Mód 4 Desenvolvimento de Novos Produtos Uso do QFD

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS 
PRODUTOS – USO DO QFD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
Editoração 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 
 
UNIDADE 2 – O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ........................ 06 
 
UNIDADE 3 – A GESTÃO DO PORTFÓLIO .......................................................... 11 
3.1 Processos de desenvolvimento de novos produtos .......................................... 15 
 
UNIDADE 4 – MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER NOVOS 
PRODUTOS ............................................................................................................ 20 
 
UNIDADE 5 – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE – QFD ............... 22 
5.1 Definição e estrutura ......................................................................................... 23 
5.2 QFD das quatro fases ....................................................................................... 25 
5.3 QFD estendido .................................................................................................. 28 
5.4 QFD das quatro ênfases ................................................................................... 34 
5.5 Matriz das matrizes ........................................................................................... 43 
5.6 Benefícios do QFD ............................................................................................ 50 
 
UNIDADE 6 – APLICAÇÕES DO QFD ................................................................... 56 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 58 
 3 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Atualmente, a velocidade das informações e as novas tecnologias 
estabeleceram um ambiente globalizado de alta concorrência, onde preço, prazo, 
qualidade e flexibilidade precisam ser atendidos. As empresas devem trabalhar 
continuamente para que o cliente esteja satisfeito e volte a comprar o seu produto. 
Neste ambiente, as pessoas ganham maior importância, pois precisam ser atendidas 
rapidamente, com o produto certo. Assim, o gerenciamento orientado para o cliente 
é a solução para a sobrevivência das empresas no mercado. 
A qualidade e a satisfação do cliente são pontos essenciais, e, neste 
sentido, é preciso entender o que é um cliente. Um cliente não é alguém a ser 
contestado; pelo contrário, ele deve ser encarado como parceiro. O cliente é uma 
pessoa que traz suas necessidades. E o trabalho da organização é lidar com ele, e 
fornecer lucro, tanto para o cliente quanto para a empresa (SONDA; RIBEIRO; 
ECHEVESTE, 2000). 
A atenção a consumidores e clientes no processo de Gestão da Qualidade 
encontrou no QFD sua forma mais adequada de implantação, tanto em termos 
conceituais quanto operacionais (principalmente este último). Agregada à Análise de 
Valor, essa estratégia pode definir tanto o que o cliente quer como o que ele 
considera realmente importante. 
O desdobramento da função qualidade (QFD) é um método estruturado no 
qual as exigências do consumidor são traduzidas em especificações técnicas 
apropriadas para cada estágio do desenvolvimento do serviço e do processo 
produtivo. O processo QFD é usualmente entendido como a percepção e o 
entendimento da voz do consumidor. 
O QFD já se encontra bem documentado na literatura da área da qualidade, 
principalmente pela disponibilidade de textos pioneiros como os de Akao (1996 e 
outros) e Clausing (1993 e outros). Foi exatamente Akao, aliás, quem propôs a 
divisão operacional do QFD em duas etapas. 
1. Fase de projeto – envolve atividades que procuram traduzir as 
características da qualidade determinadas por clientes e consumidores em itens de 
operação de produtos e serviços. Essa fase gera três processos interativos: 
 
 
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(1) do ambiente externo para a fábrica (fluxo de informações 
relativas ao mercado migra para a organização); 
(2) do ambiente de projeto para a área operacional da empresa 
(decisões para viabilizar itens operacionais de produtos e 
serviços); e, por fim, 
(3) considerando-se todos os ambientes, avalia-se se as 
características foram efetivamente obtidas. 
2. Fase de garantia da qualidade – envolve atividades que visam garantir o 
repasse, para produtos e serviços, de especificidades determinadas por clientes e 
consumidores. Essa fase amplia o emprego do QFD para toda a organização, já que 
requer a análise de todas as atividades que, de algum modo, possam influenciar 
produtos e serviços, independentemente de por quem, como, onde ou por que elas 
são executadas. 
É interessante observar que essas etapas tornam o QFD uma estratégia que 
transcende o simples esforço pela qualidade. De fato, nota-se um direcionamento de 
toda a organização para o mercado – o que se revela uma decisão estratégica de 
amplo alcance. O QFD trabalha com elementos vitais para a organização, como o 
cliente (que inicia o processo ao definir o que é qualidade em determinados produtos 
e serviços, segundo sua visão), uma estrutura de operação (o QFD é, antes de tudo, 
um processo de implantação que utiliza uma sequência lógica de operação, com 
atividades bem definidas e esquematizadas) e as próprias funções da empresa, para 
as quais se requer uma forma de atender, plenamente, características específicas 
de demanda. 
O QFD envolve ferramentas próprias em seu processo de implantação. As 
mais conhecidas são as que trabalham com coleta e análise preliminar de dados de 
mercado e as matrizes de processamento dessas informações – que transformam 
itens de demanda em elementos da qualidade de projeto ou qualidade de 
conformação. 
O QFD trouxe vantagens para a Gestão da Qualidade por ser uma nova 
filosofia de trabalho (prioridade aos clientes), uma nova metodologia para organizar 
 
 
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e analisar dados de mercado e estratégias e ferramentas – caso, por exemplo, da 
conhecida “Casa da Qualidade”. As restrições a seu uso apontam mais para uma 
possível complexidade na utilização das matrizes de tratamento das informações, na 
necessidade de estimar muitos parâmetros e no emprego de modelos subjetivos de 
avaliação de posições de mercado. O emprego de algumas técnicas específicas 
pode minimizar essas restrições. O uso de lógica difusa para determinar parâmetros 
da matriz básica da casa da qualidade, por exemplo, parece ser uma estratégia 
promissora na área. 
O QFD, porém, sofre dos mesmos problemas usuais da área de projeto, que 
envolve a histórica dificuldade de o consumidor expressar corretamente o que 
deseja e da empresa entender o que ele está dizendo. 
A Análise de Valor, por sua vez, é uma metodologia que pode ser vista como 
um complemento ao QFD. De fato,se o QFD identifica características de demanda e 
as transforma em características de produtos e serviços, a Análise de Valor confere 
a elas um nível de prioridade e de atenção. A metodologia da Análise de Valor, 
quando aplicada à Gestão da Qualidade, investe principalmente na adequação. 
As informações por si só mostram a importância de um estudo direcionado 
para o QFD, portanto, vamos ao trabalho! 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos 
estudos. 
 
 
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UNIDADE 2 – O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS 
PRODUTOS 
 
Atualmente, é notória a necessidade das empresas de desenvolver produtos 
que não somente venham a atender às necessidades do segmento de mercado a 
que se destinam, mas também que venham a fazer frente à concorrência. Essa 
necessidade pode ser relacionada ao desempenho e rentabilidade organizacional 
em função de forças competitivas, tais como a ameaça de novos concorrentes e a 
concorrência acirrada entre os competidores, ameaças de produtos substitutos e 
poder de decisão dos clientes (MIGUEL, 2008). 
Hoje em dia, as frequentes mudanças do mercado incluem fatores como a 
introdução de novos produtos e a variabilidade desses produtos em termos 
tecnológicos ou mercadológicos. No entanto, somente a mera introdução de novos 
produtos no mercado não é suficiente. 
Para destacar essa afirmativa, pesquisas mostram que uma grande parte 
dos produtos lançados no mercado dos países desenvolvidos fracassou; para cada 
100 ideias de produtos, somente 4 obtiveram o sucesso esperado, ou seja, uma taxa 
de 1 sucesso para cada 25 ideias. Nesse sentido, um dos fatores de sucesso 
essenciais na introdução de novos produtos está relacionado à eficácia no 
oferecimento de produtos no mercado. 
Embora essa possa ser considerada uma condição necessária, não é 
suficiente, pois, além disso, é preciso que haja um meio adequado, interno às 
empresas, que propicie tal eficácia de forma eficiente, ou seja, de modo mais rápido, 
com menor consumo de recursos e com custos reduzidos. Isso significa, então, 
desenvolver os produtos corretos e desenvolvê-los corretamente. 
Dessa forma, as empresas devem considerar um processo organizacional 
adequado para o desenvolvimento de novos produtos, esse processo é, geralmente, 
obtido por meio de uma estrutura de desenvolvimento, caracterizada como um 
mapa, um modelo ou um processo conceitual para guiar o projeto de um novo 
produto, desde o estágio de geração da ideia até o lançamento no mercado. 
 
