gestao de pessoas pen atual (4)

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Gestão da carreira
Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir o papel das pessoas e o papel das em-
presas na gestão da carreira em um contexto em que as vantagens compe-
titivas são consequência do autoconhecimento, do conhecimento, do am-
biente e, sobretudo, do compromisso com o contínuo desenvolvimento.
Propõe, ainda, oferecer instrumentos e metodologias de administração 
de carreira, tendo como focos o planejamento individual e o planejamento 
organizacional, pautados por uma coerente estruturação do desenvolvimen-
to profissional alinhada às políticas e práticas de Gestão de Pessoas.
Gestão de carreira
De acordo com Martins (2001), a palavra “carreira”, etimologicamente, ori-
gina-se do latim via carraria, estrada para carros. Somente a partir do século 
XIX, passou-se a utilizar o termo para definir trajetória de vida profissional. Até 
recentemente, o conceito de carreira permaneceu circunscrito a essa analogia, 
como uma propriedade estrutural das organizações ou das ocupações. O in-
divíduo adentraria em uma dessas carreiras (estradas preexistentes), sabendo, 
de antemão, o que esperar do percurso.
Na visão de Chanlat (1995) existem dois grandes modelos de carreiras 
considerando-se as chamadas sociedades industrializadas: o tradicional e 
o moderno. O modelo tradicional, colocado em xeque na década de 1970, 
sobretudo após a Crise do Petróleo em 1973, foi caracterizado pela estabi-
lidade, valorização, progressão vertical, divisão sexual e social do trabalho. 
Essa progressão na carreira se dava de forma linear e previsível, sendo que os 
trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego. Já no modelo mo-
derno, mais adequado às mudanças presentes nas organizações do século 
XXI, as premissas pautam-se por oportunidades profissionais variadas, inde-
pendentemente do sexo, desde que a pessoa seja competente, e alinhado a 
grupos sociais variados; a progressão na carreira é descontínua, imprevisível 
e muito mais horizontal, dada a tendência de achatamento das estruturas.
122
Gestão da carreira
Dutra (1996, p. 17), um dos mais renomados pesquisadores sobre o tema 
na atualidade, afirma que “como se trata de um termo bastante utilizado, ao 
qual se agregam vários significados, carreira é um termo de difícil definição”. 
No entanto, esse autor entende que podemos utilizar o termo carreira para 
nos referirmos à mobilidade ocupacional, assim como para nos referirmos à 
estabilidade ocupacional. Segundo ele, “em ambos os casos, carreira passa a 
ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que 
pode ser seguido por alguém”.
A importância do tema carreira
Importante destacar que o tema carreira passou a ser discutido a partir 
do final da Segunda Guerra Mundial, concomitantemente o agigantamento 
das corporações dos países desenvolvidos, sobretudo as corporações ame-
ricanas. Da mesma forma que outras questões relacionadas à gestão, assim 
como “novas tecnologias” que passaram a ser introduzidas no Ambiente Cor-
porativo, a gestão de carreira sofreu forte influência militar. Naquele contex-
to, as estruturas organizacionais foram projetadas para traçar caminhos de 
carreiras bem definidas para seus membros e criaram especialistas estreitos, 
funcionais, localizados em uma hierarquia de camadas múltiplas.
Só a partir dos anos 1970 é que surgiram as primeiras tentativas de es-
truturação de discussões sobre carreira considerando-se a relação entre em-
presa/pessoas. Um dos principais teóricos naquele momento, Edgar Schein 
(1978), na obra Career Dynamics, analisou a relação dinâmica entre pessoa e 
empresa com base na construção de processos de carreira (DUTRA, 2002).
Para Dutra (2002, p. 100), “a produção dos anos de 1980 é muito rica tanto 
na qualidade das reflexões quanto na diversidade dos temas abordados”. Na 
visão desse autor, a principal produção ocorreu nos Estados Unidos devido 
aos seguintes aspectos:
No início do anos 1980, os chamados � baby boomers1 ocupam todas as 
posições de média gerência e não deixam espaço para as gerações se-
guintes.
Durante os anos 1970, a mulher entra mais fortemente no mercado de �
trabalho, gerando alterações na malha de concorrência e preocupações 
com a carreira do casal. Isso significa que a mobilidade geográfica vai se 
tornando mais complexa porque as empresas passam a ter de se ocupar 
não só da carreira de seus empregados mais também de seus cônjuges.
1 Pessoas nascidas no pe-
ríodo do pós-guerra, que 
provocou uma explosão 
de nascimentos nos Esta-
dos Unidos e na Europa.
Gestão da carreira
123
Nos anos 1980, o mercado sofre grandes transformações com a entra- �
da do Japão como novo concorrente internacional.
As organizações são pressionadas a dar respostas mais rápidas para o �
mercado, com mais qualidade e menor custo.
Os pais ficam muito mais preocupados com a carreira de seus filhos. �
Dessa forma, aumentou a pressão sobre empresas e pessoas no senti-
do de estruturarem de forma sistematizada um plano de ação com vistas 
à gestão da carreira: escolha de carreira, mudanças no mundo do trabalho, 
formas de planejar a carreira, negociação da carreira, recolocação, requalifi-
cação, desenvolvimento, entre outros temas (DUTRA, 2002).
