Gerenciamento de Escopo de Projetos Carlos Magno Xavier

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1
Gerência de Escopo de Projetos
1Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerência de EscopoGerência de Escopo
de Projetosde Projetos
MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP)Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP)
magno@beware.com.brmagno@beware.com.br
V21V21
2Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Nome... 
Tipo de projeto para exemplo... 
Hobby... 
2
Gerência de Escopo de Projetos
3Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
SumSumááriorio
¾ Iniciando o projeto
¾ Definindo o escopo do projeto
¾ Criando a Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP)
¾ Obtendo a aceitação do escopo do 
projeto
¾ Controlando o escopo do projeto
¾ Iniciando o projeto
¾ Definindo o escopo do projeto
¾ Criando a Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP)
¾ Obtendo a aceitação do escopo do 
projeto
¾ Controlando o escopo do projeto
4Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
BibliografiaBibliografia
• Sotille, Mauro e outros –
Gerenciamento de Escopo em 
Projetos – Editora FGV, 2006
• Xavier, Carlos Magno -
Gerenciamento de Projetos –
Como definir e controlar o escopo
do projeto - Editora Saraiva - 2005
• PMI - PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge) 
Guide - 2004 (versão oficial
português) 
• Xavier, Carlos Magno e outros –
Metodologia de Gerenciamento de 
Projetos – Methodware – Brasport -
2005
• Sotille, Mauro e outros –
Gerenciamento de Escopo em 
Projetos – Editora FGV, 2006
• Xavier, Carlos Magno -
Gerenciamento de Projetos –
Como definir e controlar o escopo
do projeto - Editora Saraiva - 2005
• PMI - PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge) 
Guide - 2004 (versão oficial
português) 
• Xavier, Carlos Magno e outros –
Metodologia de Gerenciamento de 
Projetos – Methodware – Brasport -
2005
3
Gerência de Escopo de Projetos
5Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
CritCritéério de avaliario de avaliaççãoão
• Prova individual (60%)
• Trabalho em grupo (40%) 
(prazo: 30 dias após o 
último dia de aula)
• Prova individual (60%)
• Trabalho em grupo (40%) 
(prazo: 30 dias após o 
último dia de aula)
6Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
“Precisamos 
fazer certo,
a combinação 
certa dos 
projetos 
certos”!
Paul Dinsmore
Metodologia
de Gerenciamento 
de Projetos
O que fazer?
(PMBOK) Como fazer?
4
Gerência de Escopo de Projetos
7Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerenciamento de projetos e Gerenciamento de projetos e portfportfóóliolio
PMBOK
Portfolio
Management
8Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
O que é o escopo de 
um projeto?
5
Gerência de Escopo de Projetos
9Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo
‰‰ É um conjunto de processos exigidos 
para assegurar que o projeto inclua todo o 
trabalho, e somente o necessário, para 
completar o projeto de forma bem sucedida 
(PMBOK)
‰A preocupação fundamental compreende 
em definir e controlar o escopo que está ou 
não incluído no projeto
10Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo
‰ O escopo (trabalho) do projeto 
consiste na geração e entrega de 
produtos e serviços (deliverables)
=> O CLIENTE NÃO QUER 
RECEBER ATIVIDADES 
(TAREFAS), E SIM PRODUTOS E 
SERVIÇOS
6
Gerência de Escopo de Projetos
11Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
DELIVERABLE (entrega)DELIVERABLE (entrega)
• É qualquer saída (produto ou serviço), 
tangível e verificável, que deve ser 
produzido obrigatoriamente para 
conclusão do projeto ou de parte dele. 
Muitas vezes utilizado mais 
especificamente com referência a uma 
entrega sujeita à aprovação do 
patrocinador ou do cliente do projeto.
Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do 
sistema, Projeto Básico etc.
• É qualquer saída (produto ou serviço), 
tangível e verificável, que deve ser 
produzido obrigatoriamente para 
conclusão do projeto ou de parte dele. 
Muitas vezes utilizado mais 
especificamente com referência a uma 
entrega sujeita à aprovação do 
patrocinador ou do cliente do projeto.
Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do 
sistema, Projeto Básico etc.
12Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
“EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE 
ENTENDEU O QUE VOCÊ PENSA 
QUE EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU 
CERTO QUE VOCÊ COMPREENDEU 
QUE O QUE VOCÊ OUVIU NÃO É O 
QUE EU QUIS DIZER” (AUTOR 
ANÔNIMO)
A DIFICULDADE DA DEFINIA DIFICULDADE DA DEFINIÇÇÃO DE ESCOPOÃO DE ESCOPO
7
Gerência de Escopo de Projetos
13Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Escopo do Produto Escopo do Projeto 
As características ou funções 
que devem ser incluídas no 
produto ou serviço
O conjunto de produtos e 
serviços (deliverables) que devem 
ser gerados pelo projeto
REQUISITOS / 
ESPECIFICAÇÕES
WBS
X
Escopo do produto X Escopo do projeto
14Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Atividades:
Gerência de 
tempo
Deliverable: 
Gerência de 
escopo
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Gerência de Escopo de Projetos
15Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Qual é o escopo do 
seu projeto?
16Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTEESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE
Escopo 
do cliente
Escopo 
do cliente Escopo do 
Projeto
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto, 
treinamento da 
equipe etc.
