o papel das pessoas na gestao de processos

Prévia do material em texto

227
O papel das pessoas 
na gestão de processos
O papel do gestor do processo
Os gestores, administradores ou donos dos processos devem ser pro!ssionais 
competentes que interajam com as necessidades da empresa. Maranhão e Macieira 
(2004, p. 208) chamam-os de donos de processos “[...] aquelas pessoas que têm respon-
sabilidade de assegurar o funcionamento do ciclo completo de um determinado pro-
cesso, desde o estabelecimento de uma determinada necessidade de um cliente até a 
sua completa satisfação.”
Oliveira (2007), cita características básicas para esse pro!ssional, que se encon-
tram elencadas no quadro 1.
Quadro 1 – Características do gestor de processos
COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
Saber interagir com as competências bá-
sicas da empresa.
Habilidades em identi!car, cultivar e explorar as compe-
tências da organização que lhe permitem crescimento, 
bem como caráter para disseminar essa realidade e fazer 
com que seja aceita por toda a organização.
Ser inteligente e saber trabalhar em em-
presas inteligentes.
A empresa inteligente precisa usar a inteligência de todos 
os seus pro!ssionais, deve reduzir a diferença entre o que 
ela é e o que precisa ser.
Ser capaz de oferecer a melhor solução 
total para o cliente. Conhecer as expectativas e necessidades dos clientes.
Ter em mente que os resultados é que são 
importantes.
Saber liderar a equipe para consolidar e alavancar resul-
tados.
Ter humildade.
Ser virtuoso para identi!car seus pontos fracos, ter respei-
to com todos os envolvidos no processo e estar predispos-
to a aprender.
Ser criativo. Saber utilizar a criatividade, sem deixar de respeitar a me-todologia na gestão de processos.
(O
LI
VE
IR
A,
 2
00
7.
 A
da
pt
ad
o.
)
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
228
COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
Saber trabalhar com a diversidade.
Saber lidar com a diversidade de opiniões das pessoas 
envolvidas, incentivando as perguntas, as sugestões e re-
compensando.
Saber administrar situações de crise. Ter claros e viáveis os objetivos da organização, mantê-la enxuta e envolver a todos.
Não ser nem otimista exagerado, nem 
pessimista insensato.
Os extremos não são aconselháveis. Pode existir certa ou-
sadia, desde que enfocada no planejamento estratégico 
da organização.
Não acreditar muito em mudança de cul-
tura.
Para que ocorram mudanças na cultura, deverá existir mu-
dança de comportamento, e essa mudança só ocorre se as 
pessoas puderem tentar, se puderem aprender.
Saber lidar com as mudanças com e!ci-
ência, e!cácia e efetividade. Tentar delegar de forma constante e permanente.
Ter pessoas de fora do processo.
Ouvir pessoas que não estejam ligadas diretamente ao 
processo, como clientes, distribuidores, eles podem dar 
importantes sugestões.
Compartilhar todas as informações. Disseminar e compartilhar as informações de todas as eta-pas e atividades.
Ter administração do tempo. Analisar o tempo despendido em cada etapa do processo.
Ter atuação através de processos autoge-
ridos.
Os processos devem estar em uma situação que possam ser 
autogeridos, em que os executores, com clareza de com-
prometimento e de resultados, podem e devem tomar de-
cisões que auxiliem na implementação da mudança.
Ter autocontrole e autodisciplina.
Deve existir autocontrole para que possíveis falhas pos-
sam ser identi!cadas e autodisciplina para que os pro-
cessos estejam em harmonia com os demais, e todos de 
acordo com as políticas da organização.
Saber trabalhar com pequenas vitórias.
Não esperar a consolidação dos resultados do processo, 
aproveitar o atingimento satisfatório das etapas de forma 
gradativa e acumulativa.
Estar satisfeito com o trabalho de gestão 
de processos.
A gestão de processos envolve melhorias, estas envolvem 
mudanças, por vezes drásticas, é preciso saber lidar com 
os con"itos e resistências.
De acordo com Maranhão e Macieira (2004), os donos de processos precisam 
saber negociar, pois estarão negociando o tempo todo. Uma vez que os processos 
seguem um "uxo transversal ou horizontal, os donos dos processos precisam negociar 
com os chefes funcionais dos executores do processo. Como os donos do processo não 
possuem a autoridade (poder de posição/cargo), devem se utilizar de poder pessoal.