Portanto, a carreira, pensada no modelo tradicional, pode ser enten-
dida como um ajustamento do indivíduo a uma ocupação escolhida ou à 
imagem que a pessoa possui. Esse processo de ajustamento implica em cri-
térios dos quais nasce a noção de hierarquia ou de sequência de papéis com 
maiores responsabilidades dentro de uma ocupação (KILIMNIK; CASTILHO; 
SANT’ANNA, 2006).
No entendimento de Martins (2001), o modelo tradicional possui três as-
pectos que limitam o conceito de carreira: primeiro é a noção de avanço, com 
expectativa de progressão vertical na hierarquia de uma organização, à qual se 
associa a metáfora de escada, que é acompanhado de sinais de crescente status 
e de ganhos financeiros; segundo, a associação da carreira à profissão, e a ter-
ceira, a pressuposição de uma estabilidade ocupacional, em que o indivíduo 
sempre exerceria atividades relacionadas à sua profissão até a aposentadoria.
De acordo com Chanlat (1995, p. 72), a partir dos anos 1970 o declínio da 
carreira tradicional está relacionado às seguintes mudanças:
Feminização do mercado de trabalho. �
Elevação dos graus de instrução. �
Cosmopolitização do tecido social. �
Afirmação dos direitos dos indivíduos. �
Globalização da economia. �
Necessidade de mudança nas organizações. �
Flexibilização do trabalho. �
124
Gestão da carreira
A produção sobre o tema carreira nos anos 1990 seguiu a mesma ten-
dência da década anterior, só que se deu em um contexto de grandes trans-
formações – abertura comercial nos países periféricos, queda do Muro de 
Berlim e derrocada do Império Soviético, a mundialização do capital, entre 
outros fatores – que culminaram em aumento significativo da competição e 
em profundas mudanças no perfil dos profissionais, dos mais variados seg-
mentos. Para Dutra (2002, p. 101), “nesse período, o mercado de trabalho 
ficou mais exigente, globalizou-se e ganhou mais mobilidade”. Dessa forma, 
alguns dos conceitos tradicionais sofreram significativas alterações e a dis-
cussão sobre carreira ganhou força nas Escolas de Negócios, nas Associações 
de Classe, nas empresas e na sociedade como um todo.
No século XXI, os modelos de gestão da carreira ampliados tornaram- 
-se cada vez mais frequentes e expressões como “mais qualidade de vida" e 
“projeto de vida” aparecem constantemente nas discussões sobre carreira. 
Os mais diferentes aspectos, tais como necessidades, desejos, ansiedade, ca-
pacidades, potencialidades pessoais e também as pressões e condicionantes 
ambientais, além do aumento de responsabilidades assumidas na vida pes-
soal (família, educação continuada, aperfeiçoamento contínuo,comunidade 
etc.) fizeram convergir as ideias de desenvolvimento de carreira para o pró-
prio desenvolvimento pessoal.
Fazendo uma análise das várias discussões envolvendo o tema carreira, 
em uma outra perspectiva, Robbins (2002) afirma que o papel da Administra-
ção no desenvolvimento de carreira passa por mudanças significativas desde 
meados da década de 1990. A análise do autor passa pelo paternalismo – no 
qual a organização assumia a responsabilidade de gerenciar as carreiras de 
seus empregados – e vai até o apoio aos profissionais à medida que esses 
passam a orientar-se para o autodesenvolvimento. Esse autor acrescenta:
Por quase todo o século XX, as empresas recrutaram jovens trabalhadores com a intenção 
de que eles passassem suas carreiras inteiras dentro daquela única organização. Para 
aqueles com as credenciais certas e motivação, elas criaram caminhos de promoção 
pontilhados com responsabilidade crescente. Os empregadores forneciam o treinamento 
e as oportunidades, e os empregados respondiam demonstrando lealdade e trabalhando 
duro. Para a maioria das organizações hoje, este programa de plano de carreira formalizado, 
dirigido pelo empregador, foi descartado, substituído pelas carreiras autodirigidas. 
O novo acordo entre empregadores e empregados transfere a responsabilidade do 
desenvolvimento de carreira da organização para o empregado. Assim, os empregados 
de hoje estão se tornando mais interessados do que nunca em manter suas habilidades, 
capacidades e conhecimento atualizados e preparar-se para as novas tarefas de amanhã. 
Eles estão começando a ver o aprendizado como um processo de vida inteira. Cada vez 
mais, os empregados de hoje estão equilibrando as responsabilidades do trabalho atual 
com frequentar cursos durante suas horas de folga. (ROBBINS, 2002, p. 354)
Gestão da carreira
125
Apesar dos muitos conceitos e definições sobre carreira, nesse novo con-
texto – intenso em competição e com significativo aumento de exigências 
em termos de competências – cabe às pessoas simplificarem e elaborarem 
suas próprias carreiras, de forma que se apresente mais útil à sua realidade. 
A partir daí, o caminho é concentrar todos os esforços, estabelecendo um 
plano de ação individual, além de estabelecer relações com os resultados 
que a empresa pretende obter, de acordo com o contexto no qual ela está 
inserida. Significa pensar na carreira como uma série de experiências e de 
aprendizados pessoais, relacionados ao trabalho ao longo da vida.
Entende-se, portanto, que no passado os estudos de carreira enfocavam 
os cargos e ocupações do indivíduo, enquanto que no novo contexto se ali-
nham às suas percepções e autoconstruções. Em outras palavras, o estudo 
da carreira interna e o planejamento pessoal de carreira estariam recebendo 
maior atenção do que o estudo da carreira externa ou o planejamento de 
carreira da empresa.
