Mód 6 Práticas de Liderança e Gestão de Equipes

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
PRÁTICAS DE LIDERANÇA E GESTÃO DE 
EQUIPES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
Editoração 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 03 
 
UNIDADE 2 – COMPLEXIDADES DA PRÁTICA DE LIDERANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO
 ..................................................................................................................................................... 06 
 
UNIDADE 3 – CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE ORGANIZAÇÕES: UMA NECESSIDADE 
PERMANENTE ........................................................................................................................... 10 
 
UNIDADE 4 – A IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÃO ESTRATÉGICA NA EMPRESA: UMA 
EXPERIÊNCIA SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO ................................................................. 17 
 
UNIDADE 5 – LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE QUAIS VALORES? ............................. 25 
 
UNIDADE 6 – COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE SUCESSO NA ATUALIDADE? ..... 29 
 
UNIDADE 7 – LIDERANÇA NA EMPRESA: QUAIS SÃO AS RESPONSABILIDADES DE SEUS 
LÍDERES? ................................................................................................................................... 32 
 
UNIDADE 8 – MODELOS DE GESTÃO: LÍDERES E CHEFES ............................................... 35 
 
UNIDADE 9 – GESTÃO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS DESAFIOS............................... 39 
 
UNIDADE 10 – LIÇÕES DE LIDERANÇA ................................................................................. 48 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................ 54 
 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Nos últimos anos a sociedade tem se transformado muito rapidamente. O 
modelo cultural vigente tem se caracterizado pelo rápido avanço da tecnologia que 
imprime uma nova forma de vivência e convivência entre os seres humanos. A 
verdadeira questão é: Como viver e conviver sem aderir às mudanças impostas pela 
globalização? Como sobreviver no “mundo” competitivo do trabalho acompanhando 
as rápidas transformações que ele imprime na atualidade? Como adotar no trabalho, 
uma prática de liderança capaz de formar profissionais líderes, competentes e 
felizes? De que forma se tornar um líder na função que desempenha como 
profissional? Como gerir com liderança um processo de educação capaz de formar 
pessoas para uma cidadania mais equânime, justa e solidária? São questões que 
precisam de reflexão constante, de ações eficientes e de um processo de avaliação 
eficaz. 
Pretendemos discutir já de início a questão das complexidades que envolvem 
uma prática de liderança em qualquer organização profissional. Vivemos numa 
época em que as diferenças individuais estão se destacando de maneira mais 
significativa e bastante complexa. É uma virtude do ponto de vista da criação, da 
inovação e da busca constante de mudanças. 
Sabe-se que alguns dos maiores desafios para qualquer pessoa atingir o 
sucesso profissional, além do domínio de técnicas avançadas por meio da 
tecnologia, é a construção da integridade humana e de uma rede de relações 
baseadas na liderança e no trabalho em equipe. Tudo isso se encontra aliado a 
tantas complexidades que o modo de vida profissional, às vezes, se perde no 
emaranhado de situações cotidianas, devido à diversidade humana e seu modo de 
agir na atualidade. Uma coisa é certa: é preciso corrigir falhas e adotar práticas de 
liderança, independentemente, da profissão e do trabalho que exerce. 
A discussão que se segue recomenda que qualquer profissional, 
independentemente do cargo em que pretenda liderar, no seu campo profissional 
necessita de capacitação permanente. Isso se confirma devido às transformações 
no ambiente do trabalho e nas relações sociais que ocorrem numa dinâmica 
constante. Tudo isso, certamente, vai exigir do profissional o aprimoramento de 
 
 
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técnicas e novas formas de pensar e agir numa perspectiva de melhoria contínua da 
própria organização e de seus processos. 
 Como a mudança é processo fundamental em qualquer organização 
econômica, política, social e cultural, não há como evitar o abandono de velhos 
paradigmas que não funcionam mais na dinâmica da atualidade. Neste contexto, 
toda organização, no caso, as empresas para se manterem competitivas no 
mercado teem de buscar, por meio de seus líderes, várias estratégias dinâmicas de 
ação para progredir continuamente. 
A seguir, exemplificamos um modelo de prática de liderança de um 
profissional que através de suas atitudes e competências influenciou e motivou os 
empregados e demais profissionais de uma grande empresa que enfrentava a 
decadência nos negócios, a mudar as estratégias técnicas, políticas e culturais, 
transformando-a, novamente, em uma grande potência comercial no mercado. 
 A gestão de qualquer equipe de trabalho deve se pautar por valores que 
estimulem a criação de vínculos positivos no ambiente profissional. Não existe 
possibilidade de melhoria na qualidade dos serviços e sucesso total sem a vivência 
de bons valores. Sabemos que mudar valores nas pessoas é tarefa complexa, 
porém, não é impossível. Neste sentido, pontuamos alguns valores essenciais que 
podem se desenvolvidos pelos líderes de equipes, visando, nortear decisões, ações 
e mudanças de comportamento fundamentais para a melhoria individual e coletiva 
do grupo que lidera. 
 Veremos que a construção de uma empresa de sucesso na atualidade 
envolve inúmeros fatores que vão desde a eficiência e eficácia da gestão, à 
criatividade, a inovação, a estratégia de marketing, o uso adequado e competente 
das novas tecnologias, dentre outros. Outro aspecto importante que registramos se 
trata da importância de líderes de negócios desenvolverem o trabalho em equipe, 
delegando funções e gerando ideias para a manutenção da qualidade e sucesso do 
empreendimento. 
 Consideramos pertinente relatar outro aspecto relevante que se refere à 
questão das responsabilidades inerentes aos profissionais que estão no comando de 
qualquer organização. Esses líderes demandam de talentos específicos, de ousadia 
na tomada de decisões, bem como, da habilidade de correr riscos calculados. 
 
 
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 Destacamos algumas diferenças entre a gestão de um líder e de um chefe, 
numa tentativa de conhecer como cada um desses profissionais desenvolve sua 
prática frente à administração de organizações e pessoas. 
 Devido às rápidas mudanças culturais na sociedade, a escola tem enfrentado 
muitos desafios no que concerne à sua função de formar cidadãos. Seu papel se 
torna cada vez mais complexo. O modelo autoritário de gerir a educação está 
ultrapassado. O gestor escolar deverá exercer a liderança em todos os segmentos e 
momentos da escola com autoridade, descentralizando o poder. 
Baseando-se nisso, apresentamos uma reflexão sobre os princípios que 
regem uma gestão de liderança na escola, como também, evidenciamos algumas 
contribuições de Gardner, quando destaca os cinco tipos de mentes necessárias 
para formar gestores líderes e cidadãos necessários para povoar o planeta. 
 Finalizando a discussão, consideramos interessante mostrar algumas ideias 
sobre a essência da liderança do famoso livro: O monge e o executivo. O autor do 
mesmo destaca algumas lições para aprender a liderar pessoas e empresas por 
meio da influência. Sem dúvida, as ideias aqui apresentadas favorecerem o 
conhecimento dos modelos de gestão baseados no poder e na autoridade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – COMPLEXIDADES DA PRÁTICA DE 
LIDERANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO 
 
 
 O contexto social e político de qualquer organização de trabalho tem sido 
marcado por uma dinâmica competitiva e exigente na qualidade de produtos e 
serviços. Na atualidade é visível a busca constante pela inovação e sucesso, porém, 
existe uma expressiva parcela de entraves em direção ao desenvolvimento e 
qualidade total do trabalho. Pode-se afirmar que isso está ligado ao processo de 
globalização da economia, que perante as particularidades impostas determinam 
redefinições nas estruturas, processos e relacionamentos entre os profissionais, 
empresários, gestores, consumidores etc. 
 É importantes ressaltar que com o advento da globalização, o mercado de 
trabalho se torna cada vez mais competitivo, exigindo, dessa forma, uma mão de 
obra cada vez mais globalizada para buscar a qualidade como meta. 
 E sendo assim, uma organização por meio de seus líderes, que almeja a 
expansão, o lucro e o sucesso deve reconhecer que todo trabalho implicará ações 
de liderança em todos os seus segmentos. 
 A realidade social deste século imprime um novo modelo cultural de 
profissional. As tendências históricas atuais mostram a extensão da ideia do domínio 
e da posse. O resultado dessas transformações implica num processo complexo de 
interdependência, convivência e formas de viver, fazendo com que a noção de vida 
e trabalho se modifique. 
 Para compreender essa lógica, buscamos em Morin, 2000, a explicação de 
que o homem como animal altamente complexo é biologicamente determinado por 
um princípio de unidade-diversidade. A partir do momento em que se constitui a 
cultura, esta forma um sistema generativo que mantém e perpetua invariavelmente a 
complexidade fenomenal da sociedade. Assim sendo, a cultura surge ao mesmo 
tempo como um princípio mantenedor da invariação, integrados da diferença e por 
isso mesmo, perpetuador da originalidade. 
 Baseando na ideia acima, podemos dizer que graças à diferenciação 
sociocultural e à unidade do homem é que a sociedade evolui. Mas, vale lembrar 
 
