18 Apostila de Marketing aplicado ao agronegócio
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18 Apostila de Marketing aplicado ao agronegócio


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recursos, mas sim como um processo de \u201cprocura interna para desvantagens 
competitivas\u201d. Podemos pegar como exemplo aqueles recursos e capacidades que são 
criadores de valores, raros no mercado e difíceis de ser copiados pelos concorrentes.
d
Comentário do autor
O conhecimento de um produtor em processar e entregar um café com 
qualidade superior, ainda que na mesma região existam outros produtores de 
café, é um bom exemplo dessa situação.
Marketing Aplicado Ao Agronegócio
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A estratégia de excelência operacional é fornecer produtos no mercado com o melhor 
preço e a maior conveniência, por exemplo, os varejistas de alimentos no mercado de massa. 
Essa prática requer uma organização que alcance excelência em processos essenciais no 
registro de ordens, na gestão de cadeia de fornecedores, na logística, no serviço de entrega e 
no processamento da transação.
d
Comentário do autor
Pense numa logística de compra, distribuição e venda de hortifrútis, que são 
produtos muito perecíveis em sua maioria. Podemos considerar nesse caso as 
vendas de hortifrútis pela rede Pão de Açúcar como um bom exemplo de entrega 
de um produto de qualidade.
A estratégia de liderança de produto é oferecer produtos que forçam os limites do melhor 
produto e do melhor desempenho de serviço, tornando-se líderes de mercado. A BRF pode 
ser um bom exemplo quando se considera a integração de todo processo produtivo (melhor 
produto) até a comercialização (melhor desempenho de serviços).
A estratégia de intimidade com o cliente prevê realizar os desejos dos clientes em relações 
cultivadas. Relações de compra nas butiques de carnes são um exemplo.
d
Comentário do autor
Para fechar este assunto, considere que o responsável deve ser flexível o 
suficiente para mudar as ideias sobre capacidades corporativas à medida 
que opções de estratégia de marketing surgem das análises (e vice-versa!). Se 
necessário, também é válido repensar a atratividade das opções de negócio 
como um resultado. Nos exemplos anteriores, essa condição se torna 
perceptível.
2. Visão baseada em recursos
A visão baseada em recursos (VBR) define que, para a estratégia ser sustentável, ela precisa 
ser embutida nos recursos e nas capacidades da empresa.
Desse modo, para uma estratégia em marketing se manter duradoura, é necessário observar 
os recursos e capacidades da empresa, independentemente se esta é pequena, média ou 
grande.
Exemplo: empresas como BRF ou Seara somente poderão oferecer 
produtos padronizados se tiverem recursos internos capazes de 
manter um sistema de produção e processamento padronizado.
Curso Técnico em Agronegócio
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Essa forma de ver a empresa oferece vários pontos de vista a respeito da natureza dos recursos 
corporativos. Qualquer coisa que possa ser pensada como um ponto forte ou ponto fraco 
da empresa \ufffd capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informação e 
conhecimento \u2013 é VBR.
Os ativos organizacionais, como dons de recursos, podem ser tangíveis (físicos) ou intangíveis 
(sem substância física, como conhecimento ou respaldo público). Observe e compare alguns 
ativos organizacionais!
Ativos físicos São terrenos, instalações etc. possuídos ou controlados.
Ativos financeiros
São a forma tangível de dinheiro na mão e intangível como 
importância de crédito.
Ativos de 
operações
São a fábrica e o maquinário tangíveis para produzir produtos e 
serviços e intangíveis como sistemas e processos.
Ativos humanos
São o pessoal empregado pela empresa (tangível) e suas qualidades, 
características e habilidades (intangíveis).
Ativos de 
marketing
São primariamente intangíveis, como relações construídas com 
consumidores e distribuições intermediárias, nome da marca e 
reputação, lealdade do cliente e posicionamento atual no mercado.
Ativos legais
São patentes e copyrights ou uma ação de disputa judicial entre 
empresas com o objetivo de solução sobre o real direito de 
propriedade.
