Aula 01 Gestão de Pessoas

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Noções de Gestão de Pessoas p/ Analista TRF5 
Teoria e Exercícios 
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AULA 01: Noções de Gestão de Pessoas: 
Liderança. Conceitos de gestão de pessoas. 
Estratégias de RH 
 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras Iniciais 2 
2. A evolução da função e Recursos Humanos 3 
3. A Gestão de Pessoas 8 
4. Estratégias de RH 11 
5. Liderança 15 
5.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e 
liberal 
21 
5.2. Os quatro estilos de liderança de Likert 22 
5.3. Teorias dos Traços 24 
5.4. Teorias Comportamentais da Liderança 27 
5.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton 28 
5.5. Teorias Contingenciais da Liderança 30 
5.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler 31 
5.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House 32 
5.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard 33 
5.5.4. O continuum do comportamento do líder 37 
5.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX) 38 
5.7. Liderança Carismática 39 
5.7.1. Liderança Transformacional 40 
5.7.2. Liderança Autêntica 42 
5.7.3. Liderança Servidora 42 
6. Questões comentadas 43 
7. Lista de questões 63 
8. Gabarito 74 
9. Bibliografia 74 
 
 
 
 
 
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1. Palavras Iniciais 
Oi amigo concurseiro!!! 
Que bom que você está de volta comigo para mais essa aula! 
Sei que muitos concursos “apareceram” ao mesmo tempo, mas se 
você quer uma sugestão, escolha um e se dedique. Você pode até ir fazer a 
prova dos outros (vai que dá sorte!), mas deve focar o estudo para o concurso 
escolhido. 
Se você está aqui comigo hoje, acho que é porque chegou à 
conclusão de que o seu foco é o do TRF-5! 
Bem... hoje vamos estudar aspectos mais gerais sobre gestão de 
pessoas. Além disso, abordaremos também os principais conceitos de liderança 
organizacional. Este último assunto será, sem dúvida, o tópico mais importante 
da aula. 
Prontos?! 
Ao trabalho! 
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2. A evolução da função de Recursos Humanos 
A administração surge enquanto ciência no início do Século XX. Desde 
então, o ambiente tem se mostrado em constante evolução e as mudanças 
têm se tornado cada vez mais comuns. São mudanças tecnológicas, mudanças 
de paradigmas, mudanças sociopolíticas, entre outras, que geram mudanças 
na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as 
organizações passaram por três grandes eras: 
• A era da Industrialização Clássica: trata-se do período 
compreendido entre a Revolução Industrial, no início do Século 
XX, e meados do da década de 1950. Durante este período a 
industrialização foi intensificada, o que gerou o surgimento e a 
consolidação da administração enquanto ciência. A estrutura 
organizacional era composta por muitos níveis hierárquicos e ela 
era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista 
era o típico para esta época. 
• A era da industrialização neoclássica: nesse período, o 
mundo começou a mudar cada vez mais rápido e de forma mais 
radical. Os negócios tomaram amplitude cada vez maior, 
chegando ao nível de atuação mundial, típico do fenômeno da 
globalização. Com isso, as organizações buscaram novos 
modelos estruturais para fazer face ao aumento da 
complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a típica 
estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias 
administrativas são questionadas e novas teorias tomam o seu 
lugar, dando prioridade ao enfoque sistêmico e à relativização 
das coisas na organização. 
• A era da Informação: trata-se de uma época que começou na 
década de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia 
da informação e comunicação evoluiu rapidamente e trouxe 
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diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As 
mudanças se tornaram ainda mais rápidas, imprevistas, 
turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou 
muito maior, demandando maior agilidade da organização na 
resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgânico da 
estrutura é tido como símbolo dessa era, pois este possibilita 
maior flexibilidade estrutural, melhores comunicação e interação 
interna e externa, e maior capacidade de adaptação, entre 
outros. 
Como consequência das mudanças vividas em cada uma dessas eras, 
a função de recursos humanos também sofreu grandes modificações. Na 
verdade, quando surgiu, nem se chamava “recursos humanos”. Vamos ver 
como essa função evoluiu ao longo do tempo e quais as características dos 
modelos típicos de cada era: 
• Perspectiva de Pessoal/Relações Industriais. O 
Departamento de Pessoal é um dos órgãos típicos da 
organização da era industrial clássica. É nessa época que eles 
surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis 
e regras relativas ao empregado, desde a sua admissão, 
passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle 
das horas trabalhadas, até o processo de aposentadoria ou 
demissão. Em um segundo momento, surge o “Departamento 
de Relações Industriais”, com o objetivo de integrar as funções 
do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o 
relacionamento da organização e dos departamentos com os 
sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicações dos 
funcionários. Esses departamentos são meros executores de 
rotinas administrativas relativas ao pessoal, não possuindo 
verdadeiro poder de decisão, que ficava centralizado na cúpula 
da organização. Nesse contexto, o ser humano era visto como 
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“mão de obra”, ou seja, fornecedor de força de trabalho que 
servia como apêndice da máquina. 
• Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclássica da 
administração, com a complexidade crescente dos negócios, a 
organização despertou para o fato de que as pessoas não eram 
meras fornecedoras de mão de obra. Muitas delas 
desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade, 
que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negócio 
da organização. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto 
como um recurso a ser utilizado pela organização (como os 
materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim, 
passando a serem compreendidos como “recursos humanos”. 
O Departamento de Recursos Humanos, que surge como 
decorrência dessa visão, passa a administrar não só as 
atividades rotineiras da organização como também funções 
táticas na organização, prestando serviços especializados de 
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, 
definição de cargos e salários, trabalhos de higiene e segurança 
do trabalho e relações trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro 
da própria organização. As atividades desempenhadas já 
possuíam mais autonomia em casos específicos. 
• Perspectiva de Gestão de Pessoas: chegada a era da 
informação, quando a única constante é a mudança, as pessoas 
passam a ser tidas como elementos-chavepara o sucesso da 
organização. Elas são a solução que permite uma maior 
flexibilidade organizacional e que diferenciam a organização no 
mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da 
organização para representar a contribuição humana para a 
organização. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser 
responsáveis por gerir estrategicamente o seu capital humano, 
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buscando alinhar a gestão do dia-a-dia aos objetivos 
organizacionais que devem ser alcançados por meio da 
colaboração entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de 
Recursos Humanos são substituídos por equipes de gestão 
com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de 
assessoria especializada em toda a organização, ajudando os 
gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As 
funções burocráticas típicas do Departamento de 
Pessoal/Departamento de Relações Industriais são transferidas 
para empresas terceirizadas através de um processo de 
outsourcing. 
Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das visões de 
recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou uma figura 
que resume muito bem as mudanças e transformações ocorridas na área de 
RH. Reproduzo o quadro a seguir: 
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Fonte: Chiavenato (2010) 
 