 
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que essa evolução não traz receitas mágicas para resolver todos os problemas 
advindos desse novo paradigma sociocultural. 
 Diante disso, e no que diz respeito ao trabalho como construção da 
integridade valorativa humana vamos destacar alguns erros-chave que impedem o 
profissional de desenvolver uma prática de liderança que se encontra aliada a tantas 
complexidades resultantes do novo modo de vida profissional, como também, da 
diversidade humana na atualidade. Dentre vários erros, destacamos: 
a) Falta de metas reais. Não detalhamento sistemático das ações que se espera 
alcançar. Isso vai desencadear, também, desorganização para a realização 
das atividades a serem realizadas. 
b) Falta de prevenção de obstáculos e de preparo para as incertezas da 
atualidade. Isso implica na ausência de estratégias, alternativas de 
reconhecimento dos conflitos. O não cumprimento dos prazos de entrega das 
tarefas que foram propostas vai desencadear insatisfações e prejuízos. Nesse 
caso, fica claro que não houve apoio e parcerias necessárias. 
c) Falha no processo e na avaliação do progresso. Faltou o estabelecimento de 
etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. 
d) Falta de compromisso. A equipe não cumpriu sua responsabilidade de acordo 
com as funções que lhe foram designadas. 
 
 Ao participar de um Curso realizado pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas – vale destacar as contribuições do mesmo, 
no sentido, de disseminar a importância de uma prática de liderança realizada por 
pessoas que conseguem obter sucesso nos seus empreendimentos. Elas 
condicionam no fundo de sua constituição espiritual, as atitudes de um líder que 
consegue o controle das diversas e adversas situações cotidianas. 
 Dentre as características de pessoas que praticam a liderança bem sucedida, 
podemos destacar: 
1- Adapta-se a mudanças rápidas e prepara-se para as incertezas. Isso quer 
dizer que, dispõe de coragem para enfrentar os obstáculos que surgem, 
inesperadamente. Age para reduzir os riscos ou controla os resultados. 
 
 
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2- Desenvolve a autoresponsabilidade na busca e atingimento de metas e 
objetivos, ou seja, reconhece a necessidade de tomar atitudes sensatas e 
assume os riscos das consequências de quaisquer situações advindas. 
3- Toma e sustenta decisões frente às adversidades. Dispõe de autonomia e 
autoridade para levar em frente as discussões do grupo, mesmo diante da 
presença de insatisfações e problemas. Coloca-se em situações que implica 
desafios. 
4- Detecta oportunidades de negócios. Tem alto potencial de visão. Consegue 
pensar além dos limites do presente. Aproveita oportunidades fora do comum 
para começar um outro negócio. 
5- É persistente e cauteloso. Aproveita de situações complexas para criar 
estratégias de ação significativas e inovadoras. Completa tarefas com esforço 
extraordinário. 
6- Tem alto nível de exigência de qualidade e eficiência. Age de maneira a fazer 
as coisas que satisfaçam os clientes e conquista padrões de excelência. 
Busca maneiras de realizar atividades de maneira mais rápida, melhor e mais 
barato. Usa de procedimentos que possam assegurar a realização do 
trabalho no tempo e na qualidade, previamente, combinado. 
7- Tem iniciativas e busca criar “coisas” diferentes. Trabalha a partir de 
pesquisas de mercado, analisa as circunstâncias para inovar e expandir o 
negócioem novas áreas, produtos e serviços. Consulta especialistas para 
obter assessoria técnica ou comercial. Investiga, pessoalmente, ou com sua 
equipe, a maneira de fabricar um produto ou proporcionar um serviço. 
8- Estabelece metas e traça um planejamento flexível. Tem visão de longo 
prazo. Planeja deliberando funções e dividindo tarefas de grande e pequenos 
porte com prazo definidos. Faz revisão de seus planos, constantemente, 
baseando-se nos resultados obtidos e mudanças circunstanciais. 
9- Utiliza do poder de persuasão e de uma boa rede de contatos. Age para 
desenvolver interações e manter relações comerciais. Busca o apoio de 
pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos e o do 
grupo. Descobre estratégias criativas para influenciar os outros. 
 
 
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10- Tem autoconfiança e independência para realizar suas ações. Tem 
conhecimento dos processos desenvolvidos no seu ambiente profissional. 
Expressa confiança em si e nos outros. Tem seu ponto de vista, porém, tem a 
capacidade de discutir e analisar e acatar ideias que possam ampliar ou 
contribuir para a melhoria da atividade profissional. 
Vimos que as pessoas que possuem essas características são aquelas que 
têm a capacidade de controlar seu próprio destino. São líderes que se guiam por 
valores e ideias revolucionárias e inovadoras. 
Contudo, são profissionais que conseguem criar energia positiva nos outros. 
São os verdadeiros vencedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 – CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE 
ORGANIZAÇÕES: UMA NECESSIDADE PERMANENTE 
 
 
Os avanços da cultura tecnológica estão mudando o cenário empresarial. As 
empresas bem sucedidas estão ficando, cada vez mais, altamente informatizadas 
para se manter no mercado com diferencial competitivo. 
Parafraseando Souza, 2000, é preciso que os líderes de empresas repensem 
o que conhece sobre motivação humana, pois as empresas estão repletas de 
experts em desmotivação. E, que ainda, não inventaram nada melhor do que 
pessoas motivadas para dotar as empresas de competitividade. 
 Vários são os desafios que a empresa enfrenta devido à necessidade de 
capacitar, permanentemente, todos os funcionários. Pois, atender a essa demanda 
vai exigir a criação de programas capazes de entender e agir diante de situações e 
relacionamentos inusitados no curso da vida profissional. 
 Sabe-se, porém, que um dos maiores desafios de uma empresa é administrar 
com eficácia o cumprimento de normas, regras e favorecer a aquisição de 
entusiasmo de todos os funcionários. Sabemos que ensinar é uma tarefa mais fácil, 
difícil é fazer com que o outro aprenda aquilo que lhe é ensinado e necessário para 
o seu crescimento. 
Entretanto, cabe ressaltar que a tarefa de desenvolver um processo de 
educação constante é um exercício complexo devido a muitos fatores, que dentre 
eles, destacamos a questão da resistência de abertura ao novo conhecimento. 
Diante dessa questão, perguntamos: Como então desenvolver essa capacitação de 
forma motivadora, eficiente e eficaz? 
 O desenvolvimento de um processo de capacitação profissional deve partir de 
uma sondagem de quais as reais necessidades de aprendizado de cada funcionário. 
Pois, é preciso adequar as melhores metodologias atendendo às necessidades 
individuais. 
 Após dados coletados dessa sondagem, é hora dos líderes da empresa agir 
em equipe para desenvolver programas dinâmicos de treinamento e 
aperfeiçoamento profissional e pessoal. Porém, é preciso levar em conta que 
 
 
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também, se faz necessário promover o envolvimento efetivo de todos os 
funcionários. 
As dramáticas transformações no ambiente de negócios e a velocidade com 
que ocorrem as mudanças no mercado exigem uma nova maneira de pensar e de 
treinar talentos para a construção de líderes. Não é mais concebível aquela maneira 
utilizada de treinamento somente técnico da era industrial. 
 O profissional da atualidade precisa de uma formação global, ou seja, precisa 
operar em sua área conhecendo todo o processo envolvido até chegar no resultado 
do trabalho. Não há mais espaço para aquele profissional que não desenvolve 
talentos. Acabou a era do trabalhador “robô” que só é capaz de realizar somente 
uma atividade de cada vez. 
As empresas, através de seus líderes têm a necessidade de preparar novas 
safras de empresários para o risco da atividade econômica. Mas, atividades como 
essa, imprime a lógica do estímulo à criatividade para a invenção de novos 
negócios. 
Os programas de aprendizado e aperfeiçoamento de uma empresa que 
almeja o sucesso devem estabelecer objetivos e metas, intimamente atrelados com 
as estratégias da empresa. A seguir, apresentamos um formulário de autoria de 
Pontes, 2001, p. 170 que auxilia no levantamento de propostas de ação de 
treinamento e desenvolvimento: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Proposta de ação 
 
