Controladoria - UFPE - 2016

Prévia do material em texto

O Que é Estratégia?
Estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão e missão
 Uma série de metas/ objetivos
 Um método que envolve pessoas, recursos e processos.
De acordo com Michael Porter, a estratégia é definida por:
 Um posicionamento único da empresa
 Opções e escolhas vis-à-vis a concorrência 
 Proposta de valor e iniciativas
A estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz
PlanosProgramasPadrõesProgramaçõesProcedimentoEspecificações
Lacunas de Conhecimento nas Organizações
ResultadosRelatóriosProblemasSugestões
 Técnicos
 Operadores
 Supervisores
 Gerentes
 Executivos
?
?
?
?
medições
Barreiras para Implementação da Estratégia
Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia
60% das organizações não vinculam verbas à estratégia
Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à estratégia
A Barreira das Pessoas
A Barreira da Visão
85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia
A Barreira da Administração
A Barreira dos Recursos
9 em cada10 empresas não conseguem executar a estratégia
O Que é o Balanced Scorecard (BSC) ?
Conceitualmente, o Balanced Scorecard 
é um modelo de gestão que auxilia as 
organizações a traduzir a estratégia em 
objetivos operacionais que direcionam o 
comportamento e o desempenho
O Balanceamento
Objetivos de curto prazo
Visão do presente
Medidas financeiras
Indicadores “drivers”
Foco interno
Ênfase estratégica
Objetivos de longo prazo
Visão do futuro
Medidas não financeiras
Indicadores “outcomes”
Foco externo
Ênfase operacional
Os fatores não-financeiros influenciam as decisões de “valuation”
1. Execução da estratégia2. Credibilidade da Gestão3. Qualidade da Estratégia4. Inovação (novos produtos)5. Atrair pessoas talentosas
Source: “Measures That Matter”, Ernst & Young LLP, 1998
35% das decisões de valuation são baseadas em dados não-financeiros
ESTRUTURA BÁSICA DO BSCKAPLAN / NORTON
“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”
“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”
“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
Finanças
Clientes Aprendizado eCrescimento
Processos Internos
VisãoEstratégica
CCE/PUC-Rio
Medidas Essenciais Mais Comuns
FINANCEIRA:• crescimento e mix de receita• redução de custos/melhoria da produtividade• investimentos/utilização dos ativos
CLIENTES:• participação no mercado• retenção de clientes• captação de clientes• satisfação dos clientes (TQC)• lucratividade p/ clientes
PROCESSOS:• inovação• operação (TQC)• pós-venda
APRENDIZADO:• capacidade dos empregados • capacidade sistemas de informação• motivação/empowerment
BSC
Pessoas, Competências e Tecnologia
ResultadosFinanceiros
ProcessosInternos
Benefícios ao Cliente
Lógica Natural de Causa e Efeito
Mapa estratégico 
RentabilidadeFinanceiro
Aprendizagem 
Mais clientes
Equipe de terra e alinhamento
Preços maisbaixos
Menos aviões
Vôo no horário certo
Cliente
Interno Rápida preparação de aeronaves em terra
Exemplo ilustrativo: Southwest Airlines
Contando a História da Estratégia
• De onde virá o resultado financeiro almejado?
– Estar apta a permanecer com o avião mais tempo voando por mais horas que seus concorrentes e oferecer partidas freqüentes com menos aeronaves
• Como?
– Atrair segmentos específicos de clientes que realizem viagens curtas entre cidades médias e valorizem: preços baixos e partidas freqüentes.
• Qual deve ser o foco interno?
– Rápida preparação de aeronaves em terra
• Qual deve ser o foco de aprendizagem?
– Treinar e recompensar a equipe de terra levando em consideração como eles contribuem para o sucesso da empresa
– Programa de empregados acionistas
Balanced Scorecard Southwest Airlines
Objetivos
• Rápida preparação em solo
O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?
Meta
• 30 Minutos• 90%
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinancial
Learning 
MoreCustomers
Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground Turnaround
Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos
Flight Is on Time
• Programa de otimização da duração do ciclo
Ações chave necessárias para se alcançarem os objetivos
IniciativaIndicadores
• Tempo em solo• Partida pontual
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?
Tema estratégico: Eficiência operacional
RentabilidadeFinanceira
Aprendizado 
Mais clientes
Alinhamento do pessoal de terra
Preços mais baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno Rápida preparação em solo
Iniciativas Estratégicas
BSCBSC
Objetivos a serem alcançadosObjetivos a serem alcançados
IndicadoresIndicadores
MetasMetas
IniciativasEstratégicas
PlanejamentoEstratégico
GAP
Relação entre GE e BSC
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Resultados Estratégicos
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Estratégia
Nosso plano de ação
Visão
Em que acreditamos
Missão
Por que existimos
Exemplo de BSC
Extraído de KAPLAN & NORTON. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
11. Desdobrar BSC para equipes & pessoas
10. Criar sistema de remuneração e incentivos vinculados aoBSC
7. Víncular o BSC com o Orçamento (Desdobramento de Metas)
12-24 meses
6-12 meses
9. Revisar/ adaptar BSC com base no PE
8. GestãoIntegrada de Iniciativas
4. Operacionalizar o Software de Apoio
6. Desdobrar BSCpelas áreas
1. Construir o Balanced Scorecard
2. Operacionalizar o BSCIndicadoresMetasIniciativas
3. Comunicar e treinar os funcionáriossobre o BSC
5. Realizar reuniões estratégicasutilizando o BSC
Atividades de Implantação
BSC Corporativo 
BSC Áreas de Negócio
BSC Segmentos de NegócioBSC Unidades Corporativas
Alinhando Toda a Organizaçãocom a Estratégia
BSC Unidades de Negócio