Agora que você entendeu a evolução dos conceitos, vamos nos 
aprofundar no que significa gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
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3. A Gestão de Pessoas 
A Gestão de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas 
e por organizações. O seu foco é a atuação das pessoas nas organizações. Se, 
por um lado, as pessoas dependem das organizações para atingir seus 
objetivos pessoais, pois é nela que exercem suas profissões e de onde tiram o 
seu sustento, as organizações dependem das pessoas, pois é o trabalho das 
pessoas que faz com que as organizações possam produzir bens e serviços, 
atender as necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo. 
Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos 
interpessoais, a gestão de pessoas se mostra uma área muito sensível à 
mentalidade vigente na organização. Nesse sentido, várias situações podem 
influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima 
organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organização, etc. 
Chiavenato (2010) fez um levantamento de vários conceitos 
diferentes de gestão de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a 
existência de diferentes percepções a esse respeito. Segundo ele, diferentes 
autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas: 
• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de 
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da 
posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos 
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensas e avaliação do desempenho. 
• ARH é a função administrativa devotada à aquisição, 
treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos 
os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque 
todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, 
entrevistas, seleção e treinamento. 
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• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de 
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das 
organizações. 
• ARH é a função na organização que está relacionada com a 
provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e 
manutenção dos empregados. 
• Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de 
especialistas e de gestores - como agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas - no 
sentido de proporcionar competências e competitividade à 
organização. 
• Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de 
um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano 
das organizações, o elemento fundamental do seu capital 
intelectual e a base do seu sucesso. 
Percebeu como existem varias definições diferentes para essa área da 
organização? No fundo, elas são muito parecidas! Tente entender esses 
conceitos, ao invés de decorá-los, pois isso pode ajudar muito na prova! 
O que se observa, de forma geral, é que o foco central da gestão de 
pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para que os objetivos 
organizacionais e individuais sejam alcançados. Isso é possível a partir dos seis 
processos típicos de gestão de pessoas, que são: 
1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que 
servem para incluir novas pessoas na empresa, que são o 
recrutamento e a seleção. 
2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os 
processos referentes à determinação dos trabalhos que serão 
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desempenhados pelas pessoas na organização. Inclui processos 
como o desenho de cargos, desenho organizacional, análise e 
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do 
desempenho. 
3. Processos de recompensar pessoas. São os processos que 
servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado 
na organização, incluindo salário e benefícios. 
4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos são 
utilizados pela organização para desenvolver as competências 
das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho 
para a organização. Incluem treinamento e desenvolvimento do 
pessoal, gestão da aprendizagem e crescimento, 
desenvolvimento de carreiras, etc. 
5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as 
organizações buscam assegurar que as pessoas que lá exercem 
sua profissão tenham condições psicológicas e ambientais 
satisfatórias para continuar trabalhando, evitando as saídas de 
pessoas que representam ativos para a organização. Os 
processos incluem a gestão da cultura e do clima 
organizacional, programas de higiene e qualidade de vida, 
ergonomia, etc. 
6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que 
servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos 
pelas pessoas na organização. 
 
Além de compreender seus processos típicos, temos que ter em 
mente um princípio básico da gestão de pessoas, de que gerir pessoas é uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff. Mas o que isso quer dizer? 
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Isso significa que a responsabilidade pela gestão das pessoas é de cada um 
dos gerentes da organização em relação aos funcionários diretamente ligados a 
eles. São os gerentes de linha que devem comandar o seu pessoal. Para isso, 
eles precisam de assessoria especializada em gestão de pessoas dentro da 
organização, que os ajude norecrutamento e seleção, no treinamento, na 
avaliação de desempenho, etc. Na verdade, o órgão de gestão de pessoas 
propriamente dito deve ser uma função de assessoria a todos os gestores da 
organização. 
Vamos ter agora uma visão estratégica da função de recursos 
humanos/gestão de pessoas. 
 
4. Estratégias de RH 
Aqui, o mais importante é que você entenda que a estratégia de 
recursos humanos a ser utilizada deverá estar alinhada à estratégia 
organizacional como um todo. Na verdade, é necessário que se traduza os 
objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de gestão de 
pessoas/recursos humanos. 
Neste sentido, Chiavenato (2010) distingue o alinhamento que a 
gestão de pessoas pode tomar com relação às estratégias organizacionais em 
dois tipos, para que a função de recursos humanos haja estrategicamente: 
uma estratégia conservadora/defensiva e uma estratégia prospectiva/ofensiva, 
conforme apresentado no quadro a seguir: 
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Fonte: Chavenato (2010) 
 
De forma parecida pensa Almeida (2002). Para ele, a preocupação 
com a estratégia tem dominado o debate sobre administração e permeia 
também a compreensão da função de gestão de pessoas. Repetindo outro 
autor (Anthony et al, 1996), ele se preocupa em distinguir as seguintes 
características da administração de recursos humanos quando considerada de 
forma estratégica: 
• Explicitamente reconhece os impactos do ambiente 
organizacional externo; 
• Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado 
de trabalho; 
• Apresenta foco no longo prazo; 
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• Enfatiza a escolha e a tomada de decisão; 
• Considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo 
de executivos ou o de empregados operacionais; 
• Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais 
estratégias funcionais. 
Perceba como, em essência, se está tratando de um modelo que 
enfatiza uma visão global da função de recursos humanos, no longo prazo, e 
alinhada com a estratégia organizacional. 
Além disso, com a evolução do conceito de recursos humanos que nós 
já abordamos, a tendência é que a estratégia de recursos humanos da 
organização também mude, saindo de uma estratégia que se concentra em 
controlar as pessoas e as suas rotinas de trabalho para uma estratégia de 
recursos humanos que se debruce mais sobre a necessidade de gerar 
comprometimento das pessoas com a organização e sua estratégia. 
Nesse sentido, Albuquerque (2002) apresenta duas estratégias de 
Recursos Humanos que as organizações podem adotar: a estratégia de 
controle e a estratégia de comprometimento. 
O mesmo autor apresenta um quadro-resumo com as características 
de cada modelo, destacando que há uma tendência para que a estratégia de 
comprometimento seja cada vez mais adotada. Para você, concurseiro, a 
melhor forma de entender essas estratégias é por meio do referido quadro, 
apresentado a seguir: 
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Fonte: Albuquerque (2002) 
 
Apenas para efeito de memorização, no note como as características 
da Estratégia de controle estão mais ligados à Teoria X da motivação, 
enquanto as características da Estratégia de Comprometimento estão mais 
ligadas à Teoria Y. Perceberam a diferença? 
 