 
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Desenvolver um produto consiste então em um processo pelo qual uma empresa 
transforma as oportunidades de mercado aliadas às possibilidades técnicas em 
dados para a produção e a oferta de um produto comercial. Adicionalmente à 
estrutura de desenvolvimento, uma extensa quantidade de atividades e tarefas deve 
ser conduzida, desde a concepção inicial do produto até seu lançamento no 
mercado. Para dar suporte a essas atividades, diversos métodos e técnicas têm sido 
sugeridos. 
Assim sendo, o desenvolvimento de produtos pode ser sintetizado por três 
vertentes principais: 
a) uma carteira de desenvolvimento de novos produtos, também denominada 
portfólio de produtos em desenvolvimento; 
b) um processo estruturado de desenvolvimento de produtos, também chamado 
de modelo de referência para desenvolver novos produtos, com fases, 
estágios e pontos de decisão, incluindo as atividades típicas de 
desenvolvimento; e, 
c) um conjunto de diferentes métodos e técnicas que podem ser empregados 
durante o desenvolvimento de um novo produto. 
Dentre os diversos benefícios decorrentes do desenvolvimento de novos 
produtos, Clark e Wheelwright (1993) enfatizam a melhoria no posicionamento 
mercadológico e a renovação ou melhoria organizacional. Para alcançar esses 
benefícios, uma organização necessita gerir seu desenvolvimento de produtos de 
forma eficaz e eficiente. No entanto, o contorno sobre o que compreende a gestão 
de desenvolvimento de produtos não é simples de ser delineado. A gestão de 
desenvolvimento de produtos é um campo vasto de conhecimento que pode ser 
visto sob diferentes ângulos, como apontado por Cheng (2000). 
Esse sistema constitui-se de uma série de processos, cujas atividades 
podem ser estruturadas em três dimensões principais: 
1. avaliação do desenvolvimento de produtos (que engloba a avaliação de 
desempenho e a identificação dos fatores contribuintes de sucesso no 
desenvolvimento de novos produtos); 
 
 
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2. estratégica – empresa ou projeto (nos níveis do processo de 
desenvolvimento e da organização para o desenvolvimento); e, 
3. operacional – projeto (nos níveis do processo de desenvolvimento e 
organização do grupo de desenvolvimento) (CHENG, 2000). 
Basicamente, essas três dimensões podem ser agrupadas nos níveis 
estratégico e organizacional. 
Conforme Cooper (1993), existem, na verdade, dois caminhos a serem 
seguidos por uma empresa para que consiga alcançar sucesso no desenvolvimento 
de novos produtos: desenvolver os projetos certos e também desenvolvê-los 
corretamente. O primeiro está relacionado a um nível estratégico (seleção dos 
projetos a serem desenvolvidos) e o segundo a um nível operacional no processo de 
desenvolvimento de produtos (maneira pela qual esses projetos serão 
desenvolvidos). A figura abaixo ilustra esses dois caminhos e ambos estão sob a 
ótica do que se compreende por gestão de desenvolvimento de produtos. 
Na verdade, a gestão de desenvolvimento de produtos é relativamente 
complexa devido a sua natureza dinâmica e de interação com as demais atividades 
de uma organização (MIGUEL, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão do Portfólio e do desenvolvimento de produtos 
 
Fonte: Adaptado de Cooper et al. (1998). 
 
O nível estratégico compreende o alinhamento das metas e objetivos da 
empresa, considerando as particularidades do seu negócio com o conjunto de 
projetos em desenvolvimento, relacionando esse conjunto com a capacidadede 
desenvolvimento da organização. Além disso, é também uma tentativa constante de 
articular as necessidades do mercado com as competências tecnológicas e 
organizacionais, permitindo continuidade no negócio da empresa (CHENG, 2000). 
Nesse caso, o termo que é geralmente empregado na literatura é gestão de 
portfólio (ver MEYER, 1997; COOPER et al., 1997a, 1997b, 2000 apud MIGUEL, 
2008), no sentido de existir uma preocupação nas empresas em gerir o conjunto de 
projetos que deve ser desenvolvido. 
 
 
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O nível organizacional é voltado para a condução dos projetos específicos, 
ou seja, é responsável pelo desenvolvimento propriamente dito, conduzindo e 
gerenciando o projeto do produto. Esse nível concentra esforços no processo em si 
e também na utilização de métodos e ferramentas que deem suporte a este 
processo, visando a sua organização. 
Nesse sentido, existem diversos modelos de desenvolvimento que buscam a 
condução desse processo, destacando-se dentre eles a estrutura do funil de Clark e 
Wheelwright (1993) e a estrutura genérica do stage-gate, proposta por Cooper 
(1993). Outras variantes também podem ser encontradas na literatura, como, por 
exemplo em Duncan (1996). (MIGUEL, 2008). 
Mais à frente falaremos desses processos de desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 – A GESTÃO DO PORTFÓLIO 
 
De acordo com Cooper et al. (1998), a gestão do portfólio é um processo de 
decisão dinâmico, pelo qual um conjunto de novos projetos de produtos é 
constantemente atualizado e revisado. 
Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados, e priorizados. 
São verificados aqueles projetos que estrategicamente são vitais para serem 
executados, seja pelo aspecto tecnológico ou mercadológico (ver lado esquerdo na 
ilustração anterior - Gestão do Portfólio e do desenvolvimento de produtos). 
O processo de decisão de portfólio engloba uma série de outros processos 
de tomada de decisão. Inclui revisões periódicas do portfólio de todos os projetos, ou 
seja, visualiza-se todo o conjunto de projetos, comparando os projetos entre si. 
Também se tomam decisões do tipo siga/interrompa para projetos individuais, além 
de desenvolver uma nova estratégia de produtos para o negócio, completada pela 
decisão de alocação estratégica de recursos (COOPER et al., 1998). 
Nesse contexto, Cheng (2000) estabelece três objetivos para a gestão de 
portfólio: 
a) alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do 
negócio (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; COOPER et al., 1998); 
b) maximização do valor do portfólio levando em consideração os recursos 
disponíveis (COOPER et al., 1998); e, 
c) balanceamento entre projetos sob critérios diversos (COOPER et al., 1998). 
É importante destacar que existem diferenças entre os processos de 
desenvolvimento de novos produtos no que tange à extensão tanto para o produto 
quanto para o processo. Nesse sentido, Clark e Wheelwright (1993) classificam os 
projetos conforme mostrado abaixo: 
 
 
 
 
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Tipos de projetos de desenvolvimento 
 
Fonte: Clarck; WheelWright, 1993 apud MIGUEL, 2008, p. 36) 
 
Vale a pena destacar os projetos tipo plataforma e os derivativos mostrados 
acima. 
 Os projetos derivativos, híbridos ou melhorias são também denominados 
projetos de sustentação, que variam desde versões de custo reduzido de um 
produto existente até projetos de melhoria de um processo de produção 
existente. Como sugerido pelo posicionamento desse tipo de projeto na 
figura, tais projetos incluem mudanças incrementais no produto com pouca ou 
 
