Introdução a moderna Gestão de Pessoas - CAPITULO 1

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INTRODUgAO A MODERNA 
GESTAO DE PESSOAS 
Objetivos Globais de Aprendizagem· 
Ap6s estudar este capitulo, voce dever6 estar capacitado para: 
• Definir a Gestao de Pessoas e suas caracterfsticas fundamentais. 
• Descrever 0 contexto no qual funciona a Gestao de Pessoas. 
• Compreenderos Processos de Gestao de Pessoas. 
• Entender os objetivos da moderna Gestao de Pessoas. 
• Avaliar 0 que as empresas bem-sucedidas estao fazendo. 
o 0 Que Veremos Adiante 
• 0 Contexto da Gestao de Pessoas 
• Conceito de Gestao de Pessoas 
• Objetivos da Gestao de Pessoas 
• Os Processos da Gestao de Pessoas 
• A Estrutu ra do Orgao de Gestao de Pessoas 
• ARH Como Responsabilidade de Linha e Func;ao de Stefl 
p Caso Introdut6rio .. 
o DRH do Brasil Cosmopolita S.A. 
• Como Diretora de Recursos Humanos da 
Brasil Cosmopolita S.A. Marcia Guerreira tinha 
pela frente um desafio: transformar 0 Departa­
mento de Recursos Humanos (DRH) em um 6rgao 
tradicional, buracratico e operacional, em um 
componente estrategico da empreso. Para tanto, 
era necessario tomar tn3s pravidencias iniciais: 
focalizar 0 DRH no neg6cio da empresa, reforc;ar 
as atividades estrategicas e essenciais e alienar 
algumas de suas atividades burocraticas e opera­
donais, como pracessamento da folha de paga­
mento, contraIe de ponto do pessoal, medidas 
disciplinares, seguranc;a industrial e refeit6rios. 
Essas<itividades deveriam ser terceirizadas par~ 
quepudessem ser operacionalizadas por outras 
empresas especializadas que as fizessem de for­
ma melhor e mais barata do que 0 DRH. Trata­
va-se de localizar no mercado empresas que ga­
"
 
3 
rantissem menor custo e melhor qualidade nesses 
servit;os subsidiarios. 
_ Aideia basica era enxugar 0 DRH a fim de 
torna-Io mais agil e f1exfvel para se concentrar no 
essencial:lidar com assuntos estrategicos relacio­
nados com pessoas. Com isso, 0 DRH descentrali­
zaria opera<;6es e centralizaria controles de resul­
tados. Marcia convocou todos os funcionarios de 
seu departamento para trocar ideias, definir obje­
tivos e desenhar projetos para atingir tais objeti­
vos. Ela queria que todos participassem ativamen­
te dessa transformat;ao. 0 que voce faria se esti­
vesse no lugar de Marcia? • 
Quando as organiza~6es sao bem-sucedida,s, 
elas tendem a crescer ~Ui no minimo, sobrevi­
ver. a crescimento aCMreta maior complexida­
de dos recursos necessarios as suas opera~6es, 
com 0 aumento de capitat incremento de tecno­
logia, atividades de apoio etc; a1E~m disso, pro" 
voca 0 aumento do mimero de pessoas, bern 
como a necessidade de se intensificar a aplica­
~ao de seus canhecimentos, habilidades e des­
trezas indispensaveis a manuten~ao e competi­
tividade do neg6cio. Com tudo isto se assegura 
que os recursos materiais, financeiros e tecno­
l6oicos sejam utilizados com eficiencia e efica­1 ci~.~ E as pessoas passam a significar 0 diferen­
l	 cial competitivo que mantem e promove 0 su­
cesso organizacional: etas passam a constituir 
a competencia basica da organizac;ao, a sua 
principal vantagem competitiva em urn mun­
do globalizado, instavel, mut<ivel e fortemente 
competitivo. 
Para mobilizar e utilizar plenamente as 
pessoas em suas atividades, as organiza¢es es­
- tao mudando os seus conceitos ealterando as 
..suas praticas gerenciais. Em vez de investirem . 
diretamente nos produtos e servi~os, elas estao 
investindo nas pessoas que os entendem e que 
sabem como cria-los, desenvolve-los, produ­
zi..los e melhora..los. Em~vezdemvestirem:dire1 
tamentenos!.clientes; elas'eStao'investindo naS' 
pessoas-queos atendem e osservem-e-que sa­
berncomo satisfaze-los e encanta-los. As pessoas 
passam a constituir 0 elemento basieo do suces­
so empresarial. Fala-se hOje em estrab~gia de re­
cursos humanos como a utiliza~ao deliberada 
das pessoas para ajudar a ganhar ou manter 
uma vantagem auto-sustentada da organiza~ao 
em rela<;ao aos concorrentes que disputam 0 
mercado. A estratl~gia constitui 0 plano global 
4 GESTAo DE PESSOAS 
ou a abordagem geral que a organizaC;ao adota 
para assegurar que as pessoas possaro cumprir 
adequadamente a missao organizacional. 
o Contexto da Gestao de Pessoas 
a contexto da Gestao de Pessoas e formadopor 
pessoas;-e orgallizac;6es. As pessoas passaro boa 
parte de suas vidas trabalhando dentro de orga­
niza~6es, e estas dependem daquelas para pode­
rem funcionar e alcan~ar sucesso. De urn lado, 0 
trabalho toma consideravel tempo de vida e de 
esfor~o das pessoas, -que dele dependem para 
sua subsisten9a e sucesso pessoal. Separar 0 tra­
balho da existencia das pessoas e muito diffcil, 
quase impossivel, em face da importancia e im­
pacto que nelas provoca. Assim, as pessoas de­
pendem das organiza~6es onde trabalham para 
atingir os seus objetivos pessoais e individuais. 
Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sern­
pre significa crescer dentro das orga.I14ac;Oes. De 
outro lado, as organiza~Oes dependem direta e 
irremediavelmente das pessoas para -operar, 
produzir seus bens e servi~s, atender seus cli­
entes, competir nos mercados e atingir seus obje­
tivos globais eestrategicos. Com toda certeza, as 
organiza~6es jamais existiriam sem as pessoas 
que lhes dao vida, dinfunica, impulso, criativi­
dade e racionalidade. Na verdade, cada uma 
das partes depende da outra. Vma relac;ao de 
mutua dependencia na qual ha beneffcios reci­
procas. Vma rela~ao de duradoura simbiose 
entre pessoas e organiza~6es. ,-
Dentro desse contexto, fica diffcil estabele­
cer uma separa~ao entre 0 comportamento das 
pessoas e 0 das organiza~6es. As organizac;Oes 
funcionam atraves das pessoas que delas fazern 
parte, que decidem e agem em seu nome. Va­
rios termos s~o utilizados para definir as pesso­
as que trabalham nas organiza~6es: funcionari­
os, empregados, p~soal, trabalhadores, opera­
rios, recursos hUInarios, colaboradores, associa­ ,,­
dos, TaIenrns'li.TIhlanos, capital humano, capital . 
intelectual etc;'Qgase sempre esses termos sao 
utilizados de maneira vaga e imprecisa para se . 
referir as pessoas que trabalham nas organi- /' 
za~6es. Muitas organiza\oes classifkam os 
funcionanos em mensalistas e horistas para se­
parar 0 pessoal que trabalha nos escrit6rios e '1 
nas fabricas, respectivamente. 
As organiza~6es apresentam uma incri­
vel variedade. Blas podem ser industrias, co­
..~ 
.1' .,' 
/". 
· _..~L __
 
i 
mercio, bancos, financeiras, hospitais, univer­
sidades, lojas, prestadoras de servi~os etc. Po­
dem ser grandes, medias e pequenas quanta 
ao seu tamanho. Podem ser publicas ou pri­
...	 vadas quanta asua propriedade. Quase tudo 0 
que a sociedade necessita e produzido atraves 
de organiza~6es. Vivemos em uma sociedade de 
organiza~6es, pois nascemos nelas, aprendemos 
nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e 
passamos a maior parte de nossas vidas dentro 
delas. 
Ate pouco tempo atras, 0 relacionamento 
entre pessoas e organiza~6es era considerado 
·antagcmico,e"eonflitante. Acreditava-se que os 
objetivos das organiza~6es - como lucro, pro­
dutividade, eficacia, maximiza~ao da aplica~ao 
de recursos fisicos e financeiros, redu~ao de 
custos - eram incompativeis com os objetivos 
das pessoas - como melhores sahlrios e benefi­
cios, conforto no trabalho, lazer, seguran~a no 
trabalho e no emprego, desenvolvimento e pro­
gresso p~ssoal. A solu~ao empregada era a do 
tipo 'gg!fllar:.peJ:d~r: se uma parte leva tudo, a 
outranca"semnada. Em uma situa~ao de recur­
;~;limitados e escassos, se uma parte ganha 
mais, ela 0 faz acusta da outra. Sem duvida, era 
uma solu~ao limitada, estreita e com pouca vi­
sao. Verificou-se que, se a organiza~ao quer al­
can~ar os seus objetivos da melhor maneira 
possivel, ela precisa saber canalizar os esfor~os 
." das pessoas para que tambem estas atinjam os
• 
seus objetivos individuais eque ambas as par­
tes saiam ganhando. Modernamente, a solu~ao 
FIGURA	 1.1. 
Os OB.JETIVOS
 
ORGANIZACIONAIS
 
E os OB.JETIVDS
 
INDIVIDUAlS.
 