Hall (1996, apud MARTINS, 2001) apresenta o conceito de carreira protea-
na2, como um contraponto à carreira organizacional estruturada no tempo e 
no espaço.
De acordo com esse autor, a carreira proteana é um processo em que 
a pessoa se autogerencia, e não a organização. É formado pelo repertório 
de competências e vivências da pessoa em educação formal e continuada, 
cursos de aperfeiçoamento, experiências organizacionais anteriores, memó-
ria organizacional etc. Segundo Hall (1996), a carreira proteana não é o que 
acontece a uma pessoa em qualquer organização. As próprias escolhas pes-
soais de carreira e busca por autorrealização da pessoa são os elementos 
integrativos e unificadores em sua vida e, desenhada mais pelo indivíduo do 
que pela organização, pode ser redirecionada de tempos em tempos para 
atender às necessidades individuais.
A gestão integrada da carreira (pessoa/empresa) é uma relação essencial 
de adequação entre as competências exigidas para a realização das ativida-
des alinhadas às estratégias de negócio e aquelas presentes nos colaborado-
res. Na realidade, administrar a aquisição e o desenvolvimento de competên-
cias não é tarefa das mais simples, e não se encontra disponível em modelos 
de gestão prontos.
Uma adequada gestão da carreira, no século XXI, pressupõe estruturas or-
ganizacionais horizontalizadas, flexíveis, adaptáveis e abertas, de forma que os 
2 O termo é derivado do 
Deus Proteu que, na mi-
tologia grega, possuía a 
habilidade de mudar de 
forma ao comando de sua 
vontade.
126
Gestão da carreira
postos de trabalho sejam definidos como um conjunto de atividades alinha-
das à responsabilidade e às contribuições, funcionando em forma de rede de 
relações, o que vai exigir um comprometimento integral em todos os níveis, e a 
capacidade para enfrentar as dificuldades inerentes ao processo de mudança.
Portanto, para um melhor entendimento desse dilema empresas/pesso-
as, se faz necessário estruturar separadamente o papel das pessoas e o papel 
das empresas na gestão da carreira.
O papel das pessoas
Na questão do plano de ação individual, é importante que a própria 
pessoa assuma a gestão de sua vida profissional e de seu próprio desenvol-
vimento, definindo critérios claros com relação ao crescimento profissional 
que ele pode ter na empresa (ou fora dela) de acordo com a estrutura or-
ganizacional. Os procedimentos coletivos, que são de responsabilidade da 
empresa, devem visar essencialmente administrar os problemas internos, de 
acordo com as políticas, normas e procedimentos adotados pela organiza-
ção e do conhecimento de todos.
Assim, torna-se preponderante que o indivíduo elabore um projeto de 
Carreira alinhado com seus anseios, perspectivas e, sobretudo, com suas 
competências. London e Stumpr (1982, apud DUTRA, 2002) sugerem um 
modelo (figura 1) com seis passos, sendo três deles de responsabilidade do 
indivíduo. São eles:
1.º passo � – Autoconhecimento – é, sem dúvida, a parte mais impor-
tante e difícil do processo, o saber-se, o conhecer-se, o olhar-se. As téc-
nicas mais comuns são a análise de realizações, a análise de valores 
pessoais e a análise de personalidade. Pelo levantamento de realiza-
ções a pessoa percebe a sua evolução e seus pontos fortes.
2.º passo � – Conhecimento do mercado – o mercado, dentro e fora da 
empresa, deve ser sempre analisado observando-se as opções, as ten-
dências, as limitações e as alternativas de desenvolvimento profissio-
nal. Verifica-se, por meio de pesquisas, que as pessoas orientam suas 
carreiras considerando o organograma da empresa ou seu plano de 
cargos e salários, o que revela um grande equívoco, pois esses elemen-
tos representam o passado e o presente, sendo que quando se trata de 
carreira, o foco deve ser sempre o futuro.
Gestão da carreira
127
3.º passo – Objetivos de carreira � – a recomendação é procurar esta-
belecer objetivos centrados no aspecto pessoal utilizando-se de per-
guntas do tipo: “Como posso estar mais feliz profissionalmente daqui 
a cinco anos?” Para responder, é essencial o autoconhecimento para 
saber o que fará a pessoa realizada profissionalmente. Recomenda-se, 
ainda, que os objetivos sejam pensados em todas as dimensões rele-
vantes: familiar, social, pessoal, econômico-financeira etc.
4.º passo � – Estratégias de carreira – uma vez definido o objetivo, a 
pergunta seguinte será: “Qual a estratégia para alcançá-lo?”
5.º passo � – Plano de ação – após a definição da estratégia, é impor-
tante a elaboração de um plano de ação. O plano de ação deve conter 
metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos para o 
sucesso e uma avaliação dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeiçoa-
mentos necessários.
6.º passo � – Acompanhamento do plano – a avaliação dos resultados 
das estratégias de carreira deve ser um processo contínuo. Para isso, 
os objetivos ou metas fixados representam um padrão de mensuração 
essencial.
Implementação(6.º)
Autoavaliação 
(1.º) 
(2.º)
Identificação de 
Oportunidades 
(4.º)
Estabelecimento de 
objetivos na carreira 
(3.º)
Plano de ação 
(5.º)
Figura 1 – Processo de planejamento de carreira. 
(L
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98
2 
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2)
Definido o projeto, as pessoas devem, incessantemente, consultá-lo para, 
constantemente, analisarem os pontos fortes e os pontos fracos, diante dos 
objetivos definidos e, sobretudo, diante das oportunidades identificadas. 