 
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nenhuma alteração de processo, mudanças incrementais de processo com 
pouca ou nenhuma alteração do produto, ou produtos que envolvem mudança 
de projeto e de processo não significativas. Esses projetos geralmente 
requerem muito menos recursos do que projetos que trazem avanços 
significativos, pois eles simplesmente melhoram produtos ou processos 
existentes através de uma extensão na sua aplicação. 
 Os projetos plataforma representando um novo “sistema” de solução para os 
clientes envolvem mudanças significativas tanto no processo de fabricação 
quanto no produto, ou em ambos. Eles fornecem uma base para uma família 
de produtos ou processos, cuja evolução levantará esses produtos e 
processos a outro patamar por muitos anos, e requerem significativamente 
mais recursos comparativamente aos projetos derivativos ou incrementais. 
Quando esses projetos são cuidadosamente planejados e executados, 
fornecem uma base significativa em termos de volume e produção e uma melhoria 
fundamental nos custos, qualidade e desempenho comparativamente com a geração 
anterior. Por essa razão eles são frequentemente referidos como “próxima geração”. 
Além desses dois tipos (plataforma e derivativos), os projetos de ruptura ou 
radicais estabelecem um novo núcleo de produtos e processos. Eles podem criar 
uma nova categoria de produtos nos negócios da organização ou encabeçar a 
entrada da organização em um novo negócio. A maior parte do foco em tais tipos de 
projetos está no produto, pois, frequentemente, representa uma nova aplicação ou 
nova função e depende, para seu sucesso, de atrair e satisfazer novos clientes. 
Os projetos de parceria representam um modo de condução de projeto 
diferente de extensas alterações de produto ou processo. Na verdade, qualquer 
projeto pode ser feito utilizando-se de parceria, ou seja, a organização pode formar 
uma aliança ou criar uma parceria com outra organização para conduzir pesquisa ou 
desenvolvimento avançado, para desenvolver um novo conceito de produto ou 
simplesmente ampliar uma linha de Produtos. Ao invés de se utilizar somente dos 
recursos próprios da organização, a empresa parceira frequentemente fornece 
recursos únicos e/ou significativos (às vezes, todos os recursos), podendo até 
gerenciar a execução do projeto. 
 
 
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Os projetos de desenvolvimento devem ser escolhidos de acordo com as 
estratégias e pela disponibilidade de recursos que a empresa possui (MARSON, 
2003). Assim, é importante classificar o tipo de projeto (por exemplo, do tipo 
plataforma ou derivativo) e analisar, estrategicamente, o quanto o desenvolvimento 
proposto é novo para a empresa, conforme ilustração abaixo. Isso pode significar a 
busca de competência necessária para o desenvolvimento (como no caso de um 
projeto de parceria) podendo, como citado anteriormente,implicar em um projeto do 
tipo plataforma ou derivativo. 
 
Classificação de projeto conforme o grau de novidade para a empresa e para o 
mercado 
 
Fonte: Griffin; Page, 1996 apud MIGUEL (2008, p. 38). 
 
As diferenças entre os desenvolvimentos de novos produtos mostrados 
acima implicam em maior ou menor competência da organização em desenvolvê-los 
e também no consumo de recursos para a(s) equipe(s) de desenvolvimento. A 
empresa necessita, portanto, definir sua estratégia de desenvolvimento de novos 
produtos a partir da estratégia de negócio da organização, tendo a necessidade de 
definir qual o nicho de mercado que a plataforma pretende atingir (MEYER, 1997 
apud MIGUEL, 2008). 
 
 
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Em suma, a prática de gestão de portfólio envolve a decisão sobre quais 
projetos devem ser acrescentados à carteira ativa de projetos de uma empresa, 
definição do projeto e seus objetivos, prazos e recursos necessários. Uma vez feita 
a análise do conjunto dos projetos a ser desenvolvido, a atenção é voltada para o 
desenvolvimento de cada projeto individualmente (lado direito da primeira ilustração 
- Gestão do Portfólio e do desenvolvimento de produtos). A fim de que isso 
efetivamente ocorra, geralmente as empresas adotam processos estruturados para 
desenvolver novos produtos. 
 
3.1 Processos de desenvolvimento de novos produtos 
 
Grande parte da literatura dedicada à gestão de desenvolvimento de 
produtos é voltada para aspectos relacionados aos processos de desenvolvimento 
de novos produtos, ou seja, concentra-se no nível operacional. Além disso, é 
relatado por Griffin (1997) que as empresas com melhores práticas têm utilizado um 
processo formal para servir como guia aos seus processos de desenvolvimento de 
produto. Geralmente, este processo de desenvolvimento considera a seguinte 
sequência: geração de ideia, investigação, desenvolvimento do projeto, produção e 
lançamento. A literatura apresenta vários exemplos destes processos de 
desenvolvimento de novos produtos. 
O funil de desenvolvimento (development funnel) trata de modo integrado 
das atividades básicas do desenvolvimento de produto (FONSECA; ANDERY, 
2001), permitindo gerar e revisar alternativas, observar a sequência de decisões 
críticas e avaliar natureza da tomada de decisões (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). 
A forma de funil ocorre justamente porque existe um processo de tomada de 
decisões que reduz o número de opções disponíveis na atividade de projeto 
(FONSECA; ANDERY, 2001). 
O processo consiste de quatro estágios compreendidos por Clark; 
Wheelwright (1993): conceito e desenvolvimento, planejamento do produto, 
 
 
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engenharia do processo e produto, produção piloto e aumento de produção (ramp-
up). Essa estrutura está ilustrada abaixo. 
Funil de desenvolvimento de produtos 
 
 
Conforme pode ser observado, as ideias estão localizadas na boca do funil 
e, à medida que são selecionadas, avançam em direção ao desenvolvimento, após a 
tomada de decisão nesse sentido. Na realidade, o surgimento das ideias e o avanço 
em direção ao (funil de) desenvolvimento são, geralmente, impulsionados pelo 
mercado e pela tecnologia. 
Do lado do mercado, as ideias são puxadas pelas demandas de atendimento 
a determinado segmento de mercado ou pela necessidade gerada pelos 
competidores, enquanto a tecnologia também pode impulsionar as ideias em função 
da sua disponibilidade e viabilidade sob o ponto de vista comercial. 
Uma vez decidido dado desenvolvimento, essas ideias tornam-se projetos 
para serem desenvolvidos e vão avançando à medida que se executam as 
atividades relacionadas ao desenvolvimento, considerando os dados técnicos e 
mercadológicos, a partir das três dimensões de custo do produto, tempo para 
desenvolver o produto e desempenho do produto (ROSENAU, s.d. apud PHILLIPS 
 
 
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et al., 1999 apud MIGUEL, 2008). Para exemplificar, dentre as empresas que 
implantaram o funil de desenvolvimento estão a Natura (NASCIMENTO; MARX, 
2001) e a Sandvik (SANTOS; PASCHOARELLI,1998). 
De forma análoga ao processo do funil, Duncan (1996 apud MIGUEL, 2008) 
apresenta quatro estágios similares, porém acrescentando um estágio “zero” 
denominado “exploração”. A existência desse estágio também é relevante, na 
medida em que uma grande atenção deve ser dada aos estágios iniciais de pré-
desenvolvimento, em função de que a complexidade envolvida no desenvolvimento 
de produto tende a aumentar à medida que o desenvolvimento avança (GRIFFIN, 
1997). 
Assim, a centralização de esforços nas fases iniciais, sem dúvida, trará 
benefícios em termos de alcançar um desenvolvimento mais eficaz (atingir o que é 
esperado, ou seja, alcançar o sucesso técnico e comercial) e mais eficientemente 
(atingir os resultados esperados de uma forma mais otimizada possível) (MIGUEL, 
2008). 
Nesse sentido, a proposta colocada por Cooper (1993) é uma abordagem de 
processo útil e interessante. O autor apresenta uma estrutura denominada 
genericamente de stage-gate, como sendo uma abordagem que divide o processo 
de desenvolvimento em estágios discretos e identificáveis, tipicamente, quatro, cinco 
ou seis estágios. Cada um dos estágios é desenvolvido para obter as informações 
para que o projeto possa progredir para o estágio seguinte, antes passando por um 
ponto de decisão denominado de gate, que precede cada estágio. De acordo com 
Cooper (1993), os gates servem como pontos de verificação de controle da 
qualidade, atuando como pontos de decisão se o projeto continua ou deve ser 
suspenso ou cancelado. Os gates são predefinidos e especificam um conjunto de 
atividades a ser cumprido para o estágio em análise, utilizando uma série de critérios 
ou outputs. Geralmente, a avaliação nos gates é conduzida por gerentes seniores ou 
por um comitê de projetos. Abaixo temos o fluxo para uma abordagem genérica do 
stage-gate: 
 
 
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18 
 
 
Fonte: Cooper (1993 apud MIGUEL, 2008). 
 
