Aula 05 Fundamentos de Gestao de Pessoas Aula 01

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN 
PROFESSORAS: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 
 
Prof. Angélica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1
Olá, tudo bem? 
Esse é o curso preparatório de Fundamentos da Gestão de Pessoas para o 
concurso do Bacen para o cargo técnico – área 1. 
As aulas contemplam a teoria e exercícios sobre os temas que caem no 
concurso. Nós traremos o máximo de questões da CESPE para que vocês 
treinem bastante, mas algumas vezes vamos inserir questões de outras 
bancas, como forma de complementar o conteúdo, ok? 
O objetivo sempre SERÁ PREPARÁ-LOS PARA PASSAR NO CONCURSO e 
para isso é muito importante que nos enviem as dúvidas que surgirem, seja de 
alguma questão ou algum ponto da aula que não tenham entendido. As 
respostas serão enviadas pelo fórum e, se for o caso, podemos retomar o 
ponto ao final da aula seguinte. O IMPORTANTE É QUE TODAS AS 
DÚVIDAS SEJAM ESCLARECIDAS! 
Segue o cronograma do curso: 
Aula 01 (09/09): 1 Principais modelos de administração pública: 
patrimonialista, burocrático, nova gestão pública e papéis do Estado. 2 O papel 
da área de recursos humanos. 
 
Aula 02 (16/09): 3 Recrutamento e seleção - formas de recrutamento, perfil 
do candidato, perfil do posto, técnicas seletivas. 4 Benefícios, higiene, 
segurança e qualidade de vida. 
 
Aula 03 (23/09): 5 Planos de carreira. 6 Gestão de desempenho: avaliação 
de desempenho, feedback, reconhecimento, elementos que favorecem 
desempenho de equipes. 7 Gestão por competências: mapeamento e 
avaliação. 8 Gestão de pessoas com foco em resultados. 
 
Aula 04 (30/09): 9 Educação corporativa. 10 Treinamento, Desenvolvimento 
e Educação: conceitos e importância, operacionalização e rotinas. 11 Benefícios 
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e serviços. 12 Bancos de dados e sistemas de informações de recursos 
humanos. 
 
Aula 05 (07/10): 13 Comportamento organizacional: clima e cultura 
organizacional, comunicação organizacional, liderança, equipes de trabalho 
Hoje trataremos do conteúdo da Aula 01. 
Estamos sempre disponíveis por e-mail e no fórum, não deixem de entrar em 
contato! 
e-mails: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br 
marianalima@pontodosconcursos.com.br 
Vamos lá? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PRINCIPAIS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Desde o momento em que as sociedades começaram a se estruturar em 
Estados, começou a existir a necessidade de algum tipo de organização e 
formalização de modo a defender interesses comuns sem que interesses 
pessoais se sobressaíssem aos interesses públicos e vice-versa. A partir dessa 
realidade, a Administração Pública vem evoluindo de acordo com as 
necessidades sociais e de modo a tentar suprir as demandas pelos serviços 
públicos. 
Segundo Chiavenato (2008), a reforma do Estado tornou-se imperativa nos 
anos 1990 não apenas em resposta à crise generalizada do Estado, mas como 
uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pública 
enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos. 
A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da perspectiva 
de redefinição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o reconhecimento 
prévio das modificações observadas em suas atribuições ao longo do tempo. 
Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, percebe-se que administração 
pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública 
patrimonialista, a burocrática e a gerencial, conforme ilustra a figura a seguir: 
 
Figura: A evolução da Administração Pública 
Fonte: CEDERJ 
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O Modelo de Administração Patrimonialista 
 
No modelo da administração pública patrimonialista (ou do patrimonialismo), o 
aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano e os 
seus auxiliares e servidores possuem status de nobreza real. Os cargos são 
considerados prebendas. A res publica não é diferenciada da res principis. Em 
consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de 
administração. Quando o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o 
mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo 
momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência 
inaceitável (CHIAVENATO, 2008). 
Essa administração era marcada pela incapacidade ou relutância do príncipe 
em distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados: o governante 
era o maior beneficiário da riqueza do Governo e, ao mesmo tempo, o seu 
gestor. Por isso, era vista como uma forma de alguns privilegiados se 
apropriarem dos tributos sem qualquer tipo de retorno para a sociedade: o 
Governo não cumpria o seu papel de provedor de serviços públicos. Em 
consequência, a corrupção, o nepotismo e o fisiologismo eram inerentes a esse 
tipo de administração. 
De acordo com Paiva (2004), tais características patrimonialistas eram o foco 
da Administração Pública no Brasil durante o império e mesmo durante o 
período republicano representado pela República Velha (1889-1930). Nesse 
período, os cargos da Administração Pública eram passados de pai para filho 
dando características personalistas a essa administração. 
Assim, por administração patrimonial entende-se a modalidade administrativa 
na qual não existe distinção entre bens públicos e privados, isto é os bens 
públicos são utilizados como se fosse patrimônio dos grupos privados. 
 
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Modelo de Administração Pública Burocrática 
 
Com o surgimento do capitalismo e da democracia e com o mercado e a 
sociedade civil se distinguindo do Estado, tornou-se necessário uma distinção 
entre bens públicos e privados. Dessa forma, surgiu, na segunda metade do 
século XIX, na Europa, o modelo burocrático, com o intuito de proteger o 
patrimônio público contra a privatização do Estado, por meio de um serviço 
público profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e 
racional (BRESSER, 2005). 
O pensador da burocracia foi o sociólogo alemão Max Weber, que, ao estudar 
os tipos de sociedade e as formas do exercício da autoridade (tradicional e 
carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-legal, ou 
burocrático. Weber foi quem conferiu à burocracia o significado característico 
de sistemas sociais relativamente avançados. 
No Brasil, a administração burocrática surgiu na década de 30, com a criação 
do DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público – na tentativa de 
formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do 
mérito profissional. 
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a 
profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, 
o formalismo, em síntese, o poder racional legal. Os controles administrativos 
visando a evitar a corrupção e o nepotismo, são sempre a priori. Por isso, são 
sempre necessários controles rígidos dos processos. 
Por outro lado, o controle – a garantia do Poder do Estado – transforma-se na 
própria razão de ser do funcionário.Em consequência, o Estado volta-se para 
si mesmo, perdendo a missão de sua missão básica, que é servir a sociedade. 
A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade 
no controle dos abusos. Seu defeito, a ineficiência, a autorreferência, a 
incapacidade de voltar-se para os serviços aos cidadãos vistos como clientes. 
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Esse defeito, entretanto não se revelou determinante porque os serviços do 
Estado, na época, eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a 
ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade 
(CHIAVENATO, 2008). 
As principais características do modelo burocrático são: 
• Estrutura de autoridade impessoal; 
• Hierarquia de cargos baseada em um sistema de carreiras altamente 
especificado; 
• Cargos com claras esferas de competência e atribuições; 
• Sistema de livre seleção para preenchimento dos cargos, baseado em 
regras específicas e contrato claro; 
• Seleção com base em qualificação técnica (há nomeação e não eleição); 
• Remuneração expressa em moeda e baseada em quantias fixas, 
graduada conforme o nível hierárquico e a responsabilidade do cargo; 
• O cargo como a única ocupação do burocrata; 
• Promoção baseada em sistema de mérito (meritocracia); 
• Sistemática e rigorosa disciplina e controle do cargo; 
• Normatização, com controles rígidos e a priori de processos e 
procedimentos. 
Com a operacionalidade do Estado, as crises econômicas mundiais e o 
gigantismo de multinacionais, ficava claro que a estratégia adotada pela 
burocracia – o controle hierárquico e formal de procedimentos – havia provado 
ser inadequada. Essa estratégia podia talvez evitar a corrupção e o nepotismo, 
mas era lenta, cara e ineficiente (BRESSER, 2005). 
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Ela fazia sentido no tempo do Estado liberal do século XVIII: um Estado 
pequeno dedicado à proteção dos direitos de propriedade; um Estado que só 
precisava de um parlamento para definir as leis, de um sistema judiciário e 
policial para fazer cumpri-las, de forças armadas para proteger o país do 
inimigo externo e de um ministro das finanças para arrecadar impostos. Mas 
era uma estratégia que já não fazia sentido, uma vez que o Estado havia 
acrescentado às suas funções o papel de provedor de educação pública, de 
saúde pública, de cultura pública, de seguridade social, de incentivos à ciência 
e tecnologia, de investimentos em infraestrutura e de proteção ao meio 
ambiente. 
A essa fragilidade da administração burocrática somava-se a crença de que o 
setor privado possuía o modelo ideal de gestão. Dessa forma, foi no contexto 
de escassez de recursos públicos, de enfraquecimento do poder do Estado e de 
avanço de uma ideologia privatizante que o modelo gerencial se implantou no 
setor público. 
 