Os donos de processo devem tirar proveito de toda a situação, mesmo adversa, 
devem negociar constantemente e cumprir as atividades designadas. Segundo Mara-
nhão e Macieira (2004, p. 209), os donos de processos devem “[...] manter os clientes 
O
 p
ap
el
 d
as
 p
es
so
as
 n
a 
ge
st
ão
 d
e 
pr
oc
es
so
s
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
229
O
 papel das pessoas na gestão de processos
satisfeitos com a entrega dos produtos dos processos na qualidade, na quantidade, no 
prazo, no preço e nas demais condições combinadas (e sem criar con"itos insuperá-
veis com o pessoal da ‘linha de produção’, que tem seus compromissos com a cadeia 
funcional).”
Os autores citam que, por vezes, os processos falham por problemas ligados à 
liderança, à estatística e à comunicação. Uma vez que:
liderançaa) : deve ser um pré-requisito aos donos de processos, para agirem 
com e!ciência e e!cácia, superando as di!culdades inerentes à execução 
das atividades;
conhecimento estatísticob) : os donos de processo devem saber analisar os 
indicadores, os resultados, saber usar as ferramentas disponíveis na avalia-
ção do desempenho dos processos;
nível de comunicaçãoc) : manter um bom nível de comunicação interna e 
externa, se necessário.
O papel dos líderes
As organizações precisam pensar no futuro, precisam pensar estrategicamen-
te. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 210), é preciso cuidado com a expressão 
“[...] não se mexe em time que está ganhando”, as organizações precisam pensar na 
renovação.
Cabe aos líderes não permitirem que as organizações caiam na imobilidade, eles 
possuem a responsabilidade de avaliar os processos internos e externos, tanto em sua 
performance (atingimento das metas), quanto em benchmarking (comparando com a 
concorrência).
Um estímulo para os líderes desenvolverem coragem para ousar, segundo Ma-
ranhão e Macieira (2004, p. 210), “[...] pode ser tirado do risco potencial da perda de 
competitividade, por um descuido de avaliação de desempenho dos processos, seja 
no momento considerado, seja na previsão de cenários.” E complementam que “[...] é 
muito mais difícil reverter processos não competitivos (sem qualidade e sem produti-
vidade) do que empenhar esforços para mantê-los competitivos, com aprimoramento 
contínuo.”
Há muitas pesquisas e teorias sobre liderança. As pessoas, seus conhecimentos, 
suas experiências, estão sendo cada vez mais citados como diferencial competitivo das 
organizações. Entre tantas pesquisas, destaca-se aqui a pesquisa conduzida por Daniel 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
230
Goleman, com aproximadamente 200 empresas de grande porte. Goleman (2004) 
constata que qualidades como inteligência, severidade, determinação, visão, que são 
atreladas às qualidades tradicionalmente requeridas na liderança, e necessárias, não 
são su!cientes. Faz-se também necessário a um líder autoconsciência, autocontrole, 
motivação, empatia e aptidão social, habilidades estas desenvolvidas pelo alto grau de 
inteligência emocional.
Goleman (2004), por meio da pesquisa realizada, conclui que existe um elo de 
ligação entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes. O 
autor também aborda a possibilidade de uma pessoa adquirir inteligência emocional. 
Segundo ele, estudos cientí!cos sugerem a possibilidadede que haja um componente 
genético na inteligência emocional, mas pesquisas psicológicas e o acompanhamento 
da evolução do comportamento dos líderes indicam que a vivência também desempe-
nha papel de grande importância.
A inteligência emocional, de acordo com Goleman (2004), aumenta com a idade, 
com a maturidade. Ela nasce nos neurotransmissores do sistema límbico do cérebro, 
parte que reage a sentimentos, impulsos e motivações. Esse sistema aprende por meio 
da experiência, da motivação e do feedback. Uma outra parte do cérebro, a do neocór-
tex, é que comanda os conhecimentos técnicos, conceituais e lógicos.