Os estágios de desenvolvimento são os seguintes (COOPER, 1993): 
 investigação preliminar – uma rápida investigação e verificação do escopo do 
projeto; 
 investigação detalhada – investigação em mais detalhes, podendo conduzir à 
elaboração de um plano de negócios, incluindo definição e justificativa do 
projeto e também um plano de projeto; 
 desenvolvimento – atividade de projeto e desenvolvimento do produto 
propriamente dita, que compreende a definição das especificações do produto 
e do processo e construção dos protótipos, bem como especificação dos 
meios de controle e determinação dos custos; 
 validação e teste – testes em laboratório, na própria planta industrial ou no 
mercado, para verificar e validar o novo produto proposto, sua produção e 
marketing; 
 Produção elançamento – início da produção, marketing e comercialização do 
produto. 
 
Como já citado, melhores práticas para desenvolvimento de produto podem 
ser apoiadas pela implementação da abordagem do stage-gate (GRIFFIN, 1997). 
Para citar como exemplo, as seguintes empresas implantaram o stage-gate e suas 
variantes (PHILLIPS et al., 1999 apud MIGUEL, 2008): Bombardier Aerospace 
Group, Kodak, General Electric, Lucas Industries plc, Rolls-Royce plc e Motorola. 
 
 
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19 
 
Os autores fazem uma comparação entre os processos de stage-gate 
dessas organizações a partir da proposição de um stage-gate genérico com quatro 
estágios. O trabalho conclui que, apesar de serem diferenciados em alguns 
detalhes, os processos das empresas seguem a proposição do stage-gate genérico. 
Embora o conteúdo do trabalho não permita uma conclusão mais incisiva, os autores 
(PHILLIPS et al, 1999 apud MIGUEL, 2008) afirmam que empresas que trabalham 
com estrutura matricial multifuncional tendem a ser mais próximas da estrutura 
genérica que considera quatro estágios de desenvolvimento, enquanto que as 
organizações com estrutura de desenvolvimento mais funcional tendem a utilizar 
uma quantidade maior de estágios com revisões formais periódicas dentro dos 
estágios. 
Miguel (2008) cita como modelo de referência para o desenvolvimento de 
novos produtos, um trabalho importante, recentemente publicado na forma de livro, 
de Rozenfeld et al. (2006 apud MIGUEL, 2008). Nessa obra, os autores apresentam 
um modelo detalhado para o desenvolvimento de novos produtos, baseado em três 
macroprocessos (pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento) e 
respectivos estágios, atividades e ferramentas utilizadas nesse processo. A figura 
abaixo ilustra esse processo. A obra de Rozenfeld et al. (2006 apud MIGUEL, 2008) 
cobre uma importante lacuna para a área de desenvolvimento de produtos, 
enquanto que o presente livro busca complementar esses e outros trabalhos 
anteriores no sentido de apresentar uma aplicação prática relacionada ao 
desenvolvimento de novos produtos. 
 
 
Fonte: Miguel (2008). 
 
 
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UNIDADE 4 – MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA 
DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS 
 
A realização de cada um dos estágios de desenvolvimento, tomando o 
stage-gate como referência, envolve a aplicação de métodos e técnicas apropriados, 
que dependem do setor industrial e do negócio da organização. Vamos apresentar 
alguns métodos e técnicas usados no desenvolvimento de novos produtos, 
destacando adiante o desdobramento da função qualidade (QFD), método este que 
proporciona o suporte ao desenvolvimento de novos produtos em muitas empresas. 
Diversos métodos e técnicas têm sido utilizados no desenvolvimento de 
novos produtos, tais como mapas de preferência, sistemas CAD / CAM / CAE 
(computer aided design / computer aided manufacturing / computer aided 
engineering, respectivamente, projeto auxiliado por computador, manufatura 
auxiliada por computador e engenharia auxiliada por computador), DFM / DFA 
(design for manufacturing / design for assembly, respectivamente, projeto para a 
manufatura e projeto para a montagem), QFD (quality function deployment ou 
desdobramento da função qualidade), DOE (design of experiments ou planejamento 
de experimentos), FTA (fault tree analysis ou árvore de análise de falhas), FMEA 
(failure mode and effects analysis ou análise dos modos de falhas e seus efeitos), 
VE/VA (value engineering / value analysis, respectivamente, engenharia de valor e 
análise de valor), dentre outros. 
A seguir, temos uma breve descrição de alguns métodos e técnicas 
utilizados no processo de desenvolvimento de produto e suas respectivas definições. 
 DFM/DFA – métodos que levam em consideração a função, forma, material, 
fabricação e a montagem de cada componente de modo a desenvolver um 
produto funcional simples, minimizando os custos do produto em relação à 
manufatura e à montagem; 
 DOE – consiste numa série de ferramentas estatísticas voltadas para o 
planejamento e avaliação de experimentos; dentre as ferramentas podem ser 
citadas a análise de variância (ANOVA) e arranjos ortogonais. 
 
 
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 FMEA – método analítico para identificar e documentar de forma sistemática 
falhas em potencial, de maneira a eliminá-las ou reduzir a probabilidade de 
ocorrência. 
 FTA – método analítico para identificar as possíveis razões e analisar 
possíveis falhas em sistemas componentes e processos. 
 QFD – método para traduzir os requisitos dos clientes em especificações 
(características da qualidade) de um produto. 
 VE/VA – método analítico para avaliar a distribuição dos custos por valor de 
cada função do produto/componente. 
Os métodos e técnicas mostrados acima podem ser aplicados em somente 
um determinado estágio de desenvolvimento de produto (tomando o processo do 
stage-gate como referência) ou em vários deles. Dentre os métodos que podem 
transitar pelos diversos estágios do processo de desenvolvimento está o QFD, que 
será detalhado a seguir por, dentre outros motivos, ser um método estruturado que 
acomoda um outro conjunto de técnicas dentro dele (CHENG, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 5 – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE 
– QFD 
 
O QFD é uma ferramenta multifuncional que permite às organizações 
priorizarem as demandas dos consumidores, desenvolverem respostas inovadoras 
para suas necessidades, que são confiáveis e de custo efetivo. E, ainda, direcionar 
uma implementação bem sucedida, envolvendo todos os departamentos: marketing, 
pesquisa e desenvolvimento, produção, controle de qualidade, vendas e serviços, 
etc. (KING, 1987). 
Segundo Akao (1996), o QFD consiste em converter as demandas dos 
consumidores em características de qualidade e em desenvolver um projeto de 
qualidade para um produto acabado, desdobrando as relações entre demandas e 
características. Este desdobramento começa com a qualidade de cada componente 
funcional e se estende para a qualidade de cada parte ou processo. A qualidade 
total do produto será entendida através de uma rede de relações. 
Segundo Gustafsson e Johnson (1997 apud MIGUEL, 2008), o QFD é uma 
ferramenta que pode auxiliar as empresas a vencerem a lacuna que existe entre a 
satisfação do cliente e o desenvolvimento de qualidade em produtos e processos. O 
QFD auxilia as empresas a serem competitivas, na medida em que acelera o 
desenvolvimento do produto considerando explicitamente as demandas do cliente. 
Ouvir os clientes é essencial, no entanto, nem sempre é fácil traduzir para os 
produtos ou serviços os desejos dos consumidores, pois muitas vezes a linguagem 
utilizada não se adapta diretamente às especificaçõestécnicas. O QFD contribui 
para vencer essas dificuldades. Na realidade, o QFD é um método de 
gerenciamento interfuncional para auxiliar na garantia da qualidade de processos, 
produtos e serviços. 
Em relação à redução de custos, o QFD tem sua tônica no planejamento do 
processo, sendo assim, o produto final sai com pouca ou quase nenhuma chance de 
perda ou retrabalho face a problemas de projeto, pois decisões de mudança podem 
 
 
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ser realizadas ainda na fase de projeto, tendo uma forte ligação com o 
desenvolvimento das estratégias de marketing. 
5.1 Definição e estrutura 
 