A Nova Administração Pública e os papéis do Estado - Modelo Gerencial 
 
A reforma da gestão pública, ou gerencial, é a segunda reforma administrativa 
que acontece no capitalismo. A primeira foi a reforma burocrática, que 
aconteceu nos países desenvolvidos na segunda metade do século XIX, e nos 
anos 30 no Brasil. E a segunda é a reforma da gestão pública que está 
acontecendo desde os anos 80 nos países desenvolvidos e desde 90 no Brasil. 
(BRESSER;PEREIRA, 2002). 
Muitos estudiosos e pesquisadores da administração pública e das 
organizações têm sugerido que o setor público adote um padrão de gestão 
semelhante ao das organizações do setor privado. Este movimento mundial, 
denominado de New Managerialism ou Nova Administração Pública. 
Este modelo teve origem em 1979, na Grã Bretanha, no governo Tatcher; e 
em 1980 nos Estados Unidos da América, no Governo Reagan, tendo seus 
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princípios aplicados também em países como Austrália, Nova Zelândia, Suécia, 
e Canadá. 
No Brasil, este movimento é denominado Administração Pública Gerencial. 
Cabe ressaltar que essa forma de superação deve ser interpretada como uma 
forma de melhorar procedimentos que, embora de origem burocrática, ainda 
sejam indispensáveis para a obtenção da eficiência e eficácia das organizações 
públicas. 
A Nova Gestão pública supõe uma significativa mudança de perspectiva sobre 
a maneira de alcançar resultados no âmbito público. 
Segundo Araújo (2010), constituem ideias centrais da Nova Gestão pública: 
• Estado administrativo ao estilo da iniciativa privada; 
• Contratos de gestão entre unidades; 
• Avaliação de desempenho; 
• Ênfase em resultados; 
• Redução do poder da burocracia; 
• Focalização na eficiência; 
• Busca de mecanismos regulatórios; 
• Introdução sistemática de conceitos de produtividade; 
• Flexibilidade; 
• Competitividade administrada; 
• Participação dos agentes sociais e controle dos resultados; 
• Foco no cidadão, orçamento e avaliação por resultados e performance; 
• Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia; 
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• Descentralização na formulação e execução de políticas e por fim maior 
autonomia às unidades executoras. 
Uma das principais características que vem sendo referenciada como 
promotora da eficiência e da eficácia pública é a gestão orientada para 
resultados, defendida como uma forma de se garantir que o poder público 
busque os resultados almejados, contribuindo, não somente para a eficiência 
da máquina pública, mas também para melhorar os resultados obtidos com as 
ações do Estado. 
A administração pública gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um 
rompimento com a administração burocrática. Isto não significa, entretanto 
que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública 
gerencial está apoiada na anterior. A diferença fundamental está na forma de 
controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos 
resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública que 
continua um princípio fundamental. 
Este modelo, que visa contribuir de forma significativa para o aumento da 
equidade no acesso aos serviços públicos, requer o planejamento estratégico 
das ações a serem desenvolvidas pelo poder público, maior autonomia 
gerencial, elaboração de indicadores de desempenho e, sobretudo, a avaliação 
dos resultados obtidos. 
Na busca por um novo padrão de administração pública, credita-se ao modelo 
de gestão pública orientada para resultados a modernização e o fortalecimento 
da gestão, por meio do uso adequado dos recursos para, assim, alcançar os 
resultados determinados. Nesse caso, também é papel do poder púbico, além 
de dirigir e executar, planejar e avaliar, sem esquecer que o foco central será o 
resultado da ação. 
Para alcançar seus objetivos, a gestão orientada por resultados dispõe, em sua 
estrutura, de alguns recursos, exemplos: os contratos de desempenho, que 
podem ser compreendidos como uma “forma de pactuação dos objetivos e 
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metas a serem alcançados,alinhados com os objetivos estratégicos”; a 
flexibilidade/autonomia de gestão, que concede maior autonomia gerencial, 
orçamentária ou financeira aos dirigentes e servidores. 
O paradigma pós-burocrático 
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios de 
confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, 
horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à 
criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e rigor técnico da 
burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo 
desempenho e à capacitação permanente, que já eram características da boa 
administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o 
cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada. 
Segundo Chiavenato (2008) uma visão realista, da reconstrução do aparelho 
do Estado, atualmente, em bases gerenciais deve levar em conta a 
necessidade de equacionar assimetrias decorrentes da persistência de aspectos 
patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos 
formais e anacronismos do modelo burocrático. Não se trata simplesmente de 
descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as 
características que ainda mantêm válidas como formas de garantir efetividade 
à administração pública. 
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, por 
meio da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da 
descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de 
valores e de comportamentos modernos do Estado, se revelou mais capaz de 
promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais 
oferecidos pelo setor público. 
 