Ação: 
 
Justificativa: 
 
Objetivos: 
 
 Conteúdos Estratégias 
 │ 
 │ 
Carga horária: Período: Local: 
 
Entidades executoras: 
 
 
Participantes 
 
Nome: 
 
Segmentos de carreira/nível 
Formas de avaliação: 
 
Outras informações 
 
 
Data: │ Unidade: │ Proponente: 
 
Segundo o autor, com o quadro de necessidades e a disponibilidade de 
recursos financeiros definidos, é proposto o conjunto de ações de treinamento e 
desenvolvimento a ser realizado no ano. A prioridade para definição dessas ações 
de treinamento e desenvolvimento, dada a limitação dos recursos financeiros deve 
 
 
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obedecer às necessidades organizacionais das equipes de trabalho, e finalmente, as 
individuais, e serem amparadas pelas políticas e diretrizes fixadas para o programa. 
Ao estabelecer o conteúdo dos treinamentos, além das questões técnicas, é 
preciso observar se os princípios, metodologias e valores que serão ministrados 
correspondem àqueles praticados pelos líderes da organização, tendo em vista, 
evitar o comentário de treinandos para os instrutores, se o curso foi realizado para 
seus superiores. 
Como todo curso ou capacitação precisa de avaliação para obter informações 
sobre sua eficácia, Pontes, 2001, sugeriueste modelo de roteiro de avaliação e 
reação de treinandos: 
 
Nome do evento: 
 
Objetivos do evento: 
 
A) O evento correspondeu às suas expectativas? 
1- Não atendeu às expectativas 
2- Deixou a desejar 
3- Atendeu às expectativas 
4- Superou as expectativas 
B) O material didático foi: 
1- Fraco 
2- Regular 
3- Bom 
4- Ótimo 
C) Os temas abordados contribuíram para o seu trabalho e para a empresa? 
1- Não 
2- Sim 
D) Como você avalia a organização do evento (carga horária, período de 
realização, local): 
1- Não atendeu às expectativas 
2- Deixou a desejar 
 
 
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3- Atendeu às expectativas 
4- Superou as expectativas 
E) Como você avalia o instrutor em relação a (ao) 
 
 
 Não 
atendeu às 
expectativas 
1 
Deixou a 
desejar 
 
2 
Atendeu às 
expectativas 
 
3 
Superou as 
expectativas 
 
4 
Preparação prévia da 
palestra/seminário 
 
Domínio dos assuntos 
 
 
Motivação, estímulo à 
participação 
 
Facilidade de 
comunicação 
 
Utilização de método 
didático adequado 
 
Cumprimento do 
programa 
 
Pontualidade 
 
 
Exemplo de questionário para avaliação de reação de treinamentos 
 
O quadro acima registrado apresenta a avaliação da reação dos participantes 
quanto à qualidade e adequação no programa em relação aos objetivos propostos. 
O instrumento é aplicado em todas as ações após seu término. Mas vale lembrar 
que esse é apenas um dos vários modelos que poderão explicitar os efeitos de um 
curso. A avaliação deverá ser contínua, inclusive, no desempenho dos funcionários 
a partir da participação no curso. 
 
 
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 Vale salientar que outro fator relevante no exercício de capacitação 
profissional, se refere ao oferecimento de recursos que facilitem o raciocínio sobre a 
própria circunstância de cada um, isto é, o domínio de técnicas, a experiência 
vivencial. Esse momento de reflexão pode, não só mobilizar a pessoa, como 
também, estimulá-la a querer ampliar sua capacidade de adquirir novas 
competências. 
 Tal experiência pode, muitas vezes, desencadear o desejo de ousar mais, ser 
mais. Pois, em determinados momentos, também se torna necessário desaprender o 
que é irrelevante e adquirir outras formas de pensamento, hábitos e atitudes que vão 
contribuir para a construção de mecanismos de aperfeiçoamento do próprio 
processo de aprender. “A disponibilidade para aprender ao longo da vida é uma das 
poucas competências duráveis em um mundo no qual conhecimentos específicos se 
transformam com muita rapidez em commodities perecíveis.” (SOUZA, 2000, p. 16). 
 A ideia do autor mostra que com os avanços da tecnologia e da cultura social 
e econômica, dentre outros, há uma exigência em aprender a aprender sempre. 
Não é mais aconselhável a ideia de guardar conhecimentos, pois esses precisam 
circular sempre na mente das pessoas. Reformar o pensamento é um dos caminhos 
para a conquista do respeito, da credibilidade e de maior segurança no trabalho. 
O profissional do presente que pretenda ocupar com destaque um espaço 
numa organização de trabalho tem que acompanhar as transformações que ocorrem 
na sociedade, a qual pertence, como também, neste mundo globalizado. 
 Outra ideia que vale a pena discutir é que a capacitação de profissionais de 
empresas não precisa ser desenvolvida em salas de aula de forma confinada ou 
somente em salas ambiente. Existem programas de treinamento que mesmo quando 
os profissionais estiverem em suas casas, aviões, hotéis e em qualquer lugar, a 
qualquer hora do dia funcionam com eficiência. Contudo, estes modelos precisam de 
estrutura bem elaborada e organizada para surtir eficácia. 
 Geralmente, programas deste porte envolvem desafios mais complexos, pois 
o aprendizado depende, em expressiva parcela, do interesse e regulação do tempo 
que os profissionais dispõem para realizar as tarefas propostas. Entretanto, é 
importante lembrar que líderes de empresas têm conseguido bons resultados neste 
modelo de ensino e aprendizagem através de mobilização, diálogo e estímulos. 
 
 
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 Outra forma interessante de capacitar funcionários de uma organização pode 
ser realizada por meio de palestras e cursos, porém, para que estes recursos sejam 
bem sucedidos, há de se apropriar de estratégias criativas e sedutoras que possam 
“emocionar” o profissional. Existem palestrantes e cursistas que conseguem ótimos 
resultados com todos os profissionais usando essa modalidade. Eles adotam uma 
metodologia diversificada na exposição de ideias e temas importantes e conseguem 
o envolvimento e interesse da platéia. 
 Infelizmente, também, já vivenciamos experiências de cursos e palestras que 
poucos acrescentaram para funcionários e participantes, pois além de escolher 
temas irrelevantes, optaram por estratégias pouco estimuladoras. O problema que 
ocorre, neste caso, é que ação mal trabalhada poderá acabar criando certa aversão 
a este tipo de recurso de aprendizagem. 
 Cabe ressaltar que empresas bem sucedidas desenvolvem programas de 
capacitação bem estruturados e envolventes. De acordo com Souza, 2000, existem 
empresas que ao invés de esperar que as escolas tornassem seus currículos mais 
relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho contrário e 
trouxeram a escola para dentro da empresa. Deixaram de acreditar na utopia de que 
a educação seria um capítulo da responsabilidade social e passaram a perceber que 
o diferencial competitivo se encontra no nível de capacitação de seus talentos. Essa 
mudança de paradigma passou então a constituir em uma alternativa estratégica 
para o desafio do empresariamento do capital intelectual na era do conhecimento. 
As empresas que pretenderem sobreviver neste milênio não poderão ignorar 
a alternativa estratégica de conceber e implantar seu processo de educação 
corporativa como um todo. Toda empresa vislumbra o desenvolvimento, o lucro e o 
sucesso, porém, o principal caminho para se chegar a esses resultados se encontra 
na transformação pessoal, profissional individual e coletiva do grupo envolvido. 
Finalizando, vale ressaltar que somente através do processo de educação 
permanente, as empresas e organizações de qualquer natureza poderão alcançar os 
objetivos e metas que estabeleceram e os resultados que sonharam. 
 