Dentre os métodos e técnicas aplicados no desenvolvimento de produtos, o 
QFD (Quality Function Deloyment ou Desdobramento da Função Qualidade) vem 
sendo utilizado como um método relevante na fase de concepção e desenvolvimento 
de produto. O método foi desenvolvido no Japão no final da década de 1960. Nos 
anos 1980, o QFD começou a ser utilizado nos Estados Unidos da América, 
chegando no Brasil na década de 1990. Desde então, é crescente a quantidade de 
empresas que vem utilizando o QFD (MIGUEL e CARPINETTI, 1999; MIGUEL, 
2003), no desenvolvimento de uma ampla variedade de produtos, como por 
exemplo, produtos alimentícios, embalagens, produtos siderúrgicos, dentre outros 
(MIGUEL; CHENG, 2001). 
O QFD surgiu mais diretamente relacionado às atividades de planejamento 
da qualidade, somente mais tarde, passou a ser encarado como um método mais 
específico para o processo de desenvolvimento (AKAO, 1996). Tem sido relatado 
que empresas com melhores práticas tem utilizado processo formal de 
desenvolvimento de produtos (GRIFFIN, 1997). Vários modelos formais têm sido 
apresentados como alternativas. Dois desses modelos (vistos anteriormente) vêm 
sendo bastante utilizados (CHENG, 2000): a estrutura de funil com suas variantes 
(CLARK e WHEELWRIGHT, 1993) e a estrutura genérica de stage-gate (COOPER, 
1993). 
Esses modelos formais estruturam o processo de desenvolvimento, 
estabelecendo um macro processo que considera etapas, atividades, 
responsabilidades e decisões. Em cada uma dessas etapas, são utilizados diversos 
métodos para operacionalizar o processo de desenvolvimento. Dentre as que 
auxiliam todo o processo de desenvolvimento está o QFD, em função de sua 
característica de estruturação e por acomodar um conjunto de técnicas dentro dele 
(CHENG, 2000). 
 
 
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No entanto, apesar das atividades associadas ao QFD estarem 
relativamente bem definidas na literatura tradicional sobre o método (por exemplo, 
em AKAO, 1996; CHENG et al., 1995; MIZUNO e AKAO, 1994), surgem algumas 
lacunas de como o método deve-se inserir no processo de desenvolvimento. Isso 
significa que parte do método pode ser utilizado nas etapas iniciais de investigação 
preliminar, onde são necessários dados de entrada do mercado e clientes, sendo 
que outras partes devem ser desenvolvidas na etapa seguinte de investigação 
detalhada (tomando como base o modelo de COOPER, 1993), como por exemplo a 
primeira matriz de um conjunto de matrizes deve ser desenvolvida. 
Estudos de Cunha (1998 apud PEIXOTO, 1998) apontam que a evolução do 
QFD, a partir do trabalho original de Yoji Akao, levou ao surgimento de diferentes 
versões dessa metodologia. Tais versões são descritas na literatura nacional e 
internacional. Porém, dentre essas versões, quatro se destacam, conforme 
enumeradas abaixo: 
1. o QFD das Quatro Fases, criado por Macabe e divulgado nos EUA por 
Don Clausing e pela American Supplier Institute (ASI); 
2. o QFD-Estendido, criado por Don Clausing a partir da versão das Quatro 
Fases; 
3. o QFD das Quatro Ênfases, criado principalmente pelos Professores Akao 
e Mizuno, a partir da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (CHENG 
et al., 1995 e AKAO, 1996); e, 
4. a versão da Matriz das Matrizes, criado por Bob King e divulgado pela 
Goal/QPC, que é uma extensão da versão das quatro ênfases (KING, 1989). 
Deve-se, porém, relatar que existe uma linha de pesquisa que extrapola o 
estudo das versões do QFD. Nessa linha, que se aplica a todas as versões, está-se 
pesquisando a aplicação de estatística e matemática para simplificar e racionalizar o 
processo de desdobramento, diminuindo o tempo consumido para sua execução 
(KHOO & HO, 1996). 
 
 
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Entre os autores que exploram o uso de matemática aplicada ao QFD pode-
se citar: KHOO & HO (1996), RAJALA & SAVOLAINEN (1996) e YEUNG & LAU 
(1997) todos citados por PEIXOTO, 1998. 
 
 
5.2 QFD das quatro fases 
 
Segundo CHENG et al. (1995), esta versão foi desenvolvida por Macabe, 
que a ensinou para Clausing, que por sua vez a ensinou ao “pessoal” da American 
Suplier Institute (ASI). Na literatura, essa versão é descrita por vários autores, dentre 
eles: ABREU (1997), CHRISTENSEN et al. (1996), HAUSER & CLAUSING (1988), 
KIENITZ (1995), KOO & HO (1996), SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997) e 
SULLIVAN (1986 apud PEIXOTO, 1998). 
A versão das Quatro Fases, ilustrada na sequência, como o próprio nome 
indica, é composta de quatro fases, conforme segue: 
1. planejamento do produto; 
2. planejamento de componentes ou desdobramento de componentes; 
3. planejamento de processos; 
4. planejamento de produção. 
Segundo Kienitz (1995), cada uma dessas fases se caracteriza por uma 
matriz que norteia as análises. Esta matriz deve ser complementada por atividades 
de suporte tais como FTA, FMEA, Engenharia e Análise de Valor, estudos de 
confiabilidade, listas de processos requeridos, listas de parâmetros de controle, etc. 
A primeira fase é a confecção da casa da qualidade ou matriz da qualidade. 
A segunda fase refere-se a elaboração da matriz de projeto, que é composta 
do cruzamento da tabela das características de qualidade (entrada) com a tabela de 
características dos componentes (saída). A tabela das características dos 
componentes contém as características que cada componente deve ter para atender 
 
 
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as características de qualidade. Nesta tabela também se estabelecem os valores 
(especificações) para as características dos componentes do novo produto. 
A terceira fase consiste da elaboração e análise da matriz de engenharia do 
processo produtivo, resultante do cruzamento da tabela de características dos 
componentes (entrada) com a tabela decisões de processo (saída). As decisões de 
processo são os parâmetros de cada processo. Como resultado dessa fase deve-se 
obter a parte menos detalhada do planejamento dos processos, que inclui a 
determinação das operações a serem executadas, a definição da sequência dessas 
operações e a definição dos parâmetros de controle desses processos (PEIXOTO, 
1998). 
Versão QFD das quatro fases 
 
Fonte: Peixoto (1998, p. 49).Na quarta fase se dá a elaboração e análise da matriz do planejamento 
operacional da produção, constituída pelo cruzamento da tabela de decisões de 
processo (entrada) com a tabela de decisões operacionais (saída). 
 
 
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Segundo Kienitz (1995), esta fase se ocupa da transferência das 
informações geradas durante o projeto para o “chão de fabrica”. Essa transferência, 
porém, é melhor entendida a partir do estudo de Musetti (1995). Através do trabalho 
deste autor, pode-se entender que a matriz de planejamento operacional da 
produção é utilizada para detalhar as operações necessárias para executar os 
processos projetados na matriz anterior. Esse detalhamento incluí atividades como 
especificar os dados organizacionais, determinar as sub-operações, determinar o 
ferramental, determinar máquinas e equipamentos, determinar as condições de 
trabalho e calcular os tempos de fabricação. A quarta matriz dessa versão, então, 
tem por produto os documentos de transmissão de informações, que serão gerados 
de acordo com o nível de detalhamento necessário ao produto e à empresa. 
É importante frisar que a matriz de projeto e a matriz de engenharia do 
processo produtivo são essencialmente semelhantes à casa da qualidade, embora 
alguns de seus elementos possam ser suprimidos pela equipe de QFD, no momento 
da adaptação do QFD às necessidades do produto e da empresa. (CLAUSING, 
1993). Aliás, o QFD das Quatro Fases sempre deve ser inteiramente adaptado às 
condições do produto e da empresa, antes de se iniciar os desdobramentos 
(ABREU, 1997 e LOCKAMY III & KHURANA, 1995 apud PEIXOTO, 1998). 
Abreu (1997) descreve a seguinte sequência temporal e lógica de aplicação 
do QFD das Quatro Fases: 
1. identificação e compreensão das necessidades dos clientes, aqui 
incluídos não só os consumidores ou usuários finais, como todos os outros tipos de 
clientes; 
2. obtenção, junto ao cliente, da importância de cada requisito e da avaliação 
do desempenho do produto atual da empresa e dos principais produtos 
concorrentes; 
3. extração das características técnicas do produto (características de 
qualidade) que atendem aos requisitos dos clientes. Aqui também está incluída a 
avaliação técnica do desempenho de cada característica de qualidade, tanto para o 
produto atual da empresa, quanto para os principais produtos concorrentes; 
 