 
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Vamos exercitar? 
1. (CESPE 2010 – EMBASA – Administrador) De acordo com a teoria da 
burocracia, julgue os itens subsequentes e assinale a alternativa FALSA: 
a) Na burocracia weberiana, o funcionário tem determinada a sua forma de 
agir, de acordo com rotinas preestabelecidas. 
b) A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações, por 
escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentação. 
c) A burocracia weberiana é uma forma de organização cujas consequências 
desejadas se resumem à previsibilidade do comportamento das pessoas que 
nela atuam. 
d) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizações, 
inclui-se entre as características da teoria da burocracia weberiana. 
Comentários: 
a) Na burocracia weberiana, o funcionário tem determinada a sua forma de 
agir, de acordo com rotinas preestabelecidas. 
Certa! Todas as atividades da organização são definidas por escrito (rotinas e 
procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou 
regras. 
b) A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações, por 
escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentação. 
Certa! Todas as comunicações são feitas por escrito e documentada, porém 
pode conduzir ao excesso de formalismo e documentação. 
c) A burocracia weberiana é uma forma de organização cujas consequências 
desejadas se resumem à previsibilidade do comportamento das pessoas que 
nela atuam. 
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Certa! A burocracia, segundo Weber, visa atingir certas consequências 
desejadas e antecipadamente previstas. 
d) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizações, 
inclui-se entre as características da teoria da burocracia weberiana. 
Falsa! Não corresponde à teoria burocrática. Para Max Weber a burocracia é 
exatamente ao contrário, é a organização eficiente por excelência. 
Gabarito D 
 
2. (CESPE 2013 – MI – Administrador) No que se refere a abordagens da 
administração, evolução da administração pública no Brasil e nova gestão 
pública, julgue o item a seguir. 
Para a antiga administração pública, anterior à nova gestão pública, o 
interesse público representava a agregação dos interesses individuais. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
Se faz necessário uma breve contextualização para então responder à essa 
questão. 
Desde o momento em que as sociedades começaram a se estruturar em 
Estados, começou a existir a necessidade de algum tipo de organização e 
formalização de modo a defender interesses comuns sem que interesses 
pessoais se sobressaíssem aos interesses públicos e vice-versa. A partir dessa 
realidade, a Administração Pública vem evoluindo de acordo com as 
necessidades sociais e de modo a tentar suprir as demandas pelos serviços 
públicos. 
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Segundo Chiavenato (2008), a reforma do Estado tornou-se imperativa nos 
anos 1990 não apenas em resposta à crise generalizada do Estado, mas como 
uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pública 
enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos. 
A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da perspectiva 
de redefinição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o reconhecimento 
prévio das modificações observadas em suas atribuições ao longo do tempo. 
Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, percebe-se que administração 
pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública 
patrimonialista, a burocrática e a gerencial, conforme ilustra a figura a seguir: 
 
Figura: A evolução da Administração Pública 
Fonte: CEDERJ 
Assim, para a antiga administração pública, anterior à nova gestão pública, 
identificamos a administração pública patrimonialista e a burocrática. 
No modelo da administração pública patrimonialista (ou do patrimonialismo), o 
interesse público é uma extensão do poder do soberano e os seus auxiliares e 
servidores possuem status de nobreza real. 
No modelo da administração pública burocrática a efetividade está no controle 
dos abusos. O interesse público limitava-se a manter a ordem e administrar a 
justiça, a garantir os contratos e a propriedade. 
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Logo a afirmativa está errada. 
Gabarito B 
 
3. (CESPE 2013 – MI – Administrador) No que se refere a abordagens da 
administração, evolução da administração pública no Brasil e nova gestão 
pública, julgue o item a seguir. 
O modelo de reforma do Estado brasileiro, posto em prática sob a ótica 
neoliberal, mostrou-se eficaz na solução dos problemas socioeconômicos do 
país, pois estava orientado para o desenvolvimento e levou em consideração a 
necessidade do Estado e sua construção em novas bases. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
Uma das principais características dessa reforma que vem sendo referenciada 
como promotora da eficiência e da eficácia pública é a gestão orientada para 
resultados, defendida como uma forma de se garantir que o poder público 
busque os resultados almejados, contribuindo, não somente para a eficiência 
da máquina pública, mas também para melhorar os resultados obtidos com as 
ações do Estado. 
Para alcançar seus objetivos, a gestão orientada por resultados dispõe, em sua 
estrutura, de alguns recursos, exemplos: os contratosde desempenho, que 
podem ser compreendidos como uma “forma de pactuação dos objetivos e 
metas a serem alcançados, alinhados com os objetivos estratégicos”; a 
flexibilidade/autonomia de gestão, que concede maior autonomia gerencial, 
orçamentária ou financeira aos dirigentes e servidores. 
Contudo, não são suficientes para a solução dos problemas socioeconômicos 
do país. Assim, a afirmativa está errada. 
Gabarito B 
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4. (CESPE 2013 – Ministério da Saúde – Administrador) Considerando a 
evolução da administração e as reformas administrativas que levaram à nova 
gestão pública, julgue o item a seguir. 
Na administração pública gerencial, a sociedade cujos cidadãos defendem seus 
interesses e afirmam suas posições é tratada como um campo de conflito, 
cooperação e incerteza. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
A administração pública gerencial está baseada em uma concepção de Estado 
e de sociedade democrática e plural, enquanto que a administração pública 
burocrática tem um vezo centralizador e autoritário. 
O liberalismo do século XIX, no qual se moldou a forma burocrática de 
administração pública, era um regime político de transição do autoritarismo 
para a democracia. Enquanto a administração pública burocrática acredita em 
uma racionalidade absoluta, que a burocracia está encarregada de garantir, a 
administração pública gerencial pensa na sociedade como um campo de 
conflito, cooperação e incerteza, na qual cidadãos defendem seus interesses e 
afirmam suas posições ideológicas, que afinal se expressam na administração 
pública. Nestes termos, o problema não é o de alcançar a racionalidade 
perfeita, mas de definir instituições e práticas administrativas suficientemente 
abertas e transparentes de forma a garantir que o interesse coletivo na 
produção de bens públicos ou “quasi-publicos” pelo Estado seja razoavelmente 
atendido (ENAP, 1998). Logo a afirmativa está correta. 
 
Gabarito A 
 
5. (CESPE 2013 – Unipampa – Administrador) Considerando a evolução 
da administração e as reformas administrativas que levaram à nova gestão 
pública, julgue o item a seguir. 
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No modelo de administração pública patrimonialista, os servidores públicos 
possuem status de nobreza real, e os cargos funcionam como recompensas, o 
que contribui para a prática de nepotismo. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
No modelo da administração pública patrimonialista (ou do patrimonialismo), o 
aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano e os 
seus auxiliares e servidores possuem status de nobreza real. Os cargos são 
considerados prebendas. A res publica (coisa pública) não é diferenciada da res 
principis (aquilo que pertence ao Estado ou ao próprio soberano). Em 
consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de 
administração (CHIAVENATO, 2008). 
Afirmativa correta! 
 
