PORTIFOLIO INDIVIDUAL 2015 7 SEMESTRE

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SISTEMA DE CONECTADO ENSINO PRESENCIAL
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
BRUNA HICELY RAMOS DE SOUSA
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
 
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SISTEMA DE CONECTADO ENSINO PRESENCIAL
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
BRUNA HICELY RAMOS DE SOUSA
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
Trabalho apresentado ao Curso Superior em Administração de Empresa da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas: Gestão de Projetos; Administração da Produção e Logistica; e Empreendedorismo e Plano de Negócios.
Professores: Marco Ikuro Hisatomi, Luiz Antonio Gabriel,Alfredo Ribeiro de Almeida e Gisleine Fregoneze.
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SUMÁRIO
	1.
	Introdução...............................................................................................4
	2.
	Desenvolvimento....................................................................................5
2.1 GESTÃO DE PROJETOS..................................................................5 
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA.........................7
2.2.1 Administração da Produção, Conceitos e Aplicabilidades..............7
2.2.2 Aplicabilidade da Logística...............................................................9
2.3 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGOCIOS........................11
2.3.1 Empreendedor, Administrador e Intraempreendedor......................11
2.3.2 Análise de Mercado e Plano de Negócios.......................................12
2.3.3 Estudo de Mercado..........................................................................13
	3.
	Considerações Finais.............................................................................14
	4.
	Referencias Bibliográficas.....................................................................15
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
INTRODUÇÃO
A Pesquisa, que será apresentada, demonstrará a capacidade de avaliar as oportunidades de mercado, bem como transformá-las em projetos viáveis. Existem muitos fatores a serem trabalhados na mudança, para que o empreendedor obtenha resultados no gerenciamento do projeto de expansão.
O Estudo trará importantes diretrizes sobre o trabalho por projetos, suas principais vantagens, as áreas de conhecimentos e o ciclo de vida do mesmo. Tal trabalho consiste no aprofundamento de assuntos pertinentes às disciplinas estudadas no 7º semestre de Administração. 
Tendo em vista que nesta atividade o objeto é oportunizar a realização de uma pesquisa bibliográfica sobre os assuntos tratados nas disciplinas de Gestão de Projetos, Empreendedorismo e Plano de Negócios e Administração de Produção e Logística, para que posteriormente possa ser utilizada como base na elaboração do trabalho de produção textual em grupo.
2 DESENVOLVIMENTO
O Empreendedorismo é um assunto muito discutido hoje em dia, porém sua definição é muito complexa, pois seu conteúdo pode variar dependendo do lugar e do autor, isso porque o empreendedorismo recebeu fortes contribuições vindas da psicologia e também da sociologia, o que pode ter provocado variações em sua definição. Apesar de o empreendedorismo ser um assunto comum nos artigos, revistas, internet, livros e aparentar ser um termo “novo” para os profissionais, é um conceito antigo que assumiu diversas vertentes ao longo do tempo.
2.1 GESTÃO DE PROJETOS
O modelo PMBOK, apresenta uma série de técnicas e ferramentas para o Gerenciamento de Projeto, restando ao gerente do Projeto escolher quais dessas técnicas e ferramentas serão usadas em seu Projeto, que possui características especificas. Além da escolha, é necessária uma adaptação dessas ferramentas e técnicas para que a sua aplicação no Projeto maximize seus objetos específicos.
Conforme afirmação a cima, em seguida será demonstrada algumas ferramentas e técnicas a partir do modelo PMBOK:
O Gerenciamento do escopo do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o Projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o Projeto com sucesso. O Gerenciamento do escopo do Projeto trata principalmente da definição e do controle do que está e do que não está incluído no Projeto. Os processos de Gerenciamento de Escopo do Projeto incluem os seguintes processos: 
Planejamento do escopo: criação de um plano de Gerenciamento do escopo do Projeto que documenta como o escopo do Projeto será definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) será criada e definida; 
 • Definição do escopo: desenvolvimento de uma Declaração do Escopo detalhada do Projeto como a base para futuras decisões do Projeto; 
• Criar EAP: subdivisão das principais entregas do Projeto e do trabalho do Projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 
• Verificação do escopo: formalização da aceitação das entregas do Projeto terminadas; 
• Controle do escopo: controle das mudanças no escopo do Projeto.