do tipo~1tt~ganhar no jogo de interesses en­
volvidos e a preferida. Trata-se de uma solu~ao 
que requer negocia~ao, participa~ao e sinergia 
de esfor~os. -
Assim, 0 contexte em que se situa aGestao 
de Pessoas e representado pelas organiza~6es e 
pelas pessoas. Em resumo, as organiza<;6es sao 
constituidas de pessoas e dependem delas para 
atingir seus objetivos e curnprir suas miss6es. E 
para as pessoas, as organiza~6es constituem 0 
meio pelo qual elas podem alcan~ar varios obje­
tivos pessoais com urn minimo de tempo,'esfor­
~o e conflito. Muitos dos objetivos pessoais ja­
mais poderiamser alcan~ados apenas eor meio 
do esfor~o. pessoal isolado':'$':t)'tgailiza~6es 
surgem para aproveitar a sinergia dos esfor~os 
de varias pessoas que traba!h.aIIlem conjunto.1 
Sem qJjg~a<;6es e sem p~~~'oc1'f certamente 
n~o haveria a Gestao'de:Pessoas. Termos como 
empregabilidade2 e empresabilidade3 sao usa­
dos para mostrar, de um lado, acapaeidade das 
pessoas de conquistar e manter seus empregos 
e, de outro/aeapacidade das empresas para de­
senvolyer e·utilizar ashabilidades intelectuais e 
cbmpetitivasde .seusmembros.. 
1. 
'r:, Voltando ao Casp 
.,.~~ Introdutorio . 
• Marcia Guerreiro, a Diretora de RH da Bra­
sil Cosmopolita S.A. reuniu-se com todos os fun-
Objetivos Individuais Objetivos Organi:z:acionais 
• Sobrevivimcia 
• Crescimento Sustentado 
• Lucratividade 
• Produtividade 
• Qualidade nos Produtos/Servic;os 
• Reduc;ao de Custos 
• Participac;ao no Mercado 
• Novos Mercados 
• Novos Clientes 
• Competitividade 
• Imagem no Mercado 
• Melhores Salarios 
• Melhores Beneffcios 
• Estabilidade no Emprego 
• Seguranc;a no Trabalho 
• Qualidpde de Vida no Trabalho 
• Satisfac;ao no Trabalho 
• Considerac;ao e Respeito 
• Oportunidades de Crescimento 
• Liberdade para Trabalhar 
• Lideranc;a Liberal 
• Orgulho da Organizac;ao 
INTRODUgAO A MODERNA GEsTAO DE PESSOAS 5 
cionarios de seu departamento para dar infcio a 
transforma<;60 desejada. 0 primeiro passe foi de­
monstrar para toda a empresa que 0 DRH havia 
cumprido os seus antigos objetivos: executar servi­
<;os de recrutamento e sele<;60, treinamento e re­
munera<;60, higiene e seguran<;a do trabalho e re­
la<;6es sindicais. Nos tempos atuais isto enecessa­
rio, mas n60 e 0 suficiente. A finalidade do reu­
ni60 era mostrar as mudan<;as no mundo moder­
::>fr no e def~o ORR a partir 
das novas exigencias feitas aorganiza<;60. A nova 
ordem agora e a competitividade do empresa 
atraves da qualidade e do produtividade das pes,· 
;oos:r;-na ponto, a inova<;60 necessaria amelho­
~ia continua na organiza<;60. Marcia queria que 0 
DRH fosse 0 carro-chefe de todas essas mudan<;as 
na empresa. Para tanto, as mudan<;as deveriam 
come<;ar na propria casa: no DRH. 0 que voce fa­
ria se estivesse no lugar de Marcia? • 
Conceito de Gestao de Pessoas 
A Gestao de Pessoas e uma area muito sensivel 
a mentalidade que predomina nas organiza­
<;6es. Ela e contingencial e situacional, pois de­
pende de varios aspectos como a eultura que 
existe em cada organiza<;ao, a estrutura organi­
zacional adotada, as caracteristicas do contexto 
ambiental, 0 neg6cio da organiza<;ao, a tecnolo­
gia utilizada, os processos internos e uma infi­
nidade de outras variaveis importantes. 
As pessoas como parceiros 
da organizafiio 
Nos tempos atuais, as organiza<;6es estao arnpli­
ando a sua visao e atua<;ao estrah~gica. Todo pro­
cesso produtivo somente se realiza com a parti­
cipa<;ao conjun~ de diversos parceiros, cada 
<it!~r~Qg1;ribl:lindocom a1~ recu~o. as fome­
cedores contrlbuemcom rhaterias;.priInas, insu­
mos·b~sicos, servi<;os e b;;cnologias. as _aPOQls~ 
tas e investidores contribuem com cap~tal e in­
vestimentos que p~nnitem 0 aporte financeiro 
para a aquisi<;ao de recursos. Os empregados 
contribuem com seus conhecimentos, capacida=­
des e habilidades, proporcionando decis6es e 
a<;6es que dinamizam a organiza<;ao. as clientes 
e consumidores contribuem para a organiza<;ao, 
adquirindo seus bens ou servi<;os colocados no 
mercado. Cada urn dos parceiros da organiza­
<;ao contribui com algo na expectativa de obter 
urn retorno pela sua contribui<;ao. As alian<;as 
estrategicas constituem meios atraves dos quais 
a organiza<;ao obtem a inclusao de novos e dife­
rentes parceiros para consolidar e fortificar seus 
neg6cios e expandir suas fronteiras. 
Cada parceiro esta disposto a continuar in­
vestindo seus recursos ~­
tern retornos e resultados satisfat6rios de seus 
----------- -_... • A •investimentos. Gra<;as ao emergente slStemlCO 
- que e 0 efeito sinergistico da organiza<;ao -, 
esta consegue reunir todos os recursos ofereci­
F'IGURAl.2. Parceiros da Contribuem com: Esperam Retornos de:IIOrganizaCjGo 
OS PAROEIROS OA -------------' 
_ 4 
ORI3ANIZAgAO. 
Acionisfas e 
Investidores 
Empregados 
Fomecedores 
Clientes e 
Consumidores 
Capital de risco, 
investimentos 
Trabalho, esfor~, 
conhecimentos 
e habilidades 
Materias-primas, serviCjos, 
insumos oosicos, 
tecnologias 
Compras e aquisic;ao dos 
bens e servic;os 
Lucros e dividimdos, 
valor agregado 
Salarios, benefieios, 
retribuiCjOes e satisfaCjOes 
Lueros e novos negoeios 
Qualidade, pree;o, 
satisfoc;ao, valor agregado 
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GESTAO DE PESSOAS 6 
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dos pelos diversos parceiros e alavancar seus 
resultados. Atraves dos seus resultados, a orga­
niza~ao pode proporcionar urn retorno maior 
as contribui~6es efetuadas e manter a continui­
dade do neg6cio. Geralmente, as organiza~6es 
procuram privilegiar os parceiros mais impor': 
tantes. as acionistas e investidores eram, ate ha 
pouco tempo, os mais privilegiados na distribu­
i~ao e apropria~ao dos resultados organizacio­
nais. Essa assimetria esta sendo substituida por 
uma visao sistemica e integrada de todos os 
parceiros do neg6cio, ja que todos sao indispen­
saveis para 0 sucesso da empresa. Acontece que 
o parceiro mais intimo da organiza~ao e p em­
:er~: aquele que esta dentro dela e qu;The 
a:avrcfa e dinamismo. 
Pessoas como recursos ou como 
parceiros da organizapio 
Oentro desse contexto, a questao basica e esco­
lher entre tratar as pessoas como recursos orga­
nizacionais ou como parceiros da organiza~ao. 
as empregados podem ser tratados como recur­
sos produtivos das organiza~6es: os chamados 
recursos humanos. Como recursos, eles preci­
sam ser administrados, 0 que envolve planeja­
mento, organiza~ao, dire~ao e controle de suas 
FIGURA 1.3. 
As PESSOAS SAO
 
RECURSOS OU
 
PARCEIROS DA
 
o RGANlzAgAO?
 
[ Pessoas como Recursos 
• Empregados isolados nos cargos 
• Horario-rigidamente estabelecido 
• Preocupac;ao com normas e regras 
• Subordinac;ao ao chefe 
• Fidelidade aorganizac;ao 
• Depe~dencia da chefia 
• A1ienac;ao em reloc;ao a 
organizac;iio 
• Enfase na especializac;ao 
• Executoras de tarefas 
• Enfase nas destrezos manuais 
• Mao-de-obra 
atividades, ja que sao considerados sujeitos pas­
sivos da a~ao organizacional. Oai a necessidade 
de administrar os recursoshumanos para obter 
deles 0 mcixi.mo rendimento possive!. Neste sen­
tido, as pessoas constituem parte do patrimonio 
fisico na contabilidade da organiza~ao. 
Mas as pessoas podem ser visualizadas 
como parceiros das organiza~6es. Como tais elas ~----	 ,
sao fornecedoras de conhecimentos, habilidades, 
capacidades e, sobretudo, 0" mais importante 
aporte para as organiza¢es - a inteligencia, que 
proporciona decis6es racionais e imprime 0 signi­
ficado e rumo aos objetivosglobais. Oesse modo, 
as pessoas constituem~tal intelectualda or­
ganiza~ao. As organiza~6es em-sucediaas se de­
ram conta russo e tratam seus funcionanos como 
parceiros .do neg6cio e nao maiscomo simples 
empregados contrata.dos.-
Aspectos fundamentais da moderna 
Gestiio de Pessoas 
Assim, a Gestao de Pessoas se baseia em 
tres aspectos fundamentais:5 
GJ	 As pessoas como seres humanos: dotados de 
personalidade pr6pria, prbfundamente di­
ferentes entre si, com luna hist6ria particu­
lar e diferenciada, possuidores de conheci-
I 1_-_" co_mo_Pa_rc_ei_ro_s~Pe_ssoas
~~
 
-ri
 
• Colaboradores agrupados em equipes 
• Metas negociadas e compartilhadas 
• Preocupac;ao com resuhados 
• Atendimento e satisfac;ao do c1iente 
• Vinculac;ao a missao e avisao } 
• Interdependencia entre colegas e
 
equipes
 
• Participac;ao e comprometimento 
• Enfase na etica e na responsabilidade 
• Fomecedoras de atividade 
• Enfase no conhecimento 
• Inteligencia e talento 
INTRoougAo A MOOERNA GESTAO DE PESSDAS 7 
mentos, habilidades, destrezas e capacida­
des indispensaveis a adequada gestao dos 
recursos organizacionais. Pessoas como 
pessoas e nao como meros recursos da orga­
niza~ao. 
1i) As pessoas como ativadores inteligentes de recur­
sos organizacionais: como elementos impulsio­
nadores da organiza~o e capazes de dota-Ia 
de inteligencia, talento e aprendizados indis­
pensaveis asua constante renova~ao e coin­
petitividade em urn mundo de mudan~as e 
desafios. As pessoas como fonte de impulso 
proprio que dinamiza a organiza~ao e nao 
como agentes passivos, inertes e estaticos. ~)	 As pessoas como parceiros da organizapio: ca­
pazes de conduzi-Ia aexcelencia e ao suces­
so. Como parceiros, as pessoas fazem inves­
timentos na organiza~ao - como esfor~o, 
dedica~ao, responsabilidade, comprometi­
mento, riscos etc. - na expectativa de co­
llier retornos desses investimentos - como 
salarios, incentivos financeiros, crescimen­
to profissional, carreiraetc. Qualquer inves­
timento somente se justifica quando traz 
urn retorno razoavel. Na medida em que 0 
retorno e born e sustentado, a tendencia cer­
tamente sera a manuten~ao ou aumento do 
investimento. Dai 0 carater de reciprocida­
de na intera~ao entre pessoas e organiza­
~6es. E tambem 0 carater de atividade e au­
tonomia e nao mais de passividade e inercia 
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos 
da organiza~ao e nao como meros sujeitos 
passivos. 
Doravante utilizaremos 0 termo Gestao de 
Pessoas ou Administra~aode Recursos Hurna­
nos (ARH) ao longo deste livro, de acordo com 
os conceitos anteriores, para maior facilidade 
de exposi~ao. 
..It.. Dicas 
~«~ 
Conceitos de RH ou de Gestao
 
