Mód 7 Gestão de Projetos

Prévia do material em texto

MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
Editoração 
 
0800 283 8380 
 
www.ucamprominas.com.br 
 
 
 
2 
2 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO .......................................................................... 03 
 
UNIDADE 2 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS ........ 04 
 
UNIDADE 3 – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE 
PROJETOS ...................................................................................................... 07 
 
UNIDADE 4 – SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETOS ......................... 13 
 
UNIDADE 5 – CARTEIRA DE PROJETOS DE INOVAÇÃO ........................... 20 
 
UNIDADE 6 – GERENCIAMENTO DE RISCOS .............................................. 30 
 
UNIDADE 7 – ESTRUTURA, METODOLOGIA E FERRAMENTAS PARA 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: OS PADRÕES PMI® / PMBOK® .......... 37 
 
UNIDADE 8 – OS STAKEHOLDERS .............................................................. 48 
 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 55 
 
ANEXOS .......................................................................................................... 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
3 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
 
A gestão de projetos e gestão de riscos são, respectivamente, subárea de 
conhecimento da Engenharia de Produto, Engenharia Organizacional e Engenharia 
Econômica. 
Dentre as competências que o Engenheiro de Produção deve desenvolver 
nestas subáreas, estão: formulação, estimação e avaliação de resultados 
econômicos para avaliar alternativas e riscos para a tomada de decisão, consistindo 
em um conjunto de técnicas matemáticas que simplificam a comparação econômica; 
o planejamento estratégico e operacional, as estratégias de produção, a gestão 
empreendedora, a propriedade intelectual, a avaliação de desempenho 
organizacional, os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos, 
bem como, conhecer e utilizar o conjunto de ferramentas e processos de projeto, 
planejamento, organização, decisão e execução envolvidas nas atividades 
estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos, compreendendo 
desde a concepção até o lançamento do produto e sua retirada do mercado com a 
participação das diversas áreas funcionais da empresa. Enfim, uma gama de 
conhecimentos deve permear o cotidiano desse profissional. 
Veremos ao longo desta apostila alguns dos tópicos relacionados acima. 
Esperamos que apreciem o material e busquem nas referências anotadas ao final da 
apostila subsídios para sanar possíveis lacunas que venham surgir ao longo dos 
estudos. 
Ressaltamos que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser 
científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às 
regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem 
de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original. 
 
 
 
4 
4 
UNIDADE 2 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE 
PROJETOS 
 
O gerenciamento de projetos, ao contrário do que muitos pensam, não é um 
campo de estudo e aplicação novos. Ele vem sendo estudado há muitos anos, o que 
nos permite determinar com precisão sua evolução por meio dos conhecimentos já 
acumulados. 
Segundo Valle et al (2010), foi por volta de 1950 que o conceito de 
gerenciamento de projetos passou a ser utilizado de forma isolada, mais 
precisamente quando do lançamento do satélite Sputnik, pela antiga União 
Soviética, no auge da Guerra Fria que surpreendeu os americanos, os quais 
decidiram investir no desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadas a 
acelerar a implementação de projetos militares. 
O programa de avaliação e revisão de técnicas, mais conhecido como Pert, 
foi criado e desenvolvido com sucesso para construir um míssil nuclear no ano de 
1957. Já naquela época, tiveram que lidar com cerca de 9 mil fornecedores, e o seu 
cronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas. 
Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu uma técnica similar, 
denominada Método do Caminho Crítico (CPM) e, concomitantemente, Peter 
Drucker popularizou nas grandes corporações o termo gerenciamento por objetivos, 
um processo de gestão, no qual o corpo diretivo e os funcionários concordam em 
objetivos comuns e passam a estabelecer prazos, métricas e modo de atingi-los. 
Eis que este conceito de gerenciamento por objetivos influenciaria 
significativamente a formulação da teoria de gerenciamento de projetos, tão utilizado 
nas décadas seguintes. Apenas dois anos depois, em 1959, Gaddis usou pela 
primeira vez o termo “gerente de projetos” que conhecemos na atualidade. 
As boas práticas no gerenciamento de projetos se estabeleceram pouco 
tempo depois, em 1967, quando o Departamento de Defesa americano publica o 
chamado Cost/Schedule Control Systems Criteria (ClSCSC), constituído de mais de 
35 padrões de gestão e controle de projetos, com o qual seus fornecedores 
deveriam mostrar alinhamento e adequação. 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
5 
 
Depois do uso militar, essas técnicas foram aos poucos sendo incorporadas 
por inúmeras empresas. Além disso, diversos outros fatores incentivaram a adoção 
do gerenciamento de projetos, entre eles: 
 a reengenharia, um método que busca eficiência e eliminação de atividades 
que não possuam valor agregado, por meio de um novo desenho de 
processos de negócios, visando melhor integração entre as diversas áreas de 
uma organização. A reengenharia levou diversas corporações a reduzir seus 
quadros fixos de funcionários, e a ter operações mais enxutas, obrigando a 
que demandas excedentes fossem estruturadas em projetos, com o aporte de 
recursos humanos externos à organização; 
 a globalização, marcada pela crescente interdependência econômica dos 
países, pela profusão de empresas transnacionais, pelo aumento de 
integração e interação entre pessoas e equipes de diversas localidades do 
mundo. A globalização trouxe padronização no modo de gerenciar projetos 
nas empresas transnacionais, tornando possível que equipes em diferentes 
países trabalhem de maneira coordenada para atingir objetivos comuns em 
prazos preestabelecidos; 
 a automação de processos, que encurtou os ciclos de negócios, e fez com 
que a fonte fundamental de progresso econômico passasse a se basear na 
inteligência e capacidade de inovação. E quando se tratar de pôr em prática 
as inovações, as habilidades de gerenciamento de projetos devem ser 
utilizadas; 
 a popularização dos computadores, a qual permitiuque ferramentas de 
gerenciamento de projetos como o CPM estivessem disponíveis para a 
maioria dos gerentes de projeto; 
 a internet, com sua capacidade de comunicação e troca de documentos 
instantaneamente, integrando um grande número de pessoas dispersas 
geograficamente, potencializando a administração por projetos (VALLE et al, 
2010). 
 
 
 
6 
6 
Fizemos uma retrospectiva tomando por base os acontecimentos da metade 
do século XX, mas se voltarmos num tempo muito remoto, podemos perceber que 
no Egito Antigo, já eram empregadas técnicas de engenharia e gerenciamento bem 
sofisticadas para a época. Lembremos da construção das pirâmides, dos sistemas 
de esgoto e irrigação, as embarcações e os canais. 
As pirâmides são um bom exemplo: a história nos conta que foram 
empregados algo em torno de 100 mil trabalhadores em 30 anos até que ficassem 
construídas. Existia um escopo de projeto que era o de um edifício funerário, e mais 
de 80 foram construídas, fazendo parte de um conjunto integrado de construções. 
Internamente, as pirâmides continham corredores subterrâneos, interligando salas 
funerárias e outros recintos de apoio, assim, somente tendo um projeto bem 
elaborado para que todas fossem terminadas a contento dos faraós. 
Se fossemos lembrar todas as obras da antiguidade e outras épocas teríamos 
assunto para um bela aula de história da humanidade intercalada com as técnicas 
de gerência quer seja de pessoal, quer seja de material ou de tempo, mas vamos 
caminhar em nosso curso e passar a alguns conceitos e características da gestão de 
projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
7 
 
UNIDADE 3 – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
O gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros, propiciar redução 
de custos, minimização dos riscos e redução dos erros nos processos produtivos. 
Sua validação, no entanto, consolida-se a partir de indicadores de eficácia de 
desempenho na gestão de seus fluxos de trabalho. 
Em um projeto, buscam-se resultados satisfatórios desde o início ao final de 
sua execução, isto é, atender as exigências e expectativas de seus clientes e 
acionistas da organização contratante. 
Na visão de Sipper e Bulfin (1997): 
 
(...) os objetivos são múltiplos para as empresas. Elas devem: produzir bens 
e serviços de qualidade soberba, entregar exatamente no momento que o 
cliente deseja, a um mínimo custo possível e que ainda forneça um retorno 
satisfatório para seus acionistas(...). 
 