 
 
 
 
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17 
 
UNIDADE 4 – A IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÃO 
ESTRATÉGICA NA EMPRESA: UMA EXPERIÊNCIA 
SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO 
 
 Chega um momento em que a mudança não pode ser evitada. É tarefa 
complexa abandonar velhos paradigmas, enfrentar incertezas e vencer desafios 
impostos pelo novo modo de vida social, político e econômico do mundo globalizado. 
Tambémnão é fácil eliminar os agentes de resistência que favorecem a zona de 
conforto que representa estabilidade e “certa acomodação” com a rotina imutável. 
 A realidade cotidiana de uma empresa na atualidade exige dinamismo, no 
momento em que esta pretende ser competitiva e obter lucros. Entretanto, esse 
modelo pragmático de desenvolvimento demanda do compromisso de mudança que, 
automaticamente, vai requerer dos líderes da empresa a implementação de ações 
estratégicas que irão consumir segundo, Cohen e Tichy, 1999, energia emocional, 
determinação e novos valores. 
 Esta nova ideia implicará em desapego do trabalho supérfluo, pois em vez de 
se ater em detalhes de um negócio em declínio, será necessário aprender a 
trabalhar com outros valores e ferramentas mais sofisticadas. 
 Baseando-se nesse contexto, há uma questão que merece ser colocada em 
destaque: Como os líderes realizam mudanças e implementam ações de sucesso na 
empresa em que trabalha ou naquela em que dá assessoria? 
 Existem vários caminhos que os líderes podem escolher para iniciar o 
processo de mudança numa organização. Uma das primeiras iniciativas é partir de 
uma avaliação sobre a situação atual da empresa visando o compartilhamento de 
ideias para sugestões de melhorias. Em seguida, é o momento de elaborar 
coletivamente um planejamento onde ficam registrados: objetivos, metas, tarefas de 
cada funcionário, metodologia de ações, avaliação, cronograma, dentre outras 
atividades que se fizer necessário. 
 Parafraseando Cohen e Tichy, 1999, líderes realizam coisas liderando, isto é, 
esses profissionais têm o poder de influência para motivar e guiar pessoas. Eles 
 
 
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sempre operam em três níveis distintos: nos sistemas técnicos, políticos e culturais 
da organização. 
 As mudanças e ações estratégicas nos sistemas, segundo esses autores, 
partem de um determinado propósito que organiza recursos para a sua realização. O 
sistema técnico, por exemplo, está firmemente enraizado no capitalismo. 
Para ilustrar uma estratégia significativa de mudança desenvolvida na 
empresa GE (General Electric) numa tentativa de resolver problemas de declínio e 
ampliar lucros, destacamos um exemplo de ação de liderança criativa e competente 
de um gestor-líder: 
 Ao perceber a avalanche de problemas que desmoronava na empresa GE, a 
liderança da mesma presidida por Jack Welch atacou o sistema técnico, político e 
cultural da empresa projetando o “motor de negócio da GE”. Esse motor consistiria 
de unidades estáveis altamente lucrativas, geradoras de caixa e negócio em franco 
crescimento que utilizariam esse caixa para produzir sistemas ainda maiores. 
Além disso, Welch percebeu a necessidade de empregar um slogan em cada 
um de seus negócios, que de acordo com sua ideia, existem esses caminhos: ou 
recupera, fecha ou vende. Um negócio, segundo ele deve ter retornos reais bem 
acima da média e uma distinta vantagem competitiva. 
 Welch, na sua gestão como presidente da GE realizou mudanças maciças. Ao 
perceber que a empresa estava desperdiçando capital mantendo negócios sem 
chances de serem campeões, injetou R$ 16,2 bilhões de negócios marginais, 
inclusive, os “velhos amigos” como os eletrodomésticos pequenos e aeroespacial e 
investiu R$ 53 bilhões em aquisições como a RCA e Borg Warner chemicals. 
 As mudanças estabelecidas por Welch, sacudiram a velha ordem de como a 
GE utilizava seus recursos para gerar lucros e enviaram a mensagem clara de que a 
empresa estava no momento, participando de um projeto novo. 
 Diante dessa estratégia no sistema técnico Welch mostrou a ousadia, o risco 
e autoridade para imprimir outro processo de desenvolvimento na GE. Ele decidiu 
que a mudança naquele momento era inevitável e necessária. 
 Usando estratégias semelhantes à do sistema técnico, Welch realizou 
mudanças no sistema político. Os líderes operam com democracia, onde a cultura 
valoriza a supremacia da liberdade pessoal conforme expressa na Declaração de 
 
 
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Direitos. Para ilustrar tal estratégia destacamos uma ação politicamente correta de 
Welch, quando o mesmo atacou o sistema burocrático da GE. Ele, ao assumir o 
controle da empresa deixou que a mesma ficasse sufocada por um sistema 
minucioso e exigente de revisões e aprovações formais. Isso fez com que muitos 
dos melhores gerentes da GE despendiam muito mais energia em assuntos internos 
do que com seus clientes. 
 Welch acreditou em riscos e ação rápida, o que levou o negócio a crescer 
rapidamente. Ele acreditou na sua intuição e fez o que achava que deveria ser feito: 
percebeu que a burocracia de relatórios e documentações tomavam grande parte do 
tempo, mas não podia abrir mão desse trabalho. Então, ele se tornou um mestre 
nessa modalidade, tornando-se um famoso por toda a parte da GE. Fazia lindas 
apresentações em vários volumes, gráficos, figuras, cronogramas e todos os 
recursos publicitários atraentes. E foi a partir dessas estratégias que se tornou o 
presidente da empresa nessa época. 
 Enquanto presidente da empresa, Welch substituiu toda a burocracia da GE 
por um novo sistema político baseado na “diversidade integrada”. Executou a alta 
administração por grupos com recursos e apoio. Em carta escrita aos acionistas 
menciona os meses de angústia que viveu ao ver os gerentes e empregados 
apegados à tradição, frustrando seus sonhos de uma GE ágil, responsável e 
cooperativa. 
 Podemos afirmar que vale a pena refletir as atitudes de um líder que mesmo 
diante de vários desafios e obstáculos consegue ultrapassar os limites da injustiça, 
resistência e falta de apoio de alguns funcionários. Welch na liderança de uma 
grande empresa como a GE mostrou como lidar com situações tão complexas, e, 
que infelizmente, retratam o ambiente de muitas organizações impedidas de 
crescimento e obtenção do sucesso. 
 As ações de Welch, não pararam por ali. Ele ao concluir que a cultura 
corporativa continuava a valorizar a hierarquia e a política do “eu primeiro”, decidiu 
que deveria haver mudança na forma de trabalhar. Adotou o termo “sem fronteiras” 
para mostrar o ambiente cultural que queria. Diminuiu, significativamente, o 
ambiente corporativo de pequenos feudos, onde o controle do conhecimento 
significava controle do poder. Assim, estabeleceu critérios para um melhor 
 
 
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desenvolvimento da empresa, instituindo atribuições de acordo com as capacidades 
culturais de cada pessoa. 
Em seus discursos, Welch usava metáforas para explicar claramente ideias e 
realidades complexas, usou técnicas através de mensagens de otimismo, 
crescimento, jogo, lealdade funcional. Dotou os funcionários de mecanismos para 
começarem a viver dessa maneira. Estabeleceu que hierarquias e limites funcionais 
tinham de ser deixados na porta e todos deviam expor suas ideias. 
Ele ainda, expressou que o objetivo das suas reuniões eram produzir 
resultados e dos demais líderes se esperava que implementassem as 
recomendações dos demais empregados por meiode ferramentas mais sofisticadas 
para ajudar as pessoas a juntarem-se em equipes para resolver problemas e 
desenvolver programas de qualidade. Não deixava de estimular com premiações os 
funcionários que traziam ideias inovadoras para a GE. 
Algo que também chamou a atenção na gestão de Welch na GE foi a sua 
atitude em dar nova oportunidade para aqueles funcionários que apesar de 
simpáticos e agradáveis, nunca produziam nada. Ele os estimulou a melhorar o 
desempenho e o comportamento. 
Já aqueles que agiam com estrelismo e insistiam em permanecer nos velhos 
padrões culturais de comportamento, foram demitidos. Welch sustentou essa sua 
determinação livrando-se, pessoalmente, de alguns funcionários de mentalidade 
limitada e que ocupavam cargo no topo da empresa. 
O interessante é que a GE sob a presidência de Welch se transformou a partir 
dos sistemas técnico, político e cultural. Suas estratégicas de mudança mostraram 
que organizações e empresas vencedoras precisam de liderança competente, 
determinadas e com uma boa dose de ousadia. 
Observe a seguir nas figuras abaixo, o paralelo que representou os sistemas: 
técnico, político e cultural da velha e da nova GE, descrito por Cohen e Tichy, 1999, 
p. 236-237. 
 