O Gerenciamento de riscos do Projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do Gerenciamento de riscos em um Projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o Projeto. Os objetivos do Gerenciamento de riscos do Projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao Projeto. Os processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto incluem os seguintes processos: 
Planejamento do Gerenciamento de riscos: decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de Gerenciamento de riscos de um Projeto; 
• Identificação de riscos: determinação dos riscos que podem afetar o Projeto e documentação de suas características; 
• Análise qualitativa de riscos: priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; 
• Análise quantitativa de riscos: análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do Projeto; 
• Planejamento de respostas a riscos: desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do Projeto; 
• Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do Projeto.
O gerenciamento das partes interessadas do projeto consiste na identificação de todos os indivíduos, grupos ou organizações que impactam ou são impactados pelo projeto (GUIA PMBOK, 2013). Analisar a influência, expectativas e desenvolver uma estratégia adequada para lidar com as partes interessadas e vitais para atendimento das normas estabelecidas do PMI e garantir, conforme o método, a conclusão de todas as etapas. É comumente utilizado o termo stakeholders para remeter-se às partes interessadas. 
Os processos do gerenciamento das partes interessadas incluem, conforme o Guia PMBOK (2013), quatro macroprocessos, são eles: Identificar as partes interessadas, Planejar o gerenciamento das partes interessadas, Gerenciar o engajamento das partes interessadas e Controlar o engajamento das partes interessadas.
Estes processos interagem entre si e com demais áreas do conhecimento, pois, contudo, lidam com entidades que possuem características próprias e fatores emocionais que estão relacionados com inúmeras situações abordadas pelos projetos.
O foco do gerenciamento de fornecedor, como o próprio nome já sugere, é fazer o gerenciamento dos fornecedores juntamente com os serviços que eles fornecem. Isso assegura com que seja oferecida qualidade de serviços de TI ao negócio. Temos como objetivos desse processo: 
a. valorizar a partir de fornecedores e contratos, ao dinheiro; 
b. ter convicção de que os acordos e contratos estão alinhados às necessidades do negócio;c. gerenciar não somente a relação com os fornecedores, mas também seu desempenho; 
d. conservar uma política de fornecedores, mantendo uma base de dados de fornecedores e contratos (SCD-Supplier and Contract Database); 
e. negociar contratos com fornecedores. 
Todos os fornecedores, além dos contratos, indispensáveis para manter a provisão dos serviços de TI ao negócio, devem ser gerenciados pelo processo. 
Se a relação com um fornecedor for sólida, consequentemente ele deve estar inserido no desenvolvimento e implementação da estratégia. Mas se a relação não for tão próxima, o envolvimento deve ficar mais em nível operacional. 
Nesse sentido, alguns aspectos podem ser considerados: a. criação e aplicação da política de fornecedores; b. manutenção de uma base de dados de fornecedores e contratos; c. classificação de fornecedores e contratos e das avaliações de risco; d. avaliação de contratos e fornecedores; e. desenvolvimento, negociação e acordo de contratos; f. revisão, renovação e término de contratos.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA
2.2.1 Administração da Produção, Conceitos e Aplicabilidades
Em uma empresa, a área de produção é responsável por desenvolver produtos ou serviços a partir de insumos (materiais, informações e consumidores) através de um sistema lógico criado racionalmente para realizar essa transformação, o conceito de administração da produção se trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Em uma organização o sistema de produções pode agir em macro-operações (produção principal de uma empresa) ou em micro-operações (produções menores que alimentam e sustentam a macro-operação). 
Pode-se definir a produção abordando seus conceitos e aplicabilidades como: Projeto de rede de operações produtivas que de acordo com o professor Prof. Ronã Rinston Amaury Mendes (2004) “nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações. Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.” E já no Planejamento e controle da capacidade de produção conforme a acadêmica FERNANDA R. ANDREUSSI “qualquer operação requer planos e controle para que os objetivos sejam alcançados, nos prazos e com qualidade necessária. Ou seja, planejar e controlar é garantir que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequados.” (ANDREUSSI, 2009). 
E para se ter o melhoramento da produção por meio do Ciclo PDCA e 5 S, pode-se melhorar o controle da capacidade produtiva aplicando metas na linha de produção, junto com o programa "5S"  ex: estipulando uma meta de produção atrelado com o "5S"  (ex: aumentar a capacidade produtiva em 30% visando a melhoria de qualidade do produto final e organização do setor), e com a ferramenta PDCA (planejar - fazer - verificar - agir), pode-se elaborar planos de ação conforme cada meta não atingida, se não atingiu a meta acima poderá rodar a ferramenta de pdca, efetuar outro plano para atingir e assim  por diante, lembrando sempre de agir nos problemas ( ciclo de melhoria constante).