Essa visão holística aplica-se exatamente aos objetivos atuais de gerenciamento de 
projetos de construção civil. 
Com essas preocupações, gestores deparam com questões relacionadas em 
como gerenciar com eficácia seus negócios. Partindo, muitas vezes por modelos 
próprios de gestão; nem sempre tão eficazes como aquele apresentado pelo PMI®1. 
Além dos prazos nos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e 
controlar o tempo para cumpri-los, dentro dos custos predeterminados, é tarefa cada 
vez mais preocupante ao gerenciador, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto 
não depende apenas da dinâmica interna de sua realização e sim de todos os 
fatores que influenciam resultados. Fatores como integração dos projetos, gestão do 
escopo, disponibilidade dos recursos necessários, entre outros. 
 
1
 Mais adiante falaremos sobre o PMI
®
 – Project Management Institute, uma organização não 
lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar métodos de desenvolvimento de projetos. 
 
 
8 
8 
Limmer (1997) já se preocupava com um fator considerável no gerenciamento 
de projetos: 
 
(...) o risco incorrido em cada decisão gerencial, pode ser a probabilidade de 
ocorrência de um evento e as consequências adversas decorrentes desse 
evento. Assim, ao tomar a decisão de ampliar ou reduzir o prazo de 
execução de uma atividade qualquer (...) deve-se medir e analisar as 
consequências que tal decisão possa trazer para o projeto e em que 
probabilidade elas ocorrem. 
 
De Meyer estudou projetos de construção predial, entre outros, e pôde avaliar 
as causas de riscos e desastres administrativos, os quais comprometem as 
especificações dos projetos; estudou ainda como deve o gerente manusear esses 
problemas. “Administração de projetos não pode prever o futuro, mas reduzindo as 
incertezas nesses projetos, podem ser socorridos a tempo e adaptados à realidade” 
(MEYER, 2002). Meyer afirma ainda que “durante o projeto gestores devem 
constantemente monitorar todos os riscos e comunicá-los aos stakeholders”. 
Brealey (2003) identifica, na definição do risco de cada projeto, o fator de 
oportunidade de custo do capital a ser empenhado no empreendimento. Essa 
discussão evidencia a necessidade da gestão e análise de riscos apontada como 
impactante no PMBOK®2. 
 
3.1 Definição e conceitos 
 
Um projeto pode ser entendido como um conjunto de ações realizadas de 
forma coordenada por uma organização temporária, onde são alocados os insumos 
necessários para alcançar um objetivo em um determinado prazo. 
Neste conceito, os projetos possuem um ciclo de vida (isso é muito importante 
ser guardado – tem começo, meio e fim), onde as técnicas de administração, 
voltadas para o planejamento, organização, execução, são planejadas e praticadas, 
com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas. 
A administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em 
uma disciplina nos anos 1980, consolidando-se num movimento para identificar as 
 
2
 É um conjunto de práticas em gerenciamento de projetos que também será explicado em maiores 
detalhes mais adiante. 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
9 
 
áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes 
para o gerenciamento de projetos (MAXIMIANO, 2002). 
Este movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI®), que 
produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to 
the Project Management Body of Knowledge – PMBOK®/1996). 
Segundo a NBR 10.006 (ABNT – Associação Brasileira de Normas técnicas) 
Projeto é, 
 
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e 
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de 
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, 
custo e recursos. 
 
No PMBOK® (2000, 2004) encontramos “Um empreendimento temporário, 
planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço 
único ou resultado exclusivo.” 
Os projetos são, na realidade, planejados e implementados para que resultem 
na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organização, ou 
na implementação de novos processos de geração de valor ao cliente (DINSMORE, 
1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005). 
Numa explicação mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005): 
 o “temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos, 
sendo regulares. 
 “Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma 
distinta, de todos os outros produtos ou serviços; e, por fim, a gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos 
requisitos do projeto. 
Segundo PMI® (2008), o aprimoramento da competência de gerenciar 
projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e 
 
 
10 
10 
características próprias e também nas particularidades e fatores críticos de sucesso 
da Gerência de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importância de 
algumas de suas características, bem como de seus fatores de sucesso. 
O conhecimento dos conceitos e características é completado com o 
aprofundamento do entendimento de algumas das funções administrativas da 
gerência de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da 
mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerência, tais como 
percepção e ambiguidade, o conceito de paradigma, as técnicas de planejamento e 
revisão, software de apoio à gerência de projetos no ambiente da Internet, etc. 
Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer 
atividade de mudança e geração de produtos e serviços temos em mente que ele 
envolve todas as pessoas existentes em uma organização e deve ter uma duração 
de alguns dias ou vários anos, e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como 
um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados 
e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos 
estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. 
O equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom 
relacionamento com o cliente deve-se diretamente a gestão de projetos. O sucesso 
na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: 
 entrega dentro do prazo previsto; 
 dentro do custo orçado; 
 com nível de desempenho adequado; 
 aceitação pelo cliente; 
 atendimento de forma controlada às mudanças de escopo; e, 
 respeito à cultura da organização. 
De acordo com Hashimoto (2006, p. 111), na geração de uma cultura 
corporativa empreendedora, este mesmo movimento está acontecendo agora dentro 
da organização. Almeja-se assim que funcionários e líderes se tornem parceiros da 
empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de 
alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras 
empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
11 
 
para estruturar uma ideia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, 
habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro. 
 
3.2 Características dos projetos 
A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas 
complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas 
complexos considerando o organismo como um todo e não apenas como uma soma 
de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questão, segundo 
uma abordagem mecanicista, não conduzia a resultados satisfatórios (KRÜGER, 
2003 2002 apud SATO, DERGINT E HATAKEYAMA, 2005). 
Bar-Yam (1997, 2002 apud Sato, Dergint e Hatakeyama, 2005) define a 
complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a compreensão 
desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a quantidade de 
informação necessária para descrevê-la. 
Neste sentido, Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situação é 
medida pelo número de variáveis que contém e, assim, que projeto complexo é 
aquele que apresenta grande número de variáveis a serem administradas, como, por 
exemplo: 
 Multidisciplinaridade ou várias especialidades profissionais necessárias para a 
realização do projeto; 
 Número de pessoas envolvidas; 
 Número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe); 
 Diversidade e volume de informações a serem processadas; 
 Duração; 
 Número de organizações envolvidas; 
 Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo). 
 
A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos 
 
 
12 
12 
pouco complexos até projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade 
com a incerteza, obtêm-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na 
Figura 1 abaixo: 
Figura 1 – Em Função da Complexidade e Incerteza, há quatro categorias de 
projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Maximiano (2002) 
Um projeto complexo contém todas as seguintes características: 
 Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser 
levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações 
ao seu contexto; 
 Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são 
gerenciadas num projeto complexo; 
 Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo; 
 O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes 
fases com uma duração mínima; 
 Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de 
projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no 
gerenciamento de um projeto complexo (SATO; DERGINT; HATAKEYAMA, 
2005). 
UNIDADE 4 – SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETOS 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
13 
 
 
 
 
Sem a presença de uma pessoa cuja função seja direcionar o esforço global, 
interesses e diferenças pessoais podem levar à falta de alinhamento em relação aos 
objetivos do projeto. 
Além disso, com a crescente globalização, os desafios lançados às 
organizações se tornam mais complexos, mais competitivos e, consequentemente, 
mais críticos e uma das maneiras para responder a estes desafios seria por meio da 
aplicação intensiva dos conhecimentos em gerenciamento de projetos, permitindo a 
implementação de objetivos estratégicos para as organizações, tais como: 
 permitir rápidas respostas às mudanças das condições do mercado e novas 
oportunidades estratégicas; 
 possibilitar que a organização produza mais com menos recursos; 
 reduzir perdas financeiras por meio da monitoração das fases iniciais dos 
projetos, encerrando aqueles que não atendam às premissas planejadas; 
 permitir uma melhor tomada de decisões por parte das organizações, 
baseada em métricas internacionais; 
 maximizar iniciativas nas organizações, privilegiando o foco e a comunicação 
aberta. 
Além disso, do ponto de vista do profissional, o gerenciamento de projetos 
também possibilita uma série de vantagens, tais como: 
 busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado da melhor forma pela 
organização; 
 permite seguir uma carreira única, com novos desafios a cada projeto, e 
possibilita uma série de novos conhecimentos, como os de gestão, negócios 
e técnicos; 
 possibilita uma valorização cada vez maior da carreira de gerente de projeto, 
levando naturalmente a posições de liderança nas organizações. 
 
