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SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA NUMA INDÚSTRIA CERAMICA

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1 
 
 
Trabalho de conclusão de Curso de Pós-Graduação 
(Especialização) em Engenharia de Segurança do Trabalho 
PREMISSAS DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA NUMA INDÚSTRIA 
CERÂMICA NA CIDADE DE ITAMARAJU-BAHIA 
Alexandre Henrique Ohlsen 1 
Benevaldo Guilherme Nunes 2 
Erick Marques Reis de Souza 3 
Joelma de Fatima Fernandes 4 
José Roberto Silvestre 5 
 
 
RESUMO 
Este artigo objetiva examinar a possibilidade de implantação de um sistema de gestão 
integrada de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente – QSSM, em uma empresa do ramo 
de Cerâmica Vermelha, em conformidade com os requisitos das normas NBR ISO 9001, NBR 
ISO 14001 e OHSAS 18001. Como metodologia de trabalho, foram efetuadas visitas técnicas, 
com aplicação de questionários envolvendo os sistemas de gestão, e o consequente 
diagnóstico da empresa em estudo de caso. Adicionalmente, foi elaborado estudo 
bibliográfico envolvendo a indústria cerâmica e as normas que envolvem os sistemas de 
gestão em estudo. Neste sentido, ao serem observados de formas distintas, o Sistema de 
Gestão da Qualidade – SGQ, o Sistema de Gestão Ambiental – SGA e o Sistema de Gestão de 
Segurança e Saúde, apresentaram várias deficiências, bem como dificuldades e oportunidades 
para implantação do Sistema de Gestão Integrada – SGI. Entre as vantagens de aplicação do 
SGI, é possível destacar a adequação para manter-se em um mercado competitivo, que cada 
vez mais exige soluções de preservação do meio ambiente e seu entorno, de responsabilidade 
com a segurança e saúde de todos os seus funcionários, e a certificação da qualidade dos 
produtos comercializados e dos seus colaboradores. 
 
1 Graduado em Engenharia Elétrica. Email: alexandre.ohlsen@gmail.com. 
2 Graduado em Engenharia Agronômica pela UFRRJ, especialista em Gestão Ambiental - FINOM, 
especialista em Gestão de Arranjos Produtivos – UFBA, especialista em Georreferenciamento – CEPLAC. 
Email: nunesbahia@hotmail.com. 
3 
 Graduado em Engenharia de Petróleo pela Universidade Federal do Espiríto Santo – UFES. 
Email: eng_erick@hotmail.com. 
4 Graduada em Engenharia Ambiental - Centro Universitário de Formiga - UNIFOR-MG, Perita Judicial 
Ambiental (Globo Verde Ambiental). Email: eng.joelma@gmail.com. 
5 Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Bandeirante São Paulo – UNIBAN. 
Email: jrsilvestre63@gmail.com. 
2 
 
 
Trabalho de conclusão de Curso de Pós-Graduação 
(Especialização) em Engenharia de Segurança do Trabalho 
 
PALAVRAS-CHAVE: Segurança e Saúde no Trabalho; Qualidade; Meio Ambiente; Gestão 
Integrada; Indústria Cerâmica. 
 
ABSTRACT 
This academic paper aims to explore the possibility of implementing an integrated 
management system including quality, health, safety and environment - QSSM - in a 
company that operates in the “Red Ceramics” sector, as required by NBR ISSO 9001, NBR 
ISSO 14001 and OHSAS 18001. Methodology of work included technical visits, 
questionnaires regarding management systems and the corresponding diagnosis of the 
company under review. Additionally, a bibliographic study was made involving ceramics' 
industry and the standards related to management systems under analysis. In this context and 
by observing different Quality Management System (QMS), Environment Management 
System (EMS) and Safety and Health Management System (S&HMS), it was possible to 
analyse their deficiencies as well as difficulties and opportunities of implementing an 
Integrated Management System (IMS). Adaptation to remain operating in a competitive 
market, which increasingly requires actions and solutions to preserve the environment and its 
surroundings; improvement of company’s responsibility regarding safety and health of its 
employees; and quality certification of commercialized products and employees are some of 
the advantages worth highlighting. 
 
KEYWORDS: Safety and Health at Work; Quality; Environment; Integrated management; 
Ceramic Industry. 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
A indústria de cerâmica é constituída, em quase sua totalidade, por empresas de 
pequeno e médio porte nas quais frequentemente apresentam entraves em inovações 
tecnológicas e em seu desenvolvimento organizacional. Seus produtos são formados por 
blocos, telhas e outros, e muitas vezes apresentam falhas no processo de produção gerando 
prejuízos na qualidade do produto final. (MEDEIROS, 2006). 
 Segundo SESI (2007), o Brasil apresenta mais de 10 mil estabelecimentos produzindo 
mais de 2 bilhões de peças e empregando mais de 300 mil pessoas. Na região do Extremo Sul 
da Bahia que envolve um total de 21 municípios, o local em que apresenta a indústria 
cerâmica mais pujante é o município de Itamaraju – Bahia, principalmente por exibir as 
empresas constituídas por longo tempo e possuírem as maiores produções de telhas, blocos 
cerâmicos e outros. 
Diante disso, será apresentado um estudo de caso sobre a implantação de um Sistema 
de Gestão Integrada (SGI) em uma empresa de produção Cerâmica. Este estudo utilizará 
como referência as seguintes normas: NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e OHSAS 18001 e 
ainda, diversos trabalhos com temas relacionados à produção Cerâmica no âmbito proposto. 
O estudo tem como principal objetivo realizar uma análise sobre os sistemas de gestão 
de uma empresa de cerâmica, utilizando como referência as normas certificadoras, e por final, 
apontar as dificuldades para implementação do SGI e dos benefícios na aplicação deste. 
Tendo como específicos apresentar os aspectos e impactos significativos identificados sobre 
cada sistema. 
Este trabalho será imprescindível para alcançar objetivo sugerido e ainda poderá ser 
utilizado como fonte de pesquisa e orientação para demais empresas do ramo cerâmico sobre 
o assunto em questão em seus ambientes organizacionais. 
. 
 