Para que se possa desenvolver a inteligência emocional, é preciso direcionar 
o treinamento, ajudando as pessoas a romperem com comportamentos antigos, 
substituindo-os por novas práticas. Isso requer uma abordagem individualizada e, por 
consequência, por maior tempo. Rápidos seminários, manuais, poderão desenvolver 
as habilidades técnicas, mas não basta entender o conceito de empatia, por exemplo, 
ele precisa ser internalizado.
No quadro 2, Goleman (2004) de!ne os cinco componentes da inteligência emo-
cional no trabalho.
Quadro 2 – Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho
COMPONENTES DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS
Autoconsciência
Capacidade de reconhecer e entender 
seus humores, emoções e impulsos, assim 
como o efeito deles sobre os outros.
Autocon!ança; autoavaliação realis-
ta; capacidade de rir de si mesmo.
Autocontrole
Capacidade de controlar ou redirecionar 
impulsos e humores perturbadores; pro-
pensão a adiar julgamentos; pensar antes 
de agir.
Con!abilidade e integridade; acei-
tação da ambiguidade; abertura a 
mudanças.
Motivação
Paixão pelo trabalho por razões além do 
dinheiro ou prestígio; propensão a perse-
guir metas com energia e persistência.
Forte impulso realizador; otimis-
mo, mesmo diante do fracasso; 
compromisso com a empresa.
(G
O
LE
M
AN
, 2
00
4,
 p
. 7
3.
 A
da
pt
ad
o.
)
O
 p
ap
el
 d
as
 p
es
so
as
 n
a 
ge
st
ão
 d
e 
pr
oc
es
so
s
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
231
O
 papel das pessoas na gestão de processos
COMPONENTES DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS
Empatia
Capacidade de entender a constituição 
emocional dos outros; habilidade para 
tratar os outros de acordo com as razões 
emocionais deles.
Tarimba em formar e reter talen-
tos; sensibilidade intercultural; 
orientação para serviços.
Aptidão social
Competência para administrar relaciona-
mentos e formar redes; capacidade de 
encontrar pontos em comum e de culti-
var a!nidades.
E!cácia em promover mudanças; 
poder de persuasão; tarimba em 
montar e liderar equipes.
Inteligência e competência técnica certamente são necessárias, mas não é mais su!-
ciente. O líder precisa de inteligência emocional. Precisa se autogerenciar, ou seja, manter o 
controle dos seus ímpetos, pensando antes de agir, o que só será possível se ele se conhe-
cer e perceber o impacto que suas reações causam naqueles que o cercam. Esse líder pre-
cisa gostar do que faz, precisa também desenvolver habilidades para lidar com as emoções 
dos seus subordinados, por meio da chamada empatia, e ainda ser competente para se 
relacionar com as pessoas, com vistas a conduzir essas pessoas no caminho desejado.
O papel da equipe da gestão por processos
Os processos são operados por pessoas que executam as atividades necessárias 
para que o "uxo de trabalho do processo se complete. Segundo Albuquerque e Rocha 
(2006), os objetivos dos processos devem estar alinhados com os objetivos organiza-
cionais e, para isso, é necessário que as pessoas:
conheçam os resultados esperados para as tarefas que realizam, de forma a) 
que o processo atinja os resultados previstos;
saibam como o resultado do seu trabalho será medido;b) 
tenham informação, materiais e equipamentos para realizar o seu trabalho;c) 
estejam capacitadas;d) 
recebam e) feedback sobre seu desempenho.
Muitas organizações vêm adotando a gestão por processos, porém, de acordo 
com De Sordi (2008), ainda faltam informações sobre as melhores práticas no gerencia-
mento dessas equipes. O autor se baseia na abordagem de Bradford Bell sobre formas 
de organização (!gura 1).
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
232
De Sordi (2008, p. 82) cita que “os membros da equipe de processos de negócios 
devem identi!car, diagnosticar e tratar problemas e oportunidades, bem como cola-
borar entre si na condução dos trabalhos diários, o que caracteriza uma organização 
de trabalhos de forma intensiva.”
Figura 1 – Características dos diversos modelos de organização do trabalho.
(B
EL
L;
 K
O
ZL
O
W
SK
I a
pu
d 
D
E 
SO
RD
I, 2
00
8.
 A
da
pt
ad
o.