 
14 
14 
Esses benefícios também se relacionam com as lições aprendidas com o 
gerenciamento de projetos, permitindo a criação de uma base de conhecimento e, 
dessa forma, documentando uma série de fatores que podem levar ao fracasso ou 
ao sucesso dos projetos. 
Com relação ao sucesso de um projeto,ele é considerado bem-sucedido 
quando: 
 produziu todas as entregas planejadas; 
 foi completado dentro do cronograma aprovado; 
 foi executado dentro do orçamento aprovado; 
 foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais, de 
performance e de qualidade; 
 alcançou todas as suas metas, objetivos e propósitos; 
 atingiu todas as expectativas das partes interessadas (VALLE et al, 2010). 
Embora o aprendizado das melhores práticas em muito facilite o 
entendimento da ciência de gerenciamento de projetos, olhar para o passado e 
resgatar experiências malsucedidas também pode ser muito importante para o 
planejamento dos projetos futuros. Entre os erros comuns no gerenciamento de 
projetos, podemos listar: 
 o não entendimento do alinhamento do projeto com a organização; 
 a falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em 
relação ao projeto; 
 a falta de acordo das partes interessadas em relação aos fatores de sucesso 
do projeto; 
 a falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de 
trabalho, dependências obrigatórias, estimativas de custos e nivelamento de 
recursos tenham sido previstos; 
 a falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe do 
projeto; 
 a falta de aceitação formal do cronograma do projeto; 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
15 
 
 a falta de identificação preliminar de riscos para o projeto; 
 a falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no 
projeto; 
 a falta de definição de requerimentos e escopo do projeto; 
 a inadequação do gerenciamento e liderança da equipe do projeto (VALLE et 
al, 2010). 
Após a análise dos principais itens que tornam um projeto bem-sucedido, e 
olhando-se uma série de elementos que podem levar um projeto ao fracasso, 
podemos perceber uma série de características compartilhadas por projetos bem-
sucedidos, tais como: 
a) o projeto está alinhado com os objetivos da organização; 
b) o projeto tem apoio efetivo da alta administração; 
c) o projeto tem uma liderança efetiva; 
d) todas as partes interessadas estão de acordo com o propósito, as metas e os 
objetivos do projeto; 
e) todas as partes interessadas compartilham uma visão comum dos resultados e 
têm expectativas realistas a respeito do projeto; 
f) as expectativas das partes interessadas são continuamente gerenciadas e 
validadas no decorrer do projeto; 
g) o escopo, a abordagem e as entregas do projeto são claramente definidos e 
acordados durante o seu planejamento; 
h) o papel e a responsabilidade de cada parte interessada e de membros da equipe 
do projeto são claramente comunicados e entendidos; 
i) o cronograma é realista e acordado entre todas as partes interessadas; 
j) as comunicações do projeto são consistentes, efetivas e focadas no entendimento; 
l) o progresso do projeto é medido frequentemente em relação a uma linha de base; 
m) um forte senso de colaboração e trabalho em grupo é alcançado; 
 
 
16 
16 
n) expectativas e mudanças em relação a escopo, cronograma, custos e qualidade 
são gerenciadas cuidadosamente; 
o) os recursos humanos do projeto são capacitados e estão disponíveis quando 
necessário; 
p) a equipe do projeto identifica proativamente seus riscos e trata essas 
vulnerabilidades diminuindo a sua exposição (VALLE et al, 2010). 
 
Decompondo algumas dessas características é importante frisar: 
Segundo Wysocki (2003), uma metodologia de gerenciamento de projetos 
deve possuir um processo formal para o estabelecimento de objetivos claros de 
negócio. Projetos que são iniciados sem essa informação frequentemente se tornam 
problemáticos, a não ser que a metodologia proporcione uma forma de 
compensação para essa falha. 
Todos os envolvidos no projeto devem compartilhar a mesma visão, que deve 
ser clara, concisa e compreensiva, tornando explícitos os objetivos do projeto. Além 
disso, todos os objetivos devem possuir fatores mensuráveis de sucesso e devem 
permitir um direcionamento para a visão da corporação. 
Um ponto muito importante que deve ser ressaltado é que, a despeito de 
todos os esforços para a definição clara do objetivo e meta do projeto, eles não são 
estáticos e podem mudar com o tempo, já que as condições do mercado podem ser 
alteradas, a competição força as empresas a reagir e o próprio negócio da 
corporação pode mudar de um dia para o outro. Isso impõe desafios para o 
gerenciamento dos projetos, que devem estar alinhados com os outros processos de 
negócio das corporações. 
Escopo realista - Uma característica quase onipresente nos projetos é que 
quanto mais extenso o seu escopo, maior o risco e possibilidade de mudanças. A 
mudança de escopo altera o plano do projeto e com isso é aumentada a 
possibilidade de alterações no seu cronograma e nos seus custos. 
Grandes projetos são, frequentemente, decompostos em diversos projetos 
menores e interdependentes, que devem possuir entregas específicas. 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
17 
 
A infraestrutura necessária para o trabalho do projeto é um importante fator 
de sucesso. Isso inclui investimentos em tecnologia da informação, 
telecomunicações e no próprio ambiente de trabalho. A ausência desses fatores 
pode levar a riscos como atrasos, uso incorreto de recursos humanos, incapacidade 
de alcançar as necessidades dos clientes e uma série de outros impactos 
relacionados. 
Segundo Wysocki (2003), metodologias replicáveis e adaptáveis de 
gerenciamento de projetos são valiosas para as organizações, já que proporcionam 
normas, melhores práticas, desenvolvimento de habilidades e outros inúmeros 
benefícios para as organizações. 
Estimativos confiáveis - As estimativas históricas, quando confrontadas com 
o cronograma e custos sendo executados, são as melhores ferramentas para a 
produção de novas estimativas. A disponibilidade e manutenção dessas informações 
históricas é um sinal de maturidade do gerenciamento do projeto. 
Habilidade dos recursos humanos - Wysocki (2003) nota que existem dois 
fatores a considerar sob este aspecto. O primeiro diz respeito à habilidade dos 
recursos humanos da organização, atendendo às necessidades atuais do projeto. 
Segundo o PMBOK® (PMI®, 2008), as seguintes habilidades interpessoais são 
fundamentais para o gerenciamento de projetos: 
 Infraestrutura disponível e comunicação eficaz – a troca de informações; 
 influência sobre a organização – a capacidade de “fazer com que as coisas 
aconteçam”; 
 liderança – desenvolver uma visão e uma estratégia e provocar a motivação 
nas pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia; 
 motivação – estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de 
desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças; 
 negociação e gerenciamento de conflitos – conversar com outras pessoas 
para chegar a um entendimento ou a um acordo; 
 resolução de problemas – a combinação entre definição do problema, 
 
 
18 
18 
identificação e análise de alternativas e tomada de decisões. 
Outro aspecto se refere à extensão da habilidade da equipe do projeto, de 
forma a atender as demandas que o projeto se propõe. Sendo um dos mais 
importantes ativos do projeto, a habilidade da equipe pode ser assegurada por meio 
dos seguinteselementos: 
 identificação das competências necessárias; 
 disponibilização de um programa de treinamento relevante, de qualidade e 
contínuo; 
 recrutamento interno e externo; 
 fornecimento de incentivos à equipe; 
 verificação de aderência ao foco do projeto. 
Todas essas características, ou a ausência delas, podem ser constatadas por 
meio da análise de algumas pesquisas, como a realizada na seção Rio de Janeiro 
do PMI, que vem desenvolvendo anualmente um relatório de benchmarking em 
empresas brasileiras (PMI, RJ, 2009). 
O grande mérito desse relatório é a possibilidade de obtenção de dados reais 
sobre práticas e tendências observadas no mercado brasileiro. A última edição 
contou com a colaboração de 183 grandes empresas, o que permite um grande 
aprofundamento das pesquisas. No quadro seguinte, temos as principais conclusões 
do relatório. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
20 
UNIDADE 5 – CARTEIRA DE PROJETOS DE INOVAÇÃO 
 
 
Schumpeter (1982) adota um conceito amplo de inovação. Para ele, novos 
mercados, novas fontes de suprimento e nova organização industrial contam como 
inovação. Para March e Simon (1958 apud NASCIMENTO, 2007), até mesmo 
planejamento e novos procedimentos administrativos contam como inovação. 
Focaremos a inovação industrial em produtos e processos tomando por base 
o capítulo escrito por Nascimento no livro organizado por Otávio Oliveira, sob o 
título: Gestão Empresarial: sistemas e ferramentas. 
Freeman (1982 apud NASCIMENTO, 2007) sugere que a inovação industrial 
é a conjugação da oportunidade de mercado com a possibilidade tecnológica. Na 
perspectiva de gestão, a inovação industrial é caracterizada pela incerteza de 
resultados técnicos e de mercado e pela complexidade das atividades, recursos e 
tecnologias que concorrem para a sua concepção e realização. Na Figura 2, isso é 
ilustrado pela flecha diagonal que mostra a relação entre o grau de inovação em 
produto e processo e o aumento da incerteza e complexidade dos projetos. No 
moderno ambiente competitivo, a gestão da inovação também é caracterizada pela 
urgência, tendo em vista a necessidade de adiantar-se à concorrência e conquistar 
mercados. 
Figura 2 – Tipos de projetos de inovação 
 
Fonte: adaptado de Clark eWheelwright (1993) 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
21 
 
Qualquer sistema de desenvolvimento de produtos precisa diferenciar entre 
tipos de projetos de diferentes classes de investimento, potencial de negócios e 
risco. Sem uma tipologia, é muito difícil criar e gerir uma carteira balanceada 
(COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT,1998 apud NASCIMENTO, 2007). Não é 
possível, por exemplo, estabelecer uma estratégia inovadora com investimentos 
concentrados em projetos incrementais. 
Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007) recomendam que a 
empresa reconheça os diferentes tipos de projeto e sua relação com a sua futura 
situação competitiva. Para tanto, eles oferecem uma classificação de projetos 
alicerçada nos objetivos e grau de inovação dos projetos, mostrada na Figura 2. 
Um ponto básico a ser reconhecido por quem precisa gerir uma carteira de 
projetos de inovação é a distinção profunda entre projetos de pesquisa e 
desenvolvimento de tecnologia, de um lado, e projetos de desenvolvimento de 
produtos e processos, de outro. Reinertsen (1997 apud NASCIMENTO, 2007), por 
exemplo, enfatiza a importância de tirar o desenvolvimento de tecnologia do 
caminho crítico dos projetos de desenvolvimento de produtos e processos para 
reduzir a incerteza sobre prazos, alocação de recursos e cumprimento de objetivos 
de desempenho e negócios. 
Para não prejudicar a inovação tecnológica, Clark e Wheelwright (1993 apud 
NASCIMENTO, 2007) mostram então como grandes organizações fazem o 
desenvolvimento de tecnologia em ambiente separado e a coloca numa “prateleira” 
de tecnologias dominadas, de onde pode ser retirada diretamente pelos projetos de 
desenvolvimento de produtos e processos. 
Para projetos e empreendimentos na fronteira do conhecimento, a separação 
pode não ser tão fácil. Congelar especificações pode não ser boa prática. Nesses 
casos, é melhor maior autonomia para as equipes, adiar o congelamento das 
especificações e incluir o desenvolvimento de tecnologia no projeto (IANSITE, 1995 
apud NASCIMENTO, 2007). Quando possível, Reinertsen (1997 apud 
NASCIMENTO, 2007) sugere confinar o desenvolvimento de tecnologia a um 
subsistema crítico, com planos de contingência para enfrentar o risco de insucesso. 
Se isso também não for possível, então a solução é abandonar a distinção nítida 
 
 
22 
22 
entre projetos de inovação radical e desenvolvimento de tecnologia. 
São os conhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento, com recursos e 
gestão próprios. A vantagem é concentrar o esforço dos pesquisadores e 
engenheiros na resolução dos problemas e na melhora do desempenho das 
tecnologias. 
Com as tecnologias dominadas, outras equipes se dedicam a integrá-Ias em 
produtos e sistemas de produção e marketing complexos e dispendiosos. Na Natura, 
por exemplo, a aquisição e o desenvolvimento da tecnologia são responsabilidade 
de um grupo separado (NASCIMENTO; 2007). 
Segregados os projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, mesmo 
assim não dá para tratar igualmente todos os projetos de desenvolvimento de 
produtos e processos. É antiga na literatura a distinção entre inovações incrementais 
e radicais. Há inovações de caráter incremental, que pouco alteram as operações 
das empresas. Há também inovações radicais. Nesses casos, a inovação coloca 
sérios desafios à estratégia de negócios e gestão funcional das operações e do 
marketing e coloca a necessidade de mecanismos de gestão integrativos no 
desenvolvimento. Essencialmente, por colocar a empresa diante de novos cenários 
estratégicos e porque os procedimentos administrativos adequados ao 
gerenciamento de projetos incrementais não permitem bom desempenho nos 
projetos de inovação radical (OLSON; WALKER;RUEKERT,1995; SHENHAR, 2001). 
No caso de indústrias de produto complexo, faz sentido distinguir ainda um 
nível intermediário de inovação que diz respeito a significativas alterações no 
sistema do produto e produção, sem que haja uma inovação radical. São as 
chamadas novas plataformas – os componentes e processos em comum nas 
famílias de produtos. A noção de plataformas de produtos complexos se revela útil 
para caracterizar as necessidades integrativas de projetos de grau médio de 
inovação em produto e processo nas indústrias de produtos montados, o que se 
costuma chamar de a próxima geração de produtos de uma determinada classe. 
Além disso, a noção de plataforma capta bem a ideia de produtos com 
diferenças importantes do ponto de vista de atender a diferentes segmentos de 
mercado, mas que ainda assim permitem manter muitos componentes e processos 
em comum, gerando escala de produção e vendas e permitindo redução de custos. 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento:manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
23 
 
Em tais casos, frisam Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007), há 
necessidade de intensa comunicação e coordenação decisória na condução dos 
projetos para capturar as oportunidades de economia e as vantagens competitivas 
decorrentes do bom desempenho de sistema do produto ampliado. 
Outro ponto a se considerar e que é um aspecto cada vez mais vital da 
estratégia de inovação das empresas é como dividir riscos e atividades de 
desenvolvimento com parceiros e fornecedores. No passado, a transferência de 
tecnologia sempre foi um caminho adotado por muitas empresas brasileiras para 
entrar em mercados inovadores. 
Sobral, Nascimento e Oliva (2003), por exemplo, nos mostram como as 
atividades de desenvolvimento conjunto estão tornando-se cada vez mais 
importantes e os diversos níveis de precocidade e responsabilidade no engajamento 
de fornecedores no desenvolvimento de produtos e processos. Em consequência, 
Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007) sugerem uma categoria 
separada para os casos de projetos em aliança. Tais projetos podem pertencer a 
qualquer uma das categorias anteriores, mas têm a peculiaridade de dividir a aposta 
de negócios com parceiros e fornecedores. 
 
5.1 Diferentes carteiras de projetos de inovação 
Se uma empresa coloca muitos recursos em inovação, há necessidade de 
verificar se estão concentrados em um ou dois projetos. Nesse caso, o melhor que a 
empresa tem a fazer é concentrar-se em dominar bem as metodologias de gestão 
de projetos individuais. A questão da gestão de carteiras será de importância menor. 
Com poucos projetos, o grande desafio é conciliar o projeto de inovação com 
as operações correntes. São as carteiras de projeto concentradas, cuja gestão é 
centralizada na alta direção da empresa face ao grande risco para o negócio como 
um todo. Um bom exemplo era a Embraer no final dos anos de 1990, como relatam 
Camargo et al (2001). 
Um grande programa de desenvolvimento de novos produtos (a nova família 
de jatos Embraer 170/190, com investimentos estimados em US$ 850 milhões) 
 
 
24 
24 
concentrava todas as energias da empresa. Um fracasso nesse programa poderia 
acarretar a falência da firma. Nesse caso, a estratégia de inovação da empresa e 
também a carteira praticamente coincidiam com esse programa. A alta direção, 
naturalmente, participava diretamente das grandes decisões do programa. Essa 
situação se presta a um modo de gestão centralizado, no qual a alta direção 
participa intensamente das grandes decisões relativas aos projetos que têm líderes 
com acesso fácil a ela. Não é necessária uma metodologia para a gestão 
sistemática da carteira de projetos de inovação. 
Nascimento, Max e Yu (2001 apud NASCIMENTO, 2007) mostraram como, 
na mesma época, era diferente a situação da Natura. Dezenas de projetos 
simultâneos, com duração curta, representavam o esforço de inovação. 1/3 da linha 
de produtos era renovada a cada ano. Aqui um comitê de negócios, integrado por 
membros do segundo e terceiro escalões da empresa, cuidava da carteira de 
projetos. Também havia um comitê de inovação integrado pelo primeiro escalão 
para apreciar o desempenho do conjunto do esforço de inovação: estratégia geral, 
estruturação dos recursos e processo de inovação da Natura. Esse comitê só se 
envolvia diretamente nas decisões de projeto se pudessem afetar as principais 
linhas de produtos da empresa. A gestão, naturalmente, assume um modo 
descentralizado, e a alta direção cria o ambiente de decisão e execução para os 
demais gestores. 
Com a Daimler Chrysler do Brasil, Nascimento (2002 apud NASCIMENTO, 
2007) exemplifica uma situação mista. A divisão dos projetos entre programas 
estratégicos permitiu à alta direção ter alguns diretores dedicados aos três 
programas. Eram os programas de caminhões leves, de caminhões médios e 
pesados e de chassis de ônibus. Cada programa tinha uma equipe dirigente e seu 
diretor reunia-se mensalmente com a diretoria da empresa. Nesse caso, havia forte 
interdependência técnica e comercial entre os projetos, o que justificava o 
agrupamento em programas estratégicos. 
Na medida em que o risco se dilui entre muitos projetos, a tomada de 
decisões sobre a realização dos projetos tende a descentralizar-se na empresa. A 
alta direção concentra-se nas grandes decisões de estratégia, estrutura ou processo 
que afetam todos os projetos ou em algumas decisões individuais muito importantes. 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
25 
 
Nesse caso, a gestão de carteira é um instrumento importante. Mas se há 
apenas um ou poucos projetos, a alta direção pode dedicar-se diretamente a cada 
um. Chega-se assim a três modos de gestão das carteiras de projetos para 
desenvolvimento de produtos: centralizado, descentralizado e misto. 
No modo centralizado, a ênfase gerencial deve ser em metodologias de 
gestão de projetos, já que não há muitos projetos simultâneos e a alta direção se 
engaja diretamente nas principais decisões de cada um deles. A gestão de carteiras 
ganha importância nos modos descentralizado e misto, onde é preciso administrar 
um conjunto de projetos simultâneos. Nesses casos, a empresa necessita de 
metodologia de gestão de projetos, mas também de metodologia e conceitos de 
gestão de carteiras de projetos. 
Já deu para perceber que a inovação decorre de atividades e decisões 
organizadas das empresas que resultam em novos produtos e serviços com os 
quais realizam seus negócios. Tais atividades e decisões são sistematizadas e 
organizadas sob a forma de projetos de pesquisa tecnológica e projetos de 
desenvolvimento de tecnologias, produtos e processos. O resultado de tais 
atividades e decisões é a futura carteira de produtos com a qual a empresa realizará 
seus negócios. A pergunta que se coloca é: em qual carteira de projetos a empresa 
deve investir hoje para ter amanhã os produtos que garantam sua sobrevivência, 
crescimento e lucros? 
Concordamos com Nascimento (2007) ao dizer que se trata de uma pergunta 
difícil. Não só pela incerteza das condições futuras nas quais a empresa irá 
competir, mas também pela necessidade de mobilizar o conjunto das suas 
competências para melhorar a seleção dos projetos a empreender e executá-los 
com sucesso. 
Rúbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007) constataram que, 
mesmo com esforço significativo de Pesquisa e Desenvolvimento, as empresas não 
empregam um processo formalizado na gestão de carteiras. Ao contrário, 
predominam a informalidade e a ausência de critérios e procedimentos definidos. As 
carteiras de projetos resultam da inclusão, conclusão ou abandono de projetos, sem 
um esforço de avaliação global. O estudo tratou de apenas três casos, mas 
 
 
26 
26 
confirmou o que constataram Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1998 apud 
NASCIMENTO, 2007). Além disso, não há razões para crer que as empresas em 
geral ajam de forma diferente, mais disciplinada. Não há dúvida, a questão continua 
atual. 
Rúbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007), baseados na 
literatura de inovação, elaboraram uma lista de desafios que as empresas enfrentam 
na composição das suas carteiras de projetos de desenvolvimento de produtos. 
Seriam: 
1. Falta de coerência entre a carteira e a estratégia da empresa, o que resulta 
numa falta de foco e ineficiente aplicação dos recursos para alcançar os objetivos de 
negócios; 
2. Baixa qualidade da carteira, cheiade projetos medíocres, inadequados 
para comercialização e com baixos índices de sucesso e rentabilidade; 
3. Seleção deficiente de projetos, devido à ausência de critérios de decisão 
formais, avaliações rigorosas e métodos de priorização, o que acarreta a presença 
de projetos inadequados e pouco atraentes; 
4. Recursos insuficientes para assegurar a conclusão bem-sucedida dos 
projetos escolhidos; 
5. Tendência a escolher projetos incrementais, simples, baratos e rápidos, 
mas de baixo retorno potencial, o que tende a acarretar a exclusão dos projetos 
inovadores, a principal fonte de competitividade futura das empresas; 
6. Informações incompletas e pouco confiáveis; 
7. Interdependência técnica e comercial dos projetos, que dificulta a análise e 
a avaliação das carteiras cogitadas; 
8. Falta de comprometimento da organização com as decisões de carteira, 
vistas como arbitrárias pela dificuldade de justificá-Ias de modo consistente e claro. 
Além desses, deve-se acrescentar o desafio de fomentar a criatividade na 
concepção e o sucesso na execução de projetos com a necessidade de ter uma 
carteira de projetos que faça sentido do ponto de vista estratégico. 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
27 
 