2 REVISÃO DA LITERATURA 
 
 
2.1 Histórico da Indústria Cerâmica 
 
4 
O processo de produção da cerâmica constitui-se de um método artificial e dos mais 
antigos desenvolvidos pelo homem. A cerâmica, cujo nome origina-se do grego “Keramos” 
(terra ou argila queimada), é produzida através da argila que é um material que apresenta 
grande resistência quando elevado a altas temperaturas. 
As primeiras cerâmicas de que se têm relatos são encontradas já na pré-história, 
destacando os vasos de barro que apresentavam cor de argila natural e eram escurecidas por 
óxidos de ferro. As cerâmicas para a construção e a cerâmica artística com características 
industriais surgiram na antiguidade em grandes centros comerciais. Recentemente, passou por 
uma vigorosa etapa após a Revolução Industrial. (ANFACER, 2016). 
No Brasil, a cerâmica tem seus primórdios na Ilha de Marajó. De acordo com estudos 
arqueológicos, a presença de produção de artefatos cerâmicos marajoara demonstrava a 
avançada cultura indígena, nesta ilha, por aproximadamente cinco mil anos atrás. 
(ANFACER, 2016). 
Após a colonização portuguesa, esse processo de produção cerâmica passou por um 
processo de modificações, com a instalação de olarias, engenhos e fazendas jesuítas, onde a 
produção foi se aperfeiçoando, surgindo a produção de tijolos, telhas e louça para consumo 
diário. (ANFACER, 2016). 
Historicamente observa-se que a evolução nas indústrias brasileiras de cerâmica, e 
diversos produtos advindos destes segmentos cerâmicos, ocorreu principalmente por meio da 
abundância de matérias-primas naturais, fontes alternativas de energia associados à 
disponibilidade de tecnologias práticas embutidas nos equipamentos industriais. (ABCERAM, 
2015). 
O setor de produção cerâmica tornou-se notório por significaruma atividade de 
produção de artefatos a partir de argilas que se torna muito plástico ao ser umedecido, e 
apresenta grande facilidade para moldar. Após ser submetida a uma secagem branda e a 
sombra de modo a permitir a retirada da maior parte da água, a peça moldada é submetida a 
altas temperaturas que lhe conferem rigidez e resistência mediante a fusão de certos 
componentes da massa, fixando os esmaltes das superfícies. (SEBRAE, 2012). 
O Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) ainda define 
a produção cerâmica como uma atividade artística, em que são produzidos artefatos com valor 
estético, ou uma atividade industrial em que são produzidos artefatos com valor utilitário. A 
produção de cerâmica, no entanto, ocorre em sua grande maioria, por parte das empresas de 
pequeno e médio porte de capital nacional. As matérias-primas responsáveis pela produção da 
indústria de cerâmica vermelha são advindas de jazidas de argilas, considerando a qualidade e 
5 
regularidade constituídas em unidades mineradoras e fornecedoras as indústrias produtoras 
neste ramo. (FEAM; FIEMG, 2013). 
O Brasil dispõe de importantes jazidas de minerais industriais de uso cerâmico cuja 
produção está concentrada principalmente nas regiões sudeste e sul, onde estão localizados os 
maiores polos cerâmicos do país. Isso ocorre devido aos seguintes motivos: maior densidade 
demográfica; maior atividade industrial e de agropecuária; melhor infraestrutura; melhor 
distribuição de renda; facilidades de matérias-primas, energia e centro de pesquisas. 
(ANFACER, 2012; BNB 2010). 
Porém, outras regiões têm apresentado certo desenvolvimento dessa indústria, em 
especial o nordeste, devido principalmente à existência de matéria-prima, energia viável e 
mercado consumidor em desenvolvimento. Segundo ANFACER, a região Nordeste do País 
representa 21% da produção nacional para o segmento. (ANFACER, 2012; BNB 2010). 
Em relação à concentração da distribuição espacial, a mesma ocorre entre os estados 
do Ceará, Bahia e Pernambuco, seguidos posteriormente pelos estados do Rio Grande do 
Norte, Maranhão e Piauí. (ANFACER, 2012). 
 
 
2.2 O Processo produtivo da Indústria Cerâmica 
 
 
A argila é considerada a principal matéria prima para o processo de produção de 
cerâmicas. Segundo Bastos (2003), no processo produtivo é utilizado duas ou mais tipos de 
argilas para obtenção de uma massa com as características desejadas. De acordo com Santos, 
citado por Bastos (2003), a composição mineralógica da argila é baseada nas misturas de 
caulinita com ilita, caulinita com montemorilonita ou esses minerais em camadas mistas, além 
de um teor considerável de ferro. 
As argilas ideais para o processo produtivo devem apresentar as seguintes 
características: fácil desagregação e moldagem; granulometria fina e distribuição 
granulométrica conveniente; quantidade suficiente de matéria orgânica; boa plasticidade e boa 
resistência mecânica; apresentar baixo teor de carbonatos, sulfatos e sulfetos. (ABC, 2002). 
Antes de iniciar o processo produtivo, são realizadas as seguintes etapas, 
cronologicamente: 
6 
a) Extração de argila: a mesma é realizada a céu aberto, normalmente em meses com 
menor precipitação, podendo ser realizada manualmente ou de forma mecanizada, 
como pode ser observado na Figura 1; 
 
 
Figura 1: Extração de Argila matéria-prima para a produção cerâmica 
Fonte: http://www.belavistatijolos.com.br/processo.html. 
 
b) Transporte: é realizado da jazida até a fábrica. Geralmente é realizado através de 
caminhões basculantes (Figura 2 - a); 
c) Sazonamento ou estocagem: processo no qual as argilas são estocadas em pequenos 
lotes em camadas separadas em função de suas características, por um longo período a 
céu aberto, com objetivo de reduzir o excesso de matéria orgânica e sais indesejados, 
resultando maior homogeneidade e qualidade do material (Figura 2 - b). 
É recomendável que a argila, após o sazonamento, seja transportada para um pátio 
coberto ou recoberta com lona, evitando assim o excesso de umidade ou o ressecamento. A 
partir disto, o material está preparado para entrar no processo produtivo. 
 
 
Figura 2 – a) Transporte; b) depósito ao ar livre e sazonamento. 
Fonte: http://www.jtbterraplenagem.com.br/obras.html. 
7 
 
O fluxograma de todo processo produtivo na indústria cerâmica é apresentado na Figura 3. 
 
 
 
Figura 3 – Processo produtivo na indústria da cerâmica vermelha 
Fonte: Gottardo, 2013. 
 
O primeiro passo do processo produtivo é a mistura, na qual ocorre também o 
processo de desintegração de possíveis torrões. Na mistura (Figura 4 - a), os diferentes 
componentes são misturados mecanicamente buscando homogeneidade da massa. 
 
 
Figura 4 – a) Processo de mistura da massa; b) – Processo de laminação (laminador) 
Fonte: http://www.ceramicaprimavera.com.br/processo-produtivo.html 
 
Antes de passar pela extrusora, máquina na qual é instalada os moldes que darão o 
formato pretendido as peças, as massas de argilas passam pelo processo de laminação (Figura 
8 
4 - b). Essa etapa tem como objetivo garantir a passagem apenas de partículas menores que 4 
milímetros na extrusora. 
A extrusão consiste em um processo de passagem das massas de argila, sob pressão, 
através de um bocal apropriado ao tipo de peça a ser produzida (BASTOS, 2003). O tipo de 
bocal utilizado definirá a obtenção de uma coluna para confecção de blocos, como 
apresentada na Figura 5 - a, ou em tarugos para fabricação de telhas. Na saída da extrusora, é 
iniciada a etapa de corte (Figura 5 - b), a qual pode ser efetuada por cortadores manuais ou 
automáticos. É após essa etapa que é realizada a primeira inspeção visual, na qual as peças 
defeituosas serão reintroduzidas na etapa de preparação de massas (na etapa de mistura). 
 