Gabarito A 
 
6. (CESPE 2013 – Unipampa – Administrador) Considerando a evolução 
da administração e as reformas administrativas que levaram à nova gestão 
pública, julgue o item a seguir. 
A administração pública gerencial foi implantada no Brasil, na metade do 
século XX, em substituição ao modelo burocrático, incompatível com o avanço 
do capitalismo. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
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A reforma da gestão pública, ou gerencial, é a segunda reforma administrativa 
que acontece no capitalismo. A primeira foi a reforma burocrática, que 
aconteceu nos países desenvolvidos na segunda metade do século XIX, e nos 
anos 30 no Brasil. E a segunda é a reforma da gestão pública que está 
acontecendo desde os anos 80 nos países desenvolvidos e desde 90 no Brasil. 
(BRESSER;PEREIRA, 2002). 
Este modelo teve origem em 1979, na Grã Bretanha, no governo Tatcher; e 
em 1980 nos Estados Unidos da América, no Governo Reagan, tendo seus 
princípios aplicados também em países como Austrália, Nova Zelândia, Suécia, 
e Canadá. 
No Brasil, este movimento é denominado Administração Pública Gerencial. 
Cabe ressaltar que essa forma de superação deve ser interpretada como uma 
forma de melhorar procedimentos que, embora de origem burocrática, ainda 
sejam indispensáveis para a obtenção da eficiência e eficácia das organizações 
públicas. 
A administração pública gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um 
rompimento com a administração burocrática. Isto não significa, entretanto 
que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública 
gerencial está apoiada na anterior. A diferença fundamental está na forma de 
controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos 
resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública que 
continua um princípio fundamental. Logo a afirmativa está errada! 
Gabarito B 
 
7. (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judiciário - Área Judiciária – 
Específicos) Julgue os itens relativos à administração pública. 
O paradigma burocrático da administração pública pressupõe que o aparelho 
do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. 
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a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
Com o surgimento do capitalismo e da democracia e com o mercado e a 
sociedade civil se distinguindo do Estado, tornou necessária uma distinção 
entre bens públicos e privados. 
O que contribui com o surgimento, na segunda metade do século XIX, na 
Europa, do modelo burocrático, com o intuito de proteger o patrimônio público 
contra a privatização do Estado, por meio de um serviço público profissional e 
de um sistema administrativo impessoal, formal e racional. 
Logo a afirmativa está errada! 
Gabarito B 
 
8. (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Contabilidade – Específicos) No 
que se refere à administração pública, julgue os itens a seguir. 
Enquanto o modelo burocrático utiliza o controle rígido para combater a 
corrupção, o modelo pós-burocrático adota meios como indicadores de 
desempenho e controle de resultados. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
No modelo burocrático a estratégia estava voltada para evitar a corrupção e o 
nepotismo decorrentes e fortes no sistema anterior. 
O modelo pós-burocrático, chamado de gerencial, visa contribuir de forma 
significativa para o aumento da equidade no acesso aos serviços públicos, 
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requer o planejamento estratégico das ações a serem desenvolvidas pelo 
poder público, maior autonomia gerencial, elaboração de indicadores de 
desempenho e, sobretudo, a avaliação dos resultados obtidos. 
Assim, a afirmativa está correta! 
Gabarito A 
 
9. (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa – 
Específicos) No que se refere aos fundamentos da administração pública no 
Brasil nos últimos 30 anos, julgue os seguintes itens. 
Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro 
superou o paradigmaburocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
Segundo Chiavenato (2008) uma visão realista da reconstrução do aparelho do 
Estado, em bases gerenciais, deve levar em conta a necessidade de equacionar 
assimetrias decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas na 
administração contemporânea, bem como dos excessos formais e 
anacronismos do modelo burocrático. Não se trata simplesmente de descartá-
la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as 
características que ainda mantêm válidas como formas de garantir efetividade 
à administração pública. 
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, por 
meio da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da 
descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de 
valores e de comportamentos modernos do Estado, se revelou mais capaz de 
promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais 
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oferecidos pelo setor público. Com isso, podemos dizer que a afirmativa está 
errada. Não ocorreu uma total ruptura ou separação total do modelo 
burocrático, e sim a manutenção do que era válido e descarte do que já não 
era mais válido. 
Gabarito B 
 
10. (CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judiciário – Contabilidade) A 
respeito de administração pública, julgue os itens a seguir. Instrumentos 
praticados pela administração pública, como a divisão do trabalho, a hierarquia 
de autoridade, a racionalidade, as regras e os padrões e a impessoalidade, 
foram restringidos com o surgimento da administração pública gerencial, que 
substituiu o modelo burocrático até então adotado pelo governo brasileiro. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários: 
A gestão pública deve ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro 
do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da 
legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. 
 
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Fonte: www.gespublica.gov.br 
Logo a afirmativa está errada! 
Gabarito B 
 
11.(CESPE – 2009 – MCT/FINEP) Assinale a opção que descreve a forma de 
administração pública denominada patrimonialista. 
a) Emergiu na segunda metade do século XX como resposta à expansão das 
funções econômicas e sociais do Estado. 
b) A garantia do poder do Estado é materializada pelo controle como um fim 
em si mesmo, que se transforma na própria razão de ser do funcionário. 
c) A estratégia principal deve voltar-se para a definição precisa dos objetivos 
que um administrador público deve atingir em sua unidade. 
d) A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração, em 
que o aparelho de Estado funciona como uma extensão do poder do soberano. 
e) A administração pública é inspirada na forma como as empresas privadas 
administram seus próprios patrimônios. 
Comentários: 
Vamos analisar as alternativas: 
a) Emergiu na segunda metade do século XX como resposta à expansão das 
funções econômicas e sociais do Estado. 
Errada! O modelo patrimonialista era o foco da Administração Pública no Brasil 
durante o império e mesmo durante o período republicano representado pela 
República Velha (1889-1930). Nesse período, os cargos da Administração 
Pública eram passados de pai para filho dando características personalistas a 
essa administração. 
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b) A garantia do poder do Estado é materializada pelo controle como um fim 
em si mesmo, que se transforma na própria razão de ser do funcionário. 
Errada! Essa garantia era materializada sob a forma do governante ser o 
maior beneficiário da riqueza do Governo e, ao mesmo tempo, o seu gestor. 
c) A estratégia principal deve voltar-se para a definição precisa dos objetivos 
que um administrador público deve atingir em sua unidade. 
Errada! O Governo não cumpria o seu papel de provedor de serviços públicos, 
alguns privilegiados se apropriarem dos tributos sem qualquer tipo de retorno 
para a sociedade, em consequência, a corrupção, o nepotismo e o fisiologismo 
eram inerentes a esse tipo de administração. 
d) A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração, em 
que o aparelho de Estado funciona como uma extensão do poder do soberano. 
Correta! A corrupção e nepotismo são inerentes deste Modelo. 
e) A administração pública é inspirada na forma como as empresas privadas 
administram seus próprios patrimônios. 
Errada! É uma das características do Modelo gerencial. Vamos ver quais são 
as outras características? 
Segundo Araújo (2010), constituem ideias centrais do modelo: 
• Estado administrativo ao estilo da iniciativa privada; 
• Contratos de gestão entre unidades; 
• Avaliação de desempenho; 
• Ênfase em resultados; 
• Redução do poder da burocracia; 
• Focalização na eficiência; 
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• Busca de mecanismos regulatórios; 
• Introdução sistemática de conceitos de produtividade; 
• Flexibilidade; 
• Competitividade administrada; 
• Participação dos agentes sociais e controle dos resultados; 
• Foco no cidadão, orçamento e avaliação por resultados e performance; 
• Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia; 
• Descentralização na formulação e execução de políticas e por fim maior 
autonomia às unidades executoras. 
Gabarito D 
 