- Vamos abordar agora o tema “liderança” em nossa aula de hoje. 
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5. Liderança 
Em primeiro lugar, é preciso estabelecer com clareza o que significa 
liderança. São vários os conceitos possíveis, então o melhor é que você 
entenda, e não simplesmente decore. Para isso, o melhor é começar dizendo 
que a simples chefia não caracteriza liderança. 
- O que isso quer dizer?! 
R.: Quer dizer que nem todo chefe é líder! Na verdade, ser chefe é 
ocupar uma posição na estrutura organizacional hierarquicamente superior à 
outras pessoas, possibilitando o uso do poder legítimo para forçar as pessoas a 
fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o líder é a pessoa que guia 
o comportamento das outras para algo além de seus próprios objetivos 
pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o líder acha que 
deve ser feito. 
- E o chefe pode ser líder? 
R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de 
chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realização dos 
objetivos organizacionais com “boa vontade”. O problema é que nem sempre 
isso acontece, então muitos chefes terminam não sendo verdadeiros líderes. 
- E qualquer pessoa pode ser líder, independente de possuir 
um cargo de chefia? 
R.: Sim! Nos grupos informais de uma organização surgem muitos 
líderes, que mesmo não possuindo autoridade formal conseguem influenciar o 
comportamento de outras pessoas para algo além de seus próprios interesses. 
 
 
 
 
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Podemos traçar algumas diferenças entre o chefe e o líder: 
 
Chefe/Gerente Líder 
Dá ordens aos subordinados Atua como facilitador das ações 
organizacionais 
Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanças 
Responde aos questionamentos do 
funcionário 
Antencipa-se aos questionamentos e 
incentiva as pessoas 
Estabelece limites para os 
funcionários 
Potencializa as competências 
individuais no trabalho 
Assegura a disciplina dos funcionários Estimula a criatividade do grupo 
Realiza avaliação de desempenho dos 
funcionários 
Negocia ações e resultados com os 
membros da organização 
Atua com base na estrutura 
hierárquica da organização 
Atua com base nas situações que se 
apresentam. 
Administra Inova 
Tem visão de curso prazo Tem visão de longo prazo 
É uma cópia É o original 
Pergunta como e quanto Pergunta o que e por quê 
Tem visão limitada Observa os horizontes 
Dá as limitações Dá as origens 
Aceita o status quo Desafia o status quo 
É um bom soldado É a própria pessoa 
Faz certo as coisas Faz as coisas certas! 
 
 
Outra forma de perceber essas diferenças vem da comparação que 
pode ser feita entre a influência por meio da autoridade formal e da liderança. 
Vejamos algumas diferenças: 
 
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Autoridade Formal Liderança 
A autoridade formal está 
fundamentada em leis aceitas de 
comum acordo que criam figuras de 
autoridade possuidoras de poder para 
comandar. 
A liderança está fundamentada nas 
crenças dos seguidores a respeito das 
qualidades do líder e da sua vontade 
de segui-lo. 
O seguidor obedece às leis e regras 
que dão o poder ao cargo com 
autoridade, e não a pessoa que o 
ocupa. 
O liderado segue o líder e busca a 
missão que o líder representa.A lei (regras) é o instrumento para 
possibilitar o convívio entre os 
membros do grupo. 
O líder resolve os problemas do 
grupo. 
É limitada no tempo e no espaço, 
tendo sua área de atuação definida 
por limites. 
É limitada apenas pelo grupo que o 
segue por acreditar ou precisar dele. 
Os limites da liderança definem a sua 
área de influência. 
A pessoa que tem autoridade formal a 
possui em caráter temporário. 
A liderança dura pelo tempo que for 
útil para o grupo de seguidores. 
Usa a força do cargo para impor 
obediência. 
O poder do líder está nos próprios 
liderados, não sendo necessária 
imposição. 
É um atributo singular, que deriva da 
lei (regras). 
É produto de vários fatores, não 
sendo qualidade pessoal singular. 
 
Devo destacar que é possível dizer que a chefia está baseada na 
autoridade formal que lhe é concedida por meio da aceitação da estrutura 
organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe. 
Assim, comandar é fazer com que as pessoas façam o que o chefe deseja que 
seja feito. 
Enquanto isso, a liderança está mais ligada à capacidade de 
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!) 
ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que 
liderar é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o 
líder acredita que deve ser feito. 
Para os humanistas, a liderança pode ser vista de diferentes ângulos: 
1. A liderança como um fenômeno de influência 
interpessoal. 
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Sob essa visão, a liderança decorre dos relacionamentos entre 
as pessoas, sendo resultado da influência que efetivamente se 
exerce em uma determinada situação para que determinados 
objetivos sejam realizados. 
Algumas coisas são fundamentais para o exercício da liderança: 
a. A comunicação humana, pela qual a influência é exercida; 
b. O controle, que representa as tentativas de influência bem 
sucedidas; 
c. O poder, que é o potencial de influência que pode ser exercido. 
d. A autoridade, que é o poder que se tem em virtude do cargo. É 
o poder legítimo. 
2. A liderança como um processo de redução da incerteza de 
um grupo. 
Sob essa visão, a liderança seria consequência da capacidade do 
líder de dar maior assistência e orientação para que os liderados 
alcancem seus objetivos. 
3. A liderança como uma relação funcional entre líder e 
subordinados. 
Neste caso, o grupo de liderados perceberia no líder a 
capacidade de satisfazer suas necessidades, por isso o 
seguiriam. 
4. A liderança como um processo em função do líder, dos 
seguidores e variáveis da situação. 
Sob essa visão, a liderança dependeria do seguinte: 
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• Características do líder. O líder pode adotar uma 
postura básica autocrática (orientada para as tarefas) ou 
democrática (orientada para as pessoas), surgindo 
variações. Há várias teorias nesse sentido, como veremos 
mais à diante; 
• Características dos liderados. Os liderados podem agir 
de diferentes maneiras e influenciar a liderança. Uma das 
classificações propõe que eles podem ser fiéis (quando 
seguem a liderança por razões morais, ideológicas ou de 
fé), ou mercenários (quando seguem os líderes em busca 
de alguma recompensa pela qual se interessa). 
• Características da tarefa (e da organização). A tarefa 
ou missão é o que liga o líder aos liderados. Podem existir 
dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma missão que 
gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos 
liderados. Há uma missão a ser cumprida com 
compromisso e comprometimento pelos liderados, que 
podem agir como fiéis); e a tarefa calculista (se refere a 
uma missão na qual os seguidores obedecem ao líder em 
troca de benefícios). 
• Conjuntura econômica, social e política. São os 
aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a 
organização como um todo. 
Apenas combinando-se essas características é que se 
chegaria à liderança. 
 