 
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4. extração das características técnicas dos componentes que atendem as 
características técnicas do produto. Aqui deve-se determinar, também, os valores 
das especificações dessas características técnicas; 
5. identificação dos parâmetros do processo que devem ser controlados para 
a obtenção de componentes com as características técnicas (e seus respectivos 
valores) determinados no passo anterior; 
6. definição das informações que devem ser passadas ao pessoal que 
fabrica, de forma a garantir a manutenção da qualidade projetada no decorrer da 
produção em série; 
7. acompanhamento da produção inicial e definição das instruções de uso ao 
cliente final. 
A seguir, vai-se relacionar as sete etapas temporais de aplicação do QFD 
das Quatro Fases com as quatro fases que compõem essa metodologia: 
a) planejamento do produto – corresponde a execução das três primeiras etapas 
temporais; 
b) planejamento de componentes ou desdobramento de componentes – 
corresponde à quarta etapa temporal; 
c) planejamento de processos – corresponde à quinta etapa temporal; 
d) planejamento de produção – corresponde à sexta etapa temporal. 
A sétima etapa temporal não corresponde diretamente a nenhuma fase do 
QFD das Quatro Fases, mas é consequência de todo o processo de QFD 
(PEIXOTO, 1998). 
 
5.3 QFD estendido 
Segundo Kienitz (1995) e Clausing (1993), essa versão (que também é 
descrita por CLAUSING & PUGH, 1991) foi criada por Don Clausing a partir da 
versão das Quatro Fases, sendo uma extensão da versão anterior, em dois sentidos: 
 
 
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1. inclusão da tomada de decisões sobre os diversos conceitos de produto 
possíveis durante o desenvolvimento do produto, através da utilização do processo 
de seleção de conceitos de Pugh (CLAUSING, 1993); 
2. desdobramento do produto em diversos níveis de agregação (sistema 
total, sistema, subsistema e componentes). 
Dessa forma, segundo Kienitz (1995), o QFD-Estendido é a execução da 
versão das Quatro fases, acrescida da aplicação do processo de seleção de 
conceitos de Pugh e dos desdobramentos através dos diversos níveis de agregação 
do produto. 
O processo de seleção de conceitos de Pugh, aqui descrito de uma forma 
muito sucinta, é uma matriz cujas colunas são formadas pelas descrições dos 
diversos conceitos possíveis (um em cada coluna) e cujas linhas são formadas pelos 
critérios de seleção. Um dos conceitos é eleito como “padrão” e os demais são 
comparados a ele, critério por critério. Essa comparação é feita através de um 
sistema que utiliza os sinais + (mais) e - (menos) para indicar sua posição relativa ao 
padrão. Aquele que obtiver uma maior quantidade de + (mais) e uma menor 
quantidade de - (menos) é escolhido como melhor conceito e utilizado no novo 
produto. 
Este processo tem como função, dentro dessa versão, abrir para o QFD-
Estendido a possibilidade de sua utilização no desenvolvimento de produtos que 
utilizam tecnologia dinâmica, o que, segundo Clausing (1993), não é possível com a 
versão das Quatro Fases. 
O conceito de tecnologia dinâmica é encontrado em Clausing (1993) e 
Kienitz (1995). 
O desdobramento do produto em diversos níveis de agregação foi feito 
através da inclusão de novas matrizes nas fases pertinentes. Assim, segundo 
Clausing & Pugh (1991), a estrutura do QFD-Estendido assumiu a seguinte forma: 
1. o QFD-Estendido mantém quatro fases – planejamento do produto ou 
especificações, projeto, planejamento de processos e planejamento de produção; 
 
 
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2. a fase de projeto desdobrou-se em três matrizes – matriz do projeto do 
sistema, matriz de projeto do subsistema e matriz de projeto das partes. Além disso, 
passou-se a incluir um processo de seleção de conceitos de Pugh antes de cada 
matriz; 
3. a fase de engenharia do processo produtivo desdobrou-se em três 
matrizes: matriz de montabilidade do sistema, matriz de montabilidade do 
subsistema e matriz do processo das partes. Além disso, passou-se a incluir a 
verificação da montabilidade de cada nível do conceito selecionado; 
4. a fase de planejamento de operação da produção foi desdobrada em três 
matrizes: matriz de montagem operacional do sistema, matriz de montagem 
operacional dos subsistemas e matriz de produção das partes. 
 
Modelo do QFD-Estendido 
 
 
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31 
 
 
Fonte: Clausing e Pugh (1995 apud PEIXOTO, 1998). 
 
Pela figura acima, percebe-se que no QFD-Estendido, o desdobramento do 
produto é feito em duas dimensões. Horizontalmente, desdobra-se o produto de 
acordo com as fases do processo de desenvolvimento do produto. Verticalmente 
desdobra-se o produto em vários níveis de agregação. 
Porém, Clausing (1993), ao inserir o QFD-Estendido em sua metodologia de 
desenvolvimento de produtos quebrou a estrutura demonstrada, descrevendo o 
QFD-Estendido conforme segue: 
Modelo de execução do QFD-Estendido – descrito por Clausing 
 
 
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Fonte: Peixoto (1998, p. 54). 
1. matriz de especificação do sistema total. Aqui foi utilizada a casa da 
qualidade; 
2. seleção do conceito do sistema total. A seleção é feita utilizando-se o 
processo de seleção de conceitos de Pugh; 
 
 
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3. matriz de projeto do sistema. Essa matriz têm as características de 
qualidade como entrada e a tabela de requisitos do subsistema como saída (assim 
como no QFD das Quatro Fases, no QFD-Estendido a entrada da matriz é sempre 
posicionada em suas linhas, da esquerda para a direita, e a saída da matriz é 
sempre posicionada em suas colunas, de cima para baixo). 
Clausing (1993) diz textualmente que a matriz de projeto do sistema ajuda a 
completar as decisões sobre o sistema total (ou produto), dando a ele um nível de 
detalhamento maior nas suas características de qualidade que aquele obtido na 
casa da qualidade. Embora Clausing (1993) não escreva textualmente, pode-se 
perceber que tal complemento é necessário para incluir (identificar) as 
características técnicas do produto que só podem ser definidas após a escolha do 
conceito de produto; 
4. matriz de projeto do subsistema. Essa matriz tem os requisitos do 
subsistema como entrada e as características do subsistema como saída. Durante a 
confecção dessa matriz são necessários alguns procedimentos complementares 
como a elaboração da análise do modo e efeito da falha (FMEA), a elaboração da 
análise árvore de falhas (FTA) e a elaboração da árvore de funções (R-FTA). Entre 
esses procedimentos complementares, foi também incluída a seleção do conceito do 
subsistema. 
5. matriz de projeto das partes ou componentes. Essa matriz tem como 
entrada as características do subsistema definidos na fase anterior. A saída 
compõe-se das características dos componentes ou partes, que são suas 
especificações. Durante a elaboração dessa matriz também são necessários alguns 
procedimentos complementares, como a elaboração da árvore de funções (R-FTA) 
dos componentes. Entre esses procedimentos complementares, foi também incluída 
a seleção do conceito dos componentes. 
6. matriz do processo dos componentes ou partes. Essa matriz tem as 
características dos componentes (definidas na matriz anterior) como entrada. Sua 
saída compõe-se das decisões de engenharia do processo. Essas decisões são os 
itens de verificação do processo, ou seja, seus parâmetros. 
 
