A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

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Humano
o TeXTO a SeGUiR aPResenTa os DeSTaQUeS De paleSTRa "a evolução Da
GesTão De pessoas no BRasil", PRoFeRiDa POR paULO meDeiROs, DiReTOR DO
GReaT Place TO WORK insTiTUTe BRasil, DURanTe O enconTRO GReaT Place TO
WORK@ Das "melHORes emPResas paRa TRaBalHaR 2006", RealizaDO em 14 De
seTemBRO passaDO, no espaço aPOs, em são paULO (sP). O esTUDO é um
TRaBalHO inéDiTO FeiTO pela emPResa, com Base nos 10 anos De pesQuisas
RealizaDas, e seRá puBlicaDo na eDição 2007 DO "manual De PRáTicas Das
melHORes", em OUTUBRO De 2006, pelO GReaT Place TO WORK@ insTiTUTe.
~
T&O . ImellG~nclo CORPOROrlvo . eDição 146/2006
voluntário, acreditam que são excelentes para
se trabalhar, e esta percepção é referendada
pelos seus funcionários.
o maiOR sal TO QualiTaTivo OCORReu
na Dimensão impaRcialiDaDe
das "Melhores Empresas para
no Brasil" é o único estudo no mundo,
até o presente momento, que utiliza um modelo
de avaliação para medir a satisfação dos
funcionários com o ambiente de trabalho
aplicado cpnsistentemente durante 10 anos
consecutivos. Desde 1997 até os dias atuais
participaram diretamente da avaliação cerca de
2.366.000 funcionários, que representam um
universo de aproximadamente 10.279.000
pessoas distribuídas em 3.277 empresas.
O estudo sobre o universo das "Melhores
Empresas para Trabalhar" analisa:
. o que mudou para melhor comparando
1997 a 2006
. as práticas que não existiam ou que foram
aprimoradas desde 1997 e que fazem a
diferença para bs funcionários
. o que ainda não está bom
a saTisFação DOS FuncionáRios nos
ÚL Timos 10 anos
A média geral de satisfação desde 1997
até 2006 vem se mantendo em um patamar
elevado. Estudos indicam que pesquisas de
ambiente de trabalho de reconhecida
qualidade técnica, com médias gerais de 70%,
são consideradas como boas, pois mais de
dois terços da população avaliada
demonstram satisfaç~o, porém a pesquisa
"Melhores Empresas para Trabalhar", como o
próprio nome sugere, supera este patamar e
atinge uma média geral histórica de 80%.
Outro ponto que merece destaque é que
mesmo com a renovação de cerca de 30% de
empresas inscritas a cada ano na pesquisa das
"Melhores", o nível de satisfação vem se
mantendo em patamares elevados,
demonstrando que as empresas que se
inscrevem nesse' processo, que é totalmente
Para melhor compreensão do estudo "10
anos de gestão de pessoas das Melhores
Empresas para Trabalhar", precisamos primeiro
entender o que é necessário para que uma
empresa seja considerada um excelente lugar
para se trabalhar.
Um great workp/ace é aquele onde você
"confia nas pessoas com as quais trabalha,
tem orgulho do que faz e gosta das pessoas
com quem trabalha". Esse Modelo, composto
por cinco dimensões ou relacionamentos, foi
definido pelo /nstitute após anos de pesquisa
já aplicada em mais 22 milhões de
funcionários, de aproximadamente 6 000
empresas na América do Norte, América
Latina, Europa e Ásia.
A relação considerada mais importante no
ambiente de trabalho é a de Confiança, que
se estabelece entre o empregado e os gestores
da empresa. Quanto maior o grau de
confiança, maior o grau de cooperação e de
envolvimento dos empregados. A c_fiança
abrange três dimensões: Credibilidade,
Respeito e Imparcialidade, segyndo o
Modelo@ Great Place to Work@, que inclui
também as dimensões Orgulho e
Camaradagem.