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Como vimos, sob determinada ótica, as lideranças exercem, de fato, 
determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenciá-las. Geralmente a 
ênfase é sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser: 
1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa 
por determinado tipo de comportamento ou meta atingida, 
servindo como reforço; 
2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na 
estrutura organizacional; 
3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir 
coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar, 
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados 
pela organização; 
4. Poder de especialização: quando o líder possui algum tipo de 
especialização para o trabalho, por meio de experiências, 
conhecimento, talento, etc., essa especialização serve como 
mecanismo de poder dentro da organização em relação aos 
liderados. 
5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente 
associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como 
referencia em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento 
detido por uma pessoa e é também associado ao carisma 
pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões; 
6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer 
por deter informações que orientem processos decisórios, 
escolhas e que ajudem a organização em determinadas 
situações. Para que haja esse poder, a informação detida pelo 
líder tem que ser pouco ou nada conhecida. 
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Agora que você já entendeu o fenômeno da liderança de uma forma 
mais ampla, vamos partir para as teorias da liderança propriamente ditas. De 
forma geral, vários autores agregam as teorias de liderança em: 
• Teorias de traços: dão relevo aos traços que os líderes 
possuem naturalmente; 
• Teorias dos estilos de liderança: enfocam os estilos que os 
lideres podem adotar e que os levaria a serem líderes. 
• Teorias comportamentais da liderança: consideram a 
liderança um comportamento que pode ser aprendido. 
Há autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo 
das teorias contingenciais da liderança e destacando algumas outras 
teorias em separado. Para evitar confusões, o melhor é agregarmos as teorias 
conforme feito por autores consagrados. 
Vamos então estudar as teorias de liderança! 
 
5.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal 
Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930, foi proposta 
a existência de três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a 
democrática e a liberal (laissez-faire). 
A liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no 
exercício da liderança. A democrática se refere ao estilo que considera a 
opinião e participação dos liderados no processo de liderança. A liberal dá total 
liberdade ao grupo – o líder só participa quando solicitado pelo grupo. 
Vejamos uma tabela organizada com base nas características de cada 
umdesses tipos de liderança: 
 
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 Liderança 
Autocrática 
Liderança 
Democrática 
Liderança Liberal 
(laissez-faire) 
Tomada de 
decisões 
O líder toma decisões 
sozinho, sem a 
participação do 
grupo. 
As decisões são 
coordenadas pelo 
líder em conjunto 
com o grupo. 
O grupo toma suas 
próprias decisões, 
com mínima 
intervenção do líder. 
Programação 
dos trabalhos 
O líder dá ordens e 
determina 
providências para a 
realização das 
tarefas, sem explicar 
ao grupo. 
Aconselha e dá 
orientação para que o 
grupo possa 
desenvolver objetivos 
e ações. As tarefas 
ganham perspectiva 
através de debates. 
A participação do 
líder na programação 
dos trabalhos é 
limitada. Informações 
e orientação são 
dadas quando 
solicitadas pelo 
grupo. 
Divisão do 
trabalho 
O líder realiza a 
divisão do trabalho, 
indicando, a cada um, 
o que deve ser feito e 
com quem. 
O grupo é 
responsável por 
decidir sobre a 
divisão das tarefas. 
Cada membro da 
equipe tem liberdade 
para escolher seus 
colegas. 
O líder não participa 
do processo. O 
próprio grupo é quem 
divide as tarefas e 
escolhe os colegas. 
Comportamento 
do líder 
Adota uma postura 
dominadora e pessoal 
nos elogios e críticas 
aos liderados. 
O líder adota uma 
postura objetiva, 
limitada aos fatos, no 
que diz respeito a 
críticas e elogios. 
O líder só comenta 
sobre as atividades 
quando solicitado 
pelo grupo. 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007) 
 
 
5.2. Os quatro estilos de liderança de Likert 
Outra visão sobre o comportamento dos líderes é a dida por Likert. 
Para ele, a liderança pode adotar um dos seguintes estilos: 
• Sistema I - Autoritário-coercitivo: é um líder autocrático, 
muito arbitrário e que organiza e controla tudo que acontece na 
organização. O processo decisório é bastante centralizado e as 
comunicações são fortemente verticais e descendentes. As 
relações interpessoais podem gerar desconfiança e a 
organização informal chega a ser indesejada. O foco do líder 
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está nas punições e medidas disciplinares como forma de 
controlar o desempenho, e não em recompensas, que são raras. 
• Sistema II – Autoritário-benevolente: trata-se de um líder 
autoritário e impositivo, mas que atua de forma menos rígida do 
que o autoritário-coercitivo. Neste caso, ele ainda concentra o 
processo de decisão, mas já há delegação das tarefas mais 
simples. As comunicações funcionam um pouco melhor do que 
no sistema I, mas ainda são precárias. As relações interpessoais 
são toleradas, mas a existência de uma organização informal é 
tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas 
salariais começam a aparecer, mas as recompensas sociais são 
raras. Além disso, as punições e medidas disciplinares são 
utilizadas com menor frequência e intensidade do que no 
sistema I. 
• Sistema III – Consultivo: é um líder com um estilo mais 
participativo e menos arbitrário que os anteriores. Na tomada 
de decisão, ele consulta a opinião de sua equipe e realiza 
delegação em alguns casos. As comunicações fluem ainda 
melhor, tanto verticalmente quanto horizontalmente. As 
pessoas recebem mais confiança e os relacionamentos que 
geram uma organização informal eficaz são estimulados. As 
punições aos comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É 
dada grande ênfase às recompensas materiais, havendo 
também certo nível de recompensas sociais. 
• Sistema IV – Participativo: trata-se de um líder com estilo 
democrático. Nesse estilo, a liderança enfoca o controle dos 
resultados, definindo políticas e objetivos e deixando as demais 
decisões para serem resolvidas de forma descentralizada. 
Trabalhando de forma mais orgânica, as comunicações são 
centrais para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento 
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de informações. O trabalho é realizado em equipe e a existência 
de uma organização informal se torna muito positiva para o 
bom funcionamento da organização. Ao recompensar sua 
equipe, os gestores dão ênfase às recompensas sociais, mas 
também oferecem recompensas materiais com certa frequência. 
As punições são raras e, para que ocorram, a opinião do grupo 
é fundamental. 
 