 
 
 
 
 
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 Estratégias Estrutura 
organizacional 
Gestão de Recursos 
Humanos 
Técnico ∙ Diversificação 
∙ Devoção religiosa 
a orçamentos 
∙ Crescimento dos 
negócio de alta 
tecnologia 
∙ Planejamento 
estratégico 
∙Descentralizada 
∙Estruturação 
sistemática 
∙ Recrutamento 
profissional 
dominado por 
engenheiros 
∙ sistema de 
remuneração 
uniforme 
∙ avaliações formais, 
metas de trabalho 
Político ∙ Presidente como 
constitucionalista 
∙ papel de banqueiro 
∙ Hierárquico 
∙ barreiras 
funcionais 
∙ centralização 
política 
∙ sucessão muito 
forma; sistemática 
∙ recompensas 
similares; avanço 
travado 
∙ aprovações de 
cima para baixo 
Cultural ∙ “Gerenciamento 
científico” 
∙ Filosofia 
descentralizada; 
comportamento 
centralizado 
∙ oligopólio 
∙ Gerenciamento 
autoritário 
∙ O “jeito de fazer as 
coisas” da GE 
∙ Domínio da cultura 
em negócios 
centrais 
∙ Os admitidos pela 
GE são 
selecionados pela 
cultura 
∙ Desenvolvimento 
usado para moldar a 
cultura 
∙ Avaliação e 
recompensas 
orientados pelo 
“jeito” da GE 
Figura 1: Sistemas: técnico, político e cultural da velha General Electric. 
 
 
 
 
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 Estratégias Estrutura 
organizacional 
Gestão de Recursos 
Humanos 
Técnico ∙ Nº 1 ou N º 2 em 
todas as nossa 
indústrias 
∙ Somente negócios 
de alto crescimento 
∙ Treze negócios 
∙ Compartilhamento 
das melhores 
práticas 
∙ “Sem fronteiras” 
∙ Sistemas de 
remuneração 
diferenciados 
∙ Novos sistemas de 
formação de staff 
∙ Desenvolvimento 
como um processo 
contínuo 
Político ∙ Diversidade 
integrada 
∙ Nada de 
hierarquias na forma 
de “bolo de noiva” 
∙ Trabalho de 
equipes inter-
funcionais 
∙ Autonomia e 
decisões levadas 
para os níveis mais 
baixos 
∙ Recompensas 
muito flexíveis 
∙ Aprovações tanto 
de baixo como de 
cima 
Cultural ∙ Velocidade, 
simplicidade e 
autoconfiança 
∙ Sentimento de 
dono 
∙ compartilhamento 
das melhores 
práticas 
∙ work-out 
(ferramenta 
admininstrativa) 
∙ Valores 
compartilhados 
∙ Muitas culturas 
∙ Visão comum 
∙ Sistemas de 
Recursos humanos 
formam e moldam a 
cultura “sem 
fronteiras” 
∙ Novos valor para 
Staff e apoio 
 
 
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Figura 2: Os novos Sistemas: técnico, político e cultural da General Electric. 
 
A leitura dessas figuras favorece um olhar sobre diferentes tipos de gestão 
empresarial. Foi possível perceber a mudança de controle nas matrizes dos 
sistemas técnico, político e cultural da velha para a nova GE. Assim, Cohen e Tichy, 
1999, descrevem os quadros acima registrados: 
 Na figura 1, os sistemas técnico, político e cultural da GE se desenvolvia em 
linha com as ideias centrais no negócio: 
O sistema técnico era composto de sofisticadas ferramentas de estratégias e 
finanças que soldavam a empresa em um corpo único. 
No cenário político havia um staff central forte que determinava uma escala 
uniforme de remuneração por todas as centenas de negócios operacionais da GE. 
Os líderes de negócios tinham de ir até a sede para pedir permissão até mesmo 
para resolver problemas mais simples. E havia uma miríade de outras ferramentas 
para controlar o comportamento em uma empresa com tamanha diversidade. 
No sistema cultural, a empresa dirigida por “gente GE”, fortemente arraigada 
no seu sistema burocrático, orgulhavam-se de manter uma máquina bem ajustada 
operando com previsibilidade. 
A figura 2, mostra mudanças drásticas nos sistemas: técnico, político e 
cultural. Quando Welch, assumiu a presidência da GE, ele imprimiu ideias 
diferentes, baseadas em um ponto de vista educativo próprio. Considerava que as 
décadas de 80 e 90 eram altamente competitivas, por isso, queria que a empresa se 
adequasse às severas condições do mercado, para vencer os desafios da 
competitividade e fosse a melhor e mais brilhante. Percebeu que na GE sendo uma 
empresa de eletricidade em geral, havia um desperdício enorme do capital do 
acionista e da energia da administração. A partir dessa constatação, começou a 
mudar o foco da GE. 
Welch, também sabia que, para crescer mais e vencer, as empresas 
operacionais da GE teriam de se livrar da centralização burocrática, que tornava as 
operações previsíveis, porém, muito lentas. Eliminou assim, muitos controles do 
sistema anterior, como as escalas uniformes de remuneração e a máfia financeira. 
Ele os substituiu por um staff de apoio para dar assistência aos negócios. Acabou 
 
 
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por exemplo, quase todo o staff de planejamento estratégico corporativo da GE, 
composto de mais de cem pessoas. No lugar, instituiu um sistema de diálogo aberto 
entre ele e seus treze líderes de negócios globais. Essas pessoas deveriam 
apresentar suas estratégicas de forma honesta e objetiva, e Welch reagiria. Juntos 
iriam definir as respostas. 
Entretanto, esse exemplo de gestão de liderança aqui registrado realça a 
importância da criatividade humana em saber agir diante de situações complexas e 
desafiadoras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 5 – LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE 
QUAIS VALORES? 
 
Para iniciar essa reflexão, consideramos pertinente discutir questões que se 
relacionam com trabalho em equipe. De acordo com Pontes, 2001, Uma equipe se 
constitui por pessoas fazendo algo juntas para cumprir objetivos comuns. As 
pessoas que trabalham em equipes aumentam a produtividade e a qualidade dos 
serviços e produtos, melhoram processos, realizam muitas tarefas ao mesmo tempo, 
realizam tarefas multifuncionais que grupos de trabalho comuns não poderiam 
realizar, compartilham informações e conhecimentos, fazendo o melhor uso deles. 
As pessoas que desenvolvem seu trabalho em equipe estimulam o potencial da 
criatividade, podendo assim, resolver mais facilmente seus problemas. 
Apesar de todas essas vantagens que um trabalho em equipe tem, existe a 
possibilidade de algum projeto ou trabalho não atender a todos os objetivos 
propostos devido à falta de engajamento de todos na realização das tarefas. O que 
ocorre, às vezes, é a falta de liderança na equipe para definir responsabilidades, 
coordenar os processos e solucionar problemas e crises. 
Uma pessoa pode ter várias características de liderança, mas se não tiver a 
capacidade de equilibrar razão, emoção e ainda, possuir uma quantidade de bons 
valores, se torna difícil administrar uma boa convivência em seu grupo de trabalho e 
na vida pessoal. 
As pessoas que lideram segundo Cohen e Tichy, 1999, têm um lema: tão 
importante quanto abraçar bons valores é fazer com que pessoas vivam por eles. Os 
líderes de sucesso incorporam valores nas suas próprias vidas e certificam-se de 
que os outros façam o mesmo. Os líderes vencedores sempre dão o melhor 
exemplo, praticando eles mesmos os valores de forma muito clara e vivendo através 
deles, mesmo em situações em que, possivelmente, seria mais fácil fazer o 
contrário. 
 A ideia dos autores remete uma reflexão a respeito da importância de 
vivenciar os bons valores. Os verdadeiros líderes vivem bons valores porque 
acreditam neles. 
 