A confiança no ambiente de trabalho é
maior hoje que no passado? O Vínculo de
Confiança teve uma evolução de
aproximadamente 3% ou 2 pontos percentuais
comparando a primeira edição das "Melhores
Empresas para Trabalhar" à 10a (2006). Ao
segmentá-lo pelas dimensões, notamos que
Credibilidade permanece estável; Respeito
T&D . InTeliGência CORPORaTlva . eDição 146/2006
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às variáveis tamanho do negócio, setor de
atuação, origem do capital ou localização
geográfica. Um excelente lugar para se trabalhar
está ligado à qualidade dos relacionamentos que
se quer manter ou ter dentro da organização.
seTORes De aTuação
Os setores de atuação que mais tiveram
organizações classificadas entre as "Melhores
Empresas para Trabalhar" foram o de
Petroquímica e Química, Tecnologia e
Computação, Farmacêutico e Serviços Diversos.
Grande parte destes setores é composta por
empresas que utilizam pesquisas de ambiente
de trabalho como ferramentas de gestão de
pessoas.
teve uma variação na mesma proporção de
Confiança; e Imparcialidade foi a dimensão
que mais cresceu.
O maior salto qualitativo, portanto, ocorreu
em Imparcialidade, pois em relação à edição 1997
da pesquisa cres,ceu 8 pontos percentuais e vem
se mantendo em patamares de 74% a 76%. As
visitas realizadas às empresas participantes do
processo ao longo destes anos demonstram que
há grande esforço das organizações em criar
regras focadas no reconhecimento dos seus
funcionários que sejam factíveis, conhecidas por
todos e efetivamente praticadas. É importante
frisar que a Imparcialidade não trata de deixar
os funcionários felizes dentro das organizações,
mas sim fazer com que eles sintam que há justiça
e eqüidade na gestão de pessoas.
As organizaçÕes vêm se esforçando cada vez
mais para tornar o ambiente de trabalho mais
justo através da utilização de ferramentas que
garantam tratamento eqüitativo de seus
funcionários, especialmente nas oportunidades
de reconhecimento que envolvam o crescimento
profissional através de promoções.
oRiGem De capiTal
o gráfico da Média Geral de Satisfação por
Origem de Capital, analisado no estudo de 10
anos, mostra a satisfação das empresas
nacionais e multinacionais desde 1997 até 2006.
A variação entre elas somente foi consistente
em 2000 e 2001, quando foi apresentado um
"gap" de cinco pontos percentuais, porém, nos
demais oito anos a variação oscilou entre um e
dois pontos. A partir de 2002 as empresas
nacionais passaram a apresentar um nfvel de
satisfação superior aos das multinacionais,
indicando, assim, que começaram a desenvolver
melhores práticas para a gestão de pessoas.
e mais Fácil TeR um eXCelenTe LUGaR
paRa se TRaBaLHaR em ReGiões mais
DisTanTeS OU ciDaDes menORes,
LocalizaDas no inTeRioR DO eSTaDO?
Ser uma excelente empresa para trabalhar não
está ligado às variáveis tamanho do negócio,
,.
setor de atuação, origem do capital ou
localização geográfica. Uma pergunta muito
freqüente é: "Não é mais fácil ter um excelente
lugar para se trabalhar em regiões mais distantes
ou cidades menores, localizadas no interior do
Estado, pois lá a qualidade de vida e a
proximidade entre pessoas são fatores
importantes e possíveis de se concretizarem?"
A nossa resposta é invariavelmente: não! Ou
seja, ser uma excelente empresa não está ligado
mULHeRes / ascensão
o que tem se observado é que as
organizações vêm procurando garantir a
ascensão profissional das mulheres, procurando
encaminhar a carreira delas através de incentivos
especiais, de programas de mentorado e de
desenvolvimento especiais, à medida Que elas
T&D . InTeliGência coRPoRaTlva . eDIção 146 / 2006
crescem na hierarquia, como, por exemplo, o
monitoramento da evolução das promoções de
mulheres, em todas as faixas de cargos ou
mudança das políticas de recrutamento e
seleção (a fim de aumentar a participação de
mulheres nesses processos) e monitoramento da
participação de mulheres nos programas.
A maioria das mulheres possui jornada
dobrada. pois. além de atualmente exercerem
atividades profissionais. têm outros
compromissos familiares e sociais. Como elas
enfrentam este problema?
como as mULHeRes esTão LiDanDO
com O DeseQuiLÍBRio enTRe a viDa
pessoal e PROFissionaL?