de Pessoas
 
Administrac;6a de Recursos Humonos (ARH) e 0 
conjunta de politicos e praticas necessarias para 
conduzir os aspectos da posic;oo gerencial relacio­
nados com as "pessoas" ou recursos humanos, in-
GESTAO DE PESSOAS 
c1uindo recrutamento, sele<;oo, treinamento, re­
compensas e avalia<;ao de desempenho.6 
ARH ea func;ao administrativa devotada aaquisi­
C;60, treinamento, avaJia<;60 e remunera<;ao dos 
empregados. Todos os gerentes soo, em um certo 
sentido, gerentes de pessoas, porque todos estao 
envolvidos em atividades como recrutamento, en­
trevistas, selec;ao e treinamento. 7 
ARH e 0 conjunto de decis6es integradas ~obre as 
relac;6es de emprego. que influenciam a efic6cia 
dos funcionarios e das organizac;6es.8 
ARH e a fun<;ao na organizac;oo que est6 relacio­
nada com provisoo, treinamento, desenvolvimen­
to, motivac;60 e manuten<;oo dos empregados.9 
. 
~ ARHdeHoje
"-' 
.._I[~f..""'r;"> 
o Papel Expansivo do FunCjao de RWo 
Por muitos anos se pensou que 0 obst6culo que se­
gura 0 desenvolvimento da industria fosse 0 capital. 
Era uma cren<;a generalizada. Todavia, ea inabili­
dade de uma empresa em recrutar e manter uma 
boa forc;a de trabalho que constitui 0 principal obs­
t6cula para a produc;ao. Nao existe nenhum proje­
to baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que 
tenha sido interrompido porfalta de caixa ou recur­
sos financeiros. Existem industrias que cresceram e 
cujo crescimento foi parcialmente bloqueado au di­
ficultado porque nao puderam manter uma for<;a 
de trabalho eficiente e entusiasmada. Esse sera 0 
panorama do futuro. 
Objetivos da Gestao de Pessoas 
As pessoas constituem 0 principal ativo da or­
ganiza~ao. Dai anecessidade de tomar as orga­
niza~6es mais conscientes e atentas a seus fun­
cionarios. As organiza~6es bem-sucedidas es­
tao percebendo que somente podem crescer, 
~ prosperar e manter sua continuidade se forem 
capazes de otimizar 0 retorno sobre os investi­
mentos de todos os parceiros, principalmente 0 
dos empregados. Quando uma organiza~ao 
esta realmente voltada para as r?essoas, a sua fi­
losofia global e sua cultura organizacional pas­
sam a refletir essa cren~a. A Gestao de Pessoas 
I 
I 
I ;. 
-----_.-'_.J_~;~' ­..•. 8 
. 's.: 
nas organiza\oes e a fun\ao que permite a cola- quanto simultaneamente mantem ou ex­
bora\ao eficaz das pessoas - empregados, fun- pande os ganhos reais de seus cidadaos.13 
cionarios recursos humanos ou qualquer deno- Nesta de£ini\ao, a palavra na\ao pode ser 
mina\ao ~tilizada - para alcan\ar os objetivos sUbsti~fda pela palavra organiza¢o e a pa­
organizacionais e individuais. Os nomes ----( lavra Cldadaos por empregados. 
como departamento de pessoal, rela\oes indus-' Q Proporcionar a organizapio empregados bem 
triais, recursos humanos, desenvolvimento de treinados e bem motivados: Quando urn exe­
talentos, capital humano ou capital intelectual cutivo diz que 0 prop6sito da ARB e "cons­
- sao utilizados para descrever a unidade, 0..... truir e proteger 0 mais valioso patdmonio 
dep~rtamento ou a equipe relacionada com a da empresa: .as.pessoas", ele esta se refer~-I 
gestao das pessoas. Cada qual re£1ete uma m~- do a este obJetivo da ARH. Dar reco~ecl-
neira de lidar com as pessoas. 0 termo Adffil- mento as pessoas e nao apenas dar dinheiro 
nistra\ao de Recursos Humanos (ARB) ainda e eo que constitui 0 elemento basico da moti­
o mais comum de todos eles.	 va\ao humana. Para melhorar oseu desern-
As pessoas podem ampliar ou limitar as penho, .as pessoas devemtiierceger justi~ 
for\as e fraquezas de urna organiza\ao, depen- nas recompensas que rece m. Recomperi­
dendo da maneira como elas sao tratadas. Para sar bons resultados e nao recompensar pes-
que os objetivos da Gestao de Pessoas sejam al- soas que nao tenham urn born desempenho, 
can\ados, e necessario que os gerentes tratem Tomar claros os objetivos e 0 modo como 
as pessoas como elementos basicos para a efica- eles sao medidos. As medidas de eficacia da 
cia organizacionaL _ ARH- e nao apenas a medida do chefe - e 
Os objetivos da Gesta? d~ Pessoas s~o ,v~- que devem proporcionar as pessoas certas
 
riados. A ARB deve contribUlr para a eficaCla na fase certa do desempenho de urn traba­
organizacional atraves dos seguintes meios: lho e no tempo certo para a organiza\ao.
 © Ajud~r a organi::a9~o a alcanr~r seus obje!ivos @Aumentar a auto-atualizaplo e a satisfa9ao dos 
e reallzar sua mlssao: A fun\ao de ~ e u:n . empregados no trabalho: Antigamente, a enfa­
componente fundamental da orgarnza\ao se era colocada nas necessidades da organi­
de hoje, Antigamente, a enfase.era coloc~- za\ao, Hoje, apesar dos computadores e dos 
da no ~azer corretame.nte as COlsas atra~es balan\os contabeis, os empregados preci­
d~s.metodosoe regras lm~~:toso a?ls funclO- sam ser felizes. Para que sejam produtivos, 
nanos e,. a~solm, ?bter ef1ClenCla. 0_ salta os empregados devem sentir que 0 trabalho 
para a efIcacla velO com a preoct~pa\ao em e adequado as suas capacidades e que estao 
ating~r objetivos_e resultados. Nao se pode sendo tratados eqiiitativamente. Para os 
imagmar a fun\aode RH sem se conhecer d trabalho e' a maior fonte de 
,. d . - C d emprega os, 0 
os negoclOs e uma orgarnza\ao. a a ne- °d ti'd d 1 A essoas despendern 
' d'f ., I' - ARB I en a e pessoa. s p gocio tern I erentes Imp lca\oes na. . t d 'd tr balh e 
o	 rinci alob'etivodestaea'udaraorgani- a mawr par e e sua~ VI. as ~o a . 0 
p- Ptin' . J t bJJ'eti'vos e reall' isto requer uma estrelta ldentidade com 0za\ao a a gtr suas me as, 0 -	 f .0 
•	 - trabalho que fazem. Empregados satis eltos zar sua mlssao. 12	 , " 
n .,. ., ., _ nao sao necessanamente os malS produh-
V Propo.rci~n.ar competztzvldade a org~~lzarao: vos, mas empregados insatisfeitos tendern 
( Isto sl~fica saber ~mPE..egar a~~. a se desligar da empresa, se ausentar fre­tlidad.es 
le_capaCldade~d'Lfon;a de tra alh~ A fun- qiientemente e produzir pior qualidade do 
\ao da ~ e fcu:er com ~ue as fon;as d~sque empregados satisfeitos. A felicidade } 
pessoas seJam malS produtivas para benefI- na organiza\ao e a satisfa\ao no trabalho 
ciar clientes, parceiros e emp~egados. Esta sao fortes determinantes do sucesso orga­
foi a cren\a que levou Walt DIsney a cons- . 10 
. . d ' . rnzaClOna .truir a Disney a partir e suas propnas pes- 1':\ " 
soas. No myel macroeconomico, a competi- ~ Desenvolver ~ manter quall~ade de vida no tra­
tividade e 0 grau em que uma na\ao pode, balho: ,?uahdade. de vIda no trabalho 
em condi\oes livres e justas de mercado, (QVT) e urn con~~lt~ que se refere aos as­
produzir bens e servi\os que sejam bern pe~tos da exper!en~la do trabalho, co~o 
aceitos nos mercados intemacionais, en- eshlo de gerencla, hberdade e autonomla 
INTRODugAo A MODERNA GESTAo DE PESSOAS 9 
, 
"J1.. 
para tomar decisoes, ambiente de trabaIho nao devem ser discriminadas e seus direitos 
agradavel, seguran~a no emprego, horas basicos devem ser garantidos. Os principios 
adequadas de trabalho e tarefas significati­ eticos devem ser aplicados a todas as ativi­
vas. Um programa de QVT procura estru­ dades da ARH. Tanto as pessoas como as 
turar 0 trabalho e 0 ambiente de trabalho organiza~5es devem seguir padr5es eticos 
no sentido de satisfazer a maioria das ne­ e de responsabilidade social. A responsabi­
cessidades individuais do empregado e lidade social nao e uma exigencia feita so­
tomar a organiza~ao urn local desejavel e mente as organiza~5es, mas tambem, e 
atraente, como veremos no CapItulo 15. A principalmente, as pessoas que nelas tra­
confian~a do empregado na organiza~ao balham. 
tambem e fundamental para a reten~ao e fi­
xa~ao do pessoal. G Administrar a mudan~a: Nas illtimas decadas, Voltando ao Caso 
houve urn periodo turbulento de mudan~as Introdutoriosociais, tecno16gicas, economicas, culturais e 
poHticas. Essas mudan~as e tendencias tra­
zem novas abordagens, mais flexiveis e • Marciq procurou estabelecer, em conjunto 
com seus funcionarios, dais objetivos para a DRH ageis, que devem ser utilizadas para ga­
da Brasil Cosmopolita SA, a saber:
 rantir a sobrevivencia das organiza~6es.
 
Os profissionais de ARH devem saber lidar
 1. Agregar valor a orgonizac;ao e a seus mem­
com as mudan~as, se querem realmente con­ bros e clientes. Isto significa que a DRH deve 
tribuir para sua organiza~ao. Sao mudan~as ser um orgao de enriquecimento de talentos e 
que se multiplicam exponencialmente e cu­ nao mais urn orgao de controle e fiscaliza<;ao. jas solu~6es impoem novas estrategias, pro­ A tarefa basica do DRH passa a ser investir no 
gramas, procedimentos e solu~6es. capital intelectual, transmitir atitudes e conhe­ \ . 
(j)Manter polfticas eticas ecomportamento sociaI­ cimentos, capacitar as pessoas e criar as con­
mente responsdvel: Toda atividade de ARH di<;6es para que elas utilizem eficazrnente as
 
deve ser aberta, confiavel e etica. As pessoas .suas habilidades, principalmente as menta is.
 
