RESP. DAS QUESTÕES DE FREQUENCIA

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De que forma a comunicação interpessoal é diferente da comunicação entre máquinas ou entre dispositivos eletrônicos?
A comunicação interpessoal tem como foco não apenas a transmissão com ruído minimizado, como entre as máquinas, mas também a interpretação dada à informação enviada pelo receptor.
A comunicação interpessoal tem como foco apenas a interpretação dada pelo receptor, mesmo que existam ruídos de comunicação.
A comunicação interpessoal tem como foco apenas na transmissão sem ruído como entre máquinas, e não na interpretação dada à informação enviada pelo emissor.
Quais foram as barreiras à comunicação apresentadas nessa aula?
Carência de informação, formas de transmitir a informação, fontes de informação, atribuição de conhecimento a outras pessoas, localização espacial e distrações e postura receptiva.
Sobrecarga de informação, tipos de informação, fontes de informação, atribuição de conhecimento a outras pessoas, localização física e distrações e postura defensiva.
Sobrecarga de informação, falta de símbolos, falta de tempo, localização física e distrações e postura defensiva.
A tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas, quando na presença de outras pessoas que podem avaliar seu desempenho individual é denominada por Aronson, Wilson e Akert como:
Facilitação Social
Insolvência Grupal
Desindividuação
Indolência Social
A classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias:
Divisíveis, conjuntiva e disjuntiva.
Aditiva, conjuntiva e disjuntiva
Aditiva, conjuntiva e divisíveis
Há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles:
Perda de processo e falha na transmissão de informações compartilhadas.
Falha na transmissão de informações exclusivas e falha na transmissão de informações exclusivas.
Perda de processo e falha na transmissão de informações exclusivas.
Desvio na percepção do processo unitário e falha na transmissão de informações exclusivas.
Processos de seleção que envolvem funcionários da empresa fora da área de RH costumam ser mais eficazes do que os que não os incluem. Uma das razões enumeradas no curso pelas quais isso ocorre é:
O candidato se habitua à ideia de ter superiores
A equipe e o candidato podem trocar tecnologia durante a entrevista
O candidato tem uma primeira exposição à cultura organizacional
A equipe pode analisar os processos de trabalho do candidato e orientá-lo em como adequá-los aos da empresa
Entrevistas de trabalho no processo de seleção têm como proposta prever o comportamento do indivíduo na organização. Ao escolher um método previsor, o recrutador deve garantir que o método seja:
Sintético.
Justo
Declarativo
Emergencial.
Segundo Bruce Tulgan da RainmakerThinking, bons gerentes precisam de cinco características para realizar um bom trabalho. Das opções abaixo, qual NÃO representa uma dessas cinco características:
Desenvolver um estilo pessoal
Fazer declarações claras de desempenho
Distribuir recompensas e punições com justiça
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, as etapas de avaliação de desempenho, uma vez implementadas, garantem a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles. Pode-se falar de contratos de desempenho mútuo entre coordenadores e empregados, visando formalizar e garantir o comprometimento de ambas as partes com os resultados e a organização. Esse contrato engloba:
I - Deveres críticos do cargo
II - Metas de desempenho
III - Conduta profissional
IV - Requisitos de recursos;
V - Metas de desenvolvimento
I e III
I, II e III
I, II, III e IV
I, II, III, IV e V
Para que os colaboradores se sintam comprometidos, parte do contrato de desempenho envolve as fundações que permitem esse comprometimento. Neste sentido, afirmam Baldwin, Rubin e Bommer que: 
I - Os gestores estratégicos devem definir quais ações devem ser realizadas ao invés de estabelecer metas para a área operacional; 
II - Os colaboradores operacionais não precisam associar suas tarefas à missão e à visão da empresa
A asserção I e a asserção II estão corretas e a asserção II é uma justificativa da asserção I.
A asserção I e a asserção II estão corretas e a asserção II NÃO é uma justificativa da asserção I.
A asserção I e a asserção II estão corretas
A asserção I e a asserção II estão erradas
Conforme estudamos nesta aula, o desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados. Em suas avaliações, o coordenador garante que os resultados e comportamentos definidos e comunicados como ótimos sejam cumpridos. Entre os tipos de avaliação, para os autores do livro Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais, utiliza-se a avaliação subjetiva absoluta quando:
Os dados são quantificáveis ou imparciais
O coordenador compara o desempenho de um empregado com o de outro.
Realiza-se a comparação com um modelo definido no contrato de desempenho.
Nenhum colaborador deixou de ser avaliado
Essa aula desenvolveu práticas de gerenciamento de mudança baseadas nos modelos apresentados. No que se refere a coletar dados sobre problemas para definir as próximas ações, quais dos itens abaixo NÃO seriam eficazes?
Descobrir quem se beneficia da situação real.
Ser crítico
Criar metas para ação
Discutir os assuntos problemáticos
O fato de reunirmos uma equipe não é condição suficiente para garantir um alto desempenho. As dimensões que caracterizam as equipes de alto desempenho são:
Resultado da produção, satisfação do participante, normas e abordagens
Resultado da produção, normas e abordagens, capacidade para cooperação contínua
Resultado da produção, satisfação do participante, capacidade para cooperação contínua.
Normas e abordagens, satisfação do participante, capacidade para cooperação contínua
Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho. São elas:
Pequeno tamanho, participantes capazes e complementares, metas e objetivos de desempenho compartilhados, normas e abordagens de trabalho produtivas, responsabilidade mútua.