Deliverables 
do cliente
9
Gerência de Escopo de Projetos
17Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de caso Estudo de caso -- A construA construçção da termoelão da termoeléétrica de trica de 
MossorMossoróó
Escopo 
do cliente
Escopo 
do cliente Escopo do 
Projeto
Transporte 
turbina, seguro, 
dragagem porto, 
sondagem cais 
etc.
Termoelétrica
18Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A INTERFACE DO ESCOPO COM AS DEMAIS A INTERFACE DO ESCOPO COM AS DEMAIS 
ÁÁREAS DE GERENCIAMENTOREAS DE GERENCIAMENTO
Escopo 
Tempo 
custo
Integração do projeto
Comunicações
Recursos 
Humanos
Aquisições
Riscos
Qualidade
Base de Referência
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Gerência de Escopo de Projetos
19Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
2006
www.pmirio.org.br
20Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
2006
www.pmirio.org.br
11
Gerência de Escopo de Projetos
21Gerência de Escopo de ProjetosGerênciade Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a 
pressão dos pressão dos stakeholdersstakeholders??
22Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
¾Iniciando o projeto¾Iniciando o projeto
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Gerência de Escopo de Projetos
23Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE 
ABERTURA
DO 
PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE 
AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o 
projetoprojeto
Definindo o Definindo o 
escopoescopo
Obtendo a Obtendo a 
aceitaaceitaçção do ão do 
escopoescopo
Controlando o Controlando o 
escopoescopo
EAP + 
DICIONÁRIO 
EAP + 
DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE 
MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO 
ESCOPO
ENTREGAS
24Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
IniciaIniciaççãoão
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuExecuççãoão
FechamentoFechamento
O ESCOPO COMEO ESCOPO COMEÇÇA A SER DELINEADO NA INICIAA A SER DELINEADO NA INICIAÇÇÃOÃO
Iniciação
Planejamento
Controle Execução
Fechamento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
13
Gerência de Escopo de Projetos
25Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
� O processo “Desenvolver o Termo de 
Abertura do Projeto” faz parte da área de 
Integração
��Processo de seleProcesso de seleçção e autorizaão e autorizaçção formal de ão formal de 
um novo projeto ou da continuaum novo projeto ou da continuaçção de um ão de um 
projeto jprojeto jáá existente para uma nova faseexistente para uma nova fase
�� Tem um importante papel de divulgaTem um importante papel de divulgaçção ão 
do projeto e contdo projeto e contéém a primeira idm a primeira idééia do ia do 
escopo do projetoescopo do projeto
Iniciando o projeto
26Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
O gerenciamento do escopo comeO gerenciamento do escopo começça na propostaa na proposta
Cliente
(Interno ou externo)
Fornecedor
(Interno ou externo)
Solicitação 
de Proposta
Proposta de projeto
ou
Proposta comercial
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Gerência de Escopo de Projetos
27Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
INICIANDO O PROJETO
I 1 - Elaboração 
da Proposta
I 2 - Aprovação 
pela gerência 
(de quem 
elaborou)
I 3 - Seleção 
de projetos / 
Aprovação 
do Cliente
I 4 - Autorização 
do projeto
Aprova-
do?
N
S
S
N
Solicitação
de 
proposta
Proposta de 
projeto 
arquivada
Termo de 
Abertura 
do 
Projeto
Processos de Iniciação
Aprova-
do?
Planejamento
28Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplo de trabalho para elaboraExemplo de trabalho para elaboraçção de proposta internaão de proposta interna
Detalhamento depende do 
tempo para elaboração da 
proposta e da necessidade de 
exatidão nas estimativas 
15
Gerência de Escopo de Projetos
29Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ProcessoProcesso de de seleseleççãoão internainterna de de projetosprojetos
Idéias
Rejeições
Alinhamento estratégico /
Valor para o negócio X 
Orçamento da empresa
Projetos
Candidatos Projetos
Priorização
(Scorecard)
Projetos
Priorizados
30Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplo de trabalho para elaboraExemplo de trabalho para elaboraçção de proposta externaão de proposta externa
Detalhamento depende do 
tempo para elaboração da 
proposta e da necessidade de 
exatidão nas estimativas 
Detalhamento depende do 
tempo para elaboração da 
proposta e da necessidade de 
exatidão nas estimativas 
16
Gerência de Escopo de Projetos
31Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
(Termo de Abertura do Projeto / Termo (Termo de Abertura do Projeto / Termo 
de Referência do Projeto / Autorizade Referência do Projeto / Autorizaçção ão 
para inpara iníício do Projeto / Documento cio do Projeto / Documento 
inicial do projeto)inicial do projeto)
�� Documento que formalmente Documento que formalmente 
autoriza um projetoautoriza um projeto
Project CharterProject Charter
32Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
¾Emitido (assinado) por um 
“autorizador” (ex.: patrocinador) externo 
ao projeto 
¾O GP pode ou não estar pessoalmente 
envolvido na criação (elaboração) do 
Project Charter
Project Charter
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Gerência de Escopo de Projetos
33Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ConteConteúúdo do Project Charterdo do Project Charter
• Objetivos (para o negócio) ou justificativa 
do projeto (referência ao contrato, ou 
business case, se houver)
• Escopo do Projeto (descrição de alto nível) 
ou Requisitos do Produto, para a geração 
do qual o projeto está sendo autorizado
• Gerente de projeto designado e nível de 
autoridade
• Premissas
• Restrições 
34Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Outros itens possOutros itens possííveis no Project Charterveis no Project Charter
• Organizações funcionais e suas 
participações
• Ligações com outros projetos
• Responsabilidades do Cliente 
• Cronograma e orçamento sumarizados
• Etc.