 
Figura 5 – a) Processo de extrusão para geração de blocos; b) Corte. 
Fonte: http://www.ceramicaprimavera.com.br/processo-produtivo 
 
As demais peças são encaminhadas para a etapa de secagem. Essa etapa pode ser 
realizada de duas maneiras: de forma natural, na qual as peças são deixadas ao ar livre ou em 
pátios cobertos (Figura 5 - a); e artificial, através da utilização de secadores (Figura 5 - b). 
Dentre as principais vantagens da secagem natural, está o menor custo, e como principal 
desvantagem, a dificuldade de aplicar controle de processo de produção, por depender das 
condições atmosféricas. (BASTOS, 2003). 
 
 
9 
 
Figura 6 – Secagem: a) artificial feita por secadores; b) natural em pátio coberto. 
Fonte: http://www.ceramicaprimavera.com.br/processo-produtivo.html e 
http://www.belavistatijolos.com.br/processo.html. 
 
Após o processo de secagem, as peças ficam sensíveis a choques, sendo necessário 
evitar durante o transporte solavancos e trepidações. É importante que as peças sejam 
encaminhadas o mais rápido possível para a queima, pois a argila poderá reabsorver a 
umidade contida no ar, deixando o material fraco. (FEAM; FIEMG, 2013). 
Segundo Bastos (2003), a queima ou sinterização (Figura 7) é considerada a etapa 
mais importante do processo produtivo, por ser responsável por promover ao produto 
cerâmico a transformações físicas e químicas necessárias para fornecer as propriedades 
necessárias, como resistência, cor, entre outras. Medeiros (2006) cita que a temperatura de 
queima pode variar entre 750 a 900ºC para os blocos, podendo chegar a 1200ºC no caso de 
tubos cerâmicos. Sua duração pode ser de alguns minutos ou até mesmo vários dias. 
 
 
Figura 7 – Queima 
Fonte: http://www.ceramicasalema.com.br/processo-produtivo 
 
10 
A resistência mecânica, a contração linear,a absorção e a porosidade das peças são 
aspectos adquiridos não só pela boa uniformidade e controle da massa e perfeita secagem, 
mas, também, a partir de uma queima controlada. 
Após a queima, os produtos continuam dentro dos fornos para evitar brusca mudança 
de temperatura, prevenindo deformações e fissuras. Assim como na etapa de queima, na qual 
é importante realizar uma queima controlada, também é necessário que seja efetuado um 
resfriamento controlado, através de uma diminuição constante da temperatura, a fim de evitar 
fissuras e não conformidades nas peças. 
Por fim, as peças podem ser armazenadas a céu aberto (Figura 8.a) ou em áreas 
cobertas (Figura 8.b). Nessa etapa, também é efetuado o processo de controle qualidade. 
 
 
Figura 8 – a) Armazenamento a céu aberto, a granel; b) Armazenamento em área coberta, em pallets 
Fonte: http://www.ceramicaprimavera.com.br/processo-produtivo e http://ecomaquinas.com.br/_es/noticias/930. 
 
 
2.3 Sistema de gestão 
 
 
Segundo Chiavenatto (2000), sistema é “um conjunto de elementos interdependentes, 
cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso 
operassem de maneira isolada”. 
Nesse contexto, Frosini e Carvalho citados por Chaib (2005) conceituam sistema de 
gestão como o conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de 
complexidade, nos quais os componentes associados interagem de forma organizada para 
efetuar uma tarefa específica e mantém ou atingem determinado resultado. 
Sob o aspecto empresarial, existem três objetivos que um sistema de gestão deve 
apresentar: (VITERBO Jr apud CHAIB, 2005). 
11 
a) alcançar sucesso no mercado ocupado através da melhoria continua; 
b) aumentar constantemente o valor percebido pelos clientes em seus produtos e/ou 
serviços; 
c) satisfação dos funcionários como organização para contribuição social da empresa e 
respeito ao meio ambiente. 
 
Para atingir estes objetivos, de acordo com Chaib (2005), é necessário a adoção de um 
método de análise e solução de problemas, o qual seja capaz de estabelecer controle sobre 
cada ação. Dentre os vários métodos utilizados atualmente, grande parte é baseada no método 
PDCA, também conhecido como Método de Melhorias. Este método se baseia na busca pela 
melhoria contínua através da execução sistemática de quatro passos de forma cíclica, 
iniciando-se pela estruturação do processo tornando-o mensurável e repetitivo. 
De acordo com Andrade (2003), as letras que formam o nome do método PDCA, 
significam em seu idioma de origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, significando 
consecutivamente, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR. Na figura abaixo é 
descrito a sistemática de aplicação do método e o conceito aplicado em cada um dos quatros 
módulos: 
 
 
Figura 9 – Esquema geral do ciclo PDCA 
Fonte: Chaib, 2005 
 
O conceito de “sistema de gestão” pode ser aplicado para vários aspectos, dentre eles, 
segurança e saúde, qualidade e meio ambiente, os quais serão abordados neste capítulo com 
objetivo de corroborar com a explanação sobre Sistema de Gestão Integrado (SGI), entre 
outros. Vale salientar, que os três sistemas de gestão citados acima, foram concebidos a partir 
do modelo de PDCA. 
12 
Algumas normas serão apresentadas e citadas a seguir, as quais são comumente 
empregadas como referência para implementação e certificação, entre elas as normas NBR 
ISO 9001 e NBR ISO 14001. Por esse motivo vale esclarecer que a International 
Organization for Standardization (ISO) é uma entidade não governamental criada em 1947 
com sede em Genebra, na Suíça. Ela tem como objetivo, segundo Medeiros (2006), de 
“promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de 
facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços, e para desenvolver a cooperação nas 
esferas intelectual, cientifica, tecnológica e de atividade econômica”. A ISO possui como 
signatária a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) podendo apenas esta traduzir 
na íntegra uma norma ISO e disponibilizá-la pra venda. (MORAES, 2010). 
 
 
2.4 Sistema de gestão da Qualidade 
 
 
Há milênios, o conceito de “qualidade” já tem sido praticado, assim como afirma 
Oliveira citado por Batazim, Silva e Calarge (2011). Segundo Oliveira, o Código de 
Hamurabi, criado por volta de 2.150 A.C., já apresentava a preocupação com as 
características das moradias, principalmente nos aspectos de durabilidade e também 
funcionalidade, tanto que o responsável pela obra da moradia seria sacrificado caso ocorresse 
desabamentos. 
Mesmo que essa preocupação com a qualidade de bens e serviços seja antigo, apenas 
recentemente ela tem sido objeto de sistematização como área de pesquisa. No início era 
voltada apenas para a inspeção do produto final, porém, atualmente, envolve um conjunto de 
atividades nas empresas como um todo, fazendo destes, parte do seu planejamento estratégico. 
(MEDEIROS, 2006). 
A norma ABNT NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade é um conjunto de 
requisitos que tem como objetivo orientar as empresas no sistema de gestão da qualidade, com 
o objetivo de satisfazer os clientes, buscar a melhoria contínua e assegurar a competitividade 
da empresa. Esta norma pode ser aplicada a qualquer tipo e porte de empresa. A NBR ISO 
9001 não especifica requisitos para bens ou serviços os quais serão comprados. Cabe à 
empresa definir, tornando claras as suas próprias necessidades e expectativas para o produto. 
13 
Esta norma enfatiza a necessidade de perceber a organização como um conjunto de 
processos responsáveis por assegurar o atendimento à satisfação dos clientes segundo uma 
política de qualidade e objetivos previamente estabelecidos (CERQUEIRA, 2012). 
O modelo do sistema de gestão da qualidade baseado em processos e adotado pela 
NBR ISO 9001, na versão 2000, é mostrado na Figura 10. Este modelo abrange todos os 
requisitos contidos nos itens da norma. 
 