Pequeno tamanho, participantes capazes e complementares, metas e objetivos de desempenho compartilhados, normas e abordagens de trabalho produtivas, satisfação dos participantes
Pequeno tamanho, participantes capazes e complementares, metas e objetivos de desempenho compartilhados, satisfação dos participantes, responsabilidade mútua.
Pequeno tamanho, satisfação dos participantes, metas e objetivos de desempenho compartilhados, normas e abordagens de trabalho produtivas, responsabilidade mútua.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases sequencias. São elas:
Agitação, formação, normatização, desempenho
Normatização, formação, agitação, desempenho
Formação, agitação, normatização, desempenho
Formação, normatização, agitação, formação, desempenho
Gerenciar efetivamente é o objetivo profissional de administradores, gestores e líderes em qualquer empresa.  Entretanto, para gerenciar efetivamente os outros, é necessário primeiro desenvolver-se. Sobre efetividade pessoal é correto afirmar que:
Aprendizado de gerenciamento vem com idade e experiência.
Oportunidades de crescimento se encontram apenas nas nossas fraqueza.
O comportamento dos outros não é controlável totalmente, o seu é
Os melhores gerentes são muito organizados e loucos por trabalho.
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores principais:
Traços, comportamento e atitude
Traços, comportamento e ambiente.
Pessoa, atitude e traços
Pessoa, comportamento e ambiente
O trabalho de Bandura foi usado como fundamento para Charles Manz e colegas para criar e desenvolveruma estrutura de autogerenciamento a fim de permitir o aprendizado pessoal. As cinco estratégias para melhorar o autogerenciamento são:
Auto-observação/exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de sugestões, pensamentos positivos e ensaios, autorrecompensa e punição.
Auto-observação/exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de sugestões, pensamentos positivos e negativos, autorrecompensa e punição.
Auto-observação/exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de tempo, pensamentos positivos e ensaios, autorrecompensa e punição.
4) Auto-observação/exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de tempo, pensamentos positivos e negativos, autorrecompensa e punição.
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoais e gerenciais. Quatro aspectos principais podem ser separados, segundo a pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer. São eles:
Efetividade e consciência, planejamento e controle, autoconhecimento, execução sem adiamento.
Efetividade e eficiência, planejamento e execução, autoconhecimento, execução sem adiamento
Efetividade e eficiência, planejamento e controle, autoconhecimento, execução sem adiamento
Efetividade e consciência, planejamento e execução, controle de estresse, execução sem adiamento.
A regra 80/20 afirma que, para determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto representaM 80% de outro mapeado. Assim, 80% da riqueza é de 20% da população, 80% das vendas vêm de 20% dos clientes, e assim por diante. O valor específico varia ligeiramente em volta dessa proporção, mas, em geral, ela é válida. Essa regra é um caso específico da Lei de Poder denominada como:
Lei de Pareto.
Lei de Murphy
Power balance
Regra SMART
Quais são as técnicas estudadas nesta aula usadas para evitar a procrastinação e, assim, aumentar o desempenho?
Método do Queijo Suíço de Charles Schwab, método de Alan Lakein e regra dos 2 minutos
Método do Queijo Suíço de Alan Lakein, método de Charles Schwab e regra dos 5 minutos
Método do Queijo Suíço de Alan Lakein, método de Charles Schwab e regra dos 2 minutos
Método do Queijo Suíco de Alan Schwab, método de Charles Lakein e regra dos 5 minutos
A característica que um líder exerce quando influencia outros a fim de alcançar resultados é chamada de: 
Motivação.
Legitimidade.
Poder
Retórica.
O líder que é imbuído de autoridade, mas que não tem garantida a presença de poder é denominado líder:
Nomeado.
Meritocrático
Indefinido.
Eminente.
As características que fazem um líder ser aceito com maior frequência por seus colegas de trabalho são:
Alta motivação por poder, alta afiliação social, alta inibição de atividade.
Baixa motivação por poder, baixa afiliação social, baixa inibição de atividade.
Baixa motivação por poder. baixa afiliação social, alta inibição de atividade.
Alta motivação por poder, baixa afiliação social, alta inibição de atividade.
Como vimos, gestores clássicos e líderes apresentam diferenças consideráveis em suas atividades principais. O gestor se preocupa em administrar complexidade, enquanto o líder administra a mudança. As tarefas são complementares e, em muitos casos, divididas pelas mesmas pessoas, mas é importante ressaltar que a distinção existe. Escolha a opção que engloba as tarefas típicas dos líderes:
Enfatizam transações, estabelecem direção e estratégia, alinham pessoas com compromissos.
Criam valores, enfatizam transações, alinham pessoas com compromissos.
Criam valores, estabelecem direção e estratégia, alinham pessoas com compromissos
Criam valores, estabelecem direção e estratégia, produzem consistência
Na pesquisa de White e Lippitt, os três principais estilos de liderança são:
Passional, liberal, democrática.
Autocrática. passional, democrática
Autocrática, liberal, democrática
Autocrática, liberal, passional
A mesma pesquisa de White e Lippitt analisou os três estilos de liderança em relação a quatro aspectos do trabalho do líder, que são:
Alinhamento de pessoas, programação de trabalhos, divisão de trabalho, participação do líder
Tomada de decisões, programação de trabalhos, divisão de trabalho, participação do líder
Tomada de decisões, alinhamento de pessoas, divisão de trabalho, participação do líder.
Tomada de decisões, programação de trabalhos, divisão de trabalho, alinhamento de pessoas