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Gerência de Escopo de Projetos
35Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento 
do projeto. Exemplos:
•O projeto de reforma deverá ser conduzido com o 
laboratório em funcionamento;
•O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no 
final do primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de 
construção no campo; e
•A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de 
um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não 
podendo ultrapassar 10% desse valor no primeiro mês.
Restrições ao projeto 
36Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
•A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um 
espaço inferior ao disponível, por exemplo, atrás de 
uma porta residencial, com no máximo 15 
centímetros de profundidade;
•O novo pátio de pouso e decolagem a ser 
dimensionado terá, aproximadamente, 31.750,00 
m2.
=> Escopo do produto deve ser incluído no item 
“Descrição de alto nível do projeto ” (não deve ser 
listado como restrição ao projeto)
Não são restrições ao projeto e sim ao produto (escopo) 
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Gerência de Escopo de Projetos
37Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos 
(considerados) como verdadeiros, reais ou certos. Exemplos:
•Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de 
Recursos Humanos em período integral e três analistas 
da Área de Tecnologia da Informação em período part 
time;
•O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2008 toda a 
infra-estruturade hardware e software necessária para o 
desenvolvimento e instalação do sistema;
•A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as 
dependências do setor de manufatura durante 24 horas 
por dia, todos os 7 dias da semana.
Premissas = Assumptions (hipótese)
38Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de casoEstudo de caso
20
Gerência de Escopo de Projetos
39Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ExercExercííciocio
Project Charter
Justificativa, Produto (s) do 
projeto, Designação GP, 
Restrições e Premissas
40Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
¾Definindo o escopo 
do projeto
¾Definindo o escopo 
do projeto
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Gerência de Escopo de Projetos
41Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
IniciaIniciaççãoão
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuExecuççãoão
FechamentoFechamento
O ESCOPO NO PLANEJAMENTO DO PROJETOO ESCOPO NO PLANEJAMENTO DO PROJETO
Iniciação
Planejamento
Controle Execução
Fechamento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
42Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• VOCÊ FOI DESIGNADO 
GERENTE DE UM PROJETO.
• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO 
PASSO PARA O PLANEJAMENTO 
DO PROJETO?
• VOCÊ FOI DESIGNADO 
GERENTE DE UM PROJETO.
• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO 
PASSO PARA O PLANEJAMENTO 
DO PROJETO?
“Falhando no planejamento, estamos 
planejando para falhar” (Kerzner)
22
Gerência de Escopo de Projetos
43Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Jogar tudo para o 
alto?
• Jogar tudo para o 
alto?
• Rezar para que a coisa dê 
certo?
• Fazer beicinho?• Fazer beicinho?
44Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
P1 - Levantar 
os envolvidos
P2 – Estabelecer a organização 
do projeto e formar a equipe 
de planejamento
P3 – Definir o escopo do cliente 
e a estratégia do projeto 
P4 - Elaborar a 
Estrutura Analítica 
do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma 
P6 - Calcular o custo das 
atividades e do projeto 
(orçamento)
P12 - Planejar a 
Integração do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o 
Plano do Projeto
Executando e 
controlando
Planejando o ProjetoIniciando
P7 - Planejar as 
Comunicações
P9 - Planejar as 
Respostas a Riscos
P11 - Planejar 
Recursos Humanos
P8 -Planejar as
Aquisições 
P10 - Planejar a 
Qualidade
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Gerência de Escopo de Projetos
45Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE 
ABERTURA
DO 
PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE 
AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o 
projetoprojeto
Definindo o Definindo o 
escopoescopo
Obtendo a Obtendo a 
aceitaaceitaçção do ão do 
escopoescopo
Controlando o Controlando o 
escopoescopo
EAP + 
DICIONÁRIO 
EAP + 
DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE 
MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO 
ESCOPO
ENTREGAS
46Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• A definição do escopo é o 
processo de definir e 
documentar o escopo do 
cliente e a estratégia para 
desenvolvimento do 
trabalho (escopo) do 
projeto que irá gerar o 
produto do projeto
DefiniDefiniçção do Escopoão do Escopo
24
Gerência de Escopo de Projetos
47Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
NIVELANDO EXPECTATIVAS
Cliente 
Equipe do
Projeto 
??
48Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Definir o escopo do 
cliente
-
-
Selecionar a estratégia 
para condução do 
projeto 
Emitir a Declaração de 
Escopo
Processo de Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto 
25
Gerência de Escopo de Projetos
49Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Como definir o 
escopo do cliente?
50Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTEESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE
Escopo 
do cliente
Escopo 
do cliente Escopo do 
Projeto
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto, 
treinamento da 
equipe etc.