 
Figura 10 – Modelo do Sistema de Gestão da Qualidade. 
Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2000 
 
As normas das ABNT NBR 9000 foi inicialmente publicada em 1987 no Brasil, e até 
o momento passaram por 4 revisões. Segundo Medeiros (2006), a primeira revisão ocorreu em 
1994, sem grandes modificações estruturais. A mesma apresentava uma série de cinco normas 
internacionais, sobre o gerenciamento e garantia da qualidade: 
 
a) NBR ISO 9000 – Padrões da garantia e gerenciamento da qualidade para seleção e 
uso; 
b) NBR ISO 9001 – Modelo de sistemas de qualidade para garantia da qualidade em 
projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços; 
c) NBR ISO 9002 – Modelo de sistemas de qualidade para garantia da qualidade em 
produção e instalações; 
d) NBR ISO 9003 – Modelo de sistemas para garantia da qualidade no teste e inspeção 
final; 
14 
e) NBR ISO 9004 – Gerência da qualidade e diretrizes dos elementos de sistema de 
qualidade. 
 
No ano de 2000, a norma passou por uma reestruturação mais importante, na qual as 
Normas NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 e NBR ISO 9003 foram combinadas gerando uma 
única norma, a NBR ISO 9001, funcionando como única certificadora do sistema de gestão da 
qualidade. A terceira revisão ocorreu em 2008, sendo elaborada buscando uma maior 
compatibilidade com a família da norma ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental. A edição 
atual, NBR ISO 9001:2015, atualizou e revisou os princípios de gestão da qualidade e buscou 
adequar-se as novas tendências e necessidades do mercado atual. 
 
 
2.5 - Sistema de gestão Ambiental 
 
 
A crescente escassez de recursos naturais e a preocupação com as questões ambientais 
impactam cada dia mais as organizações,de forma a se tornar parte fundamental dos 
processos a correta gestão e controle de impactos ambientais. Buscando o desenvolvimento de 
ferramentas de gerenciamento e controle dos aspectos ambientais foram criadas a série de 
normas ISO 14000. No tocante a esse conjunto de normas, a ISO desenvolveu a ISO 14001, 
única norma da série ISO 14000 certificável em relação ao sistema de gestão ambiental 
(SGA) da organização. (POMBO; MAGRINI, 2008). 
Em 1996, a ABNT lançou a Norma NBR ISO 14001:1996 – Sistemas de Gestão 
Ambiental - Requisitos com orientações para o uso, objetivando padronizar os modelos de 
gestão ambiental desenvolvidos por diversas organizações e especificando os requisitos de um 
SGA para diversos tipos e portes de organizações (PIMENTA; GOUVINHAS, 2006). 
A ISO 14001 visa à revisão dos processos produtivos buscando a otimização do 
desempenho ambiental dos processos, levando em conta fatores como controle de insumos e 
matérias-primas. Segundo Cerqueria (2012), o principal objetivo da norma é dar suporte a 
proteção ambiental e prevenção da poluição. 
Para Araújo, Santos e Brito (2012), a NBR ISO 14001 especifica os requisitos para 
implantação e certificação de um sistema de gestão ambiental (Figura 11) de forma que 
permita o desenvolvimento e implantação de políticas e objetivos que levem em conta 
aspectos ambientais. 
15 
 
 
Figura 11 – Modelo de Sistema de gestão ambiental. 
Fonte: ABNT NBR ISO 14001:2004 
 
Pimenta e Gouvinhas (2006) citam aspectos positivos na adoção de um sistema de 
gestão ambiental, destacando-se: significativa correlação entre eco eficiência e lucros, 
principalmente relacionados à menor produção de resíduos e economia de energia, diminuição 
dos custos do processo produtivo; adequação com a legislação ambiental vigente; melhoria da 
imagem empresarial, motivação dos empregados; entre outros. 
O custo de implementação da NBR ISO 14001 é elevado. Segundo Miles, Munilla e 
Russel (1997) os custos de adoção da norma ISO 14001 assemelham-se aos custos de 
implementação da norma ISO 9000 de gestão de qualidade. Dessa forma, sugere-se que seja 
adotado inicialmente um modelo de gestão ambiental básico que possa tornar-se gradualmente 
mais complexo. 
A versão em vigor da NBR ISO 14001 foi publicada pela ABNT em outubro de 2015. 
O comitê técnico responsável pela elaboração das normas de gestão ambiental é o ABNT/CB-
38, responsável pela tradução da ISO 14001:2015. 
 