) 
Em pool Sequencial Recíproco Intensivo
Complexidade das atividadesBaixa Alta
Ambiente de trabalhoEstático Dinâmico
Acoplamento com entidades externas/internasFraco Forte
A abordagem de equipes virtuais (membros dispersos geogra!camente) como 
embasamento para de!nição do papel da equipe da gestão por processos, pode ser 
utilizada, pois, segundo De Sordi (2008, p. 82), a relação ocorre “seja pela disposição 
física distribuída de seus membros, seja pela não dedicação exclusiva destes ao proces-
so, compartilhando seu tempo com outros processos ou outras atividades.”
Segundo Thompsen (apud DE SORDI, 2008), as seguintes características podem 
ser destacadas nos pro!ssionais que atuam em equipes virtuais:
disciplina;a) 
orientação a objetivos;b) 
"exibilidade;c) 
colaboratividade;d) 
abertura a compartilhamento de informações;e) 
predisposição aos f ) feedbacks, mudanças, diferentes pessoas e culturas;
comprometimento com a organização;g) 
competência no uso de Tecnologia da Informação (TI).h) 
O
 p
ap
el
 d
as
 p
es
so
as
 n
a 
ge
st
ão
 d
e 
pr
oc
es
so
s
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
233
O
 papel das pessoas na gestão de processos
Para o gerenciamento das equipes de trabalho, De Sordi (2008) cita três aspectos 
que podem ser destacados, independente de serem equipes virtuais ou equipes de 
processos não virtuais:
comunicação e!caz;a) 
orientação da equipe;b) 
senso de equipe.c) 
Comunicação e!caz
A comunicação e a interação entre os membros da equipe de trabalho deve ocor-
rer sempre que necessário e sempre que for possível viabilizar, pois, por vezes, segun-
do De Sordi (2008), os membros da equipe podem estar dispersos geogra!camente. O 
uso das tecnologias de informação e comunicação são de suma importância, principal-
mente, nessas situações, em que nem sempre é possível realizar encontros presenciais 
entre os envolvidos.
Ferramentas utilizadas na gestão por processos, como o business process mana-
gement system (BPMS), usam recursos da internet (texto, áudio e vídeo), bem como 
diagramas do processo que são de interesse de todos os envolvidos. Por meio dessa 
ferramenta, de acordo com De Sordi (2008, p. 84), a equipe pode visualizar:
caminho crítico ou processo crítico;a) 
"uxo dos processos que compõe o processo de negócios;b) 
ocorrência de exceções e soluções adotadas;c) 
desempenhos de processos, pessoas ou de outros recursos envolvidos;d) 
versão atual e anteriores do processo de negócios, quantas instâncias estão em processa-e) 
mento para cada versão.
Soluções de comunicação devem ser disponibilizadas pela organização, para que 
os membros envolvidos possam interagir e acompanhar a execução das etapas do pro-
cesso, do "uxo de trabalho.
Orientação da equipe
A equipe deve receber orientaçãodas diretrizes pelo gestor do processo. A equipe 
deve ter conhecimento dos objetivos a serem alcançados, dos valores e das atitudes; 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
234
elementos que devem ser reforçados pelo gestor. Na orientação, também devem ser 
observados aspectos de dispersão geográ!ca da equipe, turnos diferentes, em que 
novamente ferramentas que permitam a interatividade digital são importantes.
Segundo De Sordi (2008, p. 84), métodos de orientação, principalmente no caso 
de dispersão geográ!ca ou temporal da equipe, como envio de manuais ou folhas 
destes para troca, devem ser substituídos por softwares, que permitem “[...] um am-
biente simples e direto de orientar a equipe de forma uniforme, rápida e e!caz.”
Senso de equipe
Os membros da equipe devem ter os objetivos do processo como integrantes dos 
seus objetivos pro!ssionais. De Sordi (2008, p. 85) cita que “o uso de ferramentas como 
a BPMS auxilia na criação da identidade do grupo.” O autor complementa dizendo que 
essas tecnologias auxiliam, pois
a) facilitam a visualização, a comunicação e o entendimento do processo de negócio como um todo, 
utilizando grá!cos e diagramas interativos que acionam os sistemas de informação utilizados 
no apoio à operação do processo, e permitindo que os pro!ssionais compreendam como seu 
trabalho agrega ao todo do trabalho, seja nas atividades precedentes, seja nas posteriores à sua;
b) proporcionam meios para identi!cação de oportunidades e problemas, bem como para o 
encaminhamento destes para a análise de terceiros, gerando maior envolvimento e participação 
das pessoas no aprimoramento do processo e criando um ambiente colaborativo.