12. (CESPE – 2009 – TCE/AC) A administração pública burocrática brasileira 
está relacionada com 
a) A promulgação do Decreto-Lei n.º 200. 
b) A criação do SEMOR. 
c) A criação do DASP. 
d) Os princípios de orientação para o cidadão-cliente. 
e) A implantação do PRND. 
Comentários: 
Aa administração burocrática surgiu na década de 30, com a criação do DASP – 
Departamento Administrativo do Serviço Público – na tentativa de formação da 
burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. 
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Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a 
profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, 
o formalismo, em síntese, o poder racional legal. Os controles administrativos 
visando a evitar a corrupção e o nepotismo, são sempre a priori. Por isso, são 
sempre necessários controles rígidos dos processos. 
Logo a alternativa correta é a C. 
Gabarito C 
 
13. (CESPE – 2009 – TCE/AC ) São características da administração pública 
patrimonialista 
a) O foco no cidadão e a distribuição do patrimônio do Estado de forma 
equitativa. 
b) O foco no cidadão e a impessoalidade no tratamento. 
c) A desconfiança dos administradores e o controle rígido de suas ações. 
d) A avaliação sistemática e a capacitação permanente. 
e) corrupção e o nepotismo. 
Comentários: 
Falar da administração pública patrimonialista é dizer: 
• O aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do 
soberano e os seus auxiliares e servidores possuem statusde nobreza 
real. 
• Os cargos são considerados prebendas. 
• A res publica (coisa pública) não é diferenciada da res principis (aquilo 
que pertence ao Estado ou ao próprio soberano). 
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• A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. 
Assim, podemos dizer que a alternativa correta é a E. 
Gabarito E 
 
14.(CESPE – 2009 – AUGE/MG) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do 
Estado identificava, em uma perspectiva histórica, três formas básicas de 
administração pública, a saber: 
a) Administração pública clássica, administração pública burocrática e 
administração pública gerencial. 
b) Administração pública patrimonialista, administração pública burocrática e 
administração pública gerencial. 
c) Administração pública burocrática, administração pública pós-burocrática e 
administração pública gerencial. 
d) Administração pública patrimonialista, administração pública burocrática e 
administração pública republicana. 
e) administração pública tradicional, administração pública burocrática e 
administração pública gerencial. 
Comentários: 
As três formas básicas de administração pública, também chamadas de 
modelos são: administração pública patrimonialista, administração pública 
burocrática e administração pública gerencial. 
Gabarito B 
 
15. (CESPE – 2009 – AUGE/MG) São princípios comuns às reformas 
gerenciais ou modelos pós burocráticos 
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a) O estímulo à melhoria na qualidade dos serviços públicos, a 
responsabilização dos agentes públicos e a transparência. 
b) A centralização, a ênfase no controle dos meios e a responsabilização dos 
agentes públicos. 
c) Os serviços públicos orientados ao cidadão, a rigidez de procedimentos e de 
estruturas organizacionais e a meritocracia. 
d) A ênfase no controle em detrimento dos resultados, a gratificação ao 
desempenho individual e organizacional e o empowerment. 
e) A administração orientada para resultados, a nomeação para cargos 
públicos baseada fundamentalmente no livre provimento e a rigidez de normas 
e procedimentos. 
Comentários: 
a) O estímulo à melhoria na qualidade dos serviços públicos, a 
responsabilização dos agentes públicos e a transparência. 
Correta! Melhoria da qualidade, cidadão, responsabilização dos agentes e 
transparência são características deste modelo. 
b) A centralização, a ênfase no controle dos meios e a responsabilização dos 
agentes públicos. 
Errada! Este modelo prevê a descentralização e não centralização. 
c) Os serviços públicos orientados ao cidadão, a rigidez de procedimentos e de 
estruturas organizacionais e a meritocracia. 
Errada! Não se prevê a rigidez de procedimentos, mas a flexibilidade. 
d) A ênfase no controle em detrimento dos resultados, a gratificação ao 
desempenho individual e organizacional e o empowerment. 
Errada! O foco é no resultado e não no controle. Não se esqueçam! 
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e) A administração orientada para resultados, a nomeação para cargos 
públicos baseada fundamentalmente no livre provimento e a rigidez de normas 
e procedimentos. 
Errada! Novamente não se prevê a rigidez das normas e procedimentos. 
Gabarito A 
 
16. (FCC - 2011 - TRE-RN - Analista Judiciário - Área Administrativa) 
Com relação à passagem do modelo racional-legal ao paradigma pós-
burocrático, considere as afirmativas abaixo. 
I. Apesar da forte tendência de flexibilização, não houve ruptura com o modelo 
burocrático, tendo em vista que a lógica de ação predominante nas 
organizações continua sendo voltada para o cálculo utilitário de consequências, 
associado à racionalidade formal. 
II. As organizações ditas pós-burocráticas ainda estão fortemente vinculadas à 
autoridade racional-legal, base do modelo criado por Max Weber. 
III. A organização pós-moderna teria como principais características a 
centralização e a estruturação em redes hierarquizadas conectadas pelas 
tecnologias de informação. 
IV. A liderança nas organizações pós-burocráticas é facilitadora e 
solucionadora de conflitos e problemas, baseando-se na abertura, participação, 
confiança e comprometimento. 
V. O tipo organizacional pós-burocrático é representado por organizações 
simbolicamente intensivas, produtoras de consenso por meio da 
institucionalização do diálogo. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II e III. 
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b) II e IV. 
c) III, IV e V. 
d) I, II, IV e V. 
e) I, II, III e IV. 
Comentários: 
I. Apesar da forte tendência de flexibilização, não houve ruptura com o modelo 
burocrático, tendo em vista que a lógica de ação predominante nas 
organizações continua sendo voltada para o cálculo utilitário de consequências, 
associado à racionalidade formal. 
Correta! Não houve a ruptura, já vimos isso em questões anteriores. 
II. As organizações ditas pós-burocráticas ainda estão fortemente vinculadas à 
autoridade racional-legal, base do modelo criado por Max Weber. 
Correta! A autoridade racional legal ainda prevalece. 
III. A organização pós-moderna teria como principais características a 
centralização e a estruturação em redes hierarquizadas conectadas pelas 
tecnologias de informação. 
Errada! Prevê a descentralização e não centralização. 
IV. A liderança nas organizações pós-burocráticas é facilitadora e 
solucionadora de conflitos e problemas, baseando-se na abertura, participação, 
confiança e comprometimento. 
Correta! A liderança é facilitadora e solucionadora de conflitos e problemas. 
V. O tipo organizacional pós-burocrático é representado por organizações 
simbolicamente intensivas, produtoras de consenso por meio da 
institucionalização do diálogo. 
Correta! Prevê-se o diálogo neste modelo. 
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Gabarito D 
 