FIGURA 1.4. 
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 
CODIGO DE ETICA Codigo de Etica 
DA SOCIEDADE 
Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a:PARAAARH.'4 
o Manter os mais elevados padr6es de conduta pessoal e profissional. 
o Incentivar 0 crescimento das pessoas no campo da administral;oo de RH. 
o	 Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para 0 desenvolvimento da profissao de 
administrador de recur50s humanos. 
. 0 Fazer com que meu empregador trate de maneiro aberta e eqOitativa todos os empregados. 
o	 Ajudar ineu empregador a ser lucrativo em termos monetarios, afraves'do apoio e 
encorojamento de pr6ticas eficazes de emprego. 
o	 Transmitir aos empregados e ao publico um sensa de confianl;a sabre a conduta e as 
intenl;Oes de meu empregador. 
o	 Manter lealdade a meu empregador e perseguir. seus objetivos atraves de meios 
coerentes com os interesses publicos. 
o Obedecer as leis e oos regulamentos relacioOlidas com as atividades de ~u empregador. 
o Evitar usar minha posi¢o oficial para assegurar privilegios ou beneficios pessoais. 
o Manter a confidencialidade sabre informal;Oes privilegiadas. 
o Melhoror a compreensa~ do publico a respeito do popel do administra¢o de RH. 
Este C6c1igo de Elica dos membros cia SHAM eadatada para promovet' e manter os mal. altos pacIrOes 
de conduta pessoaI e profIssIonal em seus membros. A adesao CI este c6cllgo esoIlc1tcKfo CI tados os 
membros pel.... GSSegurar Confl~CI publica I1CI Integriclade e servf~ dos profIsslonals de RH. 
10 GESTAO DE PESSOAS 
2.	 Gerenciar com as pessoas e nao mais gerenci­
aras pessoas. Isto significa que 0 DRH deve ser 
um orgao que incentive a participac;ao das pes­
soas nas decis6es e que transforme os gerentes 
de chefes autocratas em I[deres orientadores e 
incentivadores. Utilizar ao maximo a intelig€m­
cia eo talento das pessoas para obter sinergia 
de esforc;os e ampliac;ao de conhecimentos. 
Como voce acha que Marcia poderia alcan­
c;ar esses dois objetivos? • 
Os Papeis da Area de RH na IBM15 
A International Business Machines (IBM) e uma 
empresa que privilegia 0 respeito e a considera­
c;ao aos empregados como pessoas, tratando-os 
com a maiordignidade. Para conseguir isto, a IBM 
define explicitamente os papeis do seu RH corpo­
rativo e das diversas unidades de negocios da 
Func;ao de RH, para proporcionar condic;6es ade­
quadas a suaforc;a de trabalho. 
Os Processos da Gestao de Pessoas 
A moderna Gestao de Pessoas consiste em va­
rias atividades, como descri\ao e analise de car­
gos, planejamento de RH, recrutamento, sele­
<;ao, orienta<;ao e motiva<;ao das pessoas, avalia­
<;ao do desempenho, remunera<;ao, treinamen­
to e desenvolvimento, rela<;oes sindicais, segu­
ran\a, satide e bem-estar etc. 
o que i a Gestiio de Pessoas? 
Em seu trabaIho, cada administrador - seja 
ele, urn diretor, gerente, chefe ousupervisor­
desempenha as quatro fun\oes administrativas 
que constituem 0 processo administrativo: pla­
nejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH esta 
relacionada a todas essas fun\6es do adrninis­
trador. A ARB refere-se as politicas e praticas 
necessarias' para se administrar 0 trqbaIho das 
pessoas, a saber:16 
. 
1.	 Analise e descri<;ao de cargos. 
2.	 Desenho de cargos. 
3.	 Recrutamento e sele\ao de pessoal. 
4.	 Admissao de candidatos selecionados. 
5.	 Orienta\ao e integra\ao de novos funciona­
rios. 
6.	 Administra<;ao de cargos e salarios. 
7.	 Incentivos salariais e beneficios sociais. 
8.	 Avalia\ao do desempenho dos funciona­
rios. 
9.	 Comunica\ao aos funcionarios. 
10.	 Treinamento e desenvolvimento de pes­
soal. 
FIGURA 1.5. 
Pessoal Corporativo 
OS PAPEIS DE 
RH NA IBM. Manter 0 popel estrategico e global, com a responsabilidade de definir os principios 
. de RH da IBM, cuidar das comunicac;oes externas e da imagem do companhia. 
Unldade de Neg6cl05 de RH Solu~Oes da Fo~a de Trabalho 
• Desenvolver politicas para a unidade 
• Elaborar programas de RH 
• Proporcionar assessoriae consultoria 
para as gerencias de linha 
• Manter programas coerentes com 
as prCiticas geograficas e de mercado 
• Administrar contratos de servic;os com 
os fornecedores de RH 
• Proporcionar pesquisa e consultoria 
• Desenvolver e desenhar programas 
• Coligir e analisar dados e recomendar 
ac;oes apropriadas 
• Proporcionar perspectiva corporativa e 
internacional 
• Implementor e coordenar programas e 
servic;os para assegurar a satisfac;ao do 
diente 
INTRODUgAO A MOOERNA GESTAO DE· PESSOAS 1 1 
11.	 Desenvolvimento organizacional. 
12.	 Higiene, seguranc;a e qualidade de vida no 
trabalho. 
13. Relac;oes com empregados e relac;oes sindi­
cais. 
Essas politicas e praticas podem ser resu­
midas em seis processos basicos. 
Os seis processos da Gestiio
 
de Pessoas
 
Os seis processos basicos da Gestao de Pessoas 
sao os seguintes:Q) Processos de Agregar Z:esso~s: sao os proces­
sos utilizados para mclmr novas pessoas 
na empresa. Podem~er denominados pro­
cessos de provisao.. ou de suprimento de 
pessoas. Incluem recrutamento e selec;ao 
de pessoas. 
G) Processos de Aplicar Pessoas: sao o~ ~roces­
sos utilizados para ejesenhar ~ ativldade! 
que as pessoas ira6 realizar na empresa, 
orientar e acompanhar seu desempenho. 
Incluem desenho organizacional e dese­
nho de cargos, analise e descric;ao de car­
gos, orientac;ao das pessoas e avaliac;ao do 
desempenho. 
FIGURA 1.6. 
Os	 SEIS 
PROCESSOS DE 
GESTAC DE 
PESSOAS. 
r I 
ProcessosProcessos 
dede 
AplicarAgregor 
Pessoos PeSSOClS 
-" 
~ J 
r1;1 Processos de Recompens~r Pess?as: sao os pro­
\:J cessos ulilizados para mc~avsp~soas 
e satisfazer suas necesslda es mdlviduais 
mais elevadas. Incluem recompensas, re­
munerac;ao e beneficios e servic;os sociais. 
0Processos de Desenvolver Pess.oas: s~o os pro­
U cessos utilizados para c~­
tar 0 desenvolvimento profissional e pes­
~. Incluem treinamento e desenvolvi­
mento das pessoas, programas de mudan­
c;as e desenvolvimento de carreiras e pro­
gramas de comunicac;ao e consonancia. 
€)	 Processos de Mant~r Pessoa~: ~ao os p~oces~os 
utilizados para CrIar condl oes amblenta 
~co16~~ satisfat6rias ~a~a as a!ividad.es 
daspessoas. Incluem admlillstra<;ao da dIS­
ciplina, li.igiene, seguran<;a e qualidade de 
vida e manutenc;ao de rela<;oes sindicais. ~ Processos de Monitorar Pessoas: sao os proces­
sos utilizados para acompanh.ar e con.!!Qlar 
as atividades das p~s e verificar resulta­
dos. Incluem banco de dados e sistemas de 
informa<;oes gerenciais. 
Todos esses processos estao intimamente 
relacionados entre si, de tal maneira que se in­
terpenetram e se influenciam reciprocamente. 
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar 
os demais, quando bern ou mal utilizados. Urn 
Gestao 
de 
Pessoas 
II I I 
Processos 
de 
Recompensar 
Pessoas 
Processos 
de 
Desenvolver 
Pessoas 
Processos 
de 
Manter 
Pessoas 
Processos 
de 
Monitorar 
Pessoas 
J 
• Remunera¢o 
• Beneficios e 
Servi~as 
J 
• Treinemento 
• Mudansos 
• Comunica¢es 
I 
• Discipline 
• Higiene, 
Seguran~a e 
Qualidade de 
Vida 
• Rela~6es com 
Sindicatas 
~ 
• Banco de 
Dadas 
• Sistemas de 
Informa~6es 
Gerenciais 
• Recrvtamenta • Desenhas de 
• SeI~60 Cargos 
• Avalia~6a de 
Desempenho 
12 GESTAo DE PESSOAS 
processo de agregar pessoas malfeito passa a 
exigir urn processo de desenvolver pessoas 
mais intenso para compensar as suas falhas. Se 
o processo de recompensar pessoas e falho, ele 
exige urn processo de manter pessoas rnais in­
tenso. Alem do mais, todos esses processos sao 
desenhados de acordo corn as exigencias das in­
fluencias arnbientais extemas e das influencias 
organizacionais intemas para obter a meIhor 
compatibiliza~ao entre si. Trata-se, pois, de urn 
modelo de diagn6stico de RH, como mostra a 
Figura 1.7. 
\ Voltando ao Caso ~, 
Introdut6rio 
I • Marcia quer que seus funcionarios deixem i de focalizar tarefas e passem a focalizar processos 
I' como, agregar pessoas, aplicar pessoas, desen­I 
volver pessoas, recompensar pessoas e assim por 
diante. Devem olhar a floresta e nao coda arvore. 
Deixar de executor tarefas especializadas e separa­
das como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, 
treinar, remunerar, avaliardesempenho, para atuar 
de maneira global e estrategica~ Devem mirar hori­
zontalmente os c1ientes internos e nao verticalmente 
FIGURA 1.7. 
MODELO DE
 
DIAGNOSTICO
 
DE RH.
 
Influencias Ambientais
 
Extemas
 
• Leis e regulamentos legais 
• Sindicatos 
• Condi~6es eeon6micas 
• Competitividade 
• Condi~6es sodais e cutturais 
I 
+ 
Processos 
de 
+ 
Processos 
de 
os chefes; saber as necessidades e expectativos dos 
clientes internos e como satisfoze-Ias. Devem foca­
lizar metas e resultados a alcon<;:ar, enao openas 
os metodos de trabalho: quais os objetivos a otingir 
e como atingi-Ios do melhor maneira. Como voce 
procederia no caso? • 
A Estrutura do Orgao 
de Gestao·de Pessoas 
Antigarnente, os 6rgaos de ARH eram tr<idicio­
nalmente estruturados dentro do esquema de 
departarnentaliza~ao funcional que predorni­
nava nas e:tnpresas. A estrutura funcional privi­
legia a especializa~ao de cada 6rgao e a coope­
ra~ao intr.adepartamental, mas produz conse­
qiiencias indesejaveis como a subobjetiva~ao 
(os objetivos departarnentais tomam-se mais 
irnportantes que os objetivos globais e organi­
zacionais), que funciona como uma for~a cen­
trifuga de esfor~os, e a enorme dificuldade de , 
coopera~ao interdepartamental (os departa­
mentos mais se separam e brigam do que coo­
peram entre si) que impede a visao sisternica e a 
obten~ao de sinergia. 
No exemplo anterior, cada divisao agluti­
na profissionais especializados ern suas fun-
Processos de RH 
t 
+ +
 
Processos Processos 
dede 
Influenclas Ambientals
 
Intemas
 
• Missao organizacional 
• Visco, objetivos e estrategia 
• Cultura organizacional 
• Natureza das tarefas 
• Estilo de lideran~ 
I 
+ +
 
Processos Processos 
de de
 
Manter
 Monltorar 
PessoasPessoas 
• Banco de dodos• Oisciplina 
• Higiene, segural1liO • Sistemas de'
 
equalidode
 informo~Oes 
dovKlo gerenciais 
• ""'-' com 
sindicatos 
+ +
 
Qualidade 
de vida no 
Agregar ApIicar Recompensar Desenvolver 
Pessoas PessoasPessOas Pessoas 
• Rscrutamoirto • Remunero¢o • TreinomentO• Desenhas de 
• Sele¢a • 8enencios e ·Mudo~""gas 
• Avalia¢a de 
desempenho 
I ~ +
 