 
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A tentativa de mudar valores de uma pessoa é uma tarefa difícil. Geralmente 
quando as pessoas falam sobre valores estão se referindo à questões de integridade 
e honestidade. No que se refere aos valores operacionais, diretamente, relacionados 
a uma organização ou seu mercado, os líderes se utilizam de ideias e estratégias 
para levar suas empresas para frente, isto quer dizer que é preciso saber usar os 
valores certos para fazer uma grande diferença. Nunca é demais salientar que 
líderes estão sempre se renovando, gerando outros valores. 
A seguir, consideramos necessário citar alguns valores que são a chave para 
o sucesso de um empreendimento: 
a) confiabilidade e eficiência 
b) valorização da excelência 
c) dignidade humana 
d) integridade e justiça 
Esses valores são de suma importância dentro de qualquer empresa para que 
os líderes possam nortear suas decisões e ações. Embora, em muitas organizações 
o entrave maior ocorre quando as pessoas não acreditam que seja capaz de 
conviver plenamente a partir desses valores. Nesse caso, cabe ao líder fazer com 
que esses valores sejam refletidos e reforçados em cada decisão e ação a ser 
desenvolvida. 
 Cohen e Tichy, 1999 destacam que diante de mudança mais brusca e 
renovação na empresa é necessário, também, renovar e interpretar valores que 
estão incrustados na hipocrisia, corroídos de cinismo ou, simplesmente, 
abandonados. É preciso liberar as energias que estão presas a procedimentos e 
hábitos de pensar antiquados. Ao reinventar valores, os líderes demonstram a 
capacidade de aprender a discernir os limites da razão e da emoção. 
A seguir, esses autores propõem que todos os funcionários de uma 
organização façam uma atividade com os próprios valores críticos. Para eles é 
necessário observar que ideias e valores precisam dar sustentação um ao outro. 
Então, sugere este exercício para que seja respondido e analisado à luz do contexto 
diário: 
 
 
 
 
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Valor Por que é 
importante? 
Comportamento 
positivo 
Comportamento 
negativo 
Paradoxos 
1- 
 
 
2- 
 
 
3- 
 
 
4- 
 
 
5- 
 
 
 
O exercício proposto acima tem por objetivo refletir sobre a mentalidade 
global de cada profissional. Pois quando se pergunta o quê é importante repensar 
os próprios valores, a atividade sugere que o funcionário analise a cultura 
necessária para avaliar comportamentos. Quando se pergunta por quê o 
funcionário deve analisar que todas as atividades da empresa irá afetar ele mesmo. 
Quando solicita para enumerar comportamento positivo, sugere que o funcionário 
repense sobre suas atitudes nos que diz respeito à sua participação ao 
compartilhamento das melhores práticas. Quando o funcionário é solicitado a 
enumerar comportamento negativo, lhe é sugerido que o mesmo descreva se 
participa da realização de produtos semi-acabados enviados para outros pólos, e 
enfim, quando lhe solicita escrever sobre paradoxos, o funcionário deve descrever 
se o mesmo dá sustentação às metas e problemas locais oferecendo parâmetros de 
desempenho/responsabilidade/mecanismos operacionais. 
É um desafio constante para um líder entender e lidar com a diversidade de 
problemas que ocorrem, no dia a dia, em qualquer empresa ou organização. Liderar 
pessoas envolve a capacidade de saber lidar com as diferenças individuais. Isso, 
sem dúvida, confronta agressivamente com os redutos da ignorância e resistência. 
Percebe-se até aqui, que a tentativa de estimular valores no comportamento 
do outro não é nada fácil. Porém, é notório que líderes vencedores e organizações 
 
 
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vencedoras possuem valores fortes. Valores são ferramentas importantes para uma 
boa convivência humana tanto na vida pessoal e profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 6 – COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE 
SUCESSO NA ATUALIDADE? 
 
 A resposta para essa questão é complexa. Mas o que não se pode negar é 
que existem muitas e variadas formas de construir empresas de sucesso na 
atualidade. 
 Para o alcance do sucesso de qualquer empreendimento, duas características 
são imprescindíveis: criatividade e inovação. Porém, é inerente lembrar que há 
outros fatores a serem desenvolvidos que também favorecem a qualidade total de 
produtos e serviços de uma empresa. 
 Em se tratando da questão da criatividade como elemento fundamental no 
crescimento e desenvolvimento de uma empresa, Souza, 2000, destaca que existem 
alguns mitos sobre a criatividade que precisam ser desmitificados: um deles é que acriatividade é um atributo natural de uns poucos privilegiados. Isso não é verdade, 
pois todas as pessoas possuem um potencial ilimitado de construção mental, bem 
como, estilos diferentes de criar. Uns são mais inovadores, criam coisas novas, 
outros seguem regras de criar a partir de modelos, adaptando de acordo com o 
interesse da empresa. 
 Outro mito sobre a criatividade é que a mesma é sinônimo de anarquia ou 
caos. Essa ideia é falsa. Pois cada pessoa capaz de criar coisas novas estará 
contribuindo para o desenvolvimento do potencial humano. Quanto mais se cria, 
mais descobertas surgem e amplia a genialidade das pessoas. 
 A criatividade e a inovação teem larga vantagem competitiva. Empresas que 
contratam talentos humanos possuem maiores chances de reinventar ou inventar 
produtos e serviços diferentes. Mais do que nunca a realidade sociocultural e 
econômica de uma empresa necessita de ideias e talentos humanos para atingir o 
sucesso. Segundo Souza, 2000, há uma conclusão que não inventaram nada melhor 
do que pessoas para aumentar a competitividade de seus negócios. As pessoas 
usam além das mãos, o coração, o cérebro e o espírito. 
 Cabe destacar que existe uma forma de desenvolver a criatividade que é criar 
condições propícias para a manifestação da genialidade praticando-a em várias 
esferas. É preciso se livrar dos mitos que tentam consolidar a criatividade como 
 
 
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competência de alguns privilegiados. O que favorece ao sujeito a ser criativo e 
inovador é diversificar seu campo de estímulos, ou seja, libertar-se do sofá em frente 
à televisão, como se fosse somente essa ferramenta, a maior fonte de criatividade 
humana e praticar ações que favoreçam a criação de imagens e ideias por meio de 
variadas experiências. 
 É importante salientar que uma das tarefas usadas pelos líderes de empresas 
quando precisam inovar é trabalhar com equipes. Eles sustentam que é na interação 
estabelecida no conjunto de pessoas que irão surgir boas e novas experiências. 
 A seguir vamos destacar algumas ideias retiradas do canal Management TV 
que poderão contribuir para a construção ou manutenção de uma empresa de 
qualidade e sucesso: 
a) Entender quem é o seu cliente, do que precisa, o que querem, quando querem; 
b) Estudar os elementos do mercado; 
c) Criar um produto ou serviço que não é comum, ou seja, algo inovador; 
d) Elaborar um slogan para dar credibilidade ao cliente; 
e) Tornar a marca conhecida por meio de um logotipo; 
f) Adotar uma marca forte e fazer a conexão da mesma com o cliente; 
g) Avaliar constantemente a influência do produto ou serviço oferecido; 
h) Colocar-se no lugar do cliente para entendê-lo; 
i) Criar estratégias de marketing por meio de propagandas altamente competitivas; 
j) utilizar tecnologias como a internet para divulgar o produto ou serviço; 
k) Trabalhar em equipe realizando reuniões, periodicamente, para avaliar processos 
e resultados; 
l) Realizar mudanças, quando necessário; 
m) investir em modernização e em artigos de qualidade; 
n) Construir franquias, alianças, redes e relações públicas; 
o) Reavaliar o planejamento estratégico, e as metas sempre que se fizer necessário; 
p) Refletir: se é melhor começar uma marca do zero do que reformá-la; 
q) Desenvolver pesquisas, visitar lugares e pessoas; 
r) Desenvolver e gerenciar programas de capacitação e aperfeiçoamento de todos 
os funcionários da empresa; 
s) usar linguagem comercial; 
 
 
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t) Ter presença de mercado e prestar atenção em detalhes; 
u) Instalar seu negócio em lugar estratégico e de fácil acesso das pessoas. 
Todas as ideias acima apresentadas são importantes para o êxito de uma 
empresa. Mas, não se esgotam em si mesmas. Todo o desenvolvimento de um 
trabalho empresarial deve levar em conta o contexto do lugar onde será inserida, da 
política econômica da época, da cultura do entorno, dentre outros fatores que 
poderão influenciar no processo de desenvolvimento da mesma. 
Como foi mencionado no início dessa discussão, existem várias formas de 
construir empresas de sucesso na atualidade, porém, o que não existe é uma 
fórmula mágica que funcione da mesma forma para todas as pessoas. Neste caso, 
podemos sugerir que sairá com alguma vantagem no mercado competitivo quem 
criar coisas que ninguém ainda pensou e inovar sempre. Esse é o segredo do 
sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 7 – LIDERANÇA NA EMPRESA: QUAIS SÃO AS 
RESPONSABILIDADES DE SEUS LÍDERES? 
 