17. (FCC - 2010 - TCE-RO – Auditor) Na gestão do setor público, a 
incorporação do paradigma do cidadão como cliente 
a) foi rejeitada, pois as burocracias públicas não têm como missão atender 
clientelas, mas alcançar resultados orientados pelo princípio da razão de 
Estado. 
b) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidadãos, 
independentemente de sua condição financeira, e com as limitações de 
recursos orçamentários públicos. 
c) é incompatível com o princípio da universalização dos serviços públicos, que 
impõe o atendimento prioritário a todos, independentemente da sua qualidade. 
d) será alcançada à medida que avançar o processo de privatização do setor 
público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo burocrático de 
gestão. 
e) é de difícil implementação, pois depende da retirada de princípios 
constitucionais da administração pública, como a impessoalidade, a equidade e 
a universalidade. 
Comentários: 
Como sabem a incorporação do paradigma do cidadão como cliente se dá no 
modelo gerencial. Com base nas ideias centrais deste modelo que já vimos naquestão 24 vamos analisar cada uma das alternativas. 
a) foi rejeitada, pois as burocracias públicas não têm como missão atender 
clientelas, mas alcançar resultados orientados pelo princípio da razão de 
Estado. 
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Errada! Não foi rejeitada, bem como tem a missão de atender a clientela, ou 
seja, foco no cidadão. 
b) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidadãos, 
independentemente de sua condição financeira, e com as limitações de 
recursos orçamentários públicos. 
Correta! A gestão pública deve ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se 
dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, 
da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. E o princípio da 
impessoalidade afirma que pessoas em situações idênticas devem ser tratadas 
de forma idêntica. 
c) é incompatível com o princípio da universalização dos serviços públicos, que 
impõe o atendimento prioritário a todos, independentemente da sua qualidade. 
Errada! Não é incompatível com o princípio da universalização dos serviços 
públicos, tampouco independente da qualidade. 
d) será alcançada à medida que avançar o processo de privatização do setor 
público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo burocrático de 
gestão. 
Errada! Não é dependente da eliminação do modelo burocrático, como já 
sabemos não houve uma ruptura total. 
e) é de difícil implementação, pois depende da retirada de princípios 
constitucionais da administração pública, como a impessoalidade, a equidade e 
a universalidade. 
Errada! Como vimos na alternativa B a gestão pública deve desenvolver-se 
dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, 
da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência, assim não 
depende da retirada destes princípios. 
Gabarito B 
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18. (FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais – 
Administração) Na administração do Estado moderno, reforma administrativa 
burocrática trata-se 
a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial. 
b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático 
weberiano. 
c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista 
para o Estado gerencial patrimonial. 
d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado 
patrimonial. 
e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades 
destinadas à execução de obras e serviços, comissionados ao governo para o 
interesse da sociedade. 
Comentários: 
Vamos resgatar a figura com a linha do tempo e transição dos modelos que 
trabalhamos no início do tópico 2: 
 
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Assim, podemos dizer que a reforma administrativa burocrática trata-se da 
transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano, logo a 
afirmativa correta é a B. 
Gabarito B 
 
19. (FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa) Com relação às convergências entre a gestão pública e a 
gestão privada, considere as afirmativas abaixo. 
I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, 
buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente- 
consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de 
mercado. 
II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo 
burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidadãos. 
III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, 
independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode 
dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas. 
IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da 
gestão privada, como a economicidade e a eficiência. 
V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições 
de trabalho que impedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no 
atendimento aos cidadãos. 
Estão corretas SOMENTE 
a) I, II, III e IV. 
b) II, III e V. 
c) I e III. 
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d) III e IV. 
e) I, III e V. 
Comentários: 
Vamos analisar as afirmativas: 
I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, 
buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente- 
consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de 
mercado. 
Correta! É correto afirmar que o órgão público deve buscar compatibilizar 
custos e resultado como na iniciativa privada bem como atuar com foco no 
cliente e tomar decisões rápidas de forma a aproveitar oportunidades. 
II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo 
burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidadãos. 
Errada! A gestão pública não funciona exclusivamente sob forma de modelo 
burocrático, como sabem o modelo gerencial surgiu com objetivo de superar os 
problemas advindos do modelo burocrático. 
III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, 
independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode 
dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas. 
Correta! A gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e 
desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da 
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. E 
o princípio da impessoalidade afirma que pessoas em situações idênticas 
devem ser tratadas de forma idêntica. 
IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da 
gestão privada, como a economicidade e a eficiência. 
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Errada! Os órgãos públicos devem operar E LEVAR em conta princípios típicos 
da gestão privada, como a economicidade e a eficiência. 
V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições 
de trabalho que impedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no 
atendimento aos cidadãos. 
Errada! NÃO impedem a responsabilização!! 
Logo a alternativa correta é a C. 
Gabarito C 
 
 
1. O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
 
Para que vocês compreendam o papel que a Área de Recursos Humanos 
desempenha hoje nas organizações, vamos fazer um breve resgate da 
evolução da Área de Recursos Humanos dentro das organizações, ok? 
 