 
2.6 Sistema de gestão de Segurança e Saúde 
 
 
A FUNDACENTRO, órgão ligado ao Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) foi 
criada em 1966, devido a preocupação por parte da sociedade e do governo com os altos 
índices de acidentes e doenças do trabalho. Este órgão foi o responsável pelas primeiras 
16 
pesquisas sobre saúde e segurança ocupacional, e hoje, possui a liderança na América Latina 
no campo da pesquisa na área de segurança e saúde no trabalho. 
Um dos momentos mais importantes na área de Segurança e Saúde no Trabalho (SST) 
foi a criação da Lei Federal n° 6514/77, que alterou o Capítulo V, do Título II da 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) introduzindo as leis trabalhistas com uma série de 
exigências com relação à saúde, segurança e medicina do trabalho. A lei n° 6514/77 
determinava que o MTE emitisse normas que regulamentassem com mais detalhes os assuntos 
que a própria lei abordava. Dessa forma, em 1978, o MTE editou a Portaria 3214/78, que 
aprovou as NR’s, que constituem diversos capítulos sobre SST. 
Nas décadas de 80 e 90, foi perceptível uma evolução significativa no setor de SST 
através de alterações nas normas regulamentadoras, sobretudo nas NR's de n° 7 e nº 9, que 
tratavam, respectivamente, do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), e do 
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) . Enquanto o PPRA visa à 
preservação da saúde e da integridade física através da antecipação, reconhecimento, 
avaliação e controle dos riscos ocupacionais, o PCMSO busca promoção e preservação da 
saúde do conjunto de trabalhadores através do estabelecimento de um sistema de detecção 
precoce de doenças relacionadas ao trabalho. É importante ressaltar a importância do PPRA 
para o desenvolvimento do PCMSO, já que os riscos não eliminados são objeto de controle 
pelo PCMSO. 
Ainda na década de 90, no âmbito internacional, existia uma grande demanda e 
carência por parte das empresas por uma norma internacional que abordasse a gestão de 
segurança e saúde, e tivesse a finalidade de certificar e avaliar seus próprios sistemas de 
gestão nessa área. Nesse contexto, o Reino Unido foi pioneiro através da publicação da BS 
8800:1996 – Guia para Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional. (CHAIB, 2005). 
Sob iniciativa e liderança da British Standard Intitution (BSI), órgãos certificadores se 
reuniram e elaboraram a BS OHSAS 18001 – Occupational Health and Safety Assesment 
Systems – Specification, a qual foi publicada em 1999 e que, atualmente, se encontra na 
segunda versão (2007). 
Desta forma, a norma BS OHSAS 18001:2007 é a referência mais importante, no 
âmbito internacional, para se organizar um sistema de gestão de Segurança e Saúde 
Ocupacional que possa ser certificado. Diferente das duas outras normas, que definem a 
gestão da qualidade e a gestão ambiental, a OHSAS não é reconhecida pelo Instituto Nacional 
de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO), justamente por não ser uma norma ISO. 
Porém, a mesma mantém correspondência com as normas ABNT NBR ISO 9001, e 
17 
principalmente com a de gestão ambiental ABNT ISO 14001. Isso se deve ao fato da norma 
OHSAS 18001 ter sido desenvolvida para ser compatível com as duas normas citadas a acima. 
A norma BS OHSAS 18001 fornece apenas o contexto geral para melhoria contínua 
no processo de gestão. Similar à norma de gestão ambiental ABNT ISSO 14001, a OHSAS 
não prescreve critérios específicos de desempenho da Segurança e Saúde Ocupacional, nem 
fornece especificações detalhadas para o projeto de um sistema de gestão. Ela define os 
requisitos de um Sistema de Gestão da SST, visando reduzir ou eliminar por completo os 
riscos envolvendo os funcionários e demais partes interessadas, independentemente do tipo e 
porte da empresa, das condições geográficas, culturais e sociais. 
Segundo Benite (2004), a BSI OHSAS 18001 é “subdividida de forma sistemática em 
quinze itens básicos” conforme é apresentado pela Figura 12. 
 
 
Figura 12 – Ciclo BSI OHSAS 18001 
Fonte: Benite (2004) 
 
 
2.7 Sistema de gestão Integrado 
 
 
Devido ao crescente aumento da pressão pela racionalização de processos de gestão 
dentro das organizações, o processo de integração dos Sistemas de Gestão tem sido visto 
18 
como uma oportunidade de redução de custos. Desta forma, o mercado passou a exigir pela 
integração de aspectos relacionados a custo, qualidade e consciência ecológica aliado ao fato 
de que esses custos e as suas respectivas ações, que envolvem os diferentes sistemas de 
gestão, se sobreponham gerando gastos desnecessários. 
O Sistema de Gestão Integrado (SGI) é definido como uma ferramenta gerencial que 
contribui para a melhoria do desempenho das empresas em relação às questões de Meio 
Ambiente, Qualidade, Segurança e Saúde no Trabalho e Responsabilidade Social, uma 
necessidade fundamental para as organizações, para os trabalhadores e para a sociedade como 
um todo.” (MORAES;VALE;ARAUJO, 2013). 
Viterbo Jr citado por Moraes, Vale e Araújo (2013) ressalta que além de apresentar o 
objetivo de reduzir acidentes, impactos ambientais e na diminuição de custos, o SGI também 
foca em “aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviçosoferecidos, no sucesso do segmento de mercado ocupado através da melhoria continua dos 
resultados operacionais, na satisfação dos funcionários com a organização e da própria 
sociedade com a contribuição social da empresa e o respeito ao meio ambiente”, objetivos 
citados na seção 2.4. 
Segundo Calixto e Quelhas (2005), a gestão integrada de sistemas trará as seguintes 
vantagens: 
 
a) Ter um sistema único e simplificado; 
b) Focar continuamente na melhoria do desempenho, aperfeiçoar a utilização dos 
recursos disponíveis; 
c) Integrar de forma crescente a qualidade, meio ambiente e SST à gestão dos negócios 
da empresa; 
d) Unificar documentos para um mesmo procedimento. 
Outras vantagens são apresentadas no Quadro 1 abaixo, de acordo com Chaib (2005). 
Quadro 1 – Benefícios na implantação do SGI. 
BENEFÍCIOS DESCRIÇÃO 
Diferencial competitivo − Fortalecimento da imagem no mercado e 
nas comunidades; 
− Pratica da excelência gerencial por 
padrões internacionais de gestão; 
− Atendimento às demandas do mercado e 
da sociedade em geral; 
Melhoria organizacional − Reconhecimento da gestão sistematizada 
por entidades externas; 
− Maior conscientização de todos; 
19 
− Atuação pró-ativa, evitando-se danos 
ambientais e acidentes no trabalho; 
− Melhoria do clima organizacional; 
− Maior capacitação e educação dos 
empregados; 
− Redução do tempo e de investimentos em 
auditorias internas e externas. 
Minimização de fatores de Riscos − Segurança legal contra processos e 
responsabilidades; 
− Segurança das informações importantes 
para o negócio; 
− Minimização de acidentes e passivos; 
− Identificação de vulnerabilidade nas 
práticas atuais. 
Fonte: Adaptado de CHAIB (2005). 
 
Durante a implantação de um SGI, podem surgir dificuldades no processo, como relata 
Sousa (2010): resistência à mudança; ausência de uma cultura propícia à disciplina e a 
procedimentos definidos; dificuldades na interpretação das normas relativas à qualidade, à 
segurança e ao ambiente; baixa adesão aos preenchimentos de registros; elevada duração 
temporal no processo; e existência de barreiras para comunicação entre os sistemas de gestão. 
O autor ainda ressalta que um processo mal conduzido de integração poderá trazer rigidez, 
replicação de ineficiências e choques profissionais e culturais. 
A integração dos sistemas de gestão podem abordar diferentes temas, como por 
exemplo, responsabilidade social, controle financeiro, dentre outros. Entretanto, nesse 
trabalho será enfocada a integração do SGSST, SGA e SGQ. Vasconcelos e Melo (2007) 
afirmam que até ano de 2006, não existia uma especificação com os requisitos comuns dos 
Sistemas Integrados de Gestão. Com o propósito de evitar os problemas gerados pelo 
excessivo número de especificações e de simplificar a implementação de múltiplos sistemas e 
sua respectiva avaliação de conformidade, a British Standards Institute (BSI), baseando-se no 
ISO Guide 72:2001 (guia para elaboração de normas), desenvolveu a especificação PAS 
99:2006. PAS significa Publicly Available Specification (Especificação Disponível 
Publicamente). 
A criação da PAS 99 estabeleceu um modelo integrado de gestão com estrutura 
unificada, consistente e transparente, com o propósito de auxiliar as organizações a se 
beneficiarem com a consolidação dos requisitos comuns das normas de sistemas de gestão e 
com a gestão eficaz desses requisitos. A implementação dessa especificação pode trazer os 
seguintes benefícios às empresas: (VASCONCELOS; MELO, 2007). 
20 
 
a) Maior foco no negócio; 
b) Redução de custos e da burocracia e economia de tempo; 
c) Comunicação interna e externa melhorada; 
d) Abordagem mais holística para a gestão de riscos do negócio; 
e) Menos conflitos entre os vários sistemas de gestão da organização; 
f) Auditorias internas e externas mais eficazes e eficientes; 
g) Maior envolvimento e cooperação do pessoal. 
 