Prtrticas 8ficas 
e socialmente 
responsaveis 
• Comunica¢esservi9» 
+ +
 
+
 
Resultados Finals Deselaveis 
Produtos e servi~ 
competitivos e de 
alta qualidade trabalho 
INTRODUgAo A MODERNA GESTAo DE PES50AS 13 
~6es especificas. Aparentemente, essa especia­
liza~ao traz vantagens pela concentra~ao e in­
t.egra~ao de profissionais. Mas essas vantagens 
sao toldadas pela orienta~ao para objetivos de 
cada fun~ao. 0 resultado e uma acentuada su­
bobjetiva~ao: privilegiam-se os objetivos divi­
sionais e departamentais em detrimento dos 
objetivos empresariais. Alem disso, embora a 
estrutura funcional favore~a a coordena~ao in­
tradepartamental, ela dificulta enormemente a 
coordena~ao interdepartamental. Torna-se di­
£fcil obter a coopera~ao e colabora~ao dos di­
versos departamentos em assuntos mais am­
plos, e cada 6rgao funciona como uma entida­
de organizacional definitiva, permanente, se­
parada das demais em uma rigida divisao do 
trabalho global. 
Com a abordagem sistemica, a velha tradi­
~ao cartesiana de dividir, segmentar e separar fbi 
substituida por uma nova maneira de organizar 
a empresa. A enfase agora esta em juntar e nao 
~ais em separar. 0 foco nao esta mais nasm­
fas, mas nos 2ro~~2.s. Nao mais nos meios, mas 
nos fins e resultados.Nao mais em cargos indivi­
dualizados, separados e confinados, mas no tra­
balho conjunto feito por equipes autonomas e 
multidisciplinares. Os movimentos de reorgani­
za~ao empresarial, como a reengenharia e 0 
downsizing, provocaram a substitui~ao da orga­
FIGURA1.S. 
o RGANIZAgAO 
. FUNCIONAL 
TRADICIONAL 00 
ORGAO DE RH. 
I I 
DMsaoDMsGo 
de de 
Cargose 
eSeIe¢o 
Recrutamento 
Sal6rios 
de Pessool 
~ ~ 
• Estatlsticos• Psic6togos 
• Analistas de 
Cargos e 
Sal6rios 
• Soci61ogas 
14 GESTAO DE PESSOAS 
niza~ao funcional pela organiza~ao em rede de 
equipes voltadas para processos. Isto tambem 
eshi ocorrendo na Gestao de Pessoas. 
Gerentes versus Profissionais de RH 17 
A Sands Corporation e uma empresa americana 
de porte medio que produz equipamento espe­
cializado de computac;ao utilizado em carros, 
servindo como subcontratada para montadoras 
de automoveis e empresas fornecedoras de pro­
dutos militank Em 1965, a Sands tinha 130 
funcionarios e 0 Departamento de Pessoal (DP) 
tinha um diretor e um funcionario. 0 DP era res­
ponsavel pelos arquivos de pessoal, recruta­
mento nos jornais conforme as requisic;6es dos 
gerentes, atendimento aos candidatos e paga­
mento de salarios ao pessoal e tarefas rotinei­
ras. Os gerentes de linha eram responsaveis pe­
los assuntos de pessoal, corno quem admitir, 
quem promover, quem desligar e quem treinar. 
Hoje, a Sands emprega 700 funcionarios. 0 
antigo DP tomou-se Departamento de RH e tem urn 
diretor, tres especialistas com nfvel universitario (em 
OrgGO 
de 
Recursos 
Humanos 
I I I 1 
DIvIsiIo 
de 
Benefidos 
Socials 
DIvisao 
de 
Trelnamento 
DlvlsCio 
de 
Higlenee 
Seguran~a 
DMsao 
de 
Pessool 
~. 
• Assistentes 
Sociais 
• Especialistas 
em Beneficias 
I 
• Analistas de 
Treinamento 
• Instrutores 
• Camunicadores 
I 
• 1'NKficos 
• Enfenneiras 
• Engenheiros 
de Seguran~a 
• Especialistas em 
Qualidade de 
Vida 
.---J 
• Auxiliares de 
Pessool 
• Analistas de 
Disciplina 
-----
selec;oo, remuneroc;oo e treinamento), alem de 
quatro assistentes de pessoal. A diretoria da Sands 
acredita que um DRH forte com um staff qualifica­
do pode fazer um trabalho melhor do que os geren­
tes de linha, evitando que estes criem, inadvertida­
mente, problemas legais custosos a companhia. 
Um concorrente perdeu US$ 5 milh6es com uma 
ac;oo judicial trabalhista, 0 que levou a Sands a atri­
buir novas responsabilidades basicas 00 DRH 
como: 
1.	 Admiss6es. 0 DRH aprova todas as solicita­
c;6es, aplica testes e entrevista candidatos. Os 
gerentes de linha recebem uma lista limitada 
de candidatos (noo mais do que tres) por posi­
c;oo para que possam escolher. 
2.	 Diversidade da forc;a de traba/ho. 0 DRH as­
segura que a composic;oo do forc;a de traba­
Iho do Sands mantenha· certa diversidade de 
pessoal. 
3.	 Remunerac;oo. 0 DRH estabelece os nfveis sa­
lariais para coda cargo com base em estudos 
de dassificoC;oo de cargos e pesquisas de mer­
cado em companhias similares. 0 'ORH assu­
me todas as decis6es sobre salarios. 
4.	 Ava/iac;ao dos funcionarios. Os gerentes de Ii­
nha preenchem os formularios de avaliac;oo 
FIGURA 1.9. 
do desempenho de seus subordinados. 0 
DRH analisa os resultados e solicita aos geren­
tes que justifiquem suas avaliac;6es quando 
elas sao muito elevadas ou baixas. 
5.	 Treinamento. 0 DRH conduz os progromas de 
treinamento aos funcionarios, incluindo me­
Ihoria das relac;6es humanas, administrac;oo 
da qualidade e 0 uso de pacotes de software 
de computac;oo. 
6.	 Pesquisas de atitudes. 0 DRH conduz pesqui­
sas anuais solicitando aos funcionarids que 
avaliem como se sentem em relac;oo a seu tro­
balho, 00 gerente, salario, as condic;6es ambi­
entais e a organizac;60.
. 
Os gerentes de linha noo gostaram e reclama-. 
ram a alta Qdministroc;oo que 0 DRH absorveu mui­
tas de suas responsabilidades e direitos, a saber: 
1.	 0 DRH avalia os candidatos unicamente atro­
yeS de resultados nos testes e criterios de sele­
c;oo. Muitos candidatos sao rejeitados pelas 
notas, quando poderiam se tornar excelentes 
funcionarios ou colaboradores. 
2.	 Excelentes funcionarios estoo deixando a em­
presa porque 0 DRH noo aprova aumentos sa­
lariais acima de um certo limite fixado pela 
c1assificac;oo do cargo, mesmo quando a pes-
Agregando
_. f-­
Os PRINCIPAlS
 
PROCESSOS DE
 
GESTAO DE
 
PESSDAS.
 
Modema 
GeitGo 
de 
Pessoas 
'­
I-
l-
I­
-
'-
Pessoas 
Aplicando 
Pessoas 
Recompensando
 
Pessoas
 
Desenvolyendo
 
Pessoas
 
Mantendo
 
Pessoas
 
Monitorando
 
Pessoas
 
-
l-­
I- ­
>-­
Quem deve trabalhar na organl%a~ao: 
• Recrutamento de Pessoal 
• Sel~ao de Pessoal 
o que as pessoas deverCio fazer: 
• Desenhos de Cargos . 
• Avolia~ao do Desempenho 
Como recompensar as pessoas: 
• Recompensas e Remunera¢o 
• Beneficios e Servi~os 
ComO desenvolver as pessoas: 
~ Treinamento e Deserivolvimento 
• Programas de Mudon~as 
• Programas de Comunica~6es 
Como manter as pessoas no trabalho: 
• Treinamento e Desenvolvimento 
• Programas de Mudon~as 
• Programas de Comunica~Oes 
Como saber 0 que fazem e 0 que sao: 
• Sistema de Informa~ao Gerencial 
• Banco de Dodos 
INTRODUl;:AD A MODERNA GESTAO DE PESSDAS 1 5 
soa esta capacitada a desempenhar tarefas 
acima daquelas especificadas na descric;oo do 
cargo. 
3.	 0 processo de admissoo e demorado, exige 
enorme tempo e papel6rio, fazendo com os 
candidatos fujam para os concorrentes. 
4.	 Parte do treinamento solicitado pelos funcio­
narios nao e focalizado no cargo em si, mas 
em frivolidades genericas. Soo 'programas en­
latados que desperdic;am tempo do funciona­
rio e proporcionam baixo retorno aempresa. 
5.	 Os gerentes temem ser realistas nas avalia­
c;6es de desempenho por receio de serem in­
vestigados e questionados pelo DRH. 
6.	 As pesquisas de atitude sao guardadas confi­
dencialmente no DRH, principalmente quando 
acusam baixos nrveis. Alguns gerentes sentem 
que a pesquisa de atitude penaliza exatamen­
te aqueles que estao tomando as medidas 
mais duras e necessarias a empresa, mas de 
carater impopular. 
t 
o Diretor do DRH rejeita todas essas acusa­
c;6es, argumentando que os gerentes desejam fa­
zer as coisas asua maneira e nao levam em consi­
derac;ao 0 que e melhor para a companhia como 
um todo. 0 conflito esta armado. 
Questoes 
1.	 Qual e a principal fonte de conflito entre os 
gerentes e 0 DRH? Explique. 
2.	 Voce acredita que os gerentes deveriam ter 
mais autonomia para tomar decis6es sobre 
seus funcionarios, como admissao, avaliac;ao 
e remunerac;ao dos seus subordinados? Se 
acha que sim, quais os possrveis problemas 
em descentralizar essa autoridade? Explique. 
3.	 Como poderiam os diretQres da Sands lidar 
com as reclamac;6es dos gerentes? 
4.	 Como p~deria 0 Di~etor d~RH 'r~solver essa 
situac;ao? Explique. 
· Exercicio 
Exercicio de Aprendizagem Cooperativa18 
o Presidente da Sands Corporation convocou 
quatro gerentes de linha para uma reuniao, todos 
16 GESTAo DE PESSOAS 
eles com as reclamac;6es anteriores, e quatro 
membros do DRH (0 Diretor de RH e os tres espe­
cialistas). 0 professor deve funcionar como 0 
Presidente nessa reuniao e oito alunos s60 esco­
Ihidos para atuar nos papeis citados, do seguinte 
maneira: 
1.	 0 Presidente deve agir como moderador na 
reuniao. 
2.	 Cada gerente apresenta a sua reclamac;ao. 
3.	 Os quatro membros do DRH apresenta'm a 
sua posic;ao. 
4.	 Os dois grupos devem tentar um acordo sobre 
como 0 DRH e os gerentes podem compartilhar 
uma melhor relac;ao de trabalho no futuro. Os 
dois grupDs e 0 Presidente devem conduzir este 
exerdcio na frente da c1asse. 
~ Avalia-;aoCritica 
Capital1nteledual eo Ativo 
Mais Valioso19 
Em 1494, um monge veneziano conhecedor da 
matematica, Luca Pacioli, publicou 0 Summa de 
Arithmetica, Geometrica, Proportioni et Proportio­
no/ita, 0 primeiro livro sobre contabilidade. Pacioli 
criou um sistema de registros financeiros (entradas 
e sardas de capital, compra e venda etc.) em um 
modelo de dupla entrada, permitindo 0 gerencia­
\ 
mento contabll nos moldes atuais. 
Agora, passado meio milenio, esta surgindo 
um paradigma que diz que 0 esquema de Pacioli 
nao funciono mais nos dias de hoje. Ele foi elabo­
rado para lidar com creditos e debitos relativos a 
bens ffsicos mensuraveis quantitativa ou financei­
ramente. Todavia, nas modernas organizoc;6es 
baseadas em conhecimentos atualizados - onde 
o conhecimento e 0 principal recurso produtivo 
-, a contabilidade tradicional nao fwnciona. A 
premissa eque as velhas aferic;6es de medidas nu­
mericas e quantitativas nao sao mais suficientes. 
A razao: hoje, os principais componentes de 
custo de um produto sao P&D (pesquisa e desen­
volvimento), ativos inteligentes e servic;os. 0 velho 
sistema de contabilidade que nos aponta 0 custo 
do material e da mao-de-obra no trabalho nao 
tem aplicabilidade nestas situac;6es. As coisas mu­
daram e 0 que perturba os contadores e a dificul­
dade de medir 0 principal ingrediente do nova 
economia: 0 capital inteleetual, 0 ativo intangfvel 
que envolve habi/idade, experiencia, conhecimen­
to e informa<;oo. 0 capital inteleetual esta no ca­
bec;a das pessoas e noo no bolso do patroo. E 
como medir 0 capital inteleetual, a nova riqueza 
do mundo atual? A moeda do futuro certamente 
noo sera a financeira, mas a inteleetual. Ecomo fi­
cara a contabilidade do futuro? A nova realidade 
e que a maioria dos bens mais valiosos das orga­
nizac;6es bem-sucedidas e intangfvel, como 0 sao 
a habilidade organizacional, 0 know-how tecno/6­
gico, 0 conhecimento do mercado, a lealdade do 
c1iente, 0 moral das pessoos, a cultura corporati­
va, 0 comportamento dos parceiros de alianc;as 
estrategicas etc. 
Avalia~ao Critica 
Empregabilidade em Tempos de Crise20 
Pessoas e organizac;6es estoo preocupadas com 0 
alto fndice de desemprego. Na verdade, ele consti­
tui a ponto de um iceberg que oculta um fenomeno 
menDs visfvel, porem mais grave: a erosoo do coe­
ficiente de empregabilidade dos que estoo ocupa­
dos. Essa erosoo provem da diferenc;a entre a velo­
cidade das mudanc;as tecnol6gicas (que requerem 
novos conhecimentos e habilidades da forc;a de tra­
balho) e a velocidade da reaprendizagem. 
o desenvolvimento dos conhecimentos e ha­
bilidades e 0 melhor antfdoto contra 0 desemprego 
eo precariedade das rela<;oes de trabalho (eviden­
ciada pelo trabalho tempor6rio e pelo trabalho 
parcial). No ambiente de hipercompetitividade, 56 
sobreviverao as empresas 6geis e capazes de se 
antedpar as mudanc;as queporiham a seu favor 0 
fator surpresa. Essasvantagens; noD' s6opermanen­
tese precisam ser criadas de forma continua. As 
precondic;oes para tanto sao uma visao e antecipa­
c;ao do futuro dos neg6cios do setor e 0 compro­
metimento dos colaboradores nessa construc;ao. 
Desse ponto de vista, a unka vantagem com­
petitiva e auto-sustentada sao os ativos humanos. 
50mente iraQ sobreviver as empresas que conside­
rarem 0 trabalho humano n60 apenas utilizac;ao 
de brac;os e musculos, mas desenvolvimento do 
mente e do emoc;ao. Coda vez mais 0 conheci­
mento constitui um ponto de apoio para a sobrevi­
vencia dos indivfduos, do sociedade e das empre­
sas. Isto requer organiza<;oes de aprendizogem 
capazes de gerenciar a mudanc;a a seu favor. A in­
tensidade com que as pessoas e as organizac;6es 
aprendem vai tornar-se fundamental para a cria­
c;ao continua de vanta gens competitivas. E quem 
faz isso acontecer? As pessoas, e somente as pes­
soas. 56 0 conhecimento e 0 potencial humano 
criam essa condic;ao. 
o que e, afinal, uma organizac;oo de apren­
dizagem senao um grupo de pessoas aprim;oran­
do constantemente sua capacidade de criar 0 fu­
turo, um futuro quetenha significado para as em­
presas e paro seus funcionarios? Dentro dessa fi­
losofia, a empresa deve desenvolver uma cultura 
que coloque a pessoa como fator crHico de su­
cesso. A principal missao de seus dirigentes sera 
desenvolver 0 potencial humano, seus conheci­
mentos, suas habilidades, com autodisciplina de­
corrente da autonomia e do responsabilidade. A 
realizac;60 das metas e estrategias da empresa 
dever6 ser coda vez mais dependente da expan­
sao do conhecimento dos funcionarios e de sua 
capacidade de atuar como empreendedores den­
tro da pr6pria empresa (entrepreneurship). Com 
isto, aumentam os requisitos para aadmissao 
das pessoas, paralelamente ao maior esforc;o da 
empresa em investir em educac;ao e treinamento. 
Os tipos de conhecimento abrangem conceitos 
gerenciais, forma<;60 tecnica, educac;ao compor­
tamental e educac;ao em padroes de servic;o em 
beneflcio dos c1ientes. A Elevadores Sur, por 
exemplo, investiu em 1997 ma-is de 4% das horas 
trabalhadas em educac;ao e treinamento. AduplCJ 
conseqOencia desse esfor<;o foi a maior competi­
tividade da empresa e maior empregabilidade 
para seus funcion6rios. 0 maior desafio para a 
Sur e manter a empregabilidade de seu pessoal e 
dar condic;6es para 0 desenvolvimento de. seu 
potencial. Os resultados do pesquisa sobre 0 que 
motiva os funcion6rios da SOr, em ordem de im­
portoncia, foram desenvolvimento pessoa/, pro­
gresso no empresa, rela<;oes interpessoais e de 
trabalho, auto-realizac;ao, reconhecimento, 0 
trabalho em si, politico administrativa e, por ulti­
mo, seguranc;a no emprego. 
Essa e a resposta a quest60 do desemprego 
e do precarizac;60 do trabalho. 0 poder de, ne­
gociac;ao da forc;a de trabalho crescera a medi­
da que este novo cenario for construfdo. 0 capi­
tal humano difere dos ativos flsicos, nao e pos-
INTRODUi;Ao A MODERNA GESTAo DE PESSOAS 17 
suido pelo proprietario do capital, nem gerenci­
ado como equipamento ou dinheiro. Os propri­
eta.rios do conhecimento, se insatisfeitos, voo 
embora. E edeles que depende a inovac;60 de 
produtos, processos e servic;os e a satisfac;60 dos 
c1ientes. 
~ ARHdeHoje 
tr ... 
-;-:-:;;-'. ,­
Os Maiores Empregadores 
do Mundo21 
o Japoo tem seis das dez maiores empresas do 
mundo, conforme a revista Fortune, mas nenhuma 
delas est6 entre as dez maiores empregadoras do 
mundo. Sao as americanas e alemos que lideram. 
A GM tinha mais de 1.000.000 de empregados 
nos anos 1980. Apenas aWol-Mart contratou 
mais de 94.000 empregados desde 1994. 
~ ARHdeHoje 
,~~}j""" 
Os Maiores Empregadores 
do Brasil22 
Quem emprega mais no Brasil? A Figura 1.11 
mostra a~ 21 maiores organizac;6es empregado­
ras do Brasil em 1997. 
'r \Voltando ao Caso
 