Deliverables 
do cliente
Depende da 
estratégia de 
condução do 
projeto
26
Gerência de Escopo de Projetos
51Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplos de estratExemplos de estratéégias de condugias de conduçção do projetoão do projeto
• Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um Sistema 
de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o 
modelo em espiral (iterações);
• Na área de engenharia, um caso típico é a utilização ou não da 
engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia 
de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de 
várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de 
várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por 
exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o 
projeto básico os projetos especializados são realizados 
simultaneamente;
• Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir 
todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros 
fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final;
• Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um Sistema 
de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o 
modelo em espiral (iterações);
• Na área de engenharia, um caso típico é a utilização ou não da 
engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia 
de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de 
várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de 
várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por 
exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o 
projeto básico os projetos especializados são realizados 
simultaneamente;
• Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir 
todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros 
fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final;
52Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
27
Gerência de Escopo de Projetos
53Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplos de alternativas de conduExemplos de alternativas de conduçção do projetoão do projeto
• Na área de Telecomunicações, as peças para a montagem 
de uma antena podem vir em blocos pré-montados em 
algum outro local ou serem totalmente montados no 
local em que a antena será erguida; 
• para a construção de uma casa, pode ser utilizado o 
sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são 
construídos em uma fábrica e transportados para o local 
de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) 
específico com a construção in-loco; e
• Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser 
iniciada simultaneamentede cada ponto ou ser 
construída a partir de uma das pontas ou do meio para as 
pontas.
• Na área de Telecomunicações, as peças para a montagem 
de uma antena podem vir em blocos pré-montados em 
algum outro local ou serem totalmente montados no 
local em que a antena será erguida; 
• para a construção de uma casa, pode ser utilizado o 
sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são 
construídos em uma fábrica e transportados para o local 
de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) 
específico com a construção in-loco; e
• Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser 
iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser 
construída a partir de uma das pontas ou do meio para as 
pontas.
54Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
28
Gerência de Escopo de Projetos
55Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A logA logíística no escopo de um projetostica no escopo de um projeto
Estudo de casos
• A construção da termoelétrica de 
Mossoró
• A construção do Porto de 
Trombetas
Estudo de casos
• A construção da termoelétrica de 
Mossoró
• A construção do Porto de 
Trombetas
56Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EUROTEUROTÚÚNEL => ESTRATNEL => ESTRATÉÉGIA DE DESMOBILIZAGIA DE DESMOBILIZAÇÇÃO ÃO 
INFLUENCIANDO NO ESCOPO DO PROJETOINFLUENCIANDO NO ESCOPO DO PROJETO
29
Gerência de Escopo de Projetos
57Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
O Ciclo de Vida como parte da estratO Ciclo de Vida como parte da estratéégia de gia de 
conduconduçção do projetoão do projeto
¾O ciclo de vida do projeto 
consiste no conjunto de fases do
projeto, geralmente em ordem 
seqüencial
¾Uma fase é marcada pela 
entrega de um ou mais produtos 
ou serviços (deliverables ou 
entregas) 
¾O ciclo de vida depende do 
produto a ser gerado e faz parte 
da estratégia de condução do 
projeto
¾O ciclo de vida do projeto 
consiste no conjunto de fases do
projeto, geralmente em ordem 
seqüencial
¾Uma fase é marcada pela 
entrega de um ou mais produtos 
ou serviços (deliverables ou 
entregas) 
¾O ciclo de vida depende do 
produto a ser gerado e faz parte 
da estratégia de condução do 
projeto
Qual é
o meu?
58Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Fases de um projeto de Grande Porte (Fases de um projeto de Grande Porte (IndependentIndependent Project Project AnalysisAnalysis –– IPA)IPA)
FEL-1
FEL-2 FEL-3
30
Gerência de Escopo de Projetos
59Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
AS FASES DE UM PROJETOAS FASES DE UM PROJETO
60Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
AS FASES DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
31
Gerência de Escopo de Projetos
61Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
�� Fornece uma base documentada para Fornece uma base documentada para 
decisões do projeto e para confirmar ou decisões do projeto e para confirmar ou 
desenvolver uma compreensão comum desenvolver uma compreensão comum 
do escopo do projeto entre os do escopo do projeto entre os 
interessados (stakeholders)interessados (stakeholders)
�� Pode ser uma ata de reuniãoPode ser uma ata de reunião
�� ÉÉ o anteprojeto do escopoo anteprojeto do escopo
DeclaraDeclaraçção de Escopo ( ão de Escopo ( Scope Scope StatementStatement ))
62Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Escopo do Projeto (mais detalhado que 
no Termo de Abertura, contendo as 
principais entregas do projeto, que podem 
estar associadas às fases)
• Escopo não incluído no projeto
• Critério de Aceite do Projeto
• Restrições 
• Premissas
A DeclaraA Declaraçção do Escopo pode incluir:ão do Escopo pode incluir:
32
Gerência de Escopo de Projetos
63Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Principais estratégias de condução do 
projeto
•Ligações com outros projetos
• Responsabilidades do Cliente 
• Responsabilidades dos gerentes funcionais
• Etc.