 
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É importante destacar que Suzaki (1993) divide os pontos de controle do 
processo em itens de controle e itens de verificação. Os itens de controle são as 
especificações da qualidade assegurada, ou seja, são os resultados do processo 
(presentes no produto) que devem ser controlados pelo operador no controle da 
qualidade. Os itens de verificação são os parâmetros do processo que devem ser 
controlados para garantir que o processo dê ao produto a qualidade de conformação 
desejada. Assim como na versão das quatro fases, o resultado final dessa matriz é o 
planejamento não detalhado dos processos, incluindo aqui a determinação das 
operações a serem executadas, a definição da sequência dessas operações e a 
definição dos parâmetros de controle desses processos (PEIXOTO, 1998); 
7. matriz de produção dos componentes ou partes. De forma semelhante à 
versão das quatro fases, nessa matriz faz-se o detalhamento das operações de 
produção, definindo-se as informações que serão transmitidas ao pessoal de 
produção e orientando a elaboração dos documentos de transmissão de padrões. 
Assim, sua entrada é composta dos processos, com seus respectivos parâmetros, e 
sua saída é composta do conjunto de informações que será transmitida ao pessoal 
de operação. Clausing (1993), de modo complementar à Musetti (1995), descreve 
que a matriz de produção dos componentes deve conter pelo menos as seguintes 
informações: o conjunto de controle das máquinas (itens de verificação), 
providências para a manutenção do equipamento e treinamento dos operadores, 
determinação do fluxo de materiais, e o conjunto de pontos de checagem de 
qualidade (itens de controle). 
Uma variação da versão do QFD-Estendido, segundo Peixoto (1998), é o 
processo dos Sete Estágios, criado por Akashi Fukuhaha e descrito por Day (1993). 
Nesse processo, subdivide-se a casa da qualidade em três estágios de elaboração: 
a tabela dos requisitos dos clientes, a tabela das características de qualidade e a 
análise da matriz para priorização de requisitos e características. O quarto estágio 
corresponde a comparação dos possíveis conceitos e a síntese do melhor conceito. 
O quinto estágio corresponde ao desenvolvimento da matriz de planejamento dos 
componentes ou partes. O sexto estágio é elaborar e analisar a matriz de 
 
 
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planejamento do processo e o sétimo estágio é a confecção da matriz de 
planejamento da produção. 
 
5.4 QFD das quatro ênfases 
 
Esta é a versão original do QFD, criada na Union of Japanese Scientists and 
Engineers (JUSE), pela junção e desenvolvimento da tabela de itens de garantia da 
qualidade, criada em 1966 na Bridgestone Tire, da matriz da qualidade, criada na 
Mitsubishi Heavy Industries em 1972, e do conceito de desdobramento da função 
qualidade no sentido restrito, criado por Shigeru Mizuno (AKAO, 1996). É o modelo 
utilizado pelas empresas do Japão (CHENG et al., 1995). É descrito por AKAO 
(1996), AKAO (1990), CHENG et al. (1995), FERREIRA & RIBEIRO (1995), 
RIBEIRO et al. (1997) e SILVEIRA & SELIG (1995). 
O modelo das Quatro Ênfases é composto, segundo Cheng et al. (1995) e 
Akao (1996), de dois tipos de desdobramento: 
 o desdobramento da função qualidade no sentido restrito (QFDr); e, 
 o desdobramento da qualidade (QD). 
O QFDr é o desdobramento do trabalho. Segundo Cheng et al. (1995), o 
objetivo do QFDr é especificar, com precisão, que funções ou trabalho humano são 
necessários para obter a qualidade do produto e da empresa que satisfaçam as 
necessidades dos clientes. Portanto, QFDr pode ser conceituado como: um 
processo sistemático de desdobramento dotrabalho da ação gerencial de 
planejamento da qualidade (gestão do Desenvolvimento do Produto) em 
procedimentos gerenciais e técnicos para serem cumpridos pelas áreas funcionais 
da empresa (...). A lógica do QFDr é “se o trabalho humano for claramente 
estabelecido e este for bem executado, consequentemente tem-se a qualidade do 
produto e da empresa” (PEIXOTO, 1998). 
O QD é o desdobramento do Produto. A partir dos requisitos dos clientes, 
busca-se identificar as características de qualidade do produto, os mecanismos que 
compõem o produto, os componentes desses mecanismos, os processos capazes 
 
 
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de gerar esses componentes e os parâmetros de controle que garantem o ajuste dos 
processos de fabricação. 
Na versão das Quatro Ênfases, o trabalho é iniciado pelo seu próprio 
planejamento. Essa é uma diferença entre essa versão e as outras três: o próprio 
QFD sistematiza o planejamento do trabalho de desenvolvimento. O planejamento é 
dividido em duas partes: o planejamento dos desdobramentos e o planejamento do 
trabalho. O primeiro se refere a uma execução antecipada de parte do QD e o 
segundo se refere à execução do QFDr. 
O planejamento dos desdobramentos é feito através da definição do modelo 
conceitual. O modelo conceitual é a definição das matrizes e tabelas que constituirão 
os desdobramentos, através da elaboração gráfica do “caminho” que o 
desenvolvimento deve percorrer. Nesse sentido, Cheng et al. (1995) são bastante 
explícitos ao dizer que o modelo conceitual é um conjunto de tabelas e matrizes 
sequenciadas de forma a permitir a visibilidade das relações existentes entre os 
componentes, mecanismos, processos, matérias-primas, etc., com a qualidade 
projetada para o produto. 
É importante frisar que a versão das Quatro Ênfases, através da elaboração 
do modelo conceitual, já prevê em si própria a flexibilidade necessária para a 
adaptação do QFD à realidade de cada produto ou empresa. As figuras abaixo 
ilustram modelos conceituais completos das quatro ênfases a que se refere o nome 
dessa versão. 
O planejamento do trabalho é feito através do QFDr. O QFDr é a 
definição das fases, processos e atividades do desenvolvimento do produto, através 
de desdobramentos sucessivos, utilizando o diagrama em árvore. Desdobramento, 
aqui, quer dizer detalhamento, ou seja, sair de um nível mais abstrato (primeiro nível 
de detalhamento) e atingir um nível mais específico (segundo nível). Em seguida, 
sair do segundo nível e atingir um terceiro nível; e assim sucessivamente. Para 
Cheng et al. (1995), o resultado final do QFDr são dois documentos: o padrão 
gerencial do desenvolvimento do produto e o plano de atividades do 
desenvolvimento do produto. 
 
 
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O padrão gerencial do desenvolvimento do produto é o documento que 
desdobra as atividades deste processo à nível de áreas funcionais, de modo a 
ordenar a participação destas na obtenção da qualidade do produto. 
O plano de atividades do desenvolvimento do produto é o documento que 
detalha, para os níveis de operação, as atividades a serem executadas neste 
processo. Este documento compreende: 
 “o que” será executado (as atividades); 
 “porque” será executado (o produto da atividade); 
 “como” será executado (métodos e técnicas empregadas); 
 “quando” será executado (cronograma de atividades); 
 “quem” executará (a pessoa ou departamento); e, 
 “onde” será executado. 
Após planejado, o trabalho de desenvolvimento deve-se iniciar a execução 
dos desdobramentos, que são a essência do QD, conforme o modelo conceitual 
proposto. No QD, o desenvolvimento do produto é analisado sob as quatro ênfases 
relacionadas a seguir: 
1. o desdobramento da qualidade; 
2. o desdobramento da tecnologia; 
3. o desdobramento de custos; e, 
4. o desdobramento da confiabilidade. 
 