1.1 EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
Á área de recursos humanos surge nas organizações na industrialização 
clássica, com o nome de departamentos de pessoal e, posteriormente, como 
departamentos de relações industriais. 
O surgimento do departamento de pessoal ocorre no momento em que os 
profissionais começam a ser vistos como fatores de produção cujos 
custos devem ser administrados. Portanto, os departamentos de pessoal 
surgem com a função de gerenciar custos da mão-de-obra e sãovoltados 
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para as transações processuais, para os trâmites burocráticos e responsáveis 
por garantir o cumprimento das exigências legais (FISCHER, 2002). 
Os principais procedimentos e processos de responsabilidade do departamento 
de pessoal eram: admissão, realizar anotações na carteira de trabalho, 
contagem de horas trabalhadas para efeito para pagamento, aplicação de 
advertências e medidas disciplinares pelo não cumprimento do contrato 
contagem de férias, etc. (CHIAVENATO, 2010). 
Resumidamente, o departamento de pessoal preocupava-se com a 
produtividade, recompensa, eficiência de custos e na adequação dos 
trabalhadores às tarefas cientificamente ordenadas, o que é compatível com a 
administração científica, ideologia organizacional dominante na época 
(FISCHER, 2002). 
Com a primeira guerra mundial há o surgimento dos movimentos sindicais e 
modificações nas relações entre operário e empresa. Nessa época ocorre uma 
crescente organização dos trabalhadores e fortalecimento dos sindicatos, 
fazendo com que o RH assumisse o papel de representante das empresas nas 
negociações sindicais e mediador de conflitos entre empresa e trabalhador e 
passam a ser denominados de departamentos de relações industriais. No 
entanto, os departamentos de relações industriais se restringem as atividades 
operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como 
proceder. As pessoas são consideradas apêndices das máquinas e meras 
fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-
de-obra. 
A partir de 1950, o Departamento de relações industriais começa a ceder 
espaço à Administração de Recursos Humanos, que visa administrar as 
relações da empresa com seus funcionários com o objetivo de 
concretizar os interesses organizacionais. 
A visão de recursos humanos focada no gerenciamento dos custos da mão de 
obra é substituída pela visão, ainda que incipiente, de valorização do 
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desenvolvimento das pessoas. A Administração de Recursos Humanos 
volta-se para a integração, comprometimento dos funcionários, flexibilidade e 
qualidade e para a busca de soluções de consenso, negociadas entre empresa 
e funcionários (FISCHER, 2002). 
Além das tarefas operacionais e burocráticas, os departamentos de recursos 
humanos desenvolvem tarefas operacionais e táticas, como órgãos prestadores 
de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações 
trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio 
dessas atividades. 
O contexto atual, caraterizado por um ambiente instável, de mudanças 
constantes, rápidas e inesperadas, em que o recurso mais importante é o 
conhecimento, e, portanto, o capital humano/ capital intelectual, trazem a 
necessidade de um novo papel da gestão de recursos humanos, hoje 
denominada de gestão de pessoas. 
Nesse momento, os departamentos de recursos humanos são substituídos pela 
área de gestão de pessoas, que passa a assumir um papel mais estratégico, de 
visão global, em que o foco deixa de ser nas atividades operacionais e passa a 
ser na consultoria interna. As tarefas operacionais e burocráticas não-
essenciais são transferidas para terceiros através da terceirização. A Área de 
gestão de pessoas é formada por equipes de gestão de pessoas e os gerentes 
de linha passam a assumir a responsabilidade pela gestão de pessoas. 
A consultoria interna é o modelo de atuação da área de gestão de pessoas que 
tem como objetivo viabilizar uma atuação mais estratégica da área, 
aproximando-a das áreas fins da organização. Com isso, a área de gestão de 
pessoas passa a se envolver e a participar de forma ativa na construção da 
estratégia e a executar ações que agreguem valor ao negócio. O consultor 
interno apoia os gerentes na gestão de pessoas, realizando diagnósticos e 
propondo soluções, e funciona como o elo de ligação da área de gestão de 
pessoas com os clientes internos. 
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Neste contexto, as pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser 
vistas como parceiros da organização, dotadas de conhecimento, habilidades 
personalidade, etc. As pessoas e suas competências passam a ser 
considerados recursos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva 
para as organizações. 
 
1.2 O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
 
Á Área de Recursos Humanos atualmente desempenha os processos básicos de 
gestão de pessoas e também novos papéis que a Área precisou assumir para 
dar conta do contexto atual, conforme veremos a seguir. 
Processos Básicos de responsabilidade da Área de Recursos Humanos 
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e 
interativos. Os seis processos básicos de gestão de pessoas, segundo 
Chiavenato (2010), são os seguintes: 
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para 
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de 
provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção 
de pessoas. 
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para 
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar 
e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e 
desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas 
e avaliação do desempenho. 
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para 
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais 
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços 
sociais. 
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4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para 
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das 
pessoas. Envolvem o seu treinamento e desenvolvimento, gestão do 
conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações 
e consonância. 
5. Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das 
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, 
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de 
relações sindicais. 
6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. 
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira 
que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a 
favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Por exemplo, 
um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo 
de desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. O equilíbrio na 
condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é 
falho, ele compromete todos os demais. 
Os novos papéis da Área de Recursos Humanos 
Além das funçõesbásicas de RH apresentadas acima, a ARH desempenha 
novas funções advindas das mudanças e transformações que ocorreram no 
mundo todo e que fizeram com que a ARH assumisse, hoje, múltiplos papéis, 
desempenhando, no caso, funções simultâneas (operacionais e estratégicas, 
pessoas e processos). 
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Portanto, hoje, os profissionais de RH devem desempenhar papéis operacionais 
e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser polícia e parceiros 
simultaneamente. 
Tal demanda tem gerado a necessidade de que os profissionais de Recursos 
Humanos repensem sua atuação, iniciando um processo de transformação de 
suas funções na organização. Dessa forma, a área de RH também passa a 
buscar a aquisição de uma visão estratégica, de geração de resultados e 
lucros, de participação constante e inovação no contexto empresarial 
competitivo. 
Ulrich (1998) definiu quatro papéis principais de RH e, para a melhor 
compreensão desses papéis, propõe a consideração de três pontos: os 
resultados a serem atingidos desempenhando cada papel, a metáfora 
característica ou imagem visual que acompanha cada papel e as atividades que 
esse profissional deve executar para desempenhar cada papel. A seguir, 
apresentamos o quadro desenvolvido pelo autor. 
Papel/Função Resultado Metáfora Atividade 
Administração de 
Estratégias de 
Recursos 
Humanos 
Execução da 
Estratégia 
Parceiro 
Estratégico 
Ajuste das estratégias de 
RH à estratégia 
empresarial: 
‘Diagnóstico 
organizacional" 
Administração da 
Infraestrutura da 
empresa 
Construção de uma 
Infraestrutura 
eficiente 
Especialista 
Administrativo 
Reengenharia dos 
Processos de Organização: 
‘Serviços em Comum’ 
Administração da 
Contribuição dos 
Funcionários 
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários 
Defensor dos 
Funcionários 
 
Ouvir e responder aos 
funcionários: ‘Prover 
recursos aos funcionários’ 
Administração da 
Transformação e 
da Mudança 
Criação de uma 
organização renovada 
Agente da 
Mudança 
Gerir a transformação e a 
mudança: ‘Assegurar 
capacidade para mudança’ 
Quadro: Redefinição dos papéis de RH 
Fonte: ULRICH (1998, p. 41). 
 