DeclaraDeclaraçção do Escopo pode incluir:ão do Escopo pode incluir:
64Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de casoEstudo de caso
33
Gerência de Escopo de Projetos
65Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplo TreinamentoExemplo Treinamento
Declaração de escopo
Descrição do Produto do projeto, 
Critério de aceitação do 
treinamento, Escopo não incluído, 
Estratégias de condução do 
projeto, Novas Premissas
66Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
¾Criando a Estrutura 
Analítica do Projeto 
(EAP)
¾Criando a Estrutura 
Analítica do Projeto 
(EAP)
34
Gerência de Escopo de Projetos
67Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE 
ABERTURA
DO 
PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE 
AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o 
projetoprojeto
Definindo o Definindo o 
escopoescopo
Obtendo a Obtendo a 
aceitaaceitaçção do ão do 
escopoescopo
Controlando o Controlando o 
escopoescopo
EAP + 
DICIONÁRIO 
EAP + 
DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE 
MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO 
ESCOPO
ENTREGAS
68Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
P1 - Levantar 
os envolvidos
P2 – Estabelecer a organização 
do projeto e formar a equipe 
de planejamento
P3 – Definir o escopo do cliente 
e a estratégia do projeto 
P4 - Elaborar a 
Estrutura Analítica 
do Projeto (WBS)
P5 - Elaborar o Cronograma 
P6 - Calcular o custo das 
atividades e do projeto 
(orçamento)
P12 - Planejar a 
Integração do projeto
P13 - Consolidar e aprovar o 
Plano do Projeto
Executando e 
controlando
EM UMA METODOLOGIAIniciando
P7 - Planejar as 
Comunicações
P9 - Planejar as 
Respostas a Riscos
P11 - Planejar 
Recursos Humanos
P8 -Planejar as
Aquisições 
P10 - Planejar a 
Qualidade
35
Gerência de Escopo de Projetos
69Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
••A EAP A EAP éé uma decomposiuma decomposiçção ão 
hierhieráárquica orientada rquica orientada ààs entregas do s entregas do 
projetoprojeto
••A EAP organiza e define o escopo total A EAP organiza e define o escopo total 
do projeto, subdividindo o trabalho do do projeto, subdividindo o trabalho do 
projeto em partes menores e mais projeto em partes menores e mais 
facilmente gerencifacilmente gerenciááveisveis
70Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
�� A EAP ou WBS A EAP ou WBS éé o corao coraçção de todo o ão de todo o 
esforesforçço de planejamento do Projeto o de planejamento do Projeto 
�� Forma hierForma hieráárquica (rquica (áárvore ou lista rvore ou lista 
identadaidentada) para decomposi) para decomposiçção do escopo do ão do escopo do 
projeto em deliverablesmensurprojeto em deliverables mensurááveis e veis e 
controlcontrolááveis veis 
WorkWork BreakDownBreakDown StructureStructure (WBS)(WBS)
36
Gerência de Escopo de Projetos
71Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Work BreakDown Structure (WBS)Work BreakDown Structure (WBS)
• 1 Projeto Computador
1.1 Documentação
1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura
1.2.2 Placa-Mãe
1.2.3 Disco Rígido
1.2.4 Fonte
1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema
1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
• 1 Projeto Computador
1.1 Documentação
1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura
1.2.2 Placa-Mãe
1.2.3 Disco Rígido
1.2.4 Fonte
1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema
1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
72Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A WBS COM DELIVERABLES (ESCOPO) E ATIVIDADES (TEMPO)A WBS COM DELIVERABLES (ESCOPO) E ATIVIDADES (TEMPO)
Deliverable
Atividades
37
Gerência de Escopo de Projetos
73Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ESTRUTURA ANALESTRUTURA ANALÍÍTICA (DE PONDERATICA (DE PONDERAÇÇÃO) DO ÃO) DO 
PROJETO PROJETO -- EXCELEXCEL
I II III NO MÊS Acum. Atual
0 100,00
1 75% 100,00%
1.1 4% 4,00% 4,00%
1.2 2% 2,00% 2,00%
1.3 10% 10,00% 10,00%
1.4 1,00% 1,00% 1,00%
1.5 10% 10,00% 10,00%
1.6 22% 22,00% 22,00%
1.7 18% 18,00% 18,00%
1.8 24% 24,00% 24,00%
1.9 8% 8,00% 8,00%
1.10 1% 1,00% 1,00%
2 25% 24,83% 24,83%
ITEM
PROJETO EXECUTIVO - "AS BUILT" e "DATA BOOK" 
(Correspondente a 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19 
NÍVEIS A. Físico Executado
DESCRIÇÃO
TUBULAÇÃO
EMPREENDIMENTO
SERVIÇOS
MOBILIZAÇÃO
MECÂNICA
PINTURA
ELÉTRICA E INSTRUMENTAÇÃO
ESTRUTURA METÁLICA
CIVIL
Equipes de "stand-by" e "start-up" para atendimento às 
atividades de pré-operação assistida e condicionamento 
Equipamentos para as equipes de "stand-by" e "start-up".
BENS
74Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO 
WBS
38
Gerência de Escopo de Projetos
75Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ÉÉ a subdivisão dos a subdivisão dos deliverables deliverables do projeto em do projeto em 
componentes menores e mais gerencicomponentes menores e mais gerenciááveis, de veis, de 
maneira a:maneira a:
••Definir e controlar melhor as entregas Definir e controlar melhor as entregas 
••Aumentar a exatidão das estimativasAumentar a exatidão das estimativas
••Definir uma base de referência para a mediDefinir uma base de referência para a mediçção e ão e 
controle do desempenhocontrole do desempenho
••Facilitar a definiFacilitar a definiçção clara de responsabilidadesão clara de responsabilidades
Criando a Estrutura AnalCriando a Estrutura Analíítica do Projeto (EAP)tica do Projeto (EAP)
76Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBS
I. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.
II. Colocar no segundo nível (também chamado de 
primeiro nível de decomposição) as fases que 
estabelecem o ciclo de vida do projeto.
39
Gerência de Escopo de Projetos
77Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBS
III. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à
esquerda, para conter os deliverables necessários 
ao gerenciamento do projeto (Planejamento e 
Controle) e, à direita, para o fechamento do 
projeto.
78Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBS
IV. Identificar os subprodutos necessários para que seja 
alcançado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive 
os relativos ao gerenciamento do projeto.
OBS.: O planejamento das outras áreas de conhecimento 
contribuem para o escopo do projeto
V. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se o 
planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse 
nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o 
elemento da EAP. 
VI. Rever e refinar a EAP, utilizando os dez mandamentos 
da EAP.
40
Gerência de Escopo de Projetos
79Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
80Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO WBSEXEMPLO WBS
41
Gerência de Escopo de Projetos
81Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO 
WBS
82Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO – CONSTRUÇÃO DE PLATAFORMA DE PETRÓLEO
42
Gerência de Escopo de Projetos
83Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
EXEMPLO 
WBS
84Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de casoEstudo de caso
43
Gerência de Escopo de Projetos
85Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ExercExercííciocio
Estrutura Analítica - WBS
86Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Os dez mandamentos da WBS
I – Cobiçarás a WBS do próximo
II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os 
necessários ao gerenciamento do projeto
III - Não usarás os nomes em vão
IV – Guardarás a descrição dos pacotes de 
trabalho no Dicionário da WBS
V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de 
trabalho) que permita o planejamento e 
controle do trabalho necessário para a entrega 
do subproduto.
I – Cobiçarás a WBS do próximo
II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os 
necessários ao gerenciamento do projeto
III - Não usarás os nomes em vão
IV – Guardarás a descrição dos pacotes de 
trabalho no Dicionário da WBS
V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de 
trabalho) que permita o planejamento e 
controle do trabalho necessário para a entrega 
do subproduto.
44
Gerência de Escopo de Projetos
87Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Os dez mandamentos da WBS
VI - Não decomporás em demasia, de forma a 
que o custo / tempo de planejamento e 
controle não traga o benefício 
correspondente.
VII – Honrarás o pai
VIII – Decomporás de forma que a soma dos 
subprodutos dos elementos componentes 
(filhos) corresponda ao subproduto do 
elemento pai (Mandamento dos 100%).
VI - Não decomporás em demasia, de forma a 
que o custo / tempo de planejamento e 
controle não traga o benefício 
correspondente.
VII – Honrarás o pai
VIII – Decomporás de forma que a soma dos 
subprodutos dos elementos componentes 
(filhos) corresponda ao subproduto do 
elemento pai (Mandamento dos 100%).
88Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Os dez mandamentos da WBS
IX - Não decomporás em somente um 
subproduto
X – Não repetirás o mesmo elemento como 
componente de mais de um subproduto
IX - Não decomporás em somente umsubproduto
X – Não repetirás o mesmo elemento como 
componente de mais de um subproduto
45
Gerência de Escopo de Projetos
89Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
DecomposiDecomposiççãoão
A decomposição de um nível para o outro, além das fases, 
também pode ser:
¾ por deliverables (ex.: decompor uma bicicleta em suas 
partes principais);
¾por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema 
hidráulico, sistema mecânico...);
¾por localização física (ex.: região nordeste, região sul);
¾por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, 
departamentos ...); ou
¾ Unidades do cliente (ex.: de acordo com a fiscalização). 
90Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exemplo de WBS com decomposiExemplo de WBS com decomposiçção inicial não sendo ão inicial não sendo 
em fasesem fases
46
Gerência de Escopo de Projetos
91Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
PACOTES DE TRABALHOPACOTES DE TRABALHO
• Os elementos não decompostos em 
uma WBS são chamados de pacotes de 
trabalho (Work Packages)
• Os Pacotes de Trabalho devem ser 
descritos no Dicionário da WBS
• Os elementos não decompostos em 
uma WBS são chamados de pacotes de 
trabalho (Work Packages)
• Os Pacotes de Trabalho devem ser 
descritos no Dicionário da WBS
92Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Pacotes de trabalhoPacotes de trabalho
47
Gerência de Escopo de Projetos
93Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
DICIONDICIONÁÁRIO DA WBSRIO DA WBS
⇒O Dicionário da WBS descreve o conteúdo 
dos pacotes de trabalho.
⇒O Dicionário da WBS descreve o conteúdo 
dos pacotes de trabalho.
Identificação 
WBS 
PACOTE DE 
TRABALHO DESCRIÇÃO 
CRITÉRIO DE 
ACEITAÇÃO 
1.2.1.4.3 
Treinamento da 
equipe na 
metodologia 
• Treinamento para a 
equipe do projeto 
sobre a metodologia 
a fim de alinhar as 
percepções e 
uniformizar os 
conhecimentos. 
• Será realizado na 
sede do PMI Rio. 
 
• Toda a 
metodologia ter 
sido coberta. 
• Os participantes 
preencheram 
ficha de 
avaliação cuja 
média tenha sido 
igual ou superior 
a 8.0. 