A abordagem PDCA pode trazer-nos mais perto de qualquer meta que nós escolhemos. Taxa de variação, isto é, taxa de melhoria, é um fator competitivo fundamental no mundo de hoje. O ciclo PDCA permite grandes "saltos" de desempenho ("descobertas" muitas vezes desejadas em uma abordagem ocidental), bem como Kaizen (pequenas melhorias frequentes).
2.2.2 Aplicabilidade da Logística
Nos últimos tempos, a logística entrou no nosso cotidiano e das empresas de forma mais acentuada. Ouve-se falar em logística no governo, nas empresas, e até mesmo nas nossas casas. Essa palavra logística é de origem militar e foi desenvolvida visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com o objetivo de vencer batalhas, ela é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informações, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Na realidade, a logística é uma função administrativa concernente ao processo de distribuição física e de estocagem. Lida com o Planejamento, a alocação e o controle dos recursos de uma empresa e sua movimentação na organização ou entre organizações em um fluxo constante, ininterrupto e pontual.
A eficiência da alocação é de grande importância, para assegurar que não haja falta ou excesso de suprimento e que os recursos sejam distribuídos ao menor custo possível. Requer consideração dos custos de estocagem, de embalagem e de transporte. Nas empresas modernas, a atividade da logística é o meio pelo qual se busca ao atendimento do cliente em tempo hábil, tanto o consumidor final como o intermediário. As ferramentas de gestão são os caminhos que uma organização pode escolher para evoluir. Na sequência serão destacadas as principais ferramentas utilizadas na gestão.
 O conjunto de ferramentas que agraça as organizações com o título de “Moderna ou Excelente” converge em três componentes básicos: 1. PROMOTOR - A liderança da alta administração estabelece e compartilha a visão e missão da organização, fixam diretrizes, cria valores, metas e sistemas, na busca incessante da excelência do desempenho para o cliente e para ela própria; 2. SISTEMA - O conjunto de processos bem definidos e bem planejados para atender aos clientes e aos requisitos de desempenho global da organização; 3. META - Os objetivos básicos da liderança e os propósitos do sistema são dois: • desempenho relativo ao cliente e ao mercado, que significa a entrega de valor cada vez maior aos clientes, níveis elevados de satisfação e uma forte posição competitiva; • desempenho do negócio que se reflete numa ampla variedade de resultados financeiros e não financeiros inclusive desenvolvimentos de recursos humanos, responsabilidade e espírito público e comunitário. Complementando a síntese supracitada, cabe ainda enfocar particularidades de todas as ferramentas utilizadas na busca deste conceito: LIDERANÇA a alta direção da organização define diretrizes estratégicas, desenvolve e mantém um sistema que conduza ao alto desempenho, ao desenvolvimento individual e à aprendizagem organizacional. A liderança deve considerar todas as partes interessadas - clientes, funcionários, fornecedores, parceiros, acionistas, a comunidade e a sociedade. INFORMAÇÃO E ANÁLISE é o ponto fundamental do sistema, pois, é a partir desse item que a liderança recebe o feedback da cadeia produtiva. Sendo assim, a informação e análise transformam-se no centro nervoso para o alinhamento do sistema de informações com as diretrizes estratégicas. • A organização deve selecionar e gerir as informações para atuarem como apoio às metas globais, com ênfase na gestão de processos e melhoria do desempenho individual. • A organização deve conhecer os benchmarks no seu segmento de negócio e usar seus resultados para comparação com os próprios resultados e conversão daqueles em benefício próprio, as metas. • A organização deve abordar sua análise e de seus dados holisticamente, como um todo. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO aborda o planejamento estratégico e empresarial e o desdobramento dos planos, focalizando os requisitos dos clientes e o desempenho operacional. A categoria enfatiza que a qualidade centrada no cliente e a excelência no desempenho operacional são questões críticas estratégicas, que precisam ser parte integrante do planejamento empresarial. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS ter uma política clara e definida de desenvolvimento de Recursos Humanos é o elemento fundamental dos critérios para as principais práticas voltadas à criação de um ambiente de trabalho de alto desempenho e eficácia. GESTÃO DE PROCESSOS é a categoria que abrange todos os processos de trabalho de uma organização e onde estão presentes os principais requisitos para uma gestão eficiente e eficaz dos mesmos processos, considerando: projeto eficaz, orientação para a prevenção, avaliação e melhoria contínua, relacionamento com fornecedorese alto desempenho global. Um outro conceito cada vez mais importante em todos os aspectos da gestão de processos e projeto organizacional é a flexibilidade. Em termos simples, flexibilidade refere-se à capacidade de adaptação rápida e eficaz a requisitos mutáveis. RESULTADOS DO NEGÓCIO focalizam os resultados para todos os processos e respectivas atividades de melhoria, o que permite manter o objetivo duplo dos critérios: valor superior dos produtos e serviços na visão dos clientes e do mercado, e do desempenho otimizado da organização refletido nos indicadores de produtividade e eficácia. SATISFAÇÃO DO CLIENTE focar o cliente e satisfazer as suas necessidades é o ponto focal dos critérios para o entendimento detalhado das aspirações do cliente e do mercado. Conhecê-los, ao cliente e ao mercado, determina o comportamento atual e futuro da organização onde ela poderá adequar-se vorazmente às mudanças situacionais do mercado, continuando dessa forma a atender seus clientes da melhor maneira possível. E, manter estável a política de bom relacionamento com o cliente e com o mercado proporciona um meio potencialmente importante para que as organizações entendam e gerenciem as expectativas desses clientes e do mercado.