Para enfrentar esses desafios, Rúbio e Nascimento (2005 apud 
NASCIMENTO, 2007) formularam um modelo que permite, de um lado, pesquisar e 
analisar o processo de gestão de carteiras de projetos de inovação e, de outro, 
formular as principais necessidades a ser atendidas por esse processo. A Figura 3 
apresenta esse modelo na forma de um esquema visual. O modelo de referência 
exibido mostra quatro aspectos fundamentais na Gestão de Carteiras de Projetos de 
Inovação, a saber: 
1. A definição dos participantes na deliberação da carteira; 
2. A prescrição de procedimentos para a elaboração de propostas e seleção e 
gestão da carteira; 
3. A avaliação e seleção individual de projetos de P&D; 
4. A avaliação e seleção da melhor carteira. 
Figura 3 - Modelo de referência: o processo de composição da carteira de projetos 
 
Fonte: Rúbio e Nascimento (2005). 
O que realmente conta como estratégia de desenvolvimento é o conjunto de 
projetos em andamento e como se articulam entre si, do ponto de vista tecnológico, 
mercadológico, operacional e organizacional. Uma vez montada uma carteira de 
projetos, é necessária uma avaliação de conjunto sobre seu alinhamento com a 
 
 
28 
28 
estratégia e se é factível. 
Uma bela carteira de projetos no papel está fadada à má execução, por 
exemplo, se não houver recursos suficientes para desenvolver todos os projetos 
aprovados. Ou se algum recurso crítico for escasso demais e necessário em muitos 
projetos. Em ambas as situações haverá atrasos, projetos abandonados ou ambos. 
Essa é a razão de ser do Plano Agregado de Projetos, uma proposta de Wheelwright 
e Clark (1992 apud NASCIMENTO, 2007) para gerir essa problemática. 
A ideia, na verdade, é bem simples. E imita a ideia de planejamento agregado 
de produção. Definida a estratégia, Wheelwright e Clark (1992 apud NASCIMENTO, 
2007) sugerem que se dividam os recursos disponíveis entre cestas de projetos do 
mesmo tipo. Na proposta deles, os tipos são os cinco apresentados na Figura 2. Ao 
trabalhar com tipos, a avaliação da carteira já está comparando propostas de 
mesmo nível de desafio, investimentos, potencial e riscos. 
A forma de representar os recursos pode variar. Mas, considerando a 
importância do recurso humano e dos prazos no desenvolvimento, a sugestão de 
ambos é estimar a capacidade de desenvolvimento em termos de número de 
homens/hora. 
Os autores sugerem que se estimem os recursos necessários para cada 
projeto típico e quantos caberiam em cada cesta respectivamente. Essa seria a 
forma de estimar o fôlego total de desenvolvimento da empresa. Também se deve 
estimar a demanda por recursos críticos. Uma carteira viável do ponto de vista global 
pode, mesmo assim, exigir mais recursos críticos do que os disponíveis, caso em 
que estes recursos se tomariam um gargalo sério. Quanto mais ousada a carteira, 
maior a necessidade de prever recursos de folga para acomodar os imprevistos do 
desenvolvimento. 
Essa checagem deve ser feita para cada carteira cogitada, descontando-se 
dos recursos disponíveis, é claro, os recursos comprometidos com os projetos 
firmes. É evidente que não é preciso comparar carteiras inviáveis por exigirem mais 
recursos do que os disponíveis. 
Enfim, à medida que as empresas crescem, diversificam-se e enfrentam uma 
concorrência mais dinâmica, torna-se necessário para elas sistematizar a gestão de 
carteiras de projetos de inovação. Mas a utilidade da gestão de carteiras depende do 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
29 
 
domínio dos fundamentos das metodologias de gerenciamento de projetos e, em 
particular, de um processo de desenvolvimento. 
Somente após o domínio dessas metodologias é que vale a pena investir em 
técnicas de avaliação de projetos, um recurso sofisticado, mas de baixa utilidade 
sem um ambiente adequado de aplicação. 
Chamamos a atenção para a conveniência de separar a carteira de projetos 
de desenvolvimento de tecnologia da carteira de desenvolvimento de produtos e 
processos. A primeira deve ser administrada em função da segunda. Enfatiza-se 
também a necessidade de evitar carteiras de projetos excessivamente incrementais. 
É preciso abrir espaço sistemático para novas plataformas e o ocasional projeto de 
inovação radical, mormente em mercados de muito dinamismo tecnológico. 
Como frisam Rúbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007), 
conhecer a gestão da carteira de projetos de desenvolvimento quer dizer dominar as 
etapas, os participantes do processo e os critérios de decisão na definição dessa 
carteira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 6 – GERENCIAMENTO DE RISCOS 
 
 
30 
30 
 
Uma das áreas estabelecidas pela gestão de projetos, difundida pelas 
melhores práticas no Project Management Institute (PMI®), está intimamente 
relacionada com o gerenciamento de riscos. 
Segundo Baccarini (2001 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA, 2006), tem 
havido um crescimento constante da prática deste gerenciamento que passou a ser 
um elemento importante no processo de tomada de decisão dentro do 
gerenciamento de projeto. Todavia, observa-se que existem inúmeras técnicas de 
identificação, avaliação e análise de risco na literatura que auxiliam e fazem parte de 
todo este processo e que não são aplicados como o estabelecido ou propostos pelos 
autores. 
Da mesma forma, Akintoye e Macleod (1997, apud MARTINS, 2006, p. 31) 
menciona que o gerenciamento de risco tem sido aplicado recentemente pelas 
indústrias da construção, de defesa e petróleo. Entretanto, os resultados obtidos e 
as técnicas empregadas neste gerenciamento e na análise de risco ainda são 
poucos conhecidos. 
O modelo de gerenciamento de risco que vem sendo adotado pelas grandes 
empresas construtoras das mais diversas áreas é o do PMI®, cujo propósito é a 
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto a fim de que sejam atendidos os objetivos estabelecidos. Deste modo, o 
gerenciamento de risco consiste no planejamento, identificação, análise, respostas, 
monitoramentoe controle dos riscos em um projeto, sendo que o seu principal 
objetivo é o de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e 
minimizar a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMBOK®-
PMI®, 2004). 
No trabalho realizado por Morano (2003) verificou-se que de uma forma geral, 
as metodologias de gerenciamento de risco seguem a seguinte divisão: 
identificação, análise ou avaliação, ações de prevenção e controle ou 
monitoramento. 
De uma forma geral, observa-se na literatura que os autores consideram a 
fase de identificação de risco como uma das mais importantes em todo processo do 
gerenciamento de risco, pois apresenta um impacto maior na acuracidade das 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
31 
 
avaliações de risco, já que a forma como os riscos são identificados e coletados 
constituem-se na questão central para a efetividade de todo este processo. 
(MARTINS, 2006). 
Da mesma forma Kerzner (1998 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA, 
2006) menciona que o primeiro passo para identificar os riscos é detectar as áreas 
potenciais de risco, sendo que através da eficácia desta identificação resultará a 
eficiência do gerenciamento de risco. 
Segundo o PMBOK® (PMI®, 2004), a fase de identificação de risco 
compreende a determinação de quais riscos podem afetar o projeto e em 
documentar as suas características. 
De maneira semelhante, Baccarini (2001 apud MORANO; MARTINS; 
FERREIRA, 2006) define a identificação de risco como “o processo de determinar o 
que pode acontecer, porque e como”. 
De acordo com Chapman (1998 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA, 
2006), a identificação dos riscos pode ser dividida em três categorias: 
 A identificação de risco, conduzido somente pelo analista de riscos baseando-
se apenas em sua experiência, conhecimento e habilidade, sendo que este 
especialista levará em conta a revisão do ciclo de vida do projeto e os dados 
históricos da organização; 
 A identificação de risco, conduzida através da entrevista do analista de riscos 
com um ou mais membros da equipe de projeto, analisando também os 
dados históricos e o ciclo de vida do projeto, e baseando-se no conhecimento 
e experiência dos profissionais que forem entrevistados; 
 A identificação de risco, onde o analista de riscos lidera um ou mais grupos de 
trabalho, utilizando as técnicas de identificação de risco. 
Por outro lado, devido à fase de identificação de risco corresponder a um dos 
processos do ciclo de gerenciamento de risco, pressupõe que existam entradas e 
que sejam produzidas saídas. Deste modo, o quadro 1 exemplifica os itens que 
compõem o processo de identificação de risco. 
Quadro 1 - Identificação de Risco: Entradas, Ferramentas e Técnicas, Saídas. 
 