 
94Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ExercExercííciocio
Descrição de Pacote de 
Trabalho
48
Gerência de Escopo de Projetos
95Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
IniciaIniciaççãoão
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuExecuççãoão
FechamentoFechamento
O ESCOPO NO CONTROLE DO PROJETOO ESCOPO NO CONTROLE DO PROJETO
Iniciação
Planejamento
Controle Execução
Fechamento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
96Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
¾Obtendo a aceitação 
do escopo do projeto
¾Obtendo a aceitação 
do escopo do projeto
49
Gerência de Escopo de Projetos
97Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE 
ABERTURA
DO 
PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE 
AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o 
projetoprojeto
Definindo o Definindo o 
escopoescopo
Obtendo a Obtendo a 
aceitaaceitaçção do ão do 
escopoescopo
Controlando o Controlando o 
escopoescopo
EAP + 
DICIONÁRIO 
EAP + 
DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE 
MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO 
ESCOPO
ENTREGAS
98Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
�� ÉÉ o processo de obteno processo de obtençção da ão da 
aceitaaceitaçção formal do escopo ão formal do escopo 
(entregas) do projeto(entregas) do projeto
Obtendo a aceitação do Escopo
50
Gerência de Escopo de Projetos
99Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
�� Requer uma inspeRequer uma inspeçção dos subprodutos do ão dos subprodutos do 
projeto para garantir que foram completados projeto para garantir que foram completados 
de maneira correta e satisfatde maneira correta e satisfatóória, com o ria, com o 
objetivo de obter a aceitaobjetivo de obter a aceitaçção dos mesmos ão dos mesmos 
pelos clientes externos ou internospelos clientes externos ou internos
100Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Embora o processo seja bem simples em termos de Embora o processo seja bem simples em termos de 
objetivos, ele tem papel preponderante para a objetivos, ele tem papel preponderante para a 
continuidade do projeto no caminho certo. A continuidade do projeto no caminho certo. A 
validavalidaçção da WBS e tambão da WBS e tambéém do Dicionm do Dicionáário da rio da 
WBS, durante o planejamento do projeto, tem WBS, durante o planejamento do projeto, tem 
papel importante neste processo, uma vez que as papel importante neste processo, uma vez que as 
entregas e seus critentregas e seus critéérios de aceitarios de aceitaçção devem estar ão devem estar 
lláá explicitados. Se não estiverem claros, serexplicitados. Se não estiverem claros, seráá
grande a probabilidade de conflitos durante a grande a probabilidade de conflitos durante a 
entrega dos subprodutos.entrega dos subprodutos.
51
Gerência de Escopo de Projetos
101Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A formalizaA formalizaçção do aceite do escopoão do aceite do escopo
• A formalidade da aceitação tem 
dois objetivos principais:
–Cuidado na aceitação 
–Documentação 
• A formalidade da aceitação tem 
dois objetivos principais:
–Cuidado na aceitação 
–Documentação 
102Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
¾Controlando o 
escopo do projeto
¾Controlando o 
escopo do projeto
52
Gerência de Escopo de Projetos
103Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE 
ABERTURA
DO 
PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE 
AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o 
projetoprojeto
Definindo o Definindo o 
escopoescopo
Obtendo a Obtendo a 
aceitaaceitaçção do ão do 
escopoescopo
Controlando o Controlando o 
escopoescopo
EAP + 
DICIONÁRIO 
EAP + 
DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE 
MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO 
ESCOPO
ENTREGAS
104Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
�O controle do escopo do projeto trata de 
acompanhar os fatores que criam mudanças no 
escopo do projeto e de controlar o impacto 
dessas mudanças. 
� O processo de “Controle do Escopo” deve 
garantir que todas as mudanças solicitadas e 
ações corretivas recomendadas sejam 
controladas. 
Controle do Escopo
53
Gerência de Escopo de Projetos
105Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
““O ESCOPO CONGELADO EM UM O ESCOPO CONGELADO EM UM 
PROJETO E O ABOMINPROJETO E O ABOMINÁÁVEL VEL 
HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO HOMEM DAS NEVES TÊM ALGOEM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E 
DESAPARECEM QUANDO DESAPARECEM QUANDO 
SUFICIENTE CALOR SUFICIENTE CALOR ÉÉ APLICADOAPLICADO””
106Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
¾ Este plano, também um dos resultados do 
planejamento do projeto, descreve como os 
pedidos de alterações do escopo serão 
gerenciados e como as mudanças autorizadas 
serão integradas ao projeto. Deve incluir uma 
descrição clara de como as mudanças de escopo 
serão identificadas, avaliadas e autorizadas. 
Deve estabelecer o formulário de pedido de 
alteração de escopo.
¾Exemplo na apostila
O Plano de Gerenciamento do Escopo
54
Gerência de Escopo de Projetos
107Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Problemas que ocorrem com mais freqüência em 
projetos
2005
www.pmirio.org.br
108Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
2006
www.pmirio.org.br
55
Gerência de Escopo de Projetos
109Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Origens das AlteraOrigens das Alteraçções no Escopoões no Escopo
••Erros na avaliaErros na avaliaçção inicial de como atingir a meta ão inicial de como atingir a meta 
do projetodo projeto
••Novas informaNovas informaçções sobre o produto do projetoões sobre o produto do projeto
••Um novo mandatoUm novo mandato
•Mudanças no negócio / ambiente da empresa
•Entusiasmo da equipe
•Requisitos esperados (implícitos)
110Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Ter usuários / clientes como integrantes da equipe do 
projeto
• Reuniões periódicas
• Formalizar a aprovação do escopo do projeto.
• Utilizar um processo (previsto no Plano de gerenciamento 
de escopo) para tratar os pedidos de mudanças
• Avaliar o impacto das alterações do escopo no projeto em 
termos de cronograma, custo, qualidade e risco.
Reduzindo os problemas das alteraReduzindo os problemas das alteraçções de escopoões de escopo
56
Gerência de Escopo de Projetos
111Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Um pedido de alteração no projeto pode ser uma evolução 
(também chamada tradicionalmente de mudança de escopo) 
ou uma correção. Consideramos evolução de escopo quando a 
mudança é no escopo solicitado pelo cliente / patrocinador. 