Áreas de apoio na gestão de processos
Um conjunto de atividades dá apoio à operacionalização e contínua melhoria dos 
processos, independente da natureza e da atividade principal dos mesmos. A !gura 
2 ilustra um exemplo da interação das áreas, que, de modo geral, estão diretamente 
relacionadas à gestão dos processos.
O
 p
ap
el
 d
as
 p
es
so
as
 n
a 
ge
st
ão
 d
e 
pr
oc
es
so
s
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
235
O
 papel das pessoas na gestão de processos
Gerenciamento do relaciona- 
mento com os clientes
Pesquisa 
e desenv.
Logística
Produção
Com
pras
Finanças
Gerenciamento de serviços 
a clientes
M
arketing
Gerenciamento da demanda
Acato de ordens de clientes
Gerenciamento de "uxo 
produtivo
Gerenciamento de relacio-
namento com fornecedores
Desenvolvimento e 
comercialização de produtos
Gerenciamento das 
devoluções
Gerenciamento 
de conta
Administração 
de conta
Planejamento 
da demanda
Ofertas 
especiais
Especi!car 
empacota
Registro 
de pedidos
Plano de 
negócio
Ciclo de 
vida produto
De!nir 
requerimento
Serviço 
técnico
Requerimento 
do processo
Requerimento 
ambiente
Estabilidade 
de processo
Especi!car 
materiais
Projeto do 
produto
Projeto do 
produto
De!nir 
requerimento
Especi!car 
desempenho
Previsão
Planejamento 
de rede
Critério de 
priorização
Fluxo de 
movimentação
Requerimento de 
movimentação
Logística 
reversa
Estratégia 
produção
Coordenar 
execução
Planejamento 
Capacidade
Direcionamento 
da planta
Planejamento 
da produção
Planejamento 
integrado
Especi!car 
processo
Remanufatura
Estratégia 
insumos
Avaliação de 
prioridades
Fontes
Seleção 
Fornecedores
Fornecimento 
integrado
Gerenciar 
fornecedores
Especi!car 
materiais
Especi!car 
materiais
Lucratividade 
cliente
Custo de 
servir
Análise da 
negociação
Custo de 
distribuição
Custo da 
manufatura
Custo dos 
materiais
Custo da 
P&D
Custo / 
lucratividade
Típico silo funcional
Processos de negócios
Figura 2 – Participação das áreas funcionais nos processos – Exemplo: empresa manufatureira.
(L
AM
BE
RT
 e
t a
l. 
ap
ud
 D
E 
SO
RD
I, 
20
08
. A
da
pt
ad
o.
) 
De acordo com Oliveira (2007, p. 167), “[...] não é possível mudar a natureza do 
trabalho sem alterar o trabalho administrativo.” O autor complementa dizendo que a 
gestão de processos “é um ato de inteligência, pois corresponde a fazer muito mais, em 
termos de resultados, com muito menos, em termos de recursos.”
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
236
O papel da liderança na “gestão por processos”
(MERLINDA, 2010)
Embora grande parte dos executivos tenha clara noção da importância dos 
processos sob sua responsabilidade, poucos são os que conseguem administrá-los 
plenamente. E é certo que muitas lideranças atribuíram à “Gestão Por Processos” uma 
complexidade absolutamente inexistente. Vale lembrar que, quando algo começa a 
complicar, é sinal de caminho errado: simpli!quemos.
O modelo de gestão nas empresas evolui segundo a maturidade da própria or-
ganização. Normalmente, no início de suas atividades, os administradores possuem 
equipes e processos que coexistem de forma mais ou menos harmonizada. Há sim 
sobreposição e até mesmo redundância em diversas atividades. Porém, se o negócio 
anda, ninguém se incomoda com isso...
Quando o negócio se expande e a liderança não tem visão sistêmica, a admi-
nistração departamentalizada gera isolamento das diversas áreas da empresa, po-
dendo comprometer de forma perigosa não só a coesão de grupo, mas, sobretudo, 
os resultados !nais.
A “Gestão por Processos” tem como um de seus fundamentos principais a admi-
nistração multifuncional e sistêmica, buscando resultados prede!nidos. Mas, para se 
chegar a este ponto, é preciso considerar algumas etapas anteriores:
Desenvolvendo a Visão Sistêmica e o entendimento do conceito de Processo.1. 
 Se o tema torna-se habitual nas discussões, as pessoas acabam compreen-
dendo o que é. É vital demonstrar sempre a contribuição que cada colabora-
dor traz ao seu grupo de trabalho, à área onde atua e à empresa. Ao ampliar 
a visão de cada membro sobre o todo e ajudá-lo a perceber mais claramente 
seu papel no conjunto, ele passa a tornar-se mais responsável pela própria 
produção, contribuindo para maior e!ciência e melhores resultados.
Um responsável para cada processo identi!cado no negócio.2. 
 Muitas vezes, os processos exigem a colaboração de diversas áreas e diferen-
tes pessoas para obter êxito. É papel do responsável pelo processo provocar 
a cooperação de todos os participantes, independentemente do departa-
mento e nível hierárquico aos quais pertençam. A adesão das pessoas de-
Texto complementar
O
 p
ap
el
 d
as
 p
es
so
as
 n
a 
ge
st
ão
 d
e 
pr
oc
es
so
s
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
237
O
 papel das pessoas na gestão de processos
pende da capacidade que este líder possui de provocar a convergência delas 
em torno de um propósito comum.
Indicadores de desempenho, para melhor orientar os resultados.3. 
 Uma vez entendidos os conceitos e de!nidos os papéis e responsabilida-
des, estipule os resultados esperados, instituindo indicadores que meçam as 
“entregas” sob a ótica dos clientes de cada processo. Controle os resultados 
obtidos e solicite a participação das pessoas nas discussões sobre eles e a 
performance do processo. O estabelecimento de metas, com consequente 
acompanhamento dos indicadores e controle inicial pela alta liderança, dá 
às equipes clareza quanto aos resultados esperados.
Consistência e coerência entre discurso e prática.4. 
 A liderança exerce in"uência direta sobre os resultados de suas equipes. As-sim, o grau de con!ança que elas depositam em seus líderes é crucial para o 
sucesso da implantação da “Gestão por Processos”. Apoie as iniciativas multi-
funcionais, o intercâmbio de informações, a interação entre diferentes áreas. 
Ao compreenderem o papel da liderança na empresa como um agente de 
integração e apoio, as equipes tendem a reproduzir tal comportamento nas 
relações que desenvolvem, executando suas atribuições de forma mais orgâ-
nica e cooperativa.
Dê 5. feedback e encoraje melhores resultados.
 Feedback é fundamental. Utilize-se de diferentes canais de comunicação, 
aproveite oportunidades que julgar oportunas para divulgar a cada partici-
pante o andamento do trabalho e os próximos passos; pontuando de forma 
clara, com fatos e dados, os acertos e ajustes necessários no projeto.
Uma vez atingidos os resultados, reconheça-os e estimule painéis para discus-
são de melhorias.
Ofereça oportunidade para o desenvolvimento de atividades mais complexas.
Torne seu time um defensor do modelo, enriquecendo as discussões com lan-
çamento de novos desa!os.
A implantação deste modelo de gestão necessita que a liderança incorpore o 
papel de agente da mudança junto às suas equipes de trabalho. Capacitar de forma 
adequada a liderança, neste papel de promotor do modelo, talvez seja uma das 
etapas mais cruciais para o sucesso do projeto.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
238
Atividades
Explique o papel dos líderes e da equipe na gestão por processos.1. 
Explique por que a comunicação e a interação entre os membros da equipe de 2. 
trabalho são importantes na gestão por processos.
Os gestores, administradores ou donos dos processos devem ser pro!ssionais 3. 
que apresentem determinadas características, devem ser competentes para 
que possam atender as necessidades da empresa. Com base no conteúdo estu-
dado, localize as palavras no “caça-palavras” e complete as lacunas abaixo.