2.3 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGOCIOS
2.3.1 Empreendedor, Administrador e Intraempreendedor
As características do empreendedor consistem em: ter iniciativa e pró-atividade, pois será um destaque, mostrar que é engajado e almeja crescer (iniciativa e pró-atividade), precisa confiar em si mesmo para tomar decisões, arriscar e buscar novas formas de solucionar um problema (autoconfiança). É importante o empreendedor analisar os concorrentes, a economia, os setores externos que possuem ligação com sua empresa, para conhecer os riscos e estratégias mais eficazes (análise e planejamento), ele deve estar atento às inovações e mudanças do mundo e saber aplicar essas inovações no cotidiano da empresa (conexões e criatividade), entre várias outras características como ter autocontrole, ser líder, ser persistente e otimista, e sendo um bom profissional precisa ter uma aprendizagem continua. Um empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter sucesso, mas nem todo bom administrador é um empreendedor. Podemos perceber que os empreendedores tem algo mais que os administradores, eles tem características que o diferencia de um administrador, por exemplo: apesar de ambos possuírem semelhanças nas funções como: planejar, organizar, prever, controlar e comandar, existe o grande diferencial visionário, característico dos empreendedores, que tem visão de como será o futuro do seu negócio, além de ter habilidade para implementar seus sonhos. Os intraempreendedores são colaborares que oferecem algo mais nas empresas, são pessoas dedicadas que trabalham como verdadeiros sócios do negócio, oferecendo opções diferenciadas de investimento para novos negócios, tornando a empresa ainda mais competitiva no médio e longo prazo.
2.3.2 Análise de Mercado e Plano de Negócios
Para fazer uma análise de mercado, o empreendedor deve fazer um estudo sobre os clientes que procura para seu negócio. Afinal, sem clientes não há negócios. Os clientes não compram apenas produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam. E o empreendedor pode identificar essas soluções se conhecê-los melhor. Estudar os concorrentes é também uma análise de mercado que o empreendedor deve fazer. O empreendedor pode aprender lições importantes observando a atuação da concorrência. Deve procurar identificar quem são os principais concorrentes, examinando as boas práticas e deficiências. Lembrando que concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de atividade que o empreendedor visiona, e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes. 
Por fim, sobre uma análise de mercado, o empreendedor precisa fazer um estudo sobre os fornecedores dele. O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou venda de bens e serviços. O empreendedor deve iniciar um estudo dos fornecedores levantando quem são seus fornecedores, pesquisando questões como: preço, qualidade, condições de pagamento e o prazo médio de entrega.
No plano de marketing o empreendedor deve descrever os principais itens que serão fabricados, vendidos ou os serviços que serão prestados. Identificando quais as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentação, rótulo, marca, etc. Se necessário, fotografe os produtos e coloque as fotos como documentação de apoio ao final do plano de negócio. Informar quais serviços será prestado, suas características e as garantias oferecidas. O empreendedor deve analisar se o preço que o consumidor esta disposto a pagar é compatível ao que ele oferece. Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a pagar, o empreendedor pode verificar se seu preço será compatível com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos. As estratégias promocionais é um plano de marketing essencial em uma empresa. Promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou serviços e não os dos concorrentes. O empreendedor deve identificar de qual maneira irá divulgar seus produtos, pois todas as formas de divulgação implicam custos. O empreendedor deve ficar atento na estrutura de comercialização, que diz respeito aos canais de distribuição, isto é, como seus produtos ou serviços chegarão até seus clientes, podendo adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, etc. E por fim, é de suma importância identificar a melhor localização para a instalação de seu negócio e justificar os motivos da escolha desse local. Um bom ponto comercial é aquele que gera volume razoável de vendas.