Para Dutra (2002, p. 105), “o processo seguinte é a negociação com a em-
presa”. Para esse autor, “quatro aspectos principais devem ser considerados”. 
128
Gestão da carreira
É importante definir o posicionamento da empresa no projeto, visto que a 
empresa pode ou não fazer parte do mesmo. Se incluída no projeto, significa 
que a empresa oferece oportunidades de forma vislumbrada, oferecendo à 
pessoa perspectivas de crescimento profissional; caso contrário, pode-se ter 
identificado oportunidades em outros espaços, como montar um negócio, 
tornar-se prestador de serviços e/ou mudar de empresa.
Dessa forma, a pessoa demonstra estar ciente do contexto interno e ex-
terno à empresa, ciente das tendências do mundo do trabalho, ciente de 
suas competências – pontos fortes e pontos fracos – e, sobretudo, ciente 
dos caminhos oferecidos (ou não) pela empresa, conforme mostra a figura 
2. Significa, ainda, que a pessoa possui um plano de ação para melhorar seu 
desempenho e sua empregabilidade no longo prazo (WATERMAN JÚNIOR; 
WATERMAN; COLLARD, 2000).
EMPRESA
OCUPAÇÃO
MERCADO
Dentro da empresa 
e dentro da ocupação
Fora da empresa e 
dentro da ocupação
Dentro da empresa e 
fora da ocupação
Figura 2 – Análise do ambiente para carreira.
(R
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A
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99
6)
O papel das empresas
À empresa, por outro lado, cabe estimular e apoiar as pessoas em sua 
vida e em seu crescimento profissional, definindo formas de estruturação de 
carreira, condizentes com a realidade do mundo dos negócios e adequadas 
ao seu próprio contexto.
Segundo Waterman Júnior, Waterman e Collard (2000, p. 295), “a visão 
usual da trajetória de carreira deve mudar”. Na visão dos autores,
[...] no passado, fazia bastante sentido permanecer em uma empresa e crescer em uma 
área específica; hoje, tanto as empresas quanto os funcionários ganham se estes tiverem 
habilidades múltiplas, e puderem passar facilmente para outras áreas funcionais e se 
sentirem à vontade alternando entre tarefas comuns e projetos especiais ou se deslocando, 
quando a combinação ideal não puder mais ser encontrada na empresa.
Gestão da carreira
129
Dessa forma, cabe à empresa tentar alinhar os objetivos organizacionais aos 
objetivos individuais, visto que, cada vez mais, as pessoas que trabalham em 
empresas possuem projetos próprios de carreira e de vida. No entanto, confor-
me afirma Dutra (2002, p. 110), “seria impossível [para as empresas] conciliar as 
diferentes expectativas de carreira dessas pessoas com as necessidades organi-
zacionais sem diretrizes, estruturas de carreira ou instrumentos de gestão”.
Portanto, o papel da organização, nesse sentido, é bem mais amplo, e 
para estudá-lo temos que dividi-lo em três categorias (quadro 1), levando 
em consideração a natureza das decisões tomadas sobre carreiras:
Definição estratégica � – agrupam-se aqui as decisões ligadas à com-
patibilização do sistema de administração de carreiras aos princípios 
que delimitam a gestão de RH e as estratégias organizacionais e de 
negócios da empresa.
Definição do sistema de administração de carreiras � – agrupam-se 
nesta categoria as decisões ligadas à configuração técnica do sistema 
que dão a base de funcionamento. Devem, portanto, estar alinhadas à 
definição estratégica.
Definição da metodologia de modelagem, implementação e atua- �
lização do sistema – a efetividade de um sistema de administração de 
carreiras só será obtida se forem levados em consideração os padrões 
culturais da empresa, seu momento histórico e suas necessidades con-
cretas. O processo utilizado para a concepção do sistema é, portanto, 
decisivo para seu sucesso e adequação.
Quadro 1 – O papel da empresa na gestão da carreira
Definição estratégica
Definição do 
sistema
Definição da 
metodologia
 Conciliação entre desenvolvi-
mento da empresa e das pessoas.
 Definição de trajetórias de carrei-
ra e especializações importantes 
para a manutenção ou incorpora-
ção de vantagens competitivas.
 Grau de liberdade dado às pesso-
as para fazer opções de carreira.
 Grau de compartilhamento das 
decisões sobre trajetórias pro-
fissionais.
 Nível de suporte dado ao plane-
jamento individual de carreira.
 Formatação e caracteri-
zação das estruturas de 
carreira.
 Níveis (degraus) dentro 
de cada estrutura de 
carreira e requisitos de 
acesso a cada nível.
 Escolha dos instrumen-
tos de gestão a serem in-
corporados ao sistema.
 Pessoas abrangidas pelo sis-
tema e grau de envolvimen-
to na sua modelagem, imple-
mentação e atualização.
 Nível de consenso quanto 
ao atendimento das necessi-
dades e das expectativas da 
empresa e das pessoas pelo 
sistema.
 Grau de compatibilização do 
sistema com os demais ins-
trumentos de gestão de RH 
timing para implementação 
do sistema.
M
ar
ce
lo
 A
nt
on
io
 T
re
ff.
130
Gestão da carreira
Estruturas de carreira
A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, na medida em que 
define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos de acesso. 