A PAS 99 oferece um modelo simples para integração, em uma única estrutura, de 
todas as normas e especificações de sistema de gestão adotadas. Contudo, é importante 
ressaltar que ela não garante em si a conformidade com essas outras normas de gestão. Ou 
seja, para que seja obtida a certificação, caso desejada, será necessário que os requisitos 
específicos de cada norma sejam atendidos. 
A estrutura da versão mais recente da especificação PAS 99, PAS 99:2012, é 
considerada mais adequada, por ser baseada no PDCA, refletindo dessa maneira a abordagem 
apresentada nas normas mais recentes promovendo uma gestão integrada mais eficaz e 
eficiente. 
. 
 
3 METODOLOGIA 
 
 
Este estudo possui um caráter exploratório, inicialmente coletou informações com 
pesquisas bibliográficas, propiciando conhecimento e atualização dos ensinamentos 
estudados. Foi utilizado ainda o método de pesquisa qualitativa com a coleta de dados com 
questionário estruturado de pesquisa, em contato com o proprietário e o gerente da empresa. 
Foi realizada uma visita (não apresentado o nome para preservação das informações) 
para análise e coleta de dados, tendo como ferramenta o questionário pré-elaborado 
(APÊNDICE A), no qual foram agrupadas as observações averiguadas e as principais formas 
com que estão sendo conduzidas a gestão da empresa, posteriormente se retornou para 
verificação de dúvidas ou exceções anteriormente não observadas. 
Optou-se ainda, pela escolha de uma única empresa, principalmente pelo tempo para o 
desenvolvimento da pesquisa, sendo observado o empreendimento como um todo. Feita visita 
21 
“in loco” possibilitou uma melhor compreensão do processo produtivo, da dimensão 
socioeconômica do empreendimento e da concepção de ações dos dirigentes. 
. 
 
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
 
A empresa apresenta uma estrutura simples de gestão, composta de Diretor Geral, que 
detêm a administração geral da empresa bem como o SGQ, e do Diretor Operacional que 
cuida mais diretamente do SGSST e SGA, contudo as ações dos mesmos se fundem nos 
momentos de tomadas de decisões. A referida empresa apresenta grande porte de produção, 
sendo que mensalmente resulta em uma produção de um milhão de peças, nos produtos telhas 
plan universal, telhas duplan portuguesa, telhas duplan roman, telhas duplan copeira e Blocos 
Furados (Lajotas, Lajota de Lage) e Cobogós, gerando 100 empregos diretos. 
Na tentativa de melhor qualificar, foram feitas observações de forma distintas para 
cada sistema de gestão, entendendo que a análise dos sistemas ajudará na percepção da 
aplicação da gestão integrada. 
 
 
4.1 Quanto ao Sistema de gestão da Qualidade 
 
 
A empresa não possui nenhuma certificação, tanto para o Sistema de Gestão da 
Qualidade, quanto para os demais sistemas. O controle de qualidade das peças produzidas é 
feito de forma simplória, pelos próprios trabalhadores responsáveis pela etapa pós queima, 
não existindo critérios de aceitação pré-estabelecidos. Ainda no pátio de estocagem, as peças 
passam por outra inspeção visual antes de serem transportadas para o cliente final. 
As cerâmicas produzidas pela empresa são padronizadas com base na NBR 15.310 
para as telhas do tipo plan e duplan, e com base na NBR 15.270 para telhas copeiras, cobogós 
e blocos cerâmicos. O serviço de atendimento ao consumidor é prestado através de chamadas 
telefônicas gratuitas, o qual recebe reclamações e/ou sugestões do consumidor e da 
comunidade, sendo o mesmo canal utilizado para as vendas. 
Apesar de a empresa apresentar um razoável empenho na melhoria do processo 
produtivo, adquirindo, por exemplo, extrusoras que exigem menos trabalhadores, ainda há a 
22 
necessidade de introduzir maior controle noseu processo. Outro fator relevante é a 
inexistência de procedimentos e práticas operacionais para as atividades produtivas, o que 
dificultaria a aplicação do Controle Operacional estabelecido pelo SGQ. 
Observou-se que o maior impacto no custo de produção está no transporte da extração 
e no material de queima, que representam os principais itens de controle por parte da gestão, 
não sendo observado o controle dos refugos ou retrabalho nos espaços de produção. Neste 
sentido, a preocupação maior no custo, e não no controle efetivo de cada etapa produtiva, 
demostra fragilidade no sistema de gestão da qualidade. 
 
 
4.2 Quanto ao Sistema de gestão Ambiental 
 
 
Observou-se um comprometimento da empresa com a gestão ambiental, com o 
cumprimento de parâmetros como as licenças ambientais em dia e o acompanhamento 
sistemático de um Engenheiro de Minas, além da presença do Programa de Gestão de Riscos 
(PGR) e PPRA. Porém, a empresa não realiza a coleta seletiva dos Resíduos Sólidos Urbanos 
(RSU), no entanto deve ser enfatizado que o poder público não dispõe da coleta dos Resíduos 
para a empresa. 
Durante o processo produtivo há grande formação de resíduos industriais que são 
descartados no pátio, que possui como destino o aterro ou doação para fim de material de 
recuperação de estradas. Tais refugos causam grande lançamento de poeiras, configurando 
como um dos principais impactos ambientais das atividades da empresa, que sem mecanismos 
de controle, pode vir a se tornar causa de doenças do trabalho. 
As máquinas são as principais geradoras de ruídos e a sua manutenção é feita de forma 
permanente em oficinas externas a indústria, sendo garantida uma manutenção sistemática das 
mesmas. 
A captação de água para indústria é realizada por meio de um poço artesiano. Já a 
água utilizada para consumo humano é obtida por meio de abastecimento pela concessionaria 
no município. O tratamento de esgoto sanitário é feito na forma de fossa séptica. 
O principal agente de emissões atmosféricas são os fornos, gerando inclusive no 
período de inversão térmica alguns transtornos. Utiliza-se como comburente diretamente 
refugo de eucalipto triturado e palha de café. Outro impacto significativo causado pelos 
fornos refere-se à temperatura nas proximidades do mesmo e a geração de cinzas. As 
23 
máquinas (tratores e caminhões) também geram resíduos de emissões atmosféricas dentro das 
características indicadas pelos fabricantes. 
No atendimento a emergências não foi apresentado nenhuma atividade executada com 
esta finalidade. 
 