5.3. Teorias dos Traços 
A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a 
exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como 
Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc, do resto da população. 
Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam 
ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos 
traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados 
para serem lideres. 
De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas 
diferentes para a Teoria dos Traços. Bryman (1992, apud Limongi-França e 
Arellano, 2002) cita a existência de três grandes tipos de traço: 
• Fatores físicos: que tem relação com as características físicas 
do indivíduo, como peso, altura, aparência, etc. Esses aspectos 
marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com 
voz firme são percebidas de forma diferente do que pessoas 
mais baixas e com vozes mais fracas. 
• Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua 
inteligência, fluência ao falar, nível de escolaridade, 
conhecimentos específicos e formas de aplicá-los, etc. 
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• Aspectos da personalidade: aqui se encontram questões 
como a forma de agir, a extroversão, a autoconfiança, a 
sensibilidade pessoal e o controle emocional. 
Outra classificação é proposta por Robbins et al (2010). Esses autores 
acredita que o foco da teoria dos traços está sobre os traços de personalidade, 
que são os últimos apresentados na lista anterior. Esses autores propõem que 
os traços de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade 
dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir: 
• Extroversão: é a dimensão que se refere ao nível de conforto 
de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais 
confortáveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas 
costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociáveis do que 
as introvertidas. 
• Amabilidade: trata-se de uma dimensão que se refere à 
propensão que um indivíduo tem de aceitar as ideias dos outros. 
Pessoas amáveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e 
confiáveis do que as pessoas pouco amáveis, que são mais 
frias, desagradáveis e geradoras de conflitos. 
• Conscienciosidade: é o nível de confiabilidade das ações que 
uma pessoa toma. Alguém consciencioso é persistente e 
responsável quando vai realizar determinada tarefa, ao 
contrário dos que não possuem essa característica, que são 
distraídos, desorganizados e pouco confiáveis quanto à sua 
realização. 
• Estabilidade emocional: é uma dimensão ligada ao quão 
calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são.O oposto 
disso seria o nervosismo, a depressão e insegurança. 
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• Abertura para experiências: trata-se de uma dimensão que 
se refere ao interesse de um individuo por novidades. As 
pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do 
que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e 
conservadoras. 
As características que parecem ter maior importância para o 
surgimento da liderança é a extroversão, pois sem ela é difícil manter um alto 
nível de interação entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o 
comportamento destes. 
O enfoque dado pela teoria dos traços foi a principal forma de explicar 
a liderança até a década de 1950. Várias limitações dessa teoria fizeram com 
que ela não fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitações são as 
seguintes: 
• Não há traços universais que possam prever a liderança em 
todas as situações; 
• Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança 
em situações pouco relevantes do que em situações de grande 
importância; 
• Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a 
capacidade de exercício da liderança; 
• Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da 
liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e 
ineficazes. 
Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias 
comportamentais da liderança. 
 
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5.4. Teorias Comportamentais da Liderança 
As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à 
teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por 
traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por 
comportamentos típicos de líderes. 
- E como isso coloca as duas em campos opostos? 
R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traços, quando posta em 
prática, faria com que a organização procurasse por pessoas com traços 
específicos, pois elas seriam “líderes naturais”, já que não haveria a 
possibilidade de alguém aprender a liderar. Já as teorias comportamentais 
consideram que a liderança se explica pelos comportamentos adotados pelo 
líder, e não por seus traços inatos. Com isso, os comportamentos típicos de 
um líder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa, 
diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traços. 
Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da 
liderança: 
• O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio 
State University). Para essa corrente de pensamento os líderes 
possuem dois tipos de comportamentos: 
o Estrutura de iniciação: trata-se da capacidade do líder 
de estruturar não só o trabalho de seus subordinados, 
mas também o seu próprio trabalho. Líderes com alta 
pontuação nessa dimensão definem o padrão de 
desempenho dos trabalhos, delegam tarefas específicas e 
enfatizam o cumprimento dos prazos acordados. 
o Consideração: essa dimensão se refere a capacidade de 
uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de 
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mútua confiança, de respeito as ideias dos outros e 
respeito pelos seus sentimentos. 
• O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como 
no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam 
liderança na Universidade de Michigan propôs a existência de 
duas dimensões comportamentais dos lideres. Para eles os 
lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos: 
o Liderança orientada para a produção: é o tipo de 
liderança que dá maior ênfase aos aspectos práticos das 
tarefas a serem realizadas no trabalho. É semelhante à 
dimensão “estrutura de iniciação”, da Universidade 
Estadual de Ohio. 
o Liderança orientada para as pessoas: a liderança 
deste tipo dá maior ênfase às relações interpessoais no 
trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e 
suas necessidades e na aceitação das diferenças entre as 
pessoas. É semelhante à dimensão “consideração” da 
Universidade Estadual de Ohio. 
 
5.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton 
Com base nos estudos das duas correntes teóricas da liderança 
comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e 
Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderança adotado na organização 
com base em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação 
com a produção. 
Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton: 
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Como vocês observaram na Grade, das várias possibilidades de 
gestão 5 se destacam como formas típicas de gestão/liderança: 
• Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da 
um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade 
das pessoas na organização em busca de relacionamentos 
amigáveis, mas que dá foco muito baixo à produção. 
• Gestão de equipes (9,9). É o estilo de liderança que leva em 
consideração máxima tanto as pessoas na organização quanto 
os trabalhos a serem realizados. 
• Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo 
(5,5). É um estilo de liderança equilibrado que busca manter a 
moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue 
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um nível satisfatório de desempenho, já que há uma 
preocupação média tanto com as pessoas quanto com a 
produção. 
• Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do 
estilo de liderança que possui pouca preocupação com as 
pessoas e com as tarefas. É um tipo de gestão que busca o 
mínimo esforço para o desempenho do trabalho esperado com 
o menor nível de conflitos. 
• Obediência-Autoridade, autoridade-submissão, ou tarefa 
(9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à produção 
do que a eventuais preocupações com as pessoas, de modo que 
o foco está na busca de mínima interferência do elemento 
humano sobre a produção. 
 
5.5. Teorias Contingenciais da Liderança 
As teorias contingenciais da liderança representam uma importante 
mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as 
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação 
apresentada haverá um estilo de liderança adequado, ao contrário das 
anteriores, que consideravam que traços ou características absolutas eram 
suficientes para caracterizar a liderança. 
Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderança 
contingencial foi o modelo de Fiedler. 
 