Ao se desenhar uma carreira, desenha-se sua estrutura. A estrutura de carrei-
ra tem os seguintes tipos básicos:
Em linha � – sua característica principal é a de que a sequência de posi-
ções está alinhada numa única direção, não oferecendo alternativa às 
pessoas. Os critérios de ascensão podem ter diferentes graus de flexi-
bilidade.
Em rede � – sua característica principal é a de oferecer várias opções 
para cada posição na empresa. Permite à pessoa estabelecer sua traje-
tória a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos.
Paralelas � – esse tipo caracteriza-se por permitir às pessoas orientar 
suas trajetórias profissionais em duas direções: uma de natureza pro-
fissional e outra de natureza gerencial. Independentemente de qual 
seja a direção escolhida, as pessoas têm acesso aos maiores níveis de 
remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa. As car-
reiras paralelas podem assumir diferentes formas. As mais comuns são 
as totalmente paralelas, as em Y e as de múltiplos paralelismos, sendo 
que a forma mais conhecida é a carreira em Y.
Instrumentos de gestão
Os instrumentos de gestão destinados à administração de carreiras 
podem ser caracterizados e categorizados como um conjunto de políticas e 
práticas que oferecem suporte aos itens a seguir.
Decisões individuais sobre carreira � : de forma vinculada ou não à 
empresa. Incluem-se aqui os instrumentos de autoavaliação, os pro-
cessos de aconselhamento profissional, as informações estruturadas 
sobre as oportunidades profissionais internas e externas, os processos 
estruturados de feedback etc.
Gerenciamento de carreira pela empresa � : incluindo previsão de de-
manda por Recursos Humanos, programas de desenvolvimento, de 
captação interna, processos de acompanhamento do desempenho e 
do crescimento profissional etc.
Gestão da carreira
131
Comunicação entre as pessoas e a empresa � : incluindo programas 
de desenvolvimento de gestores como mentores e orientadores em 
processos de negociação de objetivos de carreira.
Categorias de carreira
As carreiras podem ter vários desenhos e diferentes naturezas. As pesqui-
sas sobrecarreiras profissionais que enfatizam as entregas requeridas pelas 
organizações e pelo mercado levam a estabelecer três categorias.
Carreiras operacionais
Ligadas às atividades-fim da empresa; exigem o uso do corpo ou um alto 
grau de estruturação. Geralmente encerram-se em si mesmas, sendo impor-
tante que a organização defina critérios de mobilidade para outras carreiras 
ou para o mercado (mundo do trabalho). Um dos casos mais interessantes é 
o dos call centers, com uma população de grande mobilidade e baixo nível 
de aproveitamento interno (menos de 10%). Nos casos bem-sucedidos, as 
empresas recrutam pessoas sem experiência, desenvolvem e devolvem ao 
mercado indivíduos com mais valor e maior nível de articulação com o mer-
cado (mundo) do trabalho.
Carreiras profissionais
Ligadas às atividades específicas, geralmente exigem pessoas com forma-
ção técnica ou superior. Essas carreiras não são definidas pela estrutura organi-
zacional da empresa, mas por processos fundamentais, tais como: administra-
ção, envolvendo atividades administrativas, sistemas de informação, finanças, 
contabilidade, RH, jurídico etc.; tecnologia, envolvendo engenharia de produ-
tos, processos, qualidade, produção, materiais, logística etc.; e comercialização, 
envolvendo vendas, marketing, gestão de consumidores etc.
Carreiras gerenciais
Ligadas às atividades de gestão da empresa. Normalmente vemos aqui 
pessoas oriundas das carreiras operacionais ou profissionais que, ao longo 
do seu processo de crescimento, demonstram vocação e competência para 
132
Gestão da carreira
gerenciar. Algumas organizações recrutam recém-formados e pessoas sem 
experiência profissional para prepará-los nos programas de trainee.
Eixos de carreira
Há diferentes eixos de carreira nas organizações que estão atrelados aos 
processos fundamentais da empresa. Caracterizaremos como processo fun-
damental aquele que sempre existirá na empresa, independentemente do 
seu desenho organizacional: administrativo, gerencial, tecnológico etc.
Para cada um dos eixos da empresa, devemos definir as principais com-
petências. Desse modo, podemos afirmar que para cada eixo há um conjun-
to próprio de competências. Algumas podem ser comuns a mais de um eixo, 
mas a ideia é analisarmos as principais entregas em cada eixo.
G5
G4
G3
G2
G1
A6
A5
A4
A3
A2
A1
T6
T5
T4
T3
T2
T1
O4
O3
O2
O1
Gerencial Administrativo Técnico Operacional
(D
U
TR
A
, 2
00
4)
Figura 3 – Exemplos de eixo de carreira e possibilidades de movimentação.
Nessa figura podemos visualizar as várias possibilidades de carreira, em 
termos de movimentação. Ao contrário da previsibilidade e linearidade dos 
modelos tradicionais, mais adequados aos modelos mecanicistas de gestão, 
nesses exemplos verifica-se a possibilidade de se relacionar diferentes áreas 
com diferentes etapas da carreira, adequando-se, também, os diferentes pa-
tamares de complexidade e os diferentes níveis salariais. Na visão de Dutra 
(2004, p. 81), “independentemente de como a empresa organize a questão 
da remuneração, há uma regra subjacente”. Passa-se a considerar, portanto, 
não só a trajetória linear e vertical, mas, sobretudo, as competências. Ainda 
para esse autor, “na medida em que a pessoa se desenvolve, aumenta sua 
agregação de valor e passa a valer mais para a empresa e para o mercado”.