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Esses quatro papéis voltados ao gerenciamento das pessoas são detalhados a 
seguir. 
1. Administração de estratégias de recursos humanos: Para Ulrich 
(1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a 
empresa em três sentidos. Em primeiro lugar, a empresa pode se 
adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à 
execução da estratégia. Em segundo, pode atender melhor às exigências 
do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas 
em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho 
financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia. Ao referir-
se à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera 
que os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando 
participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando 
fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando 
concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial. 
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias 
de Recursos Humanos, o autor referido propõe uma parceria estratégica 
em que os profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as 
práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, que auxiliam 
a impulsioná-la. 
2. Administração da infraestrutura da empresa: A criação de uma 
infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos processos de 
RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa função. Para 
Ulrich o resultado da administração da infraestrutura é a eficiência 
administrativa. O autor complementa ainda com a ideia de que os 
profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas 
maneiras diferentes. Na primeira, garantindo a eficiência dos processos 
de RH e, na segunda, aumentando a eficácia geral de uma empresa, 
através dos executivos, mediante contratação, treinamento e premiação 
de gerentes que aumentam a produtividade e reduzam as perdas. 
Escolheu como metáfora dessa função, a do especialista administrativo. 
Assim, cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas 
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administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de 
melhorar suas atividades. Essas deverão ser empreendedoras ao ponto 
de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que 
administram. 
3. Administração da contribuição dos funcionários: Gerir a 
contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de 
RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, 
particularmente dos que compõem o capital intelectual da empresa 
(ULRICH, 1998). Como resultados da administração da contribuição dos 
funcionários, cita o maior envolvimento, comprometimento e 
competência dos mesmos para que possam desta maneira atuarem como 
agentes empreendedores, parceiros e fornecedores. Como metáfora, o 
autor apresenta a do defensor dos funcionários, pois "(...) dedicam 
tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam 
gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo". Entre suas 
atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotá-
los dos recursos que atendam suas demandas. 
4. Administração da transformação e da mudança: Nessa quarta 
função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de 
mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH atuam 
em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a 
uma nova cultura organizacional (ULRICH, 1998). A metáfora citada pelo 
autor é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da 
empresa. Suas atividades se referem a "(...) identificação e estruturação 
de problemas, construção de relações de confiança, solução dos 
problemas e criação - e execução - de planos de ação". 
 
Vamos exercitar? 
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20. (CESPE – 2010 – ABIN) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de 
pessoas nas organizações. 
A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-
se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização 
e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas. 
a) Certo. 
b) Errado. 
Comentários 
A gestão de pessoas, responsabilidade de linha (o chefe ou gerente exerce 
essa função em relação à sua equipe) e de estafe (assessoria), é um conjunto 
de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a 
organização e as pessoas para que ambas possam se realizar ao longo do 
tempo. 
Em relação a concretização das expectativas, um dos papeis da Área de 
Recursos Humanos é a administração da contribuição dos funcionários: Gerir a 
contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH 
nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, 
particularmente dos quecompõem o capital intelectual da empresa (ULRICH, 
1998). Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, 
cita o maior envolvimento, comprometimento e competência dos mesmos para 
que possam desta maneira atuarem como agentes empreendedores, parceiros 
e fornecedores. Como metáfora, o autor apresenta a do defensor dos 
funcionários, pois "(...) dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, 
treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo". 
Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar maneiras de 
dotá-los dos recursos que atendam suas demandas. 
Gabarito A 
 
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21. (CESPE – 2010 – ABIN) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de 
pessoas nas organizações. 
Uma organização deve adotar a perspectiva estratégica da gestão de pessoas 
caso tenha como objetivos a minimização de seus custos com mão de obra e a 
potencialização de seus resultados com planejamento de curto prazo. 
a) Certo. 
b) Errado. 
Comentários 
Turma, perspectiva estratégica é foco no longo prazo. 
Gabarito B 
 
22. (CESPE – 2010 – ABIN) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de 
pessoas nas organizações. 
A gestão de pessoas compreende aspectos internos e externos das 
organizações. 
a) Certo. 
b) Errado. 
Comentários 
Turma, Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de 
trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter 
estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um 
laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno como 
externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores. 
Gabarito A 
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23. (CESPE – 2008 – STJ) Julgue o item a seguir, que versa acerca de 
noções de administração financeira e administração de recursos humanos. 
A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função 
de estafe. 
a) Certo. 
b) Errado. 
Comentários 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 22) “há um principio básico em 
Administração de Recursos Humanos: gerir pessoas é uma Responsabilidade 
de Linha e Função de Staff”. O autor ressalta que quem deve gerir as pessoas 
é o próprio gerente ao qual elas estão subordinadas. Considerando tal 
afirmação, percebe-se que os gerentes de linha têm responsabilidade linear e 
direta pela condução de seus subordinados. 
Por exemplo, um gerente comercial é um gerente de linha de seus 
subordinados. A função de staff é o pessoal da área de recursos humanos que 
auxilia o gerente de linha na gestão de pessoas. Veja a figura abaixo: 
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Gabarito A 
 
24. (CESPE – 2012 – TJ-AL) A administração de recursos humanos (ARH) 
tradicional e a gestão estratégica de pessoas (GEP) diferem entre si 
principalmente no tocante ao(à) 
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de 
recursos humanos, distintivo da GEP. 
b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é maior na 
ARH. 
c) consistência interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH. 
d) dimensão tática e operacional, que é prevalente na GEP mas não na ARH. 
e) vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos estratégicos 
das organizações, característica da GEP. 
Comentários 
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A administração de recursos humanos (ARH) tradicional e a gestão estratégica 
de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao(à) vinculação 
dos processos de gestão de pessoas aos processos estratégicos das 
organizações, característica da Gestão Estratégicas de Pessoas. 
Gabarito E 
 
25. (CESGRANRIO – 2010 – BACEN) No esforço de desenvolver um novo 
foco estratégico voltado para a integração e a inovação e para o 
desenvolvimento de suas competências estratégicas, as organizações têm 
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gestão 
de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administração que, 
cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma visão de 
parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as ideias 
apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da 
prática estratégica de Gestão de Pessoas? 
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os 
indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para 
que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as 
definições e as ações da estratégia. 
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e 
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, 
em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço, 
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que 
possuem o perfil para assumir posições gerenciais. 
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a 
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços 
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem 
como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação 
estratégica. 
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d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas 
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de 
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e 
ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.). 
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base 
no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e 
absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela 
organização. 
Comentários 
Todas as ideias apresentadas constituem tendências, em termos da prática 
estratégica de Gestão de Pessoas, exceto a alternativa B. Vamos ver o motivo? 
A tendência, em termos de práticas estratégicas de Gestão de Pessoas é que 
as oportunidades profissionais sejam definidas por meio de um plano de cargos 
e salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, 
em termos de remuneração, ocorram em função de seu nível de 
contribuição, principalmente para aqueles que possuem o perfil para 
assumir posições gerenciais. 
Gabarito B 
 
26. (CESGRANRIO – 2012 – EPE) Uma empresa, atuando na indústria de 
tecnologia, redefiniu o papel estratégico da gestão de pessoas de forma a 
torná-lo compatível com o atual ambiente competitivo e dinâmico que a 
indústria enfrenta. Esse cenário competitivo é incompatível com uma gestão de 
pessoas cujo papel seja administrar a(s) 
(A) contribuição dos funcionários 
(B) infraestrutura da empresa 
(C) transformação organizacional 
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