Para que o gestor seja capaz de oferecer a melhor solução total para o clien-a) 
te, ele deve conhecer, além das expectativas, as ________________________ 
dos clientes. Deve saber utilizar a ________________________ , não abrindo 
mão da metodologia na gestão de processos.
A mudança de comportamento é fundamental para que ocorram mudan-b) 
ças na ________________________________ . Também é importante ouvir 
________________________ e ________________________ , ou seja, pessoas que 
não estejam ligadas diretamente ao processo dentro da empresa.
O
 p
ap
el
 d
as
 p
es
so
as
 n
a 
ge
st
ão
 d
e 
pr
oc
es
so
s
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
239
O
 papel das pessoas na gestão de processos
A gestão de processos envolve ________________________ , que, por sua vez, c) 
envolvem ________________________ , por vezes drásticas. Cabe ao gestor sa-
ber lidar com os con"itos e resistências. A situação desejada é que os processos se 
encontrem em uma situação em que possam ser ________________________ , 
com clareza de comprometimento e de resultados.
V T Q L O A C S W I Ô Ò Ú K R S J F X V Â Í R É Í
Í N N X X Â Ç K X Ç N Õ I G M E U B Ç D Ü C A É E
G K Z Ç V Ç Ã N Ó N Â F Z É E D Q B A Z V D H B I
À N Ô Q V Õ M A J A U V B S X A I T U Õ Í R F V G
Â Ó T Y X L E Ã Ü G S T A Ü Ç D L C T Z S Z X Ò Ã
S A I R O H L E M N E Ò G J J I E Y O Á T V Ü B Ú
M U D A N Ç A S I E T S Â U Ó S Ó J G I P U C Í V
Ú V É Z G I R U Ú Á N Â B Ã Q S N Ü E Ô Ó U Ê Â C
O Ò L C Ò J Ç À Ê M E J Z Í Ò E H T R I C Õ Ú P X
H Ã F Ê Õ À Â Í S M I X J H O C Ò T I Ú V Õ P Ó L
P Q Õ É R B M P Á X L L J O L E Ó Q D Ò O I M V W
Á À Â W B J X D M M C É B Ã B N O I O X Y M Ó Q P
N J A Ã L Â S B P V Z Õ Ê Ç V S C H S C Q J I T Â
U M N Ó Ó O Y F G M H B K Y B P R B H Ô G I Ã Y I
M S X J N M Ê H D S X T P Z Q Â I R V D X R Ú F V
F Ò Ú Í Í Ô F N O X A Ç P M Ú Q A K F M À À Á L Ò
Z O C I H X D I Á Â R G T V Ç K T M O N T B K C É
Õ A U U Â D R A Ã Ê S A Ü A Ú Ó I W É X S O W I I
L P L V Ô L T Ò L T Ò I Z L Z M V Ô Â Á N X N F R
Ê Õ T K S E R O D I U B I R T S I D L V Ô L Â T U
Ô Ü U S V Ç J Ê L É Ã Á S S T Ê D Ó Ó L Â Ê R Á Ü
Í A R B X Z S Á Z Ê A U Ã M Ê R A U Ò H O J W À T
R Z A U C Ü F Â Ê É T É S P Ü G D U Õ G À J P W J
Q J X Z É F O E Õ V Â É Í H Ò H E O F Â Á S Ô P F
P Q Ê C U Ú H Á Ó Ô W Ó K U N N Í Õ Õ P C Ú Ç Â Ê
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
240
Referências
ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a es-
tratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis-
tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
GOLEMAN, Daniel. What makes a leader? Harvard Business Review, january, 2004. 
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: 
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MERLINDA, Graziela. O Papel da Liderança na “Gestão por Processos”. 2010. Disponível 
em: <www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2101>. Acesso em: 10 dez. 