Gestão da carreira
133
O futuro da gestão de carreiras
A inadequação dos princípios tayloristas-fordistas frente ao novo con-
texto exigiu um movimento de reestruturação produtiva, com a introdução 
de novos conceitos de produção e de gestão, alicerçada nos investimentos 
em novas tecnologias, sobretudo na automação industrial e administrativa, 
e, consequentemente, gerando enxugamentos de estruturas e de pessoas, 
com o objetivo de atingir altos níveis de produtividade com uma organiza-
ção do trabalho integrada e flexível, o que vem obrigando empresas e ges-
tores a repensarem as tradicionais estruturas de carreira, pensando-as no 
longo prazo, porém de maneira flexível.
Torna-se, então, imprescindível uma ruptura com o modelo de organiza-
ção do trabalho vigente, visando um aumento de flexibilidade que propicie 
elevação nos níveis de produtividade, frente a um ambiente marcado pela 
imprevisibilidade e complexidade.
Dessa forma, a reorganização nos programas de gestão da carreira torna- 
-se necessária para a busca de mais agilidade, com estruturas mais enxutas 
que possibilitem a redução de custos e vantagem competitiva.
Um dos principais fatores para um programa de gestão de carreiras bem- 
-sucedidas no longo prazo é o mapeamento de competências, visando ava-
liar possibilidades de movimentação interna conforme o repertório de co-
nhecimentos e habilidades das pessoas, adequando-o às necessidades orga-
nizacionais vigentes, nas mais variadas áreas e espaços ocupacionais3.
Outras possibilidades são reveladas por Waterman Júnior; Waterman e 
Collard (2002, p. 297), que propõem um sistema que possibilite às pessoas a 
realização de um benchmarking de suas competências em bases regulares. 
Segundo esses autores, “esses sistemas os ajudam a entender a si próprios e 
ao trabalho a ser feito tão bem que, idealmente, serão capazes de encontrar 
empregos certos e atualizar suas habilidades rotineiramente”.
No entanto, em se tratando de Brasil, a situação não é tão simples, visto 
que essas possibilidades reveladas, em termos de perspectivas de carreira, 
descortinam alguns problemas recorrentes, como a baixa qualificação da 
mão de obra e o baixo desempenho escolar.
O perfil exigido do trabalhador das empresas modernas está, cada vez 
mais, focado no desenvolvimento da capacidade de mobilização e transfe-
3 Espaço Ocupacional con-
siste nas responsabilidades 
assumidas pela pessoa no 
contexto de trabalho, resul-
tantes da interação entre 
as necessidades organiza-
cionais e as competências 
individuais (DUTRA, 2006).
134
Gestão da carreira
rências de conhecimentos a outros contextos, outros processos, em direção 
a outras funções, ampliando, dessa forma, a capacidade da competência 
(ZARIFIAN, 2001, p. 139).
Essas exigências em termos de “perfil desejado”, na realidade, têm promo-
vido um aumento da insegurança por parte de alguns trabalhadores, cientes 
de que o processo de mudança é contínuo e o descortinar do futuro é in-
certo (e perverso), sobretudo para os que não se atualizaram profissional e 
intelectualmente.
Nesse sentido, boa parte da população brasileira está e estará excluída 
do mercado formal de trabalho por não apresentar as competências exigi-
das devido ao descompasso existente entre a (in)capacidade de geração de 
novos empregos, os índices de escolarização exigidos e a (des)qualificação 
que, em muitos casos, tem gerado verdadeiras legiões de trabalhadores ex-
cedentes, ao mesmo tempo em que há exiguidade para preenchimento de 
vagas com alto grau de exigência.
Cabe ressaltar que, segundo o IBGE, de 2003 a 2004, o mercado de traba-
lho informal, sem carteira assinada, apresentou um crescimento de 9,6%, o 
que significa que o crescimento do PIB nacional não é significativo diante do 
crescimento da informalidade nas regiões metropolitanas, com registro de 
um aumento quatro vezes maior em comparação aos novos postos de traba-
lho criados no mercado formal (9,6% X 2,4%)4. Esses dados, por sua vez, mos-
tram certo comprometimento do potencial econômico do país, visto que 
não pode haver crescimento nem desenvolvimento econômicos sem inves-
timentos produtivos que requerem novas competências da força de traba-
lho e, portanto, requerem pesados investimentos na educação formal, pau-
tada nos padrões internacionais de excelência.
Ainda segundo os dados do IBGE, se forem somados os trabalhadores 
autônomos, que muitas vezes pertencem ao mercadoinformal, no mesmo 
período, aquela taxa chega a 13,3%, aumentando a diferença para 10,9% em 
relação ao crescimento do mercado de trabalho formal, resultando em um 
índice de 60% de trabalhadores sem carteira assinada e, dessa forma, sem 
direitos trabalhistas.
Embora exista uma vasta literatura de "autoajuda" para obtenção de suces-
so na carreira, que enaltece a ideia da busca por um trabalho em substituição 
ao emprego, como condição sine qua non5 de sobrevivência no mundo do tra-
balho do século XXI, como autônomo ou como empreendedor, o trabalhador 
4 O trabalho informal não 
para de crescer: o Brasil é o 
4.º país com um dos maio-
res mercados informais do 
mundo entre 110 países, 
representando 40% do PIB 
nacional.