5.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler 
 
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Segundo o Modelo de Liderança de Fiedler, o desempenho do 
grupo depende não só do estilo de liderança, mas também do grau de controle 
proporcionado ao líder pela situação, conforme apresentado a seguir: 
• Estilo do líder: 
o Orientadopara o relacionamento: quando o foco do 
líder está nos relacionamentos interpessoais. 
o Orientado para a tarefa: quando o foco do líder está no 
desempenho das tarefas na organização. 
• Grau de controle proporcionado pela situação: 
o Relação líder-liderados: trata-se da avaliação de se os 
membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o 
líder. Pode ser classificada como boa ou ruim. 
o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem 
executados possuem estruturação e formalização alta ou 
baixa. 
o Poder da posição: trata-se de uma avaliação sobre o 
grau de poder que o líder possui em virtude de sua 
posição para intervir sobre os liderados por meio de 
demissões, contratações, ações disciplinares, etc. Pode 
ser forte ou fraco. 
Combinando-se o estilo do líder com as três variáveis contingenciais, 
chega-se ao modelo de contingência de Fiedler propriamente dito, que 
apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser 
bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado 
por Robbins et al (2010): 
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Fonte: Robbins et. al. (2010). 
Com base nessa figura, é possível perceber que, em determinadas 
condições, a liderança orientada para a tarefa apresentará melhores resultados 
do que a liderança orientada para o relacionamento, enquanto em outras será 
o contrário! 
 
5.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House 
A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e é 
também conhecida como Teoria da Liderança em Passos Gradativos, Teoria 
Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o líder deve esclarecer o caminho 
que seus seguidores deverão tomar para que possam atingir determinados 
objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à 
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execução dos objetivos, aumentando a motivação dos funcionários para que 
eles possam atingir seus próprios objetivos e os objetivos da organização. 
House visualizava a existência de quatro diferentes tipos de liderança 
que poderiam ser praticadas pelo mesmo líder a depender de cada situação. 
Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinâmica da liderança 
contingencial. Os quatro tipos de liderança são: 
• Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados 
igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar. 
• Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a 
comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e 
padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu 
comportamento. 
• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a 
participarem da tomada de decisões. 
• Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que 
prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o 
desempenho atingido, buscando os melhores resultados. 
 
5.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard 
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse 
sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos 
funcionários, que pode atingir um dos quatro estágios seguintes: 
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e 
disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades 
(motivação e capacidade baixas). 
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• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho 
mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo 
(baixa capacidade e alta motivação). 
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências 
necessárias para a realização da tarefa, mas não estão 
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação). 
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências 
necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as 
tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta 
motivação). 
Como se vê, o foco está na prontidão dos seguidores para definir 
como o líder deverá agir. A prontidão é caracterizada por duas dimensões: 1) 
o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos 
seguidores cumprirem as tarefas. 
Com base nessas duas dimensões é possível elaborar a seguinte 
matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situação: 
 Funcionários capazes Funcionários incapazes 
Funcionários 
motivados 
O líder não precisará fazer 
muita coisa, dado que os 
funcionários já estão 
motivados e são capazes de 
desempenhar as tarefas. 
O líder deverá oferecer 
orientação para a realização 
das tarefas, demonstrando 
apoio para conquistar o grupo. 
Funcionários 
desmotivados 
O líder deverá dar apoio aos 
funcionários e permitir sua 
participação, como forma de 
melhorar a motivação do 
O líder precisará dar 
orientações claras e 
específicas para cada tarefa. 
Ele pode buscar melhorar a 
capacidade e a motivação dos 
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grupo. funcionários. 
 
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, 
o líder deverá adotar uma das formas de liderança possíveis, considerando 
tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas), 
quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), 
conforme apresentado a seguir: 
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de 
tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo 
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder 
orienta claramente as tarefas a serem realizadas. 
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de 
tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a 
maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo 
ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas 
(por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento, 
pois elas possuem baixa capacitação; 
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto 
comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a 
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito 
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, 
do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas 
são capazes; 
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo 
comportamento de relacionamento): trata-se do estilo 
adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade 
(M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que 
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eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, 
possibilitando ao líder a delegação das tarefas. 
Elaborei uma representação gráfica do modelo, para que vocês 
possam responder a uma questão de prova se ela cobra dessa forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
M4 M3 M2 M1 
Comporta
mento de 
relaciona
mento 
 
Delegar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Participar/Compartilhar 
 
Narrar/ 
Determinar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vender/ 
 
Persuadir 
Maturidade dos funcionários 
Comportamento de tarefa 
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5.5.4. O continuum do comportamento do líder 
Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres 
assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos: 
• De um lado, a liderança é focada no administrador, que utiliza 
seu poder de autoridade para liderar; 
• De outro lado, a liderança focada nos funcionários, que recebem 
delegações para trabalhar livremente dentro de certos limites. 
Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que “cada tipo 
de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo 
líder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões, 
dentro de um continuum de padrões de liderança”. 
Para este autor, o administrador deverá escolher seu estilo de 
liderança para cada um dos subordinados e para cada situação, partindo das 
seguintes forças: 
• Forças no administrador (sua personalidade e convicções); 
• Forças nos subordinados (sua personalidade e experiências); 
• Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser 
cumprida). 
Com base nisso, o estilo de liderança será escolhido conforme o 
continuum apresentado a seguir: 
 
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Fonte: Chiavenato (2007) 
 
 
 
 
 
5.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX) 
Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: - 
será uma Teoria do Eike Batista sobre liderança?! É que as empresas dele 
tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ... 
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Não é pessoal! Mas você pode tentar associar com o Eike Batista 
para ajudar a memorizar! =) 
Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja 
tradução livre seria “Troca Líder-Membro”, representando as trocas que 
ocorrem entre o líder e os membros do seu grupo de liderados. 
Neste sentido, o argumento central dessa teoria é que, por conta da 
pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento 
mais próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo 
de confiança, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse 
grupo geralmente são escolhidas inconscientemente pelo líder com base em 
sua competência e no fato de possuírem atitudes e características similares às 
do líder. Os membros desse grupo costumam receber atenção desproporcional 
por parte do líder e podem até receber privilégios adicionais aos que os outros 
recebem. 
Os que não participam do grupo de dentro estão no grupo de fora. 
Trata-se do grupo de pessoas com quem o líder costuma manter uma postura 
mais centrada nas interações formais de autoridade. 
Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes, 
confirmando que essa categorização realmente tende a acontecer. 
 