 
32 
32 
 
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 
Fatores ambientais 
corporativos. 
Ativos de Processos 
Organizacionais. 
Declaração de Escopo do 
Projeto. 
Plano de Gerenciamento 
de Risco. 
Plano de Gerenciamento 
do Projeto. 
Revisões da 
documentação. 
Técnicas de Captura de 
Informação. 
Análise de Checklists. 
Análise de Premissas. 
Técnicas de 
Diagramação. 
 
 
Registro do risco. 
 
Fonte: (PMBOK
®
, 2004, p. 246) 
De acordo com PMBOK® – PMI® (2004) verifica-se que as entradas do 
processo de identificação de risco englobam os seguintes pontos: 
1. Fatores Ambientais Corporativos – são fatores da empresa que circundam 
e influenciam o sucesso do projeto, e que desta forma devem ser considerados. Tais 
fatores incluem, mas não se limitam a: estrutura e cultura organizacional, tolerância 
dos envolvidos no projeto ao risco, padrões da indústria, condições de mercado, 
sistemas interno de trabalho; 
2. Ativos de Processos Organizacionais - são políticas, padrões, processos, 
modelos, guias ou requisitos que fazem parte do ativo do conhecimento e 
aprendizado da organização; 
3. Declaração de Escopo do Projeto – é utilizada basicamente neste processo 
para que as premissas encontradas neste documento sejam avaliadas quanto ao 
seu grau de incerteza e como potenciais causas de risco; 
4. Plano de Gerenciamento de Risco – é usado basicamente para a consulta 
das definições de atribuições e responsabilidades, e das categorias de risco; 
5. Plano de Gerenciamento do Projeto – através deste plano revisam-se as 
saídas das demais áreas do gerenciamento do projeto para identificação de 
possíveis riscos, além do entendimento dos planos de gerenciamento de áreas 
críticas tais como prazo, custo e qualidade. 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
33 
 
Da mesma forma, as Ferramentas e Técnicas abordam os seguintes pontos: 
1. Revisões da Documentação – procede-se a uma revisão estruturada da 
documentação gerada no projeto. (planos, premissas, documentos e 
informações arquivadas) em busca de indicadores de risco; 
2. Técnicas de Captura de Informação – são técnicas estruturadas que auxiliam 
na captura individual ou em grupo de informações; 
3. Análise de “Checklists” – “Checklists” de identificação de risco geradas a partir 
de informações históricas e conhecimentos acumulados de projetos 
anteriores similares; 
4. Análise de Premissas – é uma ferramenta que explora a validade das 
premissas aplicadas ao projeto, baseada na falta de acuracidade, 
inconsistência e falta de complementação destas; 
5. Técnicas de Diagramação – são técnicas gráficas que auxiliam no 
levantamento e compreensão de possíveis riscos. 
Em relação às Saídas teremos como resultado o registro do risco que irá 
conter as características principais de cada um dos riscos identificados, incluindo 
sua descrição, categoria e causas. Este registro é atualizado nas demais fases do 
gerenciamento de risco (MORANO, MARTINS, FERREIRA, 2006). 
 
6.1 Técnicas para gerenciar riscos 
6.1.1 Brainstorming 
Palavra inglesa que tem como tradução “tempestade mental”, na realidade é 
uma técnica de dinâmica de grupo (de coleta de informações) que propõe que esse 
grupo, geralmente com duas a dez pessoas, se reúna e se utilize das diferenças em 
seu pensamento e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz 
e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto adiante. A 
reunião de brainstorming segue sem interrupção e sem expressar julgamentos ou 
críticas sobre as ideias apresentadas e sem levar em conta a posição que o 
indivíduo ocupa na organização. Será eficaz se os participantes se prepararem 
 
 
34 
34 
previamente, se o moderador sugerir alguns riscos antecipadamente, e se a reunião 
for estruturada por segmento do projeto e categoria de risco (ROVAI, 2005). 
O Brainstorming é baseado em dois princípios e quatro regras básicas, a 
saber: 
Primeiro Princípio – suspensão do julgamento, o que requer esforço e 
treinamento; 
Segundo Princípio – sugere que a quantidade origine a qualidade. Quanto 
maior o número de ideias geradas, maior será a possibilidade de encontrar a 
solução do problema. 
Primeira regra – eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo, 
para que não haja inibição nem bloqueios, e ocorra o maior número de ideias; 
Segunda regra – apresentar as ideias tais quais elas surgem na cabeça, sem 
rodeios, elaborações ou maiores considerações; 
Terceira regra – como quantidade gera qualidade,quanto mais ideias 
surgirem, melhor, portanto, maior será a chance de conseguir, diretamente ou por 
meio de associações, as ideias realmente boas; 
Quarta regra – feita a seleção de ideias, aquelas potencialmente boas devem 
ser aperfeiçoadas. (LUPPI e ROCHA, 1994, p.40) 
 
6.1.2 A matriz SWOT 
É uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de 
ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma 
corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para 
qualquer tipo de análise de cenário. 
A técnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois 
professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos 
acadêmicos. Estuda a competitividade de uma organização segundo quatro 
variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities 
(oportunidades) e Threats (ameaças) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2008). 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
35 
 
Uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção de um 
retângulo, dividido em quatro partes, onde as forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças são colocadas separadamente em cada pedaço, conforme quadro abaixo. 
Quadro 2 – A matriz SWOT 
 
INFORMAÇÕES 
INTERNAS 
Análise do 
Ambiente Interno 
da Organização 
 
Strenghts 
(Pontos Fortes / 
Forças) 
 
 
Vantagens internas da empresa em 
relação às empresas concorrentes. 
 
Weaknesses 
(Pontos Fracos / 
Fraquezas) 
 
Desvantagens internas da empresa 
em relação às concorrentes. 
 
 
INFORMAÇÕES 
EXTERNAS 
Análise Fora do 
Ambiente Interno 
da Organização 
Opportunities 
(Oportunidades) 
Aspectos positivos do ambiente que 
envolve a empresa com potencial de 
trazer-lhe vantagem competitiva. 
 
Threats (Ameaças) 
Aspectos negativos do ambiente que 
envolve a empresa com potencial 
para comprometer a vantagem 
competitiva que ela possui. 
 
Quadro 1: Representação da análise SWOT. 
Fonte: www.cobbenfactorin.com.br. 
 