 
4.3 Quanto ao Sistema de gestão de Segurança e Saúde 
 
 
Observando a existência do Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em 
Medicina do Trabalho (SESMET), observa-se que existe um apoio técnico relativo a 
segurança, porém de forma deficiente, pois ações mitigatórias não fazem parte do 
acompanhamento cotidiano, demostrando certa fragilidade à exposição aos riscos. De forma 
implícita, ficam os trabalhadores relegados a uma falsa segurança que se prende 
principalmente a um quadro de dias sem acidentes. Neste sentido, observa-se também a 
inexistência de Ordem de Serviço, comprovando necessariamente pouca informação junto aos 
trabalhadores quanto aos riscos expostos aos mesmos e descrição de EPIs recomendados para 
a execução das atividades envolvidas na operação. 
Apesar da existência da CIPA, que funciona periodicamente, a empresa não possui 
uma agenda fixa para as reuniões da mesma, prejudicando as ações de preventivas ou de 
promoção da saúde. Possui PCMSO como forma de monitoramento da saúde, com execução 
de exames periódicos ligados principalmente a admissão e demissão. 
 Executa-se o PPRA, que se encontra devidamente atualizado, porém não internalizado 
pelos trabalhadores, o que pode elevar o risco de doenças do trabalho e ao cumprimento 
parcial do mesmo. Quanto aos EPI’s, estes são entregues e verificados de forma controlada e 
monitorada pelos coordenadores de cada Setor, garantindo o uso adequado dos mesmos e 
exigindo o cumprimento da legislação vigente pelos empregados. 
Observou-se preocupação, cuidados com as instalações e edificações; haja vista tratar-
se de estruturas reformadas ou novas com boa manutenção. Porém, existem pisos irregulares 
com saliências e obstáculos na área de circulação. 
Em relação às instalações elétricas, na maioria das vezes, os serviços são executados 
por terceiros, os quais nem sempre possuem a visão da SST ou mesmo da norma pertinente. 
Um exemplo disso é a não existência de prontuário de instalações elétricas. 
24 
Em relação ao transporte e armazenamento, é notório ser uma das principais falhas da 
assessoria em segurança do trabalho, por exemplo: ausência de carros com protetores de 
mãos, operador de equipamento de transporte sem identificação e equipamento com ausência 
de sinalização de macha ré. Porém, a maioria dos equipamentos encontra-se devidamente 
protegida e a maioria das fontes de ruídos e calor está aparentemente controlada. 
Em relação às doenças do trabalho, considerando as mais comuns observadas para este 
cenário como: Lesão por Esforço Repetitivo (LER) e Distúrbios Osteo Musculares, 
Relacionados ao Trabalho (DORT), percebe-se pouco conhecimento e informações sobre o 
assunto, demonstrando que as questões de ergonomia são pouco observadas. 
Observou-se em todas as instalações da empresa a presença de extintores de incêndio 
indicados por empresa de assessoria, contudo não ocorreu nenhum treinamento de combate ao 
incêndio, bem como alguns extintores estavam sem a devida sinalização e com datas de 
recarga vencidas, demonstrando falha na gestão de riscos. 
. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
Pelo ponto de vista da Gestão de Qualidade, Silva (2009), o setor cerâmico pode ser 
caracterizado como um mercado pulverizado e de competição predatória, caracterizado por 
uma maioria de clientes que não prezam pela qualidade do produto. Esse aspecto resulta no 
que pode ser observado na empresa: a busca pelo aumento de produção aliado a redução de 
custos como sendo a principal preocupação dos gestores, principalmente em tempos que a 
economia mostra sinais de desaquecimento. 
Assim, a empresa não se atenta para capacidade do SGQ em minimizar custos, agregar 
qualidade e controle no processo produtivo, buscando a priori a maior produção com baixo 
custo. A falta de aplicação de um efetivo controle envolvendo métodos de gestão da qualidade 
a serem observadas no chão da fábrica, no processo gerencial e com os consumidores, bem 
como a não existência de controle eficiente (medições, volumes, principais erros, etc.), 
devidamente quantificado e qualificado em todas as fases, inviabiliza a aplicação do sistema 
de gestão de forma efetiva. 
 Medeiros (2006) propõe que todos os documentos para controle da qualidade sejam 
produzidos sob a forma de documentos internos e externos, possibilitando a geração de dados 
e evidências para a melhora dos processos e produtos. A falta de informações impossibilita a 
25 
efetuação de análises mais profundas, inviabilizando a aplicação de ações preventivas, 
deixando a empresa apta apenas a ações reativas no momento em que surgem os problemas, 
mostrando a forma empírica predominante no setor cerâmico. Como forma de minimizar os 
impactos tem buscado a modernização dos equipamentos e máquinas com vistas à qualidade e 
quantidade das peças produzidas, pagando-se um alto custo neste desenvolvimento 
tecnológico. 
No que tange ao Sistema de Gestão Ambiental, percebe-se que o atendimento a 
legislação ambiental vigente é imprescindível para o funcionamento da empresa, contudo, no 
meio ambiente laboral existe a necessidade de aprimoramento.Como propõe Grigolletti 
(2001), é necessário efetuar análises em relação à diminuição de perdas no processo de 
produção, a melhoria nas condições de trabalho e na organização do processo, já que o 
processo produtivo é bastante artesanal e pouco automatizado. 
Neste sentido, Nascimento (2007), apresenta uma proposta de análise mais profunda 
para avaliação dos impactos ambientais no meio físico (abiótico e biótico), no meio 
paisagístico e no meio antrópico, apresentando medidas mitigadoras e sistemas de 
monitoramento em cada impacto devidamente identificado. Desta forma, as propostas 
desenvolvidas no PGR e no PPRA poderiam traçar pistas e orientações para ações concretas, 
com vista a implementação de um sistema efetivo para Gestão Ambiental, não deixando de 
ressaltar a importância do envolvimento e participação de todos em busca por um ambiente 
saudável. 
Em relação ao Sistema de Gestão de Segurança e Saúde, observou-se que a empresa 
tem a oportunidade de programar uma defesa permanente, e não apenas um mero atendimento 
a legislação vigente, possibilitando ao pleno atendimento à saúde e segurança do trabalhador. 
(GOTTARDO, 2013). 
A implementação efetiva do SGSST, agregaria o pleno atendimento a legislação 
trabalhista, a qual possui muitas nuances e tem como principal responsável o próprio 
empregador, proporcionando ao colaborador a oportunidade de inferir ações que contribuam 
para que ambiente do trabalho não seja um ambiente insalubre. Além disso, seria evitada a 
ocorrência de acidentes ou incidentes, os quais geram perdas, muitas vezes irreversíveis, já 
que a atividade é dependente de mão de obra, a qual é passível de riscos laborais. 
Ainda, segundo Gottardo (2013), é preciso avaliar e conhecer os riscos e perigos para 
propor ações para eliminar ou neutralizar os mesmos, buscando a proteção da integridade 
física do trabalhador, da redução dos danos ao meio ambiente e ao patrimônio. Nesse aspecto, 
é imprescindível a compreensão de que os acidentes ocorrem devido a atos inseguros ou 
26 
condições inseguras, e da importância da aplicação das NR’s, observando o controle e 
identificação dos riscos ocupacionais, sempre respeitando os limites de tolerância, quando 
aplicáveis. 
Com o mercado se apresentando cada dia mais competitivo e o consumidor mais 
exigente, é necessário que as empresas cada vez mais priorizem a gestão sobre os negócios. 
Esta visão estabelece um olhar amplo com foco nos trabalhadores, no produto, nas normas, 
dentre outros fatores que por vezes vão além do ambiente de trabalho alcançando toda a 
sociedade. Assim, cria-se a necessidade de uma Gestão Integrada, visto que isolada dificulta a 
compreensão do todo e pode gerar complexidade para organização. Neste sentido, a 
integração dos sistemas possibilita uma maior eficácia e cumprimento dos ideais almejados 
pela empresa (BILLIG & CAMILATO, 2009). 
Em face da preexistência de ações que envolvem, por vezes, sistemas distintos ou em 
conjunto, faz-se necessário um Sistema de Gestão Integrada, possibilitando uma melhor 
análise para solução dos problemas. Dessa forma, estabelece-se de fato um controle para as 
diferentes ações, melhorando o diferencial competitivo, unificando esforços com mão de obra 
permitindo o início de um processo sistêmico e reduzindo custos na manutenção dos sistemas 
individualmente. Assim, neste processo dinâmico e evolutivo, deseja-se que os sistemas de 
Gestão Integrada sejam uma prática permanente no ambiente de trabalho, fazendo-se visível 
ao mercado e a sociedade (BILLIG & CAMILATO, 2009). 
Segundo BARBOSA & TORRES (2013), a busca da sustentabilidade prescinde de 
instrumentos organizacionais, sendo que o SGI possibilita este trabalho no sentido de 
convergir diferentes sistemas. 
A opção de implantação de um Sistema de Gestão Integrada na empresa, frente aos 
problemas ora enfrentados, propiciaria um aprimoramento dos sistemas preexistentes e que 
comumente estão parcialmente atendidos ou pouco eficazes. Neste sentido, o SGI garantiria 
um compromisso coletivo na busca de soluções possíveis no modelo desenvolvido. Todas as 
responsabilidades estão restritas unicamente aos administradores, que com a demanda 
continua não conseguem dar conta do fluxo. Assim, com um envolvimento coletivo na busca 
de soluções, os administradores poderiam focar com êxito naquilo que é a premissa maior das 
suas funções: a “gestão”. 
 