5.7. Liderança Carismática 
Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a 
liderança carismática e sua relação com o comportamento organizacional foi 
Robert House. 
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Para essa teoria, os seguidores atribuem características heroicas ou 
extraordinárias quando observam determinados comportamentos de seus 
lideres. As características centrais para a liderança carismática são: 
1. Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão. 
2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir 
sua visão. 
3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. O líder 
percebe a capacidade dos outros e é sensível às suas 
necessidades e sentimentos. 
4. Comportamentos não convencionais. Os líderes apresentam 
comportamentos que são tidos como inovadores e contra as 
normas vigentes. 
A liderança carismática é potencializada por traços inatos que o 
individuo possui naturalmente, mas também pode ser aprendida. Para isso, é 
preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando 
vínculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com 
suas emoções. 
 
5.7.1. Liderança Transformacional 
Trata-se de um modelo de liderança que busca diferenciar a liderança 
transacional da liderança transformacional. 
A liderança transacional é aquela na qual o líder realiza transações 
com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa 
seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de 
Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranças transacionais. 
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A liderança transformacional, por outro lado, possui “lideres que 
inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são 
capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados” 
(Robbins et. al., 2010). 
É importante entender que a liderança transacional não é o oposto da 
transformacional. Na verdade, a liderança transformacional é construída com 
base na liderança transacional, produzindo um desempenho bastante superior 
ao que seria conseguido apenas com essa última abordagem. 
Líderes transacionais e transformacionais apresentam características 
distintas, como pode ser observado no quadro a seguir: 
Liderança Transacional Liderança Transformacional 
• Recompensa contingente: 
negocia a troca de recompensas por 
esforço, promete recompensas pelo 
bom desempenho, reconhece as 
conquistas. 
 
• Administração por exceção 
(ativa): procura e observa desvios 
das regras e padrões, tomando as 
atitudes corretivas necessárias. 
 
• Administração por exceção 
(passiva): intervém apenas 
quando os padrões não são 
alcançados. 
 
• Laissez-faire: abdica das 
responsabilidades, evita tomar 
decisões. 
 
• Influência idealizada: oferece 
uma visão e o sentido da missão, 
estimula o orgulho, ganha respeito 
e confiança. 
 
• Motivação inspiracional: 
comunica suas altas expectativas, 
utiliza símbolos para focas os 
esforços, expressa propósitos 
importantes de maneira simples. 
 
• Estímulo intelectual: promove a 
inteligência, a racionalidade e a 
cuidadosa resolução de problemas. 
 
• Consideração individualizada: 
dá atenção personalizada, trata 
cada funcionário individualmente, 
aconselha, orienta. 
Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010). 
 
 
 
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5.7.2. Liderança Autêntica 
A teoria da liderança autêntica considera que os lideres verdadeiros 
agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a 
ponto de saber quem são e poder agir exatamente conforme seus valores e 
crenças. 
Essa teoria consideradois fundamentos da liderança: 
• Ética: os líderes devem ser modelos de conduta ética para os 
seus liderados. 
• Confiança: é o que acontece quando uma pessoa está de 
acordo em se tornar vulnerável a outra, tomando por base as 
expectativas de como a situação irá evoluir. 
 
5.7.3. Liderança Servidora 
Acontece quando o líder age como “servo” dos liderados. Ele favorece 
o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessário, removendo as 
barreiras e dificuldades que possam dificultar a realização do trabalho e o 
serviço ao cliente. Em essência, o líder-servo, conforme proposto por James 
Hunter no livro O Monge e o Executivo, é aquele que trata as pessoas como 
gostaria de ser tratado. 
 
- Pessoal! Por hoje é isso! Vamos agora para as questões comentadas! 
Um abraço! 
Prof. Carlos Xavier (www.facebook.com/professorcarlosxavier) 
 
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6. Questões comentadas 
1. (FCC/TER-SP/Analista/2012) No Grid Gerencial, 
propostos por Blake e Mouton são identificados cinco 
estilos de liderança: country club; enfraquecido; meio-
termo; tarefa e 
a) equipe. 
b) democrático. 
c) autoritário. 
d) submisso 
e) carismático. 
Comentário: 
Esta questão busca apenas que você se lembre dos 5 estilos de 
liderança típicos da Grade Gerencial de Blake e Mouton. 
Vamos lembrar quais são: 
• Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). 
• Gestão de equipes (9,9). 
• Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo (5,5). 
• Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). 
• Obediência-Autoridade, ou tarefa (9,1). 
GABARITO: A. 
 
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2. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) A autoridade formal e 
liderança nem sempre andam e nem precisam andar 
juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade 
formal pode não ter liderança informal sobre seus 
colaboradores. Uma característica da autoridade formal é 
de que 
a) a liderança é produto de inúmeros fatores. 
b) o líder é instrumento para resolver os problemas da 
comunidade. 
c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de 
trabalho. 
d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de 
colaboradores. 
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam 
figuras de autoridades dotadas do poder de comando. 
Comentário: 
A autoridade formal é aquela exercida pelas gerências das 
organizações, que representam estruturas formais de autoridade e são 
ocupadas pelos “chefes”. A liderança, por sua vez, é uma capacidade mais 
ampla de influenciar o comportamento das pessoas para que elas façam aquilo 
que a organização deseja. 
Esse tipo de questão da FCC é melhor resolver por eliminação, já que 
é difícil decorar todos os conceitos que diferenciam liderança e autoridade, 
entre as várias outras coisas que você tem que estudar para o concurso: 
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As alternativas A, B, e D tem relação com “liderança”, por isso devem 
ser esquecidas. 
A alternativa C diz que os colaboradores devem participar ativamente 
na elaboração de metas. Isso é verdade, mas só que num contexto mais 
amplo. Considerada apenas a autoridade formal, o colaborador não é 
necessariamente ouvido, o que torna a alternativa incorreta. 
A alternativa E, por sua vez, afirma que a autoridade formal está 
fundamentada nas “leis” (regras) que criam as figuras de autoridade que 
possuem poder de comando. É a essência da autoridade formal das “chefias” 
que está baseada na estruturação da organização. 
GABARITO: E. 
 
3. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Não se deve enxergar a 
liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um 
processo interpessoal dentro de um contexto complexo, 
no qual outros elementos estão presentes. A liderança 
não é apenas um atributo da pessoa, mas uma 
combinação de quatro variáveis ou elementos: as 
características do líder; as dos liderados; as da missão ou 
tarefa a ser realizada e 
a) a conjuntura social, econômica e política. 
b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura 
organizacional. 
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada 
colaborador na empresa. 
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d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que 
a empresa está instalada. 
e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos 
colaboradores de uma dada comunidade. 
Comentário: 
A liderança, sob uma perspectiva contingencial/situacional, pode ser 
considerada, segundo McGregor, uma combinação das seguintes variáveis: 
• Características do líder; 
• Características dos liderados; 
• Características da tarefa (e da organização); 
• Conjuntura econômica, social e política. 
GABARITO: A. 
 
4. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O que liga o líder aos 
seguidores é a existência de uma tarefa ou missão. As 
missões que o líder propõe ao grupo podem ser 
classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na missão 
calculista o líder 
a) lança desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, 
desejos e aptidões dos seus seguidores. 
b) usa palavras de ordem como comprometimento, 
engajamento para enfatizar a importância de todos no 
cumprimento das metas. 
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c) dá valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que 
encontram recompensas psicológicas intrínsecas. 
d) atua com promessas de recompensas em troca da obediência 
dos seguidores. 
e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe é a 
satisfação no cumprimento de uma dada missão. 
Comentário: 
As missões ou tarefas podem ser classificadas em moral e calculista: 
A tarefa moral é uma missão que gera apelo pelos valores, vontades, 
desejos, moral... dos liderados. Há uma missão a ser cumprida com 
compromisso e comprometimento pelos liderados, que podem agir como fiéis; 
A tarefa calculista se refere a uma missão na qual os seguidores 
obedecem ao líder em troca de benefícios e recompensas pela missão, 
conforme está previsto na alternativa D. 
GABARITO: D. 
 
5. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O líder orientado para as 
pessoas tende a apresentar os seguintes 
comportamentos: 
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a 
concorrência para obter resultados superiores. 
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho 
do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas. 
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c) apoia os colaboradores; focaliza o próprio colaborador ou 
grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento 
da capacidade de trabalhar em equipe e é amigável. 
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a 
necessidadedo cumprimento dos padrões de qualidade e cria 
controles de supervisão sobre os trabalhos realizados por cada 
colaborador. 
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; 
atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove 
foco em resultados no grupo. 
Comentário: 
A palavra chave para a liderança orientada às pessoas é “apoio” as 
pessoas. De forma geral, a única alternativa que se relaciona com o apoio 
típico que o líder desse tipo dá aos liderados para que eles possam se 
desenvolver e ter boas relações interpessoais no trabalho para trabalhar de 
forma amigável e em equipe está na alternativa c. 
GABARITO: C. 
 
6. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Segundo Hersey e 
Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. 
O Estilo 2 compreende 
a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e 
baixo nível de relacionamento. 
b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente 
para a tarefa e relacionamento. 
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c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e 
baixo nível de relacionamento. 
d) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto 
nível de produção. 
e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e 
alto nível de relacionamento. 
Comentário: 
Questão chata, hein!? Você teria que ter decorado os estilos... 
Não lembra? Então volte nessa parte da aula e decore! Esse modelo é 
um queridinho da FCC e de outras bancas também! 
Vamos rever cada um deles: 
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de 
tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo 
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder 
orienta claramente as tarefas a serem realizadas. 
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de 
tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a 
maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo 
ideal. Nele, o líder ao mesmo tempo dirige as pessoas (por 
terem baixa maturidade) e apoia o seu desenvolvimento, pois 
elas possuem baixa capacitação; 
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto 
comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a 
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito 
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, 
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do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas 
são capazes; 
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo 
comportamento de relacionamento): trata-se do estilo 
adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade 
(M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que 
eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, 
possibilitando ao líder a delegação das tarefas. 
Veja que a FCC ainda tentou confundir o candidato que lembrasse que 
o 2º era “alto-alto”. A alternativa D fala em “alto nível de comportamentos 
orientados para a tarefa e alto nível de produção”. Está errada. 
O gabarito é a alternativa B, que fala em “orientados 
simultaneamente”... foi uma forma de não falar “alto-alto” para dificultar a 
vida do candidato! 
GABARITO: B. 
 
7. (FCC/TER-CE/Analista/2012) O modelo de liderança 
situacional proposto por Hersey e Blanchard considera 
não só o estilo do líder, mas inclui o conceito de 
maturidade do colaborador que é avaliada em termos do 
grau de 
a) desenvolvimento emocional e competências técnicas para 
fazer um bom trabalho. 
b) conhecimento e experiência para fazer um bom trabalho. 
c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho. 
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d) relacionamento com pares e superiores e competências 
técnicas para fazer um bom trabalho. 
e) maturidade emocional e experiência para fazer um bom 
trabalho. 
Comentário: 
Pessoal! A maturidade do colaborador é o foco da Teoria Situacional 
de Hesey e Blanchard, pois o estilo de liderança irá variar em função desta. A 
maturidade é uma função de duas variáveis: 
• A capacidade do liderado de realizar as tarefas; 
• O interesse (motivação) que o liderado possui em realizar as 
tarefas. 
GABARITO: C. 
 
8. (FCC/TRF-1/Analista/2011) Exercer a liderança numa 
organização é 
a) colocar os funcionários para trabalharem. 
b) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados. 
c) fazer com que os funcionários façam algo que você está 
convencido que deva ser feito. 
d) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo 
que você está convencido que deva ser feito. 
e) manter funcionários que ajam e trabalhem como 
funcionários. 
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Comentário: 
Pode-se dizer que a chefia está baseada na autoridade formal que lhe 
é concedida por meio da aceitação da estrutura organizacional e das regras 
que determinam o poder de comando do chefe. Assim, comandar é fazer com 
que as pessoas façam o que o chefe deseja que seja feito. 
Exercer a liderança, por outro lado, está mais ligado à capacidade de 
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!) 
ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que 
liderar é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o 
líder acredita que deve ser feito. 
GABARITO: D. 
 
9. (FCC/TRT-8/Analista/2010) Um líder que conduz e 
orienta sua equipe, incentivando a participação das 
pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, 
franca e cordial, é classificado como um líder com estilo 
de liderança 
a) liberal. 
b) autocrática. 
c) democrática. 
d) situacional. 
e) centralizadora. 
Comentário: 
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O líder democrático é aquele que leva em consideração as opiniões de 
seu grupo de liderados, dando importância ao que as pessoas dizem. Nesse 
contexto, a comunicação é aberta e franca, considerando a existência de uma 
organização informal algo positivo. 
GABARITO: C 
 
10. As teorias sobre liderança apresentadas por autores 
humanistas podem ser classificadas em três grupos: 
a) inteligência geral; interesses e atitudinais. 
b) contingenciais; reforço e motivacionais. 
c) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais. 
d) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem. 
e) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais. 
Comentário: 
Existem três grandes grupos de teorias de liderança: 
• Teorias de traços: dão relevo aos traços que os líderes 
possuem naturalmente; 
• Teorias de estilos de liderança: enfocam os estilos que os 
lideres podem adotar e que os levaria a ser líderes. 
• Teorias comportamentais da liderança: consideram a 
liderança um comportamento que pode ser aprendido. 
GABARITO: C. 
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Prof. Carlos