5 Locução latina e quer 
dizer condição indispen-
sável, condição essencial.
Gestão da carreira
135
deverá adquirir ou possuir competências necessárias para manter a sua em-
pregabilidade, através de características como: visão sistêmica, raciocínio 
lógico e analítico, espírito crítico, conhecimento de mercado, conhecimento 
gerais (economia, sociologia, história, geografia, entre outros), interrelaciona-
mento pessoal, negociação, etc., as quais só poderão ser adquiridas e desen-
volvidas a partir de educação formal de altíssima qualidade.
Ampliando seus conhecimentos
O caminho para o topo
Que fatores levam à ascensão profissional? Quando as grandes oportunidades 
aparecem na vida dos executivos? Quem tem condições de aproveitá-las? Uma 
pesquisa exclusiva EXAME/Hay Group com cerca de 400 executivos revela o 
trajeto do crescimento
(LUZ; GIANINI, 2007)
No curso das grandes carreiras, é possível detectar com nitidez os momentos 
decisivos que transformaram executivos promissores em lendas do mundo dos 
negócios. Jack Welch tornou-se Jack Welch quando, alçado ao comando da Ge-
neral Electric, no início dos anos 1980, promoveu a maior reestruturação de sua 
história e a partir dali traçou uma nova estratégia para a companhia. Duas déca-
das depois, os lucros da GE tinham sido multiplicados por 8 e o responsável pela 
guinada era colocado no mesmo patamar de mitos como Henry Ford. Numa 
eleição promovida pela revista americana Fortune na virada do milênio, Welch 
foi apontado por seus pares como o executivo do século 20. Outros nomes che-
garam ao Olimpo corporativo depois de demonstrar um lado visionário ou sim-
plesmente intuitivo apostando – muitas vezes contra todas as evidências – em 
inovações. É o fator coragem. Os Mustang não existiriam sem Lee Iacocca, que 
promoveu um tour de force pelos corredores da Ford para convencer os direto-
res de que valia a pena investir no modelo esportivo. Lançado no começo dos 
anos 1960, os possantes e estilosos Mustang salvaram a montadora da falência. 
A Disney também foi tirada de um período de vacas magras nos anos 1980 por 
novas ideias trazidas por Michael Eisner. Ele ergueu parques temáticos, abriu 
centenas de lojas e reviveu a divisão de filmes com sucessos como Aladim e O 
Rei Leão. Ao final de sua gestão, a Disney tinha se transformado num império 
global avaliado em 60 bilhões de dólares.
136
Gestão da carreira
Os especialistas em administração costumam gastar um bom tempo na aná-
lise desses e de outros casos de sucesso. Um ponto até hoje muito menos ex-
plorado são as circunstâncias que envolvem o surgimento do momento mágico 
que pode mudar – para o alto – o patamar de carreira de um executivo. Uma 
pesquisa exclusiva feita pela consultoria de Recursos Humanos Hay Group para 
EXAME ajuda a lançar luzes sobre essa questão. No levantamento, foram ouvi-
dos quase 400 altos executivos de mais de 60 empresas com operação no país. 
O trabalho determina como a chance de ouro se apresentou na vida de cada um 
deles, que fatores conspiraram a favor de seu aparecimento e quais habilidades 
foram consideradas importantes para agarrá-la. Os resultados obtidos mostram 
que não há mágica no processo de ascensão profissional. Exceções existem, evi-
dentemente, mas a regra é que as oportunidades são oferecidas a executivos 
maduros, que demonstraram ao longo da carreira um histórico de resultados 
consistentes e possuem capacidade de liderança para comandar os negócios 
em momentos-chave, sejam eles de bonança ou de crise.
Os resultados da pesquisa contrariam também vários outros chavões do 
mundo dos negócios, como a ideia de que uma brilhante carreira acadêmica ou 
o desenvolvimento de um conjunto superior de habilidades técnicas são deter-
minantes para um profissional chegar ao topo. É claro que um currículo lumino-
so tem valor, mas ele é um ponto de partida, e não de chegada. Apenas 20% dos 
executivos pesquisados fizeram a melhor faculdade de suas respectivas áreas 
(veja quadro a seguir). Na lista de características consideradas importantes para 
agarrar uma grande oportunidade profissional, qualidades subjetivas como ini-
ciativa, coragem, capacidade de comunicação e bom relacionamento com as 
pessoas aparecem entre as mais citadas, à frente de questões como experiên-
cia de mercado e visão de negócios. “O DNA de alta performance dos grandes 
profissionais tem hoje uma composição muito diferente”, afirma Marcos Piccini, 
consultor do Hay Group e um dos coordenadores da pesquisa.
Como eles chegaram lá
A pesquisa EXAME/Hay Group desmente uma série de chavões do mundo dos negócios. Boa 
parte dos grandes executivos brasileiros não teve uma formação acadêmica brilhante e uma 
minoria domina mais de um idioma estrangeiro. Em geral, a evolução da carreira ocorreu 
dentro da empresa, sendo que habilidades subjetivas, como iniciativa e disposição ao risco, 
foram consideradas mais importantes para o sucesso do que a capacitação técnica.