Neste caso é feito um replanejamentoreplanejamento para implementação da 
mudança, podendo ser alterada a base de referência do 
projeto.
Caso seja uma correção (aí incluída uma alteração de 
estratégia para atender ao mesmo escopo do cliente) fazemos 
uma reprogramareprogramaççãoão, sem alterar a base de referência do 
projeto.
Replanejamento X Reprogramação
112Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ExercExercííciocio
Mudança de Escopo
57
Gerência de Escopo de Projetos
113Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
114Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
1) No projeto do treinamento, após a entrega da apostila o instrutor 
pediu demissão da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e 
decidiu contratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento. 
a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?
b) É um replanejamento ou uma reprogramação? 
c) Deve ser alterada a base de referência do projeto?
d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia? 
Exercício de Alteração de escopo
58
Gerência de Escopo de Projetos
115Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
116Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Alteração de escopo
2) No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, o 
patrocinador, em razão da grande procura, decidiu por solicitar ao 
gerente do projeto mais uma turma de treinamento para o mesmo 
público alvo, a ser ministrado pelo mesmo instrutor. 
a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?
b) É um replanejamento ou uma reprogramação? 
c) Deve ser alterada a base de referência do projeto?
d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia? 
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Gerência de Escopo de Projetos
117Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
118Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Discussões em relaDiscussões em relaçção ao ão ao controlecontrole de alterade alteraçções de escopo ões de escopo 
• Uma alteração de escopo pode ser solicitada 
tanto pelo cliente como pela equipe do 
projeto?
• Quem autoriza as alterações de escopo do 
projeto é o Gerente do Projeto?
• Uma alteração de escopo pode ser solicitada 
tanto pelo cliente como pela equipe do 
projeto?
• Quem autoriza as alterações de escopo do 
projeto é o Gerente do Projeto?
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Gerência de Escopo de Projetos
119Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Discussões em relaDiscussões em relaçção ao controle de alteraão ao controle de alteraçções de escopo ões de escopo 
• Quem é o “Guru” da FALTA DE 
CONTROLE de alterações de escopo?
• Quem é o “Guru” do CONTROLE de 
alterações de escopo?
• Quem é o “Guru” da FALTA DE 
CONTROLE de alterações de escopo?
• Quem é o “Guru” do CONTROLE de 
alterações de escopo?
120Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TERMO DE 
ABERTURA
DO 
PROJETO
SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)
Criando a EAPCriando a EAP
ENTREGAS
ACEITAS
LINHA DE BASE 
AJUSTADA
Iniciando o Iniciando o 
projetoprojeto
Definindo o Definindo o 
escopoescopo
Obtendo a Obtendo a 
aceitaaceitaçção do ão do 
escopoescopo
Controlando o Controlando o 
escopoescopo
EAP + 
DICIONÁRIO 
EAP + 
DICIONÁRIO
SOLICITAÇÕES DE 
MUDANÇAS
DECLARAÇÃO DO 
ESCOPO
ENTREGAS
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Gerência de Escopo de Projetos
121Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
SUCESSO!
(magno@beware.com.br)
www.beware.com.br
SUCESSO!
(magno@beware.com.br)
www.beware.com.br
122Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
CurrCurríículo do Professorculo do Professor
• Carlos Magno da Silva Xavier é mestre em Sistemas e Computação 
pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). É Sócio-Diretor da 
Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, 
de mais de dezesseis anos em gerência de projetos inclui a consultoria 
de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos em 
grandes empresas (TIM, BR Distribuidora e Petrobras), assim como o 
gerenciamento de riscos na contratação, construção e automação de 
grandes empreendimentos (Plataforma de Petróleo, Sede empresarial 
e Fábricas). Autor dos livros “Projetando com Qualidade a 
Tecnologia em Sistemas de Informação” (LTC – Livros Técnicos 
Científicos) e “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar 
o escopo do projeto” (Editora Saraiva), e co-autor dos livros “Como se 
tornar um profissionalem Gerenciamento de Projetos” (Qualitymark
Editora), “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”
(Brasport), “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (Editora 
FGV) e “O Perfil do Gerente de Projeto Brasileiro” (Brasport). É
certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project 
Management Institute (PMI), Vice-Presidente de Comunicação do 
PMI-Rio e Líder do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor.
• Carlos Magno da Silva Xavier é mestre em Sistemas e Computação 
pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). É Sócio-Diretor da 
Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, 
de mais de dezesseis anos em gerência de projetos inclui a consultoria 
de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos em 
grandes empresas (TIM, BR Distribuidora e Petrobras), assim como o 
gerenciamento de riscos na contratação, construção e automação de 
grandes empreendimentos (Plataforma de Petróleo, Sede empresarial 
e Fábricas). Autor dos livros “Projetando com Qualidade a 
Tecnologia em Sistemas de Informação” (LTC – Livros Técnicos 
Científicos) e “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar 
o escopo do projeto” (Editora Saraiva), e co-autor dos livros “Como se 
tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos” (Qualitymark
Editora), “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”
(Brasport), “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (Editora 
FGV) e “O Perfil do Gerente de Projeto Brasileiro” (Brasport). É
certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project 
Management Institute (PMI), Vice-Presidente de Comunicação do 
PMI-Rio e Líder do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor.