Resumo Fundamentos da administração - Capitulo 7

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Capitulo 7 – 
Visão transversal: evolução das concepções de homem e de organização
Visão transversal ou transversalidade
Homem econômico - Seu foco é a recompensa Econômica. A evolução da idéia de homem nas organizações iniciou-se com o pressuposto de que ele é um ser simples, previsível e de poucas variações comportamentais.
Homem social - O homem era considerado um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estímulos de uma organização.
Homem complexo - O homem complexo embasou o movimento de humanização do trabalho, se insere como tomador de decisões a partir da racionalidade limitada. 
Ator social - individuo que constrói ativamente sua identidade por meio do seu ambiente de trabalho.
Homem organizacional - um ser politicamente engajado em um contexto organizacional que envolve todos os conflitos por ele vividos.
Homem funcional - aquele que diariamente administra conflitos individuais, grupais e institucionais.
Adhocracia, segundo Mintzberg (1983), é caracterizada pela falta de uma estrutura formal definida e de regras formais estabelecidas. Desenvolve-se na ausência dc definição estrutural rígida - por exemplo: estudos de criação e pequenas agencias de publicidade.
Tecnocracia, segundo Burris (1993), quando as organizações se estruturam centradas em inovações tecnológicas e seus integrantes trabalham com uma base comum de dados, de locais distantes, as organizações. Trata-se de redes de pesquisa - como o Projeto Genoma.
Clãs, para Ouchi são organizações cujos integrantes se estruturam por compartilhamentos culturais em vez de por regras formais. A cultura do compartilhamento e oral e não registrada com regras escritas. Exemplos desse tipo de organização são as empresas de alta tecnologia, como as encontradas no Vale do Silício.
Heterarquia, Hedlund (1986) apresenta-nos uma forma de organização semelhante a uma rede de pesca, na qual não existe uma única cadeia de autoridade - mas inúmeras conexões de trabalho entre os membros. São empresas que prestam serviços especializados, como escritórios de advocacia ou contabilidade.
Organização virtual, apresentada por Davidow e Malone (1992), constitui-se de organizações conectadas em redes virtuais que se envolvem em torno de um projeto, cujo ponto-chave reside no fato de que as relações entre elas são
viabilizadas por meio da rede.
Rede organizacional, segundo Power (1997), e formada por parcerias ao redor de um projeto comum, como alianças de engenharia civil de larga escala ou prestadoras de serviços públicos. Nesse caso, a parceria e mais formal do que a organização virtual.
Os mitos da gestão
Para Campbell, citado por Ziemer (1996, p. 35), “o mito é uma constelação de crenças, sentimentos e imagens organizadas ao redor de um lema central, com a finalidade de auxiliar os indivíduos a confrontarem e elaborarem os desafios capitais de sua existência.
Os mitos organizacionais podem ser pessoais e coletivos. Quando são coletivos, orientam a cultura organizacional,
fornecendo os significados necessários para as suas ações no ambiente de trabalho.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2011) argumentam que a gestão é um fenômeno curioso - uma vez que se trata de uma ação significativa, muito bem remunerada, porem destituída de bom senso. Eles desenvolveram nove pontos centrais sobre os mitos de gestão:
1. As organizações não tem altos e baixos – Esses termos são equívocos metafóricos. O que existe, na
realidade, são pessoas conectadas com o mundo externo e outras desconectadas. O trabalho dos gerentes
e tentar fazer com que uma se conecte com as outras.
2. Remover os “removedores” de níveis hierárquicos- Ao eliminar níveis intermediários dc gestão, as organizações removem camadas de suas operações.Com isso, criam novos níveis organizacionais que apenas controlam as finanças, deixando todos os demais setores enlouquecidos.
3. Enxugar a estrutura organizacional nao melhora
os lucros - Demitir pessoas é cruel. Analistas de mercados de ações adoram demitir trabalhadores especialistas e gerentes intermediários para aumentar os salários da alta gerencia. Isso gera sabotagem nos processos, aumentam-se os custos c promove-se insatisfação e perda de clientes.
4. Todos os executivos se acham estrategistas – Os estrategistas criativos são visionários e enxergam um mundo que raríssimas pessoas conseguem ver, razão pela qual são pessoas consideradas difíceis de entender. São eles que abrem novos caminhos - porem, sempre a sua maneira. Já os estrategistas generosos estimulam que outras pessoas desenvolvam suas estratégias, construindo organizações fundadas sobre a investigação e a ação criativa. Pouquíssimas
pessoas conseguem ser, ao mesmo tempo, estrategistas criativos e generosos.
5. A descentralização centraliza e a delegação de poder retira o poder - Tais ações, nas organizações atuais, causam o fracasso de uma gestão eficaz.
6. Depois que se criam grandes organizações, não ha necessidades de grandes lideres - A experiência demonstra que uma organização que se reduz a um único individuo no topo não é funcional para a sustentabilidade organizacional. Organizações de sucesso necessitam de lideres competentes, devotados e generosos, capazes de entender o ambiente organizacional.
7. Fim aos M As (Master in Business Administration) convencionais - Não é possível desenvolver gestores reais nas salas de aulas. É tolice pensar que pessoas que nunca atuaram como gestores vão se tornar um apenas estudando. Os MBAs desenvolvem treinamentos técnicos para serviços especializados, o que não é uma atividade de gestão.
8. As organizações não precisam de curas intervencionistas, mas de cuidados contínuos – As organizações necessitam ser cuidadas, tratadas e. melhoradas de forma continua, com o espírito de uma cultura de prevenção.
9. A gestão atual enfrenta tudo o que foi dito – As informações relevantes para a definição de estratégias
organizacionais dificilmente se transformam em objetivos aplicados ou chegam tarde demais - e isso
precisa ser mudado (Minizberg; Ahlstrand; Larnpel )
O trabalho de Pfeffer e Sutton (2006) demonstrou como mudar o modo de pensar e agir de qualquer gestor; deve-se repensar a arte de administrar. Isso implica que o administrador deve desenvolver dois comportamentos-chave.
O primeiro e ter disposição para colocar de lado a crença e a sabedoria convencionais - ou seja, as ditas “verdades" - para agir de acordo com fatos reais e consistentes.
O segundo é o fato de que, os administradores ou gestores devem desenvolver a capacidade de juntar informações essenciais para que, com base nelas, possam tornar decisões inteligentes e coerentes, por meio de novas evidencias, atualizando assim suas praticas constantemente.