Um problema crônioo que aflige a maioria das
empresas no Brasil e em outros países é o
desequilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
A pressão por resultados, a diminuiçãodo tempo
para entrega dos trabalhos e o volume de
atividades que se acentuaram nos últimos anos
criam uma sobrecarga no dia-a-dia corporativo
e demandam dos profissionais maior dedicação
à empresa em horas e dias de folga do que no
passado. Assim, o prejuízo acaba recaindo sobre
a vida pessoal.
Informações extraídas do banco de dados do
Great Place to Work8 Institute.
Analisando as médias de satisfação para a
afi rmativa "As pessoas são encorajadas a
equilibrar sua vida profissional e pessoal".
estratificada pelos participantes dos 10 anos da
pesquisa "Melhores Empresas para Trabalhar".
T&D . InTeliGência CORPOROTlvo . eDIção 146/2006
Humano
)'Iota-se que o "gap" entre homens e mulheres
oscila entre 1 e 4 pontos percentuais -variação
que não é considerada como significante, porém
desde 2004 a diferença passou a ser de 1 ponto
percentual. As mulheres conseguem, apesar da
jornada dobra~a mencionada anteriormente,
dedicar-se tanto ao seu trabalho como seus
colegas homens, e esta atitude pode ser
resultado de práticas que visam flexibilizar o
horário de trabalho dentro das empresas ("tlex
time") e espaço aberto para que as pessoas
cuidarem de assuntos pessoais durante o
expediente.
Na edição 2006 da pesquisa foram incluídas
perguntas ao final do questionário enviado para
os funcionários abordando os motivos que os
retêm nas organizações. O resultado é muito
interessante, pois indica que as mulheres estão
dispostas a abrir mão do equilíbrio entre a vida
pessoal e profissional em busca de maior
oportunidade de crescimento profissional.
DesenVOlVimenTo De liDeRança
Informações extraídas do banco de dados do Great Place to
Work'" Institute
(1) Cada item deste perfil foi embasado em um conjunto de
afirmativas do Modeloc Great Place to Work~que o
representa
Estes 10anosdas "Melhores Empresas
para Trabalhar" permitiram que se
delineasse um perfil do líd~r de um
excelente lugar para se trabalhar, com
informações acerca de como os liderados
(funcionários com cargos de técnicos,
administrativos e operacionais) percebem
cada um dos itens que compõem o "role
..
model" da liderança (diretores, gerentes e
supervisores) -veja a tabela ao lado.
canal aberto de feedback que permita aos
liderados falarem acerca dos pontos fortes
e das oportunidades de melhoria
observadas nos comportamentos
observados de seus líderes, ou seja, o
processo de feedback normalmente
acontece de cima para baixo.
Este é o primeiro insight para um
programa de desenvolvimento de liderança:
oferecer uma ferramenta que permita aos
liderados manifestarem sua opinião acerca
do comportamento dos seus líde~es.
Obviamente, a partir desta avaliação deverá
haver um plano de desenvolvimento para
implementaçãode ações.
Os "gaps" de satisfação entre os líderes
e liderados não estão equalizados em
nenhum dos aspectos apresentados,
exceção ao comportamento de explicitar
claramente o que se espera do trabalho
realizado pela equipe.
Esta diferença de percepção indica que
_não há, mesmo entre as "Melhores", um
T&D . inTeliGência coRPoRaTiva . eDição 146 / 2006
LíDeRes veRSUS LiDeRaDOS (méDia De
saTisFação GeRaL em %)
trabalhos e menos tempo para executá-lo ou
por falhas de processo) são mais tolerados do
que no passado. Talvez a satisfação com este
aspecto tenha crescido em razão da maior
abertura para idéias e sugestões que visam
melhorar as decisões cotidianas.
Cresceu -5,12% a satisfação com o salário
justo pela atividade exercida.
Os funcionários reconhecem, ainda, com
grande satisfação, que a má politicagem diminuiu
no ambiente de trabalho, assim, os
relacionamentos ficam mais saudáveis e os
reconhecimentos mais justos dentro das
organizações. E, caso ocorram injustiças de
qualquer natureza, há um canal de apelação.