 
 
 
 
Desdobramento da qualidade (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e CHENG 
et al. 1995) 
 
 
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Desdobramento da tecnologia (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e 
CHENG et al. 1995) 
 
 
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Desdobramento do custo (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e CHENG et 
al. 1995) 
 
 
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Desdobramento da confiabilidade (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e 
CHENG et al. 1995) 
 
No desdobramento da qualidade, busca-se compreender as relações entre 
as diversas variáveis do desenvolvimento do produto para facilitar a definição das 
 
 
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especificações dos mecanismos e componentes, bem como determinar os 
parâmetros dos processos. 
O desdobramento da qualidade inicia-se pela elaboração da casa da 
qualidade (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995), idêntica à descrita na 
versão das Quatro Fases. Em seguida, são elaboradas as seguintes matrizes: 
1. requisitos dos clientes versus desdobramento da função (AKAO, 1996 e 
AKAO, 1990); 
2. desdobramento da função versus características de qualidade (AKAO, 
1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995); 
3. desdobramento da função versus desdobramento dos mecanismos 
(CHENG et al., 1995); 
4. desdobramentos dos componentes versus desdobramentos dos 
mecanismos (CHENG et al., 1995); 
5. desdobramento dos componentes versus características de qualidade 
(AKAO, 1996 e AKAO, 1990). 
No desdobramento da tecnologia têm-se praticamente as mesmas matrizes, 
mas sua análise é diferenciada. Aqui busca-se identificar e remover os gargalos de 
engenharia. Cheng et al. (1995) definem gargalo de engenharia como um problema 
que não se consegue resolver com a competência tecnológica da empresa para 
melhoria da qualidade. 
As matrizes que compõem o desdobramento da tecnologia são: 
1. casa da qualidade (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995); 
2. novas ideias (sementes) versus mecanismos (AKAO, 1996 e AKAO, 
1990); 
3. desdobramento da função versus requisitos dos clientes (AKAO, 1996; 
AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995); 
4. desdobramento da função versus características de qualidade (AKAO, 
1996; AKAO, 1990 eCHENG et al., 1995); 
 
 
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5. desdobramento da função versus desdobramento dos mecanismos 
(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995); 
6. desdobramento dos processos versus desdobramento dos mecanismos 
(CHENG et al., 1995); 
7. características de qualidade versus desdobramento dos mecanismos 
(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995); 
8. desdobramento dos mecanismos versus desdobramento dos 
componentes (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995); 
9. desdobramento dos componentes versus características de qualidade 
(AKAO, 1996 e AKAO, 1990). 
O desdobramento do custo consiste na definição de um custo objetivo para o 
produto e o rateio desse custo para as diversas variáveis. Esse desdobramento do 
custo utiliza o princípio da engenharia de valor, pois considera o ponto de vista do 
cliente na distribuição do potencial de custo às funções, aos mecanismos e 
componentes (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995). 
O desdobramento da confiabilidade tem por objetivo analisar o produto atual, 
identificando suas falhas e quais são as variáveis que mais influenciam para que 
elas ocorram. A ideia é aumentar a confiabilidade do novo produto eliminando as 
possíveis causas das suas falhas. 
No desdobramento da confiabilidade utiliza-se FMEA (análise do efeito e 
modo da falha), como atividade complementar, para melhor compreensão das 
causas e efeitos das falhas de componentes e processos críticos. Os passos e 
matrizes que compõem este desdobramento, adaptados de Akao (1996), Akao 
(1990) e Cheng et al. (1995), são: 
1. elaborar a árvore de falhas de produto, dando-lhe um formato de tabela 
(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995); 
2. FTA do produto versus requisitos dos clientes (AKAO, 1996; AKAO, 1990 
e CHENG et al., 1995); 
3. FTA do produto versus funções (AKAO, 1996 e AKAO, 1990); 
 
 
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4. FTA do produto versus características de qualidade (AKAO, 1996 e 
AKAO, 1990); 
5. Fixação de metas de confiabilidade para o produto (AKAO, 1996); 
6. FTA do produto versus componentes (AKAO, 1996 e CHENG et al., 
1995); 
7. fazer FMEA para os componentes críticos (AKAO, 1996 e CHENG et al., 
1995); 
8. fixação de metas de confiabilidade para os componentes (AKAO, 1996); 
9. FTA do produto versus processos (AKAO, 1996); 
10. fazer FMEA para os processos críticos (AKAO, 1996). 
Por fim, a versão das Quatro Ênfases define os documentos que transmitem 
para a produção os padrões estabelecidos no desenvolvimento do produto. São 
eles: 
1. tabela de garantia de qualidade; 
2. fluxograma de processo; 
3. tabela de análise de processos críticos; 
4. padrão técnico de processo (PEIXOTO, 1998). 
 
5.5 Matriz das matrizes 
 
Esta versão foi criada por King e, segundo Cheng et al. (1995), divulgada 
nos EUA pela Goal/QPC. Na literatura é descrita por King (1989) e por Mallon & 
Mulligan (1993 apud PEIXOTO, 1998). 
A versão da Matriz das Matrizes é uma extensão da versão das Quatro 
Ênfases, tendo, segundo o próprio King (1989), as seguintes diferenças desta: 
1. inclui o processo de seleção de conceitos de Pugh; 
 
 
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2. o arranjo das matrizes. Algumas matrizes foram ligeiramente modificadas, 
embora esta versão abranja todas as matrizes da versão das Quatro Ênfases; 
3. foi modificada a disposição do “modelo conceitual” que adquiriu a forma 
de uma matriz de matrizes, daí o nome desta versão. 
Convém ressaltar, porém, que Day (1993) considera a matriz de matrizes um 
sumário da versão das quatro ênfases, portanto não diferenciando o trabalho de 
King do trabalho de Akao. 
Essa versão de QFD se caracteriza por uma grande matriz cujas colunas 
são marcadas por letras de A a G e as linhas são marcadas por números 1 a 4. As 
matrizes do QFD ficam localizadas nas interseções das colunas com as linhas. Tem-
se assim a matriz a1, a matriz a2, a matriz b1, e assim por diante. 
Pode-se dizer que os quatro grandes desdobramentos da versão das Quatro 
Ênfases estão presentes nas quatro primeiras colunas da Matriz das Matrizes. A 
quinta coluna é a primeira extensão desta versão de QFD: a matriz do processo de 
seleção de conceitos de Pugh. 
O detalhe é que esta versão de QFD já define antecipadamente quais serão 
os critérios de escolha: na linha 1 serão os requisitos dos clientes, na linha 2 serão 
as funções, na linha 3 serão as características de qualidade, na linha 4 serão 
listados a categoria dos outros critérios, ou seja, requisitos dos clientes, funções e 
características de qualidade. 
A Coluna F refere-se à ilustração de análises complementares que devem 
ser feitas; e a coluna G refere-se à ilustração da documentação que será utilizada na 
transmissão dos padrões ao pessoal da produção. 
Deve-se, porém, ressaltar que a coluna G é a exceção em termos de 
quantidade de linhas, sendo composta de seis matrizes (de G1 a G6). 
É importante notar que, apesar de King (1989) nada dizer sobre isso, a 
Matriz das Matrizes é um modelo conceitual completo que pode ser adaptado para 
cada empresa. A seguir serão citadas todas as matrizes que fazem parte da Matriz 
de Matrizes, as quais estão representadas na ilustração a seguir: 
 
 
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Versão do QFD criada por Bob King 
 
Fonte: PEIXOTO (1998, p. 66) 
 
 
 
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 A1 – esta matriz é a casa da qualidade sem a matriz de correlações e sem a 
avaliação da dificuldade técnica. O desdobramento das características de 
qualidade deve parar no terceiro nível de detalhamento. 
 A2 – cruzamento da tabela das características de qualidade com as funções. 
Compara as funções do produto com as características de qualidade. 
 A3 – cruzamento da tabela das características de qualidade consigo mesma. 
É, na verdade, a matriz de correlações da casa da qualidade transformada 
numa matriz retangular. 
 A4 – cruzamento das características de qualidade com os componentes ou 
partes. Examina as relações entre as características de qualidade e os 
componentes. King (1989) recomenda que sejam apenas analisadas as 3 ou 
4 características chave. 
 B1 – cruzamento das funções com os requisitos dos clientes. Identifica as 
relações entre os elementos das duas tabelas e determina o valor de cada 
função sob a ótica dos clientes. 
 B2 – é a tabela de desdobramento do custo. Idêntica a tabela de custo 
objetivado do desdobramento do custo, da versão das Quatro Ênfases. 
 B3 – tabela de detalhamento das características de qualidade. Nesta tabela 
somente são relacionadas as características críticas. Deve-se avançar