;~ Introdutorio
 
• 0 proximo passo de Marcia Guerreiro foi 
trac;ar, juntamente com seu pessoal, 0 desenho do 
nova estrutura organizacional do DRH do Brasil 
Cosmopolita. Marcia queria fugir da estrutura hie­
rarquizadd :etradicional e migrar para uma estru­
turaem' processos com redes de equipes integra­
das. Como voce poderia ajudar Marcia a encon­
trar uma soluc;oo? • 
ARH como Responsabilidade 
de Linha e Fun~ao de~taff 
Ha urn principio basico ern ARH: gerir pes­
soas e uma responsabilidade de linha e uma 
18 GESTAD DE PESSDAS 
fun~ao de staff. 0 que significa isto? Simples. 
Quem deve gerir as pessoas e 0 pr6prio geren-1. 
te, ou supervisor, ao qual elas estao subordi- ,. r 
nadas. Ele tern a responsabilidade linear e di­
reta pela condu~ao de seus subordinados. Por 
esta razao existe 0 pdndpio da unidade de co­
mando: cada pessoa deve ter urn eapenas urn 
gerente. A contrapartida desse principio e 
que cada gerente e 0 chefe unico e exclusivo 
dos seus subordinados. Para que 0 gerente 
possa assurnir complena autonomia essa res­
ponsabilidade de gerir seu pessoal, ele preci­
sa receber assessoria e consultoria do 6rgao ~ 
de ARH, que the proporciona os meios e ser­
vi~os de apoio. Assim, gerir pessoas e uma 
responsabilidade de cada gerente, que por J 
sua vez deve receber orienta~ao do staffa res­
peito das polfticas e procedimentos adotados 
pela organiza~ao. 
Gerir pessoas e compeh~ncias humanas 
representa hoje uma questao estrah~gica para 
as empresas. Uma atividade importante dema­
is para ficar limitada apenas a urn 6rgao da 
empresa. Nao mais e possivel que apenas uma ii 
unica area da empresa consiga centralizar e j 
enfeixar em suas maos a administra~ao das ' 
competencias e talentos de todas as pessoas 
dentroda organiza~ao. Ern epocas passadas, 
quando havia estabilidade, certeza e perma­
nencia, quando pouca coisa mudava e as pes­
soas trabalhavam rotineira e bitoladamente, ~ 
sem acrescimos de novos conhecimentos e ha- ~. 
bilidades, 0.6rgao de ARB funcionava como 0 1}
linico responsavel pela adrninistra~ao de to- Idos os recursos humanos da empresa. Cuida­
vada manuten~aodo status quo e da socializa­
~ao organizacional tendo ern vista 0 passado e 
as tradi~oes da empresa. Agora, ern plena era 
da informa~ao, onde a mudan~a, a competiti­
vidade, a imprevisibilidade e a incerteza cons­
tituem os desafios basicos da empresa, esse an~ 
tigo sistema centralizador, hermetico e fecha­
do esta se abrindo. E paramelhor. 0 monop6- f 
lio da ARH esta desaparecendo, e tambem 0 
seu antigo isolamento e distanciamento das 
principais decisoes e a~oes da empresa.· Urn 
mundo novo e diferente esta se abrindo para a 
ARB. Nunca a ARB foi tao necessaria como J 
neste momento de mudan~a e de transi~ao ­
s6 que 0 seu papel esta se tornando diferente e . 
inovador. 
.':.. 
~~ ~-
I'"IGURA 1.10. 
OS MAJORES
 
EMPREGADORES DO
 
MUNDO EM 1995,
 
SEGUNDO A
 
FORTUNE.
 
1'"1 G U RA 1.1 1 • 
Os MAIORES
 
EMPREGADORES
 
DO BRASIL
 
EM 1997.
 
Empresa 
1. Wal-Mart Stores 
2. U.S. Postal Service 
3. General Motors 
4. Pepsico 
5. Siemens 
6. Ford Motors Co. 
7. Sears Roebuck 
8. Deutsche Bahn 
9. Deutsche Post 
10. KMart 
Empresa 
1. Companhia Brasileira
 
Correios e Telegrofos
 
2. Banco do Brasil 
3. Caixa Economica Federal 
4. Bradesco 
5. Petrobras 
6. Volkswagen 
7. !tau 
8. Fiat Autom6veis 
9. Unibanco 
10. HSBC Bamerindus 
11. Banespa 
12. General Motors 
13. Lojas Americanas 
14. Sabesp 
15. Eletropaulo 
16. Sadia Conc6rdia 
17. Varig 
18. Banco Real 
19. Ceval 
20. Ticket 
21. Ford 
N~de 
Empregados 
77.577 Servit;os Publicos 
76.387 Banco 
55.529 Banco 
42.943 Banco 
41.173 Quimica e Petroquimica 
30.775 Automoveis e Pet;as 
27.166 Banco 
24.045 Automoveis e Pet;as 
23.924 Banco 
23.756 Banco 
22.561 Banco 
21.411 Automoveis e Pet;as 
19.896 Comercio Varejista 
19.129 Servit;os Publicos 
18.183 Servit;os Publicos 
18.093 Alimentos 
17.812 Servit;os de Transporte 
16.925 Banco 
14.020 Alimentos 
13.070 Alimentos 
13.038 Automoveis e Pet;as 
Estatal 
Estatal 
. Brasileiro 
Estatal 
Alem60 
Brasileiro 
Italiano 
Brasileiro 
Ingles 
Estatal 
Americano 
Brasileiro 
Estatal 
Estatal 
Brasileiro 
Brasileiro 
Brasileiro 
Bennudense 
Brasileiro 
Americano 
lativo grau de centra1iza~ao/descentraliza~ao 
de suas areas de atividades, e na area de ARH 
sempre predominou uma forte tendencia para 
a centraliza~ao e concentra.;ao na presta.;ao de 
servi.;os para as demais areas empresariais. A 
tal ponto que, em muitas empresas, 0 recfuta­
mento e sele~ao, a admissao, integra~ao, treina-
Wde
 