Os funcionários demonstram que os líderes
têm uma visão menos clara em 2006 do que em
1997 sobre como fazer para levar os negócios
do momento presente para o futuro.
Outro aspecto que diversos estudos
demonstram é de que o desequilíbrio entre vida
pessoal e profissional está acometendo os
funcionários dentro das organizações, porém
nem sempre este fato está ligado somente à
redução do quadro de empregados ao longo dos
anos -análise realizada pelo Great Place to
Work@ lnstitute demonstra que este ponto pode
também estar ligado à melhoria da
produtividade no ambiente de trabalho, causada
por processos mais adequados, automaçães, etc.,
fatos estes que aumentam o volume de trabalho
per capita.
o "gap" entre líderes e liderados oscila entre
2 e 5 pontos percentuais. Portanto, é uma
variação dis,creta para esse tipo de pesquisa. Se
este ponto não merece preocupação, um outro
carece de mais atenção das "Melhores": o nível
de satisfação dos líderes, a partir de 2003,
apresenta uma tendência de estabilidade acima
de 83% ou 84%, e a dos liderados não superou
a barreira dos 80%. Assim, há necessidade de
observar esta disfunção organizacional, tomando
ações efetivas para que o distanciamento não
aumente ao longo dos próximos anos.
É importante observar que somente 59% das
"Melhores" 2006 possuem programas
estruturados de educação formal para sua
liderança; as demais possuem práticas pontuais
ou não possuem qualquer ação neste sentido.
As vantagens da proximidade entre líderes e
liderados são inúmeras, tais como:
. possibilidade de construir relacionamentos
mais consistentes, pois há acessibilidade e
contato próximo;
. conhecimento do ambiente de trabalho,
pois a liderança compreende a djnâmica vivida
por sua equipe (virtudes e problemas
existentes);
. sentimento de que todos estão no "mesmo
barco", ou seja, o líder é parte integrante da
equipe. ~
evolução DO vínCULO De conFiança comunicação
Estes 10 anos de pesquisa das "Melhores
Empresas para Trabalhar" demonstram que o
investimento maior das organizações foi
realizado em sua comunicação institucional e
muito menos na preparação do líder para
comunicar-se com seus funcionários.
A comunicação institucional é importante e
necessária nos dias atuais, mas é meio e não
Outra indicação interessante é de que os
funcionários sentem que há um maior esforço
dos chefes em reconhecer o bom trabalho
realizado no dia-a-dia, inclusive a prática é
eqüitativa, ou seja, acessível a todos.
Os erros não intencionais (aqueles que
ocorrem pela conjunção da pressão por
resultados, maior velocidade para entrega dos
T&D . inTeliGência coRPoRariva . eDição 146 / 2006
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fim, ou seja, não substitui de maneira alguma a
comunicação de duas vias, que também é um
meio -a finalidade principal é estabelecer a
possibilidade de contato entre pessoas,
especialmente entre o líder imediat.Q e sua
1~,
equipe. A base para a const1'\ição de
,I,
relacionamento interpessoal é a p~ximidade e
confiança, possibilidades que '() processo de
c
comunicação de duas vias oferece aos
funcionários. O item com menor nível de
satisfação na comunicação de duc1!S vias está
é
ligado à liderança em falar de assuntos
importantes e mudanças na empresa para sua
equipe, e não em temas banais ou cotidianos,
apesar de também serem bons motivos para um
contato mais próximo. Para os funcionários, o
importante é olhar nos olhos do seu líder e
verificar que a comunicação é confiável.
organizações, e em 2006 passou para 14,86%
-este fato se explica em razão do salário variável,
atualmente, ter maior relevância no pacote de
remuneração do que no passado.
Houve perda na qualidade dos benefícios,
em razão do valor per capita ter se reduzido,
comparando 1999 a 2006? Não. As empresas
inovaram continuamente a cada ano o seu
portfólio de benefícios, buscando ajustá-los à
realidade do mercado e aos desafios
proporcionados pela constante busca da
satisfação dos funcionários.
PRomoções
BeneFíciosAinda há uma grande oportunidade de
melhoria para as "Melhores" na condução de
processos mais justos de promoções, mas há
bons exemplos de como se pode conduzi-los
com imparcialidade.