 
. 
27 
 
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14001:2004 – mudanças e implicações. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE 
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POMBO, F. RAMALHO; MAGRINI, ALESSANDRA. Panorama de aplicação da norma 
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SANTOS, P. S. Ciência e Tecnologia de Argilas. v.1. 2ª edição. São Paulo: Edgar Blücher, 
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Empresariais. 
 
 
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APENDICE A – Questionário aplicado na empresa 
 
 
SST – OHSAS 18001 
● Número de trabalhadores(as) por sexo empregados na empresa. 
● Conhecimento das Leis e Normas da Segurança e Saúde no Trabalho. 
● Principal meio de transporte dos trabalhadores(as) até a empresa. 
● Periodicidade dos exames médicos de SST. 
● Realização de inspeção técnica no ambiente de trabalho. 
● Frequência com que informam seus trabalhadores(as) sobre os riscos de trabalho e das 
áreas de risco da empresa. 
● Acidentes de trabalho ocorridos nos dois últimos anos na empresa, qual o tipo e qual a 
parte do corpo atingida. 
● Número de laminadores, desintegradores, alimentadores/dosadores, marombas, 
cortadores, prensas, fornos (qual tipo), aparelhos de solda oxiacetileno, 
transportadores. 
● Possuem CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, Número médio de 
reuniões realizadas pela CIPA durante o ano. 
● Como seus trabalhadores(as) possuem acesso a informações relacionadas à segurança 
e saúde no trabalho. 
● Meios pelos quais passam a seus trabalhadores(as) informações sobre os riscos de 
trabalho e das áreas de risco da empresa, utilizam reuniões, palestras, treinamentos, 
panfletos, campanhas, etc. 
● Engenheiros de segurança no trabalho, Médicos do trabalho e técnicos de segurança 
no trabalho atuando dentro da empresa. 
● Exames médicos admissionais, exames médicos periódicos, exames médicos de 
mudança de função, médicos de retorno ao trabalho, exames médicos demissionais dos 
trabalhadores(as). 
● A empresa possui sistema de sinalização que vise à prevenção de acidentes nas áreas 
de risco, prevenção de acidentes nas máquinas, etc. 
● Os trabalhadores(as) já paralisam suas atividades quando constatam um grave e 
iminente risco de acidente de trabalho. 
● Os trabalhadores(as) sempre utilizam equipamentos de proteção individual (EPIs). 
Quais luva, botina, protetor auditivo, protetor respiratório (máscara), óculos, capacete, 
protetor facial, outros. 
● Possuem atividades em altura superior a dois metros e sempre utilizam o cinto de 
segurança tipo pára-quedista. 
● Possuem extintores contra incêndio, quais tipos. 
● Possuem estojo para primeiros socorros. 
● Frequência com que utilizam água para umidificar as áreas poeirentas da empresa. 
● Como é realizada a limpeza e retirada de matéria-prima e material rejeitado dos pisos 
dos locais de trabalho. 
● Há disponibilização de armários individuais para os trabalhadores(as). 
● Possuem vestiários para uso de seus trabalhadores(as) separados por sexo. 
● Os trabalhadores(as) trocam suas roupas na própria empresa. 
● Possuem sanitários para uso de seus trabalhadores(as) com separação de sexo. 
● Os trabalhadores(as) realizarem refeições no trabalho durante o intervalo de almoço. 
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● São optantes do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT). 
● Incluem medidas de SST nos contratos firmados com pessoas ou empresas 
terceirizadas. 
● Existe algum trabalhadores(as) que recebam adicional de insalubridade, desempenham 
suas funções em quais locais insalubres se porventura existirem. 
● Realizam trabalho noturno de produção (excluindo o “foguista”). 
● Possuem ou contratam serviços elétricos de pessoas ou empresas terceirizadas. 
● Possuem ou contratam serviços de transporte de produto final de pessoas ou empresas 
terceirizadas. 
● Possuem ou contratam serviços de transporte de matéria-prima de pessoas ou 
empresas terceirizadas. 
● Possuem ou contratam serviços de refeição dos funcionários de pessoas ou empresas 
terceirizadas. 
● Possuem ou contratamserviços de limpeza de pessoas ou empresas terceirizadas. 
● Com é realizado o transporte de matéria-prima na área produtiva. 
● Como é realizado o manuseio do produto final. 
 
 
QUALIDADE – ISO 9000 
● Inspeção do processo produtivo. 
● Inspeção do produto acabado. 
● Controle da qualidade durante a produção 
● Controle da qualidade nos departamentos 
● A voz do consumidor 
● A voz do trabalhador 
● A voz da comunidade 
● Preço competitivo 
● Formas de economia 
● Refugo / Retrabalho 
 
 
AMBIENTAL – ISO 14000 
● Gerenciamento de Resíduos 
● Manuseio de produtos e materiais 
● Agua 
● Emissões atmosféricas 
● Emergências 
● Responsáveis

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