	
2.3.3 Estudo de Mercado
Estudo de mercado é um conjunto de atividades orientadas para antever as vendas e os preços de certo produto com a finalidade de estimar as receitas futuras e perscrutar as possibilidades de obter resultados compensadores tanto para investimentos empresariais quanto para investimentos públicos. Os objetivos de um estudo de mercado são garantir a elevação efetiva da qualidade de vida, observadas as condições da concessão e garantir a obtenção do lucro. O estudo de mercado deverá constituir um instrumento que permita ao empresário estruturar a sua política comercial, nas seguintes vertentes: Definição da estratégia de marketing o que se traduz, na escolha de um ou de vários cenários que corresponderão a binômios produtos, mercado ou serviço, mercado que garantam, à partida, condições de competitividade à empresa; Definição das bases da ação comercial da empresa o que implica o desenvolvimento das seguintes estratégias parcelares: Identificação precisa dos produtos ou serviços a comercializar; Fixação de preços e de condições de venda; Escolha dos circuitos de distribuição; Determinação da imagem da empresa e dos produtos; Preparação dos meios de negociação direta, do processo de prospecção e do estabelecimento de uma força de vendas; Determinação de um volume de negócios provisional, de acordo com o cenário escolhido. O estudo de mercado compõe-se, basicamente de dois estudos parcelares: Estudo dos consumidores - Estudo da Concorrência, havendo, em qualquer destes que realizar sempre uma análise quantitativa e uma análise qualitativa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do exposto, o trabalho trata de temas relevantes ao estudo das disciplinas do 7° período de Administração de Empresas, abordando o comportamento empreendedor e a sua implementação nas organizações como formas de ferramentas á indicação, da motivação ao trabalho criativo e nova perspectiva organizacional do mesmo e dos processos empresariais com o intuito de contribuir para que o empreendimento seja duradouro. 
Foi possível também, identificar as competências necessárias para obter os resultadosorganizacionais, além daquelas características positivas atuantes na organização que a favorecerão no futuro. O grande desafio é adaptar- se as novas condições do mercado existentes com a soma de ferramentas gerenciais que integram nos produtos e serviços oferecidos. 
Inovações, que chamem a atenção dos novos clientes, incluindo o processo de responsabilidade social, com uma produção que vise à sustentabilidade ambiental. Lembrando, que a compreensão do significado de mudança ajuda as organizações a se adaptar as condições de transformação aprimorando a posição competitiva e a preparação para atingir a liderança de mercado.
Há, normalmente, uma distorção entre empreendedores e administradores, mas como vimos através dos dados bibliográficos coletados, nem sempre um administrador é empreendedor e vice-versa, mesmo que isso seja o ideal.
Ter um empreendedor dentro da empresa significa sair na frente, é o mesmo que ter uma vantagem competitiva. Vantagem essa que une forças, e faz com que todo o conjunto se movimente, dando agilidade e assumindo todos os riscos anteriormente calculados, e os impactos que serão causados pelo caminho a ser tomado. O empreendedor não tem um lugar específico, mas mesmo assim é uma peça importante e garantidora de sucesso em uma organização.
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://qualidadeonline.wordpress.com/2013/12/23/pdca-um-metodo-de-melhoria-continua/
http://www.pdca.com.br/site/portal-5s.html
www.faceca.br/bsi/documentos/apo_aula4e5.doc
http://www.dep.uem.br/tcc/arquivos/TG-EP-35-07.pdf
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA
http://www.12manage.com/myview.asp?KN=1298
http://www.bcc.ufla.br/wp-content/uploads/2013/2005/Uso_do_modelo_PMBOK_adaptado_ao_desenvolvimento_de_uma_ferramenta_de_aplicacao_de_simulados_via_WEB.pdf
http://www.diegomacedo.com.br/processo-de-gerenciamento-de-fornecedor/
Livros das disciplinas estudadas no 7º Semestre, apostilas e web aulas.