Uma grande tendência positiva detectada nas
últimas edições das "Melhores Empresas para
Trabalhar" é a prática do "job rotation". É fato
de que não há possibilidade de movimentação
vertical na quantidade desejada pelas pessoas,
porém, a movimentação lateral (horizontal) ou
"job rotation" permite aos funcionários
enriquecerem suas atividades a partir do
desenvolvimento de novos conhecimentos,
ampliando a visão dos processos
organizacionais e de cada área que compõe a
empresa. Esta é uma excelente alternativa para
conciliar o interesse do empregado em crescer
profissionalmente ao da empresa em reter as
pessoas, mas deve-se frisar que regras devem
balizar esta prática, visando garantir
imparcialidade na condução da escolha dos
funcionários que se movimentarão lateralmente.
GesTão salaRial
A satisfação dos funcionários com os
benefícios oferecidos pelas "Melhores Empresas
para Trabalhar" evoluiu três pontos percentuais,
comparando a décima edição (2006) à primeira
(1997), e um dos motivos, não o único, que levou
as organizações a aprimorarem seu portfólio de
benefícios foi o desequilíbrio entre a vida
profissional e pessoal dos empregados que
gerou um impacto negativo na qualidade de vida
dos profissionais.
O patamar de satisfa<;ão com benefícios
demonstrou uma tendência de crescimento a
partir de 1999, mantendo-se estável desde 2003.
Coincidentemente, a satisfação dos funcionários
com o equilíbrio entre vida profissional e pessoal
iniciou uma tendência de queda nesse mesmo
ano, teve ligeira recuperação em 2003 e
continuou a decair, alcançando a menor média
dos últimos anos em 2006 (68%).
Em 1999, os benefícios compunham, em
média, 31 % do salário total praticado pelas Outro aspecto que causa impacto negativo
T&D . InTeliGência coRPoRaTlva . eDIção 146/2006
na satisfação das pessoas é de que elas não
conhecem como são conduzidos os processos
ligados à gestão salarial nas empresas. Analisando
as informações fornecidas pelas "100 Melhores
Empresas para Trabalhar" (edição 2006), nota-se que
as formas ?e divulgação das práticas e políticas
que compõem o processo de Remuneração nas
"Melhores" ainda não são abrangentes
É preciso que os critérios que estabelecem
salários para os diferentes papéis funcionais e
diferentes indivíduos estejam claros para todos.
Novamente, a mensagem é clara: as regras não têm
como objetivo deixar as pessoas felizes, mas sim
fazê-Ias com que se sintam tratadas justamente.
Mundo Perfeito
Utilizando como exemplo prático a experiência vivida
em uma empresa de mercado, o programa mostra
como podemos identificar diferentes
perfis de atuação e promover açõeseSTaBiLiDaDe
-_o - - -- -- ._-
da organização
possam ser
ampliados.
diãg~ÓStiéõ-
.
Estabilidade foi a variável menos escolhida pelos
funcionários das "100 Melhores", apesar de nove
empresas afirmarem que esta é a política utilizada
para reter seus funcionários, portanto, não há como
realizar análise para esta estratégia de retenção.
Das 98 empresas, 65 delas estão alinhadas às
políticas de retenção mais desejadas pelos
funcionários, indicando que a grande maioria das
áreas responsáveis por gestão de pessoas possui
grande conhecimento sobre a força de trabalho e
como retê-Ias.
O conjunto de empresas que acertou os fatores
de retenção escolhidos pelos funcionários teve
desempenho superior nas afirmativas do ModeloC>
Great Place to Work@ li~adas à Qualidade de Vida
no Trabalho (5%); Desenvolvimento (5%); e
Remuneração (6%), comparando com a performance
das "100 Melhores Empresas para Trabalhar" (edição
2006).
Não ter sucesso em uma política de retenção
corresponde a perder profissionais para o mercado
-este é o efeito imediato para a organização. I
o estudo completo será publicado na edição 2007 do "Manual de
Práticas das Melhores", em outubro de 2006, pelo Great Place to
Wor~ Institute.
TEL.FAX: 55-11 3743-7124/3742-0047
Rua Nélson Gama de Oliveira, 311 51.11/12/13
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