O sucesso de uma empresa depende totalmente do talento de seus 
profissionais. Não há dúvida que toda empresa bem sucedida possui um programa 
de desenvolvimento que contempla os princípios e ações a serem desenvolvidas 
para a obtenção de lucros. De acordo com Pontes, 2001, além desse programa que 
orienta tais princípios e ações, as tomadas de decisão dos profissionais, bem como 
suas responsabilidades poderão contribuir para o sucesso de um novo conceito de 
gestão na empresa. 
O primeiro princípio importante para se destacar se refere à questão das 
responsabilidades dos membros da empresa. Cada profissional ao assumir sua 
função precisa produzir capital intelectual, que por sua vez, vai contribuir para a 
geração de ideias e inovações. Neste sentido, quem é o responsável pela missão de 
inspirar as pessoas para produção desse modelo de capital? 
Recorremos a Pontes, 2001, que afirma: a missão para a realização dessa 
tarefa é do líder executivo inovador que precisa agir de acordo com visão e missão 
da empresa. Esses líderes são responsáveis, por várias outras importantes tarefas, 
tais como: 
a) escutar ideias e disseminá-las; 
b) aprovar os princípios e as políticas de RH (Recursos humanos) da 
empresa; 
c) garantir que todas as decisões sobre pessoas sejam coerentes com os 
princípios, funções e políticas correspondentes a cada programa; 
d) promover ações que aperfeiçoem, continuamente, os processos de 
recursos humanos. 
As ideias acima apresentadas nos levam a compreender que o líder executivo 
necessita de diferentes talentos para exercer tais funções. 
Cabe destacar aqui que na moderna administração da empresa há outros 
modelos de liderança. Como por exemplo, os gerentes e supervisores líderes que 
coordenam variados setores da organização. Esses funcionários quando são os 
responsáveis para gerenciar processos, negócios e clientes devem ter em mente 
 
 
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que é necessário estimular e desenvolver pessoas nas mais variadas competências. 
Assim sendo esses líderes tem como responsabilidade: 
a) Cuidar da administração e da gerência do trabalho; 
b) Ter iniciativa e tomada de decisões sobre pessoas, delegando funções 
compatíveis com as habilidades do funcionário;c) Promover condições de desenvolvimento e valorização de pessoas; 
d) Dar incentivo e estímulo às potencialidades apresentadas; 
e) Favorecer e garantir a aplicação dos princípios e das políticas 
correspondentes a cada programa; 
f) Proporcionar orientação em ações de desenvolvimento para os membros 
da equipe de trabalho; 
g) Realizar processos de avaliação e autoavaliação do desempenho dos 
funcionários; 
h) Contribuir para que os profissionais desenvolvam ações com qualidade e 
produtividade. 
Muitas são as funções dentro da empresa. Então, cabe à unidade de 
Recursos humanos a responsabilidade de construir programas e manter projetos 
que favoreçam o desenvolvimento de talentos. 
Neste sentido, podemos destacar outras responsabilidades da mesma 
unidade: facilitar e dar assessoria à atuação das lideranças na condução de suas 
equipes; responder pela implantação e manutenção do sistema de gestão de RH; 
desenvolver de forma integrada ações dos programas consubstanciados no sistema 
de RH. É importante refletir que a eficácia dessas responsabilidades poderá garantir 
o sucesso da empresa. 
Em se tratando dos demais funcionários da empresa e quais suas 
responsabilidades, destacamos a seguinte ideia, parafraseando Pontes, 2001: o 
sucesso da empresa é alcançado na medida em que os profissionais identifiquem 
tendências e mudanças e que ajam em sintonia com essas mudanças. Estejam 
dispostos a propor e implementar melhorias contínuas. Tenham autogerenciamento 
e equilíbrio emocional, pessoal e familiar. 
Vale ressaltar, também, que todos os funcionários tenham como 
responsabilidade: a busca do desenvolvimento pessoal e profissional, 
 
 
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continuamente, demonstrando espírito de colaboração e de equipe, visando o 
alcance de objetivos comuns. Dirija seus esforços no cumprimento da missão da 
empresa. Colabore na solução de problemas relacionados à empresa. Planeje sua 
carreira dentro da empresa. Assuma responsabilidade junto ao seu trabalho, enfim, 
integre-se às práticas organizacionais que lhes são atribuídas junto ao grupo de 
trabalho e ao exercício de sua função. 
Toda empresa precisa de líderes e profissionais criativos e responsáveis 
para alcançar bons resultados. A responsabilidade de líderes e profissionais 
acompanhadas à implantação de um programa bem definido com metas claras tem 
ótimas chances de efetivação do sucesso da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 8 – MODELOS DE GESTÃO: LÍDERES E 
CHEFES 
 
O trabalho dos gestores numa organização sempre influencia na atuação dos 
funcionários, em geral, e nos resultados das ações que foram desenvolvidas. É 
importante ressaltar que diante da dinâmica cultural da sociedade globalizada que 
se vivencia nos dias atuais, o contexto do trabalho, muitas vezes, é marcado por 
ambiguidades, conflitos e tensões. 
Em decorrência dessas dificuldades, é preciso considerar a necessidade de 
melhoria nesses aspectos. Cabe destacar, então, a relevância do trabalho de um 
gestor para constituir um processo de mobilização e organização dos talentos 
humanos para que estes possam atuar individual e coletivamente na promoção e 
execução dos objetivos estabelecidos pela organização a qual pertence. 
Verifica-se, muitas vezes que gestores de organizações trabalham de 
maneiras diferentes, ou seja, adotam perfis e atitudes profissionais que ora, 
desencadeia empatia, e ora insatisfações das mais diversas intensidades. Sabe-se 
que a responsabilidade de gerir um negócio, empresa, ou qualquer organização é de 
um profissional que é escolhido, independentemente, do seu perfil. 
Mas, a discussão que pretendemos realizar, nesse caso, se refere aos 
modelos de gestão de profissionais, chamados de profissionais da “liderança” que 
tem a responsabilidade de gerir, comandar e delegar funções aos funcionários que 
atuam no mesmo grupo de trabalho. 
Diante dessas ideias sobre as maneiras de gerir, vamos destacar diferenças 
entre a gestão de líder e chefe, visando conhecer como cada um desses modelos de 
gestão desenvolve sua prática de administrar pessoas e negócios: 
1- O líder tem a capacidade de ouvir as pessoas, compartilhar ideias e 
aproveitar aquelas que podem contribuir para o crescimento da 
organização. O chefe não tem o hábito de ouvir, pois as ideias e 
decisões já foram estabelecidas, portanto, não há abertura para 
troca de opiniões; 
2- O líder realiza o trabalho com a equipe, delega funções, atribui 
responsabilidades oferecendo ferramentas e recursos para o 
 