Tem então como objetivo, definir estratégias para manter pontos fortes, 
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se 
de ameaças. Dentre os benefícios da análise SWOT mencionados por Dornelas 
(2008) têm-se: 
 Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades 
técnicas extensivas; 
 Custos menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas 
envolvidas no treinamento formal; 
 Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de 
informações de marketing; 
 Integração, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informações, 
quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa; 
 Colaboração, porque tem a habilidade de estimular a colaboração entre as 
 
 
36 
36 
áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco 
contato entre si. 
Enfim, a matriz SWOT garante o exame do projeto sobre cada uma dessas 
perspectivas, aumentando a amplitude de risco considerado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 7 – ESTRUTURA, METODOLOGIA E 
FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 
OS PADRÕES PMI
®
 / PMBOK
®
 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
37 
 
 
 
7.1 PMI3® (Project Management Institute) 
 
Visando a sistematização de procedimentos que aumentassem a eficácia no 
gerenciamento de projetos, a promoção e a ampliação do conhecimento existente 
sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e 
organizações que atuam nesta área, foi criado o Project Management Institute, 
organização sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos (PMI®, 
2008). 
Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) 
foi publicada e, posteriormente, renomeada para Project Management Journal 
(PMJ). O primeiro evento anual “Seminars & Symposium” foi realizado fora dos EUA, 
o primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios 
Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI® somava mais de 2.000 
associados no mundo. 
Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI® continuou 
crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um 
Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management 
Professional (PMP®) foi credenciado. 
Em 1990, o PMI® somava mais de 8.500 associados e em 1993 este número 
crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos 
de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars, uma série de programas 
educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeado como World 
Seminars). O PMI® também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou 
o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”, um 
guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do 
gerenciamento de projetos. O PMI Today®, boletim informativo mensal do PMI®, foi 
impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional 
 
3 "PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos 
Estados Unidos e demais países. 
 
 
 
38 
38 
(Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os 
profissionais credenciados como PMP® mantenham sua certificação. 
No início do século 21, o PMI® tinha mais de 50.000 associados, mais de 
10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 
270.000 cópias do PMBOK Guide® estavam em circulação (HOZUMI E SOARES, 
2006). 
Atualmente, o PMI® conta com mais de 250.000 associados em 170 países. 
Os associados do PMI® são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de 
Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, 
construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, 
farmacêutica e telecomunicações (PMI®, 2008). 
Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal 
associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e 
interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa 
relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. Estes produtos e serviços são 
descritos abaixo e estão detalhados no site do PMI®. 
Além do PMBOK® Guide, outros padrões foram desenvolvidos para áreas 
específicas tais como governo, construção e vários outros padrões estão sendo 
construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de 
projetos. 
 
7.2 PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) 
 
O estudo do PMBOK® é fundamental para que os gerentes de projetos 
possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas 
de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os 
conceitos mais atuais da prática de Gerenciamento de Projetos no mundo. 
O PMBOK® reúne os conhecimentos e práticas do universo de conhecimento 
em Gerência de projetos. Neste sentido, agrupa as ações de gerenciamento em 
processos e técnicas organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da 
Integração do Projeto, Gerência do Escopo do Projeto, Gerência do Tempo do 
Projeto, Gerência do Custo do Projeto,Gerência da Qualidade do Projeto, Gerência 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
39 
 
dos Recursos Humanos do Projeto, Gerência das Comunicações do Projeto, 
Gerência dos Riscos do Projeto e Gerência das Aquisições do Projeto. Processos 
estes organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a 
serem executadas em cada projeto (HOZUMI; SOARES, 2006, ROCHA; BELCHIOR, 
2004). 
 
7.3 Como implantar o PMBOK® 
 
A gestão de projetos é descrita pelo PMBOK® como constituída por nove 
áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos 
humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. As áreas de tempo, custo, 
qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no projeto. São o que se 
pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de comunicações e riscos são as que 
vêm recebendo maior atenção ultimamente, por estarem cada vez mais intimamente 
ligadas ao sucesso dos projetos. 
A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora 
projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras 
construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus 
monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de 
construção pesada foram e são ainda um terreno fértil para a aplicação das técnicas 
de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil 
não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de 
projetos de uma organização, seja de P&D (Planejamento e Desenvolvimento), 
marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo, etc. Assim, 
surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos corporativos aplicadas 
nas mais diversas áreas da organização (SATO; DERGINT; HATAKEYAMA, 2005). 
7.4 As fases ou os processos envolvidos em um projeto 
 
Os grupos de processos não são fases, e sim agrupamentos de processos de 
gerenciamento de projetos, podendo todos eles se repetir dentro de cada uma das 
fases do projeto. Eles também podem existir em apenas algumas das fases do 
 
 
40 
40 
projeto, dependendo da prática de gerenciamento de projetos adotada em cada 
momento do projeto. 
Os processos de planejamento, execução e controle podem se repetir em 
diversas iterações e ciclos de retroalimentações até que o resultado do projeto seja 
atingido. 
Os processos podem ser divididos em áreas, agrupados por requisitos de 
conhecimento, ou seja, processos que são tratados por um conjunto de técnicas em 
comum e que trabalham com um conjunto similar de entradas e saídas. As áreas de 
conhecimento de gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK®, são: 
1. integração do gerenciamento do projeto; 
2. gerenciamento do escopo do projeto; 
3. gerenciamento de tempo do projeto; 
4. gerenciamento de custos do projeto; 
5. gerenciamento da qualidade do projeto; 
6. gerenciamento de recursos humanos do projeto; 
7. gerenciamento das comunicações do projeto; 
8. gerenciamento de riscos do projeto; 
9. gerenciamento de aquisições do projeto. 
 
Os 42 processos podem ser visualizados por grupos de processos ou por 
área de conhecimento. 
As três disciplinas principais da gestão por projetos são: 
1. Gerenciamento de portfólio – é o processo sistemático pelo qual a 
organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as em 
projetos mediante a avaliação de seu alinhamento à estratégia da empresa, 
valor que gera para organização, risco e capacidade de execução. O 
gerenciamento de portfólio reforça o apoio executivo e é responsável por 
fazer a avaliação, em longo prazo, do atendimento de objetivos de negócio 
pelos projetos e programas; 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
41 
 
2. Gerenciamento de programas – programas são conjuntos de projetos e 
iniciativas que têm objetivos comuns e que precisam ser coordenados entre 
si. O gerenciamento de programas cuida do compartilhamento de recursos e 
da capital intelectual entre os projetos, bem como do gerenciamento dos 
riscos globais; 
3. Gerenciamento de projetos – disciplina clássica coberta pelos processos do 
PMBOK®, que tem como objetivo principal viabilizar a entrega de projetos 
individuais que atendam às especificações de prazo, escopo, custo e 
qualidade acordadas com o cliente. 
Figura 4 – Disciplina da gestão por projetos 
 
Fonte: Valle et al (2010, p. 70) 
 
 
O PMBOK® formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como 
a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de 
processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento (D`ÀVILA, 
2006). 
Os cinco grupos essenciais de processos são: 
1. Iniciação 
2. Planejamento 
 
 
42 
42 
3. Execução 
4. Monitoramento e controle 
5. Encerramento 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm uma certa 
correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar 
- Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; 
Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como 
a natureza dos projetos é finita, o PMBOK® ainda caracteriza os grupos de 
processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove 
áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento do projeto (já 
citadas anteriormente). Cada área de conhecimento abrange diversos processos de 
gerenciamento de projetos. 
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo 
de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo 
definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os 
insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais 
deve haver sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração 
abrange a orquestração de todos estes aspectos. 
 
O escopo: 
Sobre o escopo podemos dizer que é a definição do produto, que é a base 
para o planejamento subsequente. É importante salientar que existe uma diferença 
entre escopo do produto e escopo do projeto. 
O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e 
funções que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao 
trabalho que deve ser realizado para que seja construído um produto final com um 
conjunto de características e funções já definidas. O escopo deve conter: 
 Justificativa do Projeto – requisitos do negócio que o projeto pretende 
atender; 
 Produto do Projeto – descrição do objeto e subprodutos, relacionando tudo 
que deve entregar; 
 
 
Site: www.ucamprominas.com.br 
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br 
Telefone: (0xx31) 3865-1400 
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas 
43 
 
 Objetivos do Projeto – critérios que possam servir de parâmetro para medir o 
sucesso do projeto, recurso/custos, prazo total e alguns marcos 
intermediários, requisitos do produto e medidas de qualidade; 
A figura 5 abaixo nos mostra a integração e interação entre as áreas de 
conhecimento de um projeto. 
Figura 5 – Integração e interação entre as áreas de conhecimento de um projeto