2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, me-
todologias e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Gabarito
Aos líderes cabe avaliar os processos internos e externos, focando alcançar as 1. 
metas, bem como comparar o desempenho da organização com a concorrên-
cia (benchmarking). Também cabe aos líderes criarem as condições necessá-
rias para que as equipes possam realizar as tarefas do processo; além de dar 
feedback sobre o desempenho das equipes. Os líderes não devem permitir que 
as empresas caiam na imobilidade. Às equipes encarregadas de executar os 
processos cabe: conhecerem os resultados esperados e executarem as tarefas 
de forma que o processo atinja esse resultado; conhecerem os indicadores pe-
los quais seu trabalho será medido; estarem capacitadas; terem informações, 
materiais e equipamentos necessários à realização da tarefa com êxito; com-
prometerem-se com a gestão do processo, focando a satisfação do cliente.
A gestão por processos se utiliza de ferramentas como o 2. Business Process Ma-
nagement System (BPMS), além de recursos da internet (texto, áudio e vídeo), e 
diagramas do processo para detalhar as tarefas e o "uxo do processo, permi-
tindo às equipes terem a visão do todo. No entanto, somente o uso das ferra-
mentas não basta, sempre que possível, a comunicação e interação dos mem-
bros da equipe deverá acontecer, inclusive de forma presencial, para que todos O
 p
ap
el
 d
as
 p
es
so
as
 n
a 
ge
st
ão
 d
e 
pr
oc
es
so
s
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
241
O
 papel das pessoas na gestão de processos
possam compreender o seu papel na execução do processo, para que possam 
atuar de forma sinérgica, em conjunto, na identi!cação dos pontos críticos e 
efetivamente atuarem na melhoria do processo. A equipe não deve perder o 
foco principal da gestão por processos: a satisfação das necessidades do clien-
te. A organização deve disponibilizar soluções de comunicação para que os 
membros envolvidos possam interagir e acompanhar a execução das etapas 
do processo, do "uxo de trabalho.
3. 
NECESSIDADES – CRIATIVIDADEa) 
CULTURA – CLIENTES – DISTRIBUIDORESb) 
MELHORIAS – MUDANÇAS – AUTOGERIDOSc) 
V T Q L O A C S W I Ô Ò Ú K R S J F X V Â Í R É Í
Í N N X X Â Ç K X Ç N Õ I G M E U B Ç D Ü C A É E
G K Z Ç V Ç Ã N Ó N Â F Z É E D Q B A Z V D H B I
À N Ô Q V Õ M A J A U V B S X A I T U Õ Í R F V G
Â Ó T Y X L E Ã Ü G S T A Ü Ç D L C T Z S Z X Ò Ã
S A I R O H L E M N E Ò G J J I E Y O ÁT V Ü B Ú
M U D A N Ç A S I E T S Â U Ó S Ó J G I P U C Í V
Ú V É Z G I R U Ú Á N Â B Ã Q S N Ü E Ô Ó U Ê Â C
O Ò L C Ò J Ç À Ê M E J Z Í Ò E H T R I C Õ Ú P X
H Ã F Ê Õ À Â Í S M I X J H O C Ò T I Ú V Õ P Ó L
P Q Õ É R B M P Á X L L J O L E Ó Q D Ò O I M V W
Á À Â W B J X D M M C É B Ã B N O I O X Y M Ó Q P
N J A Ã L Â S B P V Z Õ Ê Ç V S C H S C Q J I T Â
U M N Ó Ó O Y F G M H B K Y B P R B H Ô G I Ã Y I
M S X J N M Ê H D S X T P Z Q Â I R V D X R Ú F V
F Ò Ú Í Í Ô F N O X A Ç P M Ú Q A K F M À À Á L Ò
Z O C I H X D I Á Â R G T V Ç K T M O N T B K C É
Õ A U U Â D R A Ã Ê S A Ü A Ú Ó I W É X S O W I I
L P L V Ô L T Ò L T Ò I Z L Z M V Ô Â Á N X N F R
Ê Õ T K S E R O D I U B I R T S I D L V Ô L Â T U
Ô Ü U S V Ç J Ê L É Ã Á S S T Ê D Ó Ó L Â Ê R Á Ü
Í A R B X Z S Á Z Ê A U Ã M Ê R A U Ò H O J W À T
R Z A U C Ü F Â Ê É T É S P Ü G D U Õ G À J P W J
Q J X Z É F O E Õ V Â É Í H Ò H E O F Â Á S Ô P F
P Q Ê C U Ú H Á Ó Ô W Ó K U N N Í Õ Õ P C Ú Ç Â Ê
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br