Mas atenção: é importante não confundir ativos com capacidades e competências.
Capacidade e competência referem-se às habilidades de uma 
empresa de organizar, gerenciar, coordenar ou empreender um 
conjunto específico de atividades.
As capacidades podem ser nomeadas como estratégicas, funcionais ou operacionais.
\u2022 Capacidades estratégicas \u2013 definem um rumo para a empresa, têm como principais 
questões a lógica e a gestão, um guia de orientação, a habilidade da empresa em aprender 
e a dos altos executivos em gerenciar a implantação de estratégias.
\u2022 Capacidades funcionais \ufffd como o nome já diz, executam tarefas funcionais. Incluem 
capacidades de marketing, de gestão financeira e de gestão de operações.
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\u2022 Capacidades operacionais \u2013 são encarregadas das linhas de tarefa individuais importantes, 
como a operação de maquinário, a aplicação de sistemas de operação e a conclusão do 
processamento de ordens.
3. Análise das competências centrais
É de extrema importância a necessidade de identificar a \u201ccompetência distintiva\u201d de uma 
empresa, ou seja, as competências centrais, como as aptidões, tecnologias e competências 
básicas, que podem ser combinadas de várias maneiras para criar a geração seguinte de 
produtos e serviços.
Em outras palavras, a melhor forma de manter uma vantagem competitiva de uma empresa 
é evidenciar as suas competências centrais.
d
Comentário do autor
Uma butique de carnes, por exemplo, deve ter um profissional que conheça 
cortes de carne e, assim, poder oferecer aos clientes algo diferente, que 
realmente valerá o preço a ser pago, quando comparado com outras lojas de 
carnes.
A habilidade crítica de gestão para o futuro será identificar, cultivar e explorar as competências 
essenciais que fazem o crescimento possível.
Tópico 3: Análise do cliente
Você consegue mensurar quão importante, em termos de marketing, é conhecer o cliente? 
Uma organização só se mantém no mercado quando tem entendimento de quem é o seu 
cliente e compreende as suas necessidades. Normalmente isso é feito por meio de uma 
pesquisa de mercado, como você vai estudar a seguir.
1. O que se deve conhecer sobre os clientes?
Podemos dividir as necessidades de informações sobre os clientes em atuais e futuras. O 
peru da Sadia com termômetro novamente é um bom exemplo: no seu lançamento, os 
consumidores questionavam quando o peru estava cozido por dentro.
As principais questões referentes aos clientes atuais são:
\u2022 quem constitui os mercados-alvo principais;
\u2022 o que lhes proporciona valor;
\u2022 como podem ser levados a se aproximar e como podem ser mais bem servidos.
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Já para o futuro é necessário saber:
\u2022 como os clientes mudarão;
\u2022 quais os novos clientes a conquistar e como conquistá-los.
d
Comentário do autor
O primeiro passo é identificar quem são os clientes atuais. Quem paga um preço 
adicional por um quilo de café com aroma superior? Isso nem sempre é fácil de 
ser feito, porque existem muitos agentes que interferem na compra e no uso de 
um produto ou serviço. Os clientes não são necessariamente consumidores.
Existem cinco papéis principais em muitas situações de compra. Esses papéis podem ser 
desempenhados, muitas vezes, pelas mesmas pessoas, mas é de extrema importância para 
as atividades de marketing a identificação desses papéis. Observe no esquema a seguir.
O INICIADOR
Inicia a pesquisa de uma solução para o problema do cliente.
1
O INFLUENCIADOR
É a pessoa que in\ufb02uencia na decisão de compra.
2
O DECISOR
Levando em conta a opinião dos clientes acima, alguém tomará
de\ufb01nitivamente a decisão sobre a compra.
3
O COMPRADOR
É a pessoa que realmente compra e entrega o pagamento
pelo produto ou serviço.
4
O USUÁRIO
O usuário \ufb01nal do produto ou serviço, a pessoa que
consome o
Rosy
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