Empregados
 
825.000 
728.944 
608.000 
471.000 
382.000 
363.892 
360.000 
357.324 
340.000 
335.000 
Setor de Atividade ControiiltII 
Estatal 
Centralizariio/descentralizafiio
 
das atividades de RH
 
0 conceito basieo de que administrar pessoas e 
uma responsabilidade delinha e uma fun.;ao de 
staffefundamental. Acontece que as empresas ( 
sempre se defrontararn com 0 problema do re-
INTRODU~AD A MODERNA GESTAO DEPESSOAS "i '" 
-------------------
mento e desenvolvimento, administrac;ao de 
\ sahirios e remunerac;ao, administrac;ao de bene­
fkios, higiene e seguranc;a do trabalho e avalia­
c;ao do desempenho eram estreitamente con­
centrados na area de ARH, com pouca partici­
pac;ao gerencial das demais areas. Nisto a area 
de ARH era essencialmente exclusivista e, ate 
certo ponto, hermetica, guardando a sete cha­
ves os segredos das suas decis6es e atividades. 
A atividade prestadora de servil10s do staff pre­
valecia fortemente sobre a responsabilidade de 
linha dos gerentes da empresa, de modo que 0 
staffe quem tomava as decis6es peculiares da li­
nha. A centralizac;ao preponderava sobre a des­
centralizac;ao. 
Agora, 0 nosso conceito central esta se 
tornando uma necessidade imperiosa para a 
sobrevivencia das empresas. Alias, uma reali­~ dade nas empresas mais promissoras e 
bem.,sucedidas. Nestas empresas esse conceito 
central vern sendo implementado com forc;a 
total, e a balanc;a das contas esta se inclinando 
rapidamente para 0 outro lado: 0 da descentra­
lizac;ao e da desmonopolizac;ao das decis6es e 
ac;6es com relac;ao as pessoas. Gradativamen­
te, a area de ARH esta deixando de ser a pres­
tadora de servic;os especializados de recursos 
humanos, abandonando paulatinamente suas 
operac;6es burocraticas e se transformando 
cada vez mais em uma area de consultoria in­
terna para preparar e orientar os gerentes de 
nivel medio para a nova realidade. Estes pas­
sam a ser os novos gestores de pessoal dentro 
das empresas, 0 que significa que as decis6es e 
ac;6es com relac;ao as pessoas passam a ser da 
alc;adados gerentes e nao mais uma exclusivi­
dade da area de ARH. 
A interafao entre especialistas
 
de RH e gerentes de linha
 
Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com 
os tempos. Blas sao desempenhadas por dois 
grupos: de urn lado, os especialistas em RH, e 
de outro, os gerentes de linha (gerentes, super­
visores etc.) envolvidos diretamente nas ativi­
dades de RH por serem responsaveis pela atua­
c;ao de seus subordinados. Os gerentes de linha 
despendem urn tempo consideravel na admi­
nistrac;ao de pessoas, em reuni6es, conversas, 
____.---20 GESTAO DE PESSOAS 
telefonemas, soluc;ao de problemas e pIanos fu­
turos. Da mesma forma que urn gerente de li­
nha e responsavel se a maquina fa1ha e prejudi­
ca a produc;ao, ele tambem deve cuidar do trei­
namento, desempenho e satisfac;ao dos subor­
dinados.23
 
Conflitos entre linha e staff 
Quando os dois lados - gerentes de linha ~ es­
pecialistas de RH - tomam decis6es sobre 
.pessoas, geralmente ocorrem conflitos. 0 con­
£lito ocorre porque os gerentes de linha e os es­
pedalistas em RH discordam sobre quem tern 
a autoridade para tomar as decis6es sobre 
pessoas ou porque tern diferentesorientac;6es 
a respeito. Os con£litos entre linha e staffja sao 
tradicionais. 0 especialista de staff esta preo­
cupado com suas func;6es basicas de proporci­
onar consultoria, aconselhamento e informa­
C;ao sobre a sua especialidade. Ele nao tem au­
toridade direta sobre 0 gerente de linha. 0 ge­
rente de linha tern autoridade para tomar as 
decis6es relacionadas com suas operac;6es e 
seus subordinados. Ocorre que nem sempre 
existe uma distinc;ao clara entre linha e staffnas 
organizac;6es. 0 conflito entre especialistas de 
RH e gerentes de linha e mais crftico quando as 
decis6es exigem urn trabalho conjunto em as­
suntos como disciplina, condic;6es de trabalho, 
transferendas, promoc;6es e planejamento de 
pessoal. 
Existem tres maneiras de se reduzir 0 con­
£lito entre linha e staff. 
1.	 Demonstrar ao gerente de linha os benefi­
dos de se usar prograrnas de RH. 
2.	 Atribuirresponsabilidade por certas deci- . 
sOes de RH exclusivamente aos gerentes de 
linha e outras exclusivamente aos especia­
listas de RH. 
3.	 Treinar ambos os lados - gerentes de li­
nha e especialistas de RH - em como tra­
balhar juntos e tomar decis6es conjuntas. 
Esta alternativa emais eficaz se a organiza­
C;ao tern urn padrao de encarreiramento 
que proporciona orodizio entre posic;6es 
de linha e de staff. A rotac;ao de cargos aju­
da cada grupo a compreender os proble­
mas do outro. 
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~ ARHdeHoje
_,b...... 
As Especialidades da ARH24 
Segundo a Society for Human Resource Manage­
ment, as especialidades da area de ARH sao as se­
guintes: 
1. Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevis­
tar, testar, registrar pessoas, analisar, descre­
ver, desenhar e ampliar cargos, promoc;6es e 
transferencias. 
2. Manutenc;60 de pessoa/: aconselhamento, 
avaliac;oo de desempenho, calculo de rotativi­
dade, saude e de prevenc;oo de acidentes, be­
neffcios e servic;os aos funcionarios. 
3. Re/ac;6es no traba/ho: relac;6es com emprega­
It	 dos, relac;6es sindkais, greves, negociac;6es 
coletivas, contratos coletivos ou individuais e 
acordos mutuos. 
4. Treinamento e desenvo/vimento: treinamento 
no cargo, treinamento e desenvolvimento de 
gerentes e executivos. 
5. Remunerac;60: pesquisas salariais, pianos 
de incentivos, participac;60 nos lucros, aqui­
sic;oo de ac;6es, enriquecimento de cargos e 
salarios. 
6. Comunicac;6es internas: revista interna (house 
organ), manual de empregados, controle de 
rufdos, pesquisas de atitude e c1ima. 
7. Organizac;60: desenho da estrutura organiza­
cional, planejamento e avaliac;oo, inovac;ao, 
utilizac;60 de abordagens para reduzir conflito 
e superar resistencias as mudanc;as organiza­
cionais. 
8. Administrac;60: alternativas de modelos geren­
ciais (estilos autoritario, consultivo, participati­
vo· e de auto-administrac;(0) e assistencia a 
mudanc;a. 
9. Po/{ticas e p/anejamento de pessoa/: definic;oo 
de objetivos organizacionais, politicas e estra­
tegias; identificar, traduzir e cumprir pollticas 
de RH; planejamento de RH. 
1O.Auditoria e pesquisa: relatorios gerenciais, 
avaliac;oo de pollticas e programas, estu­
dos de inovac;60 e analises de custos e be­
neffcios. 
Exercicio 
Por que trabalhamos?25 
Considere esta velha historia. Ao caminhar por 
uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo 
de homens que estava trabalhando em uma pe­
dreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo 
a mesma coisa. 0 engenheiro perguntou a um de­
les:	 "0 que voce esta fazendo?" 0 trabalhador 
sujo, encardido e molhado de suor responde~ com 
evidente irritac;oo: "Eu estou tentando quebrar esta 
maldita pedra." Ao trabalhador seguinte repetiu a 
mesma pergllnta. Mostrando pouca emoc;ao, ele 
respondeu: "Eu estou preparando pedras para um 
ediffcio." Do terceiro, que cantarolava alegremente 
enquanto trabalhava, ouviu a seguinte resposta, 
com vislvel orgulho: "Eu estou ajudando a construir 
uma catedral." Apesar das aparencias, 0 engenhei­
ro concluiu que aqueles trabalhadores estavam fa­
zendo coisas bem diferentes. 
Grupos designados pelo professor devem 
discutir a historia acima e responder a questoo: 
"Quais as lic;6es dessa velha historia para os gesto­
res de pessoas de hoje?" Os membros dos grupos 
devem responder a uma segunda pergunta: "Por 
que eu estou trabalhando?" "Qual e 0 significado 
de meu trabalho?" As respostas finais dos grupos 
devem ser apresentadas ac1asse. . 
As responsabilidades de ARH
 
dos gerentes de linha
 
Udar com pessoas sempre foi parte integral da 
responsabilidade de linha de cada executivo, 
desde 0 presidente ate 0 mais baixo rovel de su­
pervisao. Organiza~6es bem-sucedidas defi­
nem as responsabilidades de linhapara os ge­
rentes;26 
1.	 Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto e, 
recrutar e selecionar. 
2.	 Integrar e orientar os novos funcionarios na 
organiza~ao. 
3.	 Treinar os funcioriarios para 0 trabaIho. 
4.	 Avaliar e meIhorar 0 desempenho de cada 
pessoa no cargo ocupado. 
5.	 Ganhar coopera~ao criativa e desenvohrer 
rela\Oes agradaveis de trabaIho. 
lNTRODUgAO A MODERNA GESTAO DE PESSOAS 7. 1 
6.	 Interpretar as politicas e procedimentos da 
organizac;ao. 
7.	 Controlar os custos laboiais. 
8.	 Desenvolver as capacidades e habilidades 
de cada pessoa. 
9.	 Criar e manter elevado moral na equipe. 
10.	 Proteger a saude e proporcionar condic;6es 
adequadas de trabalho. 
Em organizac;6es de pequeno porte, os ge­
rentes de linha assurnem todas essas responsabi­
lidades sem qualquer assistenda intema ou exter­
na. Amedida que a organizac;ao cresce, 0 traba­
lho dos gerentes de 1,inha se divide e se espedali­
za e eles passaro a necessitar de assistencia atra­
ves da consultoria de urn staff de RH.27 A ARB 
torna-se entao urna func;ao espedalizada de staff. 
Com 0 principio da responsabilidade de li­
nha e func;ao de staff em vista, deve-se descen­
tralizar a gestao das pessoas no mvel das geren­
cias de linha, de urn lade, enquanto de outro 
mantern-se a func;ao de assessoria e consultoria 
intemas atraves do 6rgao de RH. Cada qual no 
seu papel para proporcionar 0 melhor em ter­
mos de conduc;ao das pessoas em direc;ao aos 
objetivos da organizac;ao. 
~ ,_ Voltando ao Caso 
,,~, ltd t' .-"""<i'~' n ro U ono 
• Em func;60 das negociac;6es internas, 
Marcia chegou a conclus60 de que 0 DRH deve­
ria mudar radicalmente a sua maneira de traba­
Ihar. Em vez de oferecer 0 peixe, 0 DRH deveria 
ensinar os gerentes a pescar. Para tanto, era ne­
cessario transforma-Io de urn orgao de presta­
c;ao de servic;os burocraticos em um orgao de 
consultoria interna. Isso significa que doravante, 
quem administra as pessoas sao os proprios ge­
rentes de linha e nao mais 0 DRH. 0 DRH ajvda 
os gerentes a Iidar com seus subordinados. Os 
gerentes passarao a selecionar, treinar, avo liar 
e remunerar a sua equipe com a ajuda do DRH. 
o pessoal do DRH deveria aprender novas habi­
lidades e posturas, pois seu popel passaria de 
operacional para estratE~gico, de executor para 
consultor, de centralizador para descentraliza­
dor. 0 que voce faria no lugar de Marcia? • 
~ "'=~ Pros e Contras 
Cenlraliza(joo da ARH 
Pros 
1.	 Reune os especialistas de RH em urn so org60. 
2.	 Incentiva a especializac;ao. 
3.	 Proporciona elevada integrac;60 intradeparta­
mental. 
4.	 A area de ARH eperfeitamente delimitada. 
5.	 Focaliza a func;ao e, consequentemente, as ta­
refas e atividades de RH. 
6.	 Ideal para pequenas organizac;6es. 
I 
FIGURA 1.12. Fun~o de Staff 
I 
A	 FUNgAIJ DE l 
STAFF E A 
RES PIJ NSABILI DA D E OrgaodeARH 
DE LINHA NA 
GESTAIJ DE l 
PESSIJAS. • Cuidar des politicos de RH 
• Prestar assessoria e suporte 
• Dar consultoria intema de RH 
• Proporcionar seNi~ de RH 
• Dar ariento¢lo de RH 
• Cuidar da estrategia de RH 
Responsabllldade de Unha ­
~
 
Gestor de Pessoas 
1
 
• Cuidar de sua equipe de pessoas 
• Tomar decis6es sobre subordinados 
• Executar as a~6es de RH 
• Cumprir melas de RH 
• A1can~r resultados de RH 
• Cuidar do t6tica e opera~s 
I 
22 GESTAO DE PESSOAS 
Contras 
1.	 Excessiva concentrac;ao das decisoes e ac;oes 
no staff de RH. 
2.	 Monop61io e exclusividade das decisoes e 
ac;oes de RH no staff. 
3.	 HomogeneizaC;ao e padronizaC;ao das proti­
cas de RH. 
4.' Manutenc;ao e conservac;ao do status quo. 
S.	 Distanciamento do foco de ac;oo. 
6.	 0 orgao de ARH torna-se operacional e buro­
crotico. 
7.	 Proporciona administrac;oo autoritoria e auto­
erotica. 
No modelo descentralizado, a area de RH 
oferece produtos e servi~os aos gerentes e a 
unidade de RH passa a ser uma unidade de nego­
dos dentro da organiza~ao.Comotal, deve gerar 
lucro para a empresa e atender aos clientes inter­
nos dentro do conceito de consultoria intema. 
~ .~~Pr6s e Contras 
Descentraliza~ao da ARH. 
Pros 
1.	 Descentraliza as decisoes e ac;6es de RH nos 
gerentes de linha. 
2.	 DesmonopolizaC;ao das decisoes e ac;oes de RH. 
3.	 Adequac;oo das proticas de ARH as diferenc;as 
individuais das pessoas. 
4.	 Orgao de ARH torna-se consultor interno dos 
gerentes de linha. 
S.	 Focalizac;ao no c1iente interno. 
6.	 Favorece a administrac;ao participativa. 
7.	 Visao estrategica atraves das unidades estrate­
gicos de RH. . 
Contras 
1.	 Orgao de ARH perde suas fronteiras e limites. 
2.	 Especialistas de RH se dispersam. 
3.	 Necessidade de terceirizac;oo de atividades 
burocraticas. 
\ I I ~~.i' Caso para Discussao 
~~, 
A Coopers & Lybrand28 
A Coopers & Lybrand (C&L) e uma das seis maio­
res empresas de consultoria e auditoria do mun­
do. Seus dirigentes acreditam que 0 sua vantagem 
estrategica no mercado e a sua capacidade de se 
antecipar e atender as necessidades do c1iente 
com mais eficiencia que os concorrentes. Eles sa­
bem que 0 capital intelectual, representado pela 
competencia e dedicaC;ao de seus funcibnorios, e 
o· seu principal recurso para atender os c1ientes. A 
vice-presid~ntede formac;oo, educac;ao e recursos 
humanos do C&L, com sede nos Estados Unidos, 
desenvolvilu uma estrategia denominada Nexus 
para integrar a dedicac;ao dos funcionarios com 
as iniciativas de atendimento ao c1iente. A estrate­
gia Nexus baseou-se em duas premissas bosicas: 
1.	 0 nosso pessoal eo ativo mais importante de 
nosso c1iente. 
2.	 Queremos ser 0 empregador preferido pelos 
funcionorios que os nossos clientes escolheriam. 
o raciocinio se baseia no fato de que uma 
empresa de servic;os deve atender a elevadosrequi­
sitos profissiondis, como competitividade e colabo­
rac;ao, de maneira que a equipe de contrato (os 
funcionorios do C&L que atendem um certo c1iente) 
e a equipe do c1iente devem compartilhar valores 
comuns. 0 trabalho da vice-presidente resultou em 
uma serie de oficinas de organizac;ao cruzada, nos 
quais a equipe de contrato do C&L e a equipe do 
c1iente se reunem para identificar valores comuns e 
definir comportamentos que coda um pode e deve 
desenvolver para atender 0 outro. Em seguida, cri­
am uma nova estrutura de equipe cuio foco ea 
criac;ao de unidade em meio as fronteiras tradicio­
nois. A partir dessas oficinas, forom criadas redes 
colaborativo's d~ recursos atraves dasquais osfun­
cionorios da C&L se envolvem mais no atendimento 
005 clientes e se tornam capacitados a utilizar me­
Ihor seus pr6prios talentos. 
Os profissionais de RH atuaramcomo parce­
iros estrategicos, respondendo apergunta: Como 
criar uma organizac;ao adequada para atingir os 
objetivos empresariais? AS objetivos empresariais 
podem ser formulados de muitas maneiras ­
como alvos financeiros, missoes, visoes, inten­
c;oes, aspirac;oes ou metas. Independentemente 
do conteudo dos objetivos, deve-se criar uma·or-
INTRODUgAo A MODERNA GESTAo DE PESSOAS 23 
[ ­ continuum Modelo Centrallzado Descentrollzado FIGURA 1.13. Os MODELOS 
CENTRALIZADO E 1 
DESCENTRALIZADO 
o 6rgcio de RH monopolizaDA	 GESTAO DE 
todas as fun¢es de RH: 
recruta, seleciona, treina, 
remunera, avolio, promove, 
desliga ou aposenta. 
PESSOAS. 
1 
Tratamento generico e igual 
pora todos os funcionarios: 
hor6rios, salarios, tarefas, 
regras iguais para todos. 
Regras estabelecidas palo 
media au mediana pora todos. 
J. 
Pessoas 
ganizaC;ao para que isto acontec;a. Quando os 
profissionais de RH atuam como parceiros estrate­
gicos, eles trabalham com os gerentes de linha 
para instituir e gerir um processo que cria uma or­
ganizaC;ao capaz de atender as exigencias de seu 
neg6cio. 
Questoes 
1.	 Qual a orientaC;ao basica do area de RH do 
C&L? 
2.	 Como a C&L visualiza 0 seu pessoal? 
3.	 Como a C&L utiliza 0 seu pessoal em relac;ao 
005 c1ientes? 
4.	 Ate onde VaG as fronteiras entre a C&L e seus 
c1ientes? 
S.	 Qual 0 popel das pessoas no C&L? 
~ Resumo do Capitulo 
Aspessoas constituem 0 mais importante ativo das 
organizac;6es. 0 contexto do Gestao de Pessoas e 
representado pela Intima interdependencia das 
organizac;6es e das pessoas. Tanto as organiza­
c;6es como as pessoas variam intensamente. 0 re­
lacionamento entre ambos, antes considerado 
conflitivo, hoje e baseado no soluc;ao do tipo ga­
nhar-ganhar. Coda uma das partes tem os seus 
objetivos: objetivos organizacionais e objetivos in­
dividuais. A Gestao de Pessoas depende do men­
24 GESTAo DE PESSOAS 
1
 
Os gerentes ossumem todas
 
as responsabilidades sobre
 
seus subordinodos: recrutam,
 
selecionam, treinam, remuneram,
 
avoliam, promovem, desligam
 
au aposentam.
 
1 
Tratarnento especifico e 
individual para coda funcionario: 
horarios, sal6rios, tarefas e 
metas especificos e individuais. 
Solul;Oes sob medida para coda 
pessoa de acordo com suas 
. diferenl;Os individuais. 
,I, 
. Pessoos 
talidade predominante no organizac;ao. Atual­
mente, as organizac;6es ampliaram seu conceito 
de parceria incluindo nele os funcionarios, pas­
sando a trata-Ios como parceiros. Coda parceiro 
esta disposto a investir seus recursos no organiza­
c;ao no medida em que obtiver retornos adequa­
dos. Assim, as pessoas deixaram de ser considera­
das recursos (humanos) para serem tratadas como 
parceiros. Os objetivos do Gestao de Pessoas ou 
ARH passaram a ser estrategicos e os seus proces­
50S sao: agregar, aplicar, recompensar, manter, 
desenvolvere monitorar pe,Ssoas. Contudo, a ARH 
e uma responsabilidade de linha e uma func;ao de 
staH, 0 que requer compartilhamento entre os es­
pecialistas de RH e os gerentes de linha. 
~ Exercicios
 ~
 
1.	 Defina os tres significados do termo RH. 
2.	 Qual e 0 contexto do Gestao de Pessoas? 
3.	 Comente a compatibilizac;ao entre objetivos 
organizacionais e individuais. 
4.	 Pessoas como recursos ou como parceiros. 0 
que isto significa? 
S.	 De duos definic;6es do Gestao de Pessoas. 
6.	 Quais os principais objetivos do Gestao de 
Pessoas? 
7. Quais sao os processes do Gestao de Pessoas? 
8. Explique os processos de agregar pessoas. 
9. Explique os processos de aplicar pessoas. 
10. Explique os processos de remunerar pessoas. 
11. Explique os processos de manter pessoas. 
12. Explique os processos de desenvolver pessoas. 
13. Explique os processos de monitorar pessoas. 
14. Como voce estruturaria um orgao de Gestao 
de Pessoas? 
15. Explique	 a dificuldade do contabilidade em 
medir 0 capital intelectual. 
16. Explique 0 que significa empregabilidade e 
empresabilidade. 
17. Comente a respeito dos maiores empregado­
res do Brasil e do mundo. 
18.0 que significa ARH como responsabilldade 
de Iinha e fun<;60 de staff? 
19. Qual 0 popel dos especialistas de RH e dos 
gerentes de linha? 
20.0 que significa centraliza<;60 e descentraliza­
<;ao em ARH? Quais as vantagens e desvanta­
gens de coda uma? 
21 . Por que existem conflitos entre linha e staff? 
Como resolve-los? 
22. quais as principais especialidades do ARH? 
~ Referencias
 
~ Bibliognlficas
 
1. Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humanos,
 
Edi~ao Compacta, Sao Paulo, Editora Atlas, 1997,
 
pp.17-18.
 
2. Idalberto CHIAVENATO. A Corrida para 0 
.Emprego, Sao Paulo, Makron Books, 1997. 
3. Jose Roberto SAVIANI. Empresabilidade, Sao 
.Paulo, Makran Books, 1997. 
4. Adaptado de: Idalberto CHIAVENATo. Recursos 
Humanos, Edi~ao Compacta, Sao Paulo, Editora 
Atlas, 1998, p. 382. 
5. Idalberto CHIAVENATO, op. cit., p.19. 
6. Gary DESSLER. Human Resource Management, 
Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 2. 
7. Gary DESSLER. Management, Leading People and 
Organizations in