Perfil (Qualificação do curso superior)
60% Entre os melhores do país
20% Não estavam entre os melhores
20% Indiscutivelmente o melhor do país
Gestão da carreira
137
Domínio de idiomas estrangeiros
40% Um
30% Dois
30% Três ou mais
Idade em que receberam a grande oportunidade na carreira
50% Entre 40 e 49 anos
30% Acima de 50 anos
20% Abaixo de 40 anos
Carreira (Permanência média por empresa)
55% Acima de 5 anos
37% Entre 2 e 5 anos
8% Até 2 anos
Promoções por empresa
56% Acima de três
29% Duas
15% Uma
Como a grande oportunidade chegou até eles
1.º Superior imediato
2.º Outro executivo da companhia
3.º Identificou sozinho
4.º Colega da empresa
5.º Colega de outra empresa
6.º Headhunter
Por qual caminho ocorreu a evolução da carreira
36% Funcional (exemplo: de diretor para diretor comercial)
35% Multifuncional (exemplo: de vendedor para diretor de finanças)
17% Multinegócios (exemplo: de setor farmacêutico para indústria de tecnologia)
12% Multipaís (exemplo: do Brasil para a China)
Habilidades que consideram importantes para o sucesso
1.º Iniciativa
2.º Disposição ao risco
3.º Bom relacionamento com as pessoas
4.º Rapidez de raciocínio
5.º Experiências profissionais anteriores
6.º Visão de negócios
7.º Equilíbrio emocional
8.º Formação acadêmica
9.º Boa rede de relacionamentos
10.º Fluência em outras línguas
138
Gestão da carreira
O executivo Antonio Maciel Neto, de 49 anos, é um exemplo desse mix de 
qualidades. Ele recebeu a grande oportunidade na carreira depois de coman-
dar processos de reestruturação na fabricante de pisos cerâmicos Cecrisa e no 
grupo Itamarati, do empresário Olacyr de Moraes. A chance oferecida envolvia 
o desafio de realizar outra guinada, muito mais difícil, complexa e ambiciosa: 
a recuperação dos negócios da Ford no Brasil. “Para um engenheiro mecânico 
de formação, como eu, era um convite espetacular”, afirma Maciel. Ele assumiu 
o comando da montadora em 1999. Nos sete anos em que esteve à frente da 
operação, realizou ajustes nas operações, lançou produtos novos, como o fes-
tejado EcoSport,e transformou a filial brasileira numa das mais rentáveis da 
Ford no mundo. Ao final de 2006, trocou a fábrica pela presidência da Suzano 
Papel e Celulose.
Caso Maciel não tivesse competências técnicas mínimas, é provável que 
ele jamais tivesse se aproximado da presidência de uma grande empresa. E é 
muito provável que outros executivos tivessem aptidões iguais ou superiores 
nessa área. O que fez a diferença, no caso de Maciel e de outros homens e 
mulheres que chegaram ao topo da carreira, foi a capacidade de unir isso a 
fatores como liderança, comunicação e uma dose de ousadia. Algo que Jack 
Welch, em seus tempos de GE, chamava de “guts”. “É como a disputa entre os 
100 melhores tenistas do mundo. O que faz um ou outro sobressair são deta-
lhes como capacidade de concentração e equilíbrio emocional”, afirma Piccini. 
Segundo o consultor, na alta hierarquia do mundo dos negócios ocorre algo 
semelhante. “Muitas vezes, o ‘algo mais’ está relacionado ao desenvolvimento 
de habilidades subjetivas.”
A valorização dos profissionais com esse perfil ocorre porque as empre-
sas, cada vez mais, entendem que eles são capazes de entregar melhores re-
sultados do que aqueles cuja genialidade se limita a certos campos. Alguns 
trabalhos chegaram a quantificar a diferença. Um deles, elaborado a pedido 
da IBM, comparou em 2001 o desempenho de 21 gerentes-gerais. Deles, 11 
foram classificados como líderes natos. Segundo a pesquisa, por criar dentro 
das unidades um clima estimulante e de alto desempenho, eles obtiveram 
711 milhões de dólares a mais de lucros para a companhia do que o restante 
de seus pares.
De acordo com o levantamento do Hay Group, a maioria das empresas 
proporcionou pelo menos três oportunidades de ascensão aos executivos en-
trevistados. As chances surgiram, em geral, por meio de um convite do chefe 
Gestão da carreira
139
imediato ou de outro líder da companhia. A idade em que os profissionais 
dizem ter recebido a oportunidade de ouro na carreira foi entre 40 e 49 anos – 
faixa que permite que as histórias profissionais sejam, de fato, construídas. “O 
caminho até o topo ocorre pelo acúmulo de resultados consistentes ao longo 
da carreira”, afirma Piccini.
Atividades de aplicação
1. Como estavam projetadas as carreiras no pós-guerra, momento em que 
as empresas multinacionais, em especial as americanas, se agigantavam?
2. Considerando as transformações organizacionais no século XXI, como 
as organizações devem estar preparadas para propiciar uma adequa-
da gestão da carreira?
3. Quais os principais passos para que um indivíduo elabore seu projeto 
de carreira?
Gabarito
1. Estavam projetadas para traçar caminhos de carreiras bem definidos 
para seus membros e criaram especialistas estreitos, funcionais, locali-
zados em uma hierarquia de camadas múltiplas.
2. Com estruturas organizacionais horizontalizadas, flexíveis, adaptáveis 
e abertas, de forma que os postos de trabalho sejam definidos como 
um conjunto de atividades alinhadas à responsabilidade e às contri-
buições, funcionando em forma de rede de relações.
3. Os principais passos são o autoconhecimento, conhecimento do 
mercado, objetivos de carreira, estratégias de carreira, plano de ação, 
acompanhamento do plano.
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