 
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desenvolvimento das tarefas avaliando todo o processo. O chefe 
prefere ficar no topo e atribuir tarefas aos demais funcionários para 
que sejam designadas da forma que lhes foram determinadas. O 
chefe avalia os resultados. 
3- O líder realiza programas de capacitação e aperfeiçoamento 
constante de todos os funcionários tendo em vista melhorar a 
qualidade dos serviços da organização. O chefe exige a melhoria da 
qualidade dos serviços, cobrando dos funcionários mais rendimento, 
sem oferecer subsídios para essa melhoria. 
4- O líder preocupa-se com o desenvolvimento dos valores e missão da 
organização, não esquece o foco a que se propuseram a alcançar. O 
chefe preocupa-se somente com os rendimentos econômicos. 
Enquanto a organização estiver lucrando, não há necessidade de 
mudar de foco. 
5- O líder trabalha a partir de objetivos e metas claras estabelecidas em 
parceria com toda a equipe. O chefe estabelece os objetivos e metas 
da organização para que os demais funcionários trabalhem para 
alcançá-los. 
6- O líder tem as características: autoridade, persistência, otimismo, 
ética, parceria, sabe colaborar, planeja todas as ações, tem 
flexibilidade, é organizado, registra situações e resultados, sabe 
respeitar os limites humanos, estimula a melhoria de cada 
funcionário. O chefe tem as seguintes características: é autoritário, 
costuma gritar para conseguir que suas ordens sejam cumpridas, 
não colabora em atividades que considera inferior ao seu cargo, não 
dá muita importância a planejamento e relatórios, costuma não 
persistir em algo que não deu certo e muda de ação, radicalmente, 
sem discutir o que provocou a falha, é negativo, costuma chamar a 
atenção de funcionários na frente dos outros, pois afirma que essa 
atitude dele vale para que os outros não cometam os mesmo erros. 
7- O líder consegue equilibrar-se entre a razão e a emoção, agindo de 
maneira coerente com o contexto da situação, avalia o caso e 
 
 
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procura resolvê-lo de maneira harmoniosa e justa. O chefe resolve 
situações privilegiando uma das instâncias. Ora, age de maneira 
muito racional, dizendo um NÃO e pronto, semouvir nenhuma 
justificativa. Ora, emocionado por qualquer ocasião, aceita 
justificativa pouco plausível de algum funcionário, concedendo-lhe 
benefícios, causando conflitos entre os demais. O chefe age por 
impulso e pelo coração. A sua decisão é única. 
8- O líder trabalha além do horário, caso seja necessário, ele preocupa-
se com a entrega do trabalho no tempo em que foi estabelecido junto 
ao seu cliente. O chefe não trabalha além do horário, o mesmo 
justifica que não ganha extra. Caso o trabalho não seja consolidado 
no tempo determinado, ele procura uma desculpa junto ao cliente. 
9- O líder é admirado pelos funcionários, é respeitado pelas suas ações 
coordenadas, é valorizado pela equipe. O chefe é, muitas vezes, 
odiado por membros da equipe. Os funcionários não o respeitam 
como líder, obedece para não serem prejudicados. 
10- O líder se constrói e se legitima no exercício da democracia, na 
competência da construção coletiva de um projeto de trabalho. O 
chefe considera que não existe democracia, para ele esse regime 
não funciona. Os direitos são para alguns que, segundo ele, sabem 
governar. 
11- O líder ao festejar o sucesso diz: Somos os responsáveis por estes 
ótimos resultados. Somos todos vencedores, Merecemos a honra e 
o mérito. O chefe quando se depara com o sucesso da organização 
diz: No comando dessa equipe, levei essa organização ao sucesso. 
Podem me aplaudir porque sou merecedor desse mérito. E vocês 
podem ficar orgulhosos de trabalhar com um vencedor. 
Através dessa discussão, pudemos perceber como a forma de agir de 
dirigentes de equipes pode influenciar na convivência e nos resultados do trabalho 
de uma organização. Os processos utilizados por esses dirigentes de negócios, 
empresas e organizações são determinados pelos valores que os mesmos 
 
 
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imprimem no cotidiano. Esses valores vão determinar como as pessoas de uma 
organização se comportam e interagem entre si e com o mundo externo. 
 
Todas as organizações têm valores, sejam eles declarados explicitamente 
ou não. As organizações vencedoras, no entanto, não só declaram 
explicitamente seus valores, como periodicamente os examinam e avaliam 
para terem a certeza de que irão de fato sustentar os comportamentos que 
farão atingir as metas desejadas. (COHEN, TICHY, 1999. p. 241) 
 
 Assim como as ideias podem servir de ferramentas para reflexão, elas 
também podem favorecer mudanças de comportamento. Entretanto, é possível 
afirmar que o modelo de “chefia” onde somente um dirigente pode pensar, agir e 
mandar está ultrapassado, antiquado. Chefes, na maioria das vezes, são imaturos e 
inconsequentes e de visão míope. Se sentem os donos da verdade única e 
indiscutível. Normalmente, ficam isolados no poder, mantendo alguns funcionários 
há certa distância para realizar seus desejos. Pois, eles não confiam em ninguém, 
há não ser, na sua própria intuição. 
 Finalizando essa discussão entre estes dois modelos de gestão, vale destacar 
que o modelo ideal para administrar uma organização deve ter um perfil de gestor 
líder. Pois, ele vive rodeado de pessoas, porque atribui confiança e confia. Ele 
caminha de mãos dadas com a equipe, tanto nas dificuldades, quanto nos 
obstáculos. O líder não repudia mudança, ele as enfrenta e conta com a ajuda de 
seus parceiros para enfrentar possíveis crises. O líder reconhece a fragilidade de 
muitas verdades prontas e definitivas, por isso, sabe que também pode errar em 
suas decisões, porém, tem a humildade de se desculpar e solicitar ajuda para 
recomeçar um projeto. Enfim, o líder tem a chave do sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 9 – GESTÃO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS 
DESAFIOS 
 
 
 As mudanças sociais e econômicas atuais devem ser analisadas a partir de 
um contexto mais amplo que envolve novas práticas culturais. Os diversos 
ambientes profissionais que surgem exigem novas ideias e competências para se 
desenvolverem com êxito na sociedade. É preciso pensar como inovar a sempre a 
educação para acompanhar as transformações sociais e culturais para se manter 
atualizado e “vivo” na sociedade globalizada. 
 No que se refere à gestão de equipe no espaço educacional escolar, vamos 
destacar a importância do desenvolvimento desse modelo de gestão para a 
realização de um trabalho educacional eficiente, eficaz e que ultrapasse os limites 
do fracasso na aprendizagem. 
O exercício contínuo da liderança em todos os segmentos da escola, segundo 
Luck, 2007, é condição fundamental para a qualidade da aprendizagem e formação 
dos alunos. É importante que se reconheça que o trabalho realizado na educação 
tem o poder de influenciar pessoas. Portanto, torna-se necessário que os 
responsáveis pelas ações de educar exerçam ações de liderança positiva e 
competentes no sentido de promover melhorias no desenvolvimento da inteligência 
social e emocional de todos os envolvidos no processo educacional. 
 Quando se fala em educação escolar é sempre importante discutir a 
relevância do papel da liderança para a promoção do crescimento do capital cultural 
da escola e da comunidade que dela participa. Pois, sabe-se que uma gestão de 
equipes organizada, descentralizada e participativa favorece o compartilhamento de 
ideias, tornando o ambiente educativo mais atualizado e inovador. 
 Luck, 2007, destacou que a prática da liderança na gestão escolar pode dar 
um salto de qualidade no ensino e na aprendizagem escolar, pois a liderança tem 
sido identificada por pesquisadores como fator crucial para desenvolver a melhoria 
da aprendizagem dos alunos. As escolas que promovem e mantém um elevado 
espírito de equipe, a partir de objetivos educacionais precisos e metas claras 
conseguem o resultado almejado. 
 
 
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 Uma escola que compartilha ideias no espaço de trabalho com toda a equipe, 
sob a direção de um gestor-líder tem a capacidade de alargar os horizontes das 
pessoas que atuam na escola, além de favorecer oportunidades de melhorias e 
desenvolvimento do potencial de cada aluno ou profissional envolvido no processo 
educacional. A realização de ações, neste sentido, constitui valores que qualificam 
as ações necessárias para o contínuo aprimoramento de todos. 
 Outro aspecto fundamental no trabalho em equipe refere-se ao 
relacionamento interpessoal. Quando este se efetiva de forma cooperativa e 
respeitosa, o resultado é um processo de comunicação e entendimento que são 
inerentes para a qualidade do trabalho educacional. É muito comum, no espaço 
profissional ocorrer conflitos em situações cotidianas, pois os valores e culturas são 
adquiridos nos mais diversos ambientes sociais. 
Em decorrência disso, evidencia-se a necessidade da intervenção de um 
gestor que seja capaz de acolher as diferenças de opiniões e filtrar aquelas que 
poderão contribuir para a promoção de resultados favoráveis para a coletividade. O 
gestor com capacidade de liderança consegue dinamizar um processo de 
comunicação e relacionamento interpessoal