Gestao da empresa rural

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Universidade Federal de Goiás 
Escola de Agronomia 
Curso: Engenharia Florestal 
Disciplina: Administração Rural 
 Profa. Dra. Cleonice Borges de Souza 
 
 
 
A gestão da empresa rural no mundo contemporâneo1 
 
 
1. Introdução 
 
O processo de globalização, entre outros fatores, vem 
redirecionando significativamente e de forma irreversível nos últimos anos o 
cenário político e econômico mundial, de tal sorte que, nitidamente, os países 
ditos “subdesenvolvidos”, de “terceiro mundo” ou mais recentemente 
“emergentes” vêm ganhando destaque neste contexto geopolítico. Com a crise 
econômica das grandes potências mundiais no final de 2008, a perspectiva de 
mudança no contexto geopolítico e macroeconômico ganhou ainda mais força 
mesmo que os rumos das finanças mundiais estejam completamente incertos 
neste momento. 
A escassez de terras agricultáveis, de água doce para uso na 
agricultura, o aumento do preço dos fatores de produção (terra, trabalho e 
capital) e insumos são uma realidade. Assim, a exploração dos recursos 
naturais, inclusive para a produção de alimentos, começa a beirar o limite. Por 
outro lado, a sinalização de aumento do poder aquisitivo (renda) de populações 
até recentemente tidas como miseráveis (China e Índia, principalmente), 
associada ao emprego gradual de tecnologia nas áreas já exploradas com 
atividades agropecuárias em países emergentes e o aumento da eficiência dos 
processos agrícolas, poderá acabar compensando a escassez de fronteiras 
agrícolas para a produção de alimentos. O que no passado parecia tão distante 
parece que finalmente chegou. 
 
1
 Profa. Cleonice Borges de Souza. Mestre em Agronegócio (UFMS) e Doutora em Ciências 
Ambientais (UFG). 
2 
 
Neste contexto, o Brasil ratifica sua aptidão natural e desempenha 
um papel chave na produção e exportação de alimentos e bioenergia. No 
entanto, ainda se depara com problemas estruturais graves (infraestrutura, 
logística, falta de políticas públicas coerentes e ajustadas ao potencial do país). 
Destaca-se que ainda assim, a soja e a carne bovina brasileiras deverão 
atender cerca de 40% da população mundial. A cana-de-açúcar e outras fontes 
de energia verde (plantas forrageiras tropicais) também desempenharam papel 
fundamental na produção de combustíveis renováveis e ecologicamente 
corretos. Além disso, não se pode deixar de mencionar a relevância do Brasil 
no tocante às suas reservas naturais de água (cerca de 12% da água doce 
disponível no planeta), fauna e flora (espécies encontradas somente nos 
biomas cerrado e amazônico), ímpares em todo o mundo, em breve deverão 
ocupar o lugar do petróleo na lista de interesses dos líderes políticos e 
econômicos mundiais. 
No âmbito macroeconômico, pode-se considerar ainda que as 
pressões dos países emergentes contra os mecanismos de protecionismo e 
subsídios para a produção agropecuária adotados pelos países desenvolvidos 
vêm ganhando força, praticamente na mesma proporção em que cresce a 
produção agrícola e a população destes países. 
Ao mesmo tempo em que esta nova conjuntura macroeconômica vai 
se estruturando, o estabelecimento de um cenário bastante competitivo a partir 
da abertura de mercados globais tem criado uma forte pressão sobre as 
empresas, inclusive as rurais. A busca pela eficiência sobre as etapas e 
processos empresariais (planejamento, organização, direção e controle), bem 
como, em suas áreas administrativas (produção, finanças, comercialização e 
marketing e recursos humanos), além da capacidade de adaptação a estas 
mudanças e as novas pressões externas por parte dos empresários rurais 
passará a determinar a viabilidade, a competitividade e a longevidade dos 
negócios. 
Sob esta ótica, a completa profissionalização da empresa rural 
será um dos requisitos para a sobrevivência frente aos novos rumos e desafios 
da humanidade. Ou seja, chegou o momento da empresa passar por uma 
revisão completa dos conceitos técnicos, econômicos e financeiros em que 
3 
 
está alicerçada. É hora de se fazer um diagnóstico do ambiente interno com 
vistas à detectar pontos de estrangulamento e entraves à produtividade, à 
eficiência e à eficácia da empresa rural nos âmbitos técnico, mercadológico, 
econômico, social, legal e ambiental. 
 
2. A Administração Rural 
 
Conforme Souza et al. (1992, p. 15), “a administração é uma ciência 
e também uma arte. Ciência porque possui um referencial teórico próprio, 
passível de ser tratado pelo método científico. E arte porque inclui, na 
resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, 
habilidade, sensibilidade e intuição”. 
 
Podemos citar algumas definições de Administração Rural: 
 
1. “É o ramo da Ciência Administrativa que se preocupa com a análise dos 
aspectos inerentes a empresa rural e suas inter-relações com o meio 
ambiente” (SOUZA et al., 1992, p. 16). 
2. “É estudo que considera a organização e operação de uma empresa 
agrícola com vistas ao uso mais eficiente dos recursos para obter 
resultados compensadores e contínuos” (HOFFMANN et al., 1987, p. 2). 
 
Conhecer as condições de mercado e os recursos naturais municia o 
produtor rural dos elementos básicos para o desenvolvimento de sua atividade 
econômica. Cabe-lhe, então, decidir o quê, quanto e como produzir, 
controlar a ação após iniciar a atividade e, por fim, avaliar os resultados 
alcançados e compará-los com os previstos inicialmente. 
Tarefas de responsabilidade do Administrador Rural: 
1. tomar decisão sobre o quê produzir, baseando-se nas condições de 
mercado e dos recursos naturais de seu estabelecimento rural; 
2. decidir sobre o quanto produzir, levando em consideração, 
essencialmente a quantidade de terra disponível e o capital e a mão de 
obra que poderá empregar; 
4 
 
3. estabelecer o modo como irá produzir e a tecnologia que será 
empregada, ou seja, se irá mecanizar ou não a lavoura, o tipo de adubo 
a ser aplicado, a forma de combater as pragas e doenças etc. 
4. controlar a ação desenvolvida, verificar se as práticas agrícolas 
recomendadas estão sendo aplicadas corretamente e no tempo certo; 
5. avaliar os resultados obtidos na safra, verificar os lucros ou prejuízos e 
analisar quais as razões implicaram para que o resultado alcançado 
fosse diferente ou não do que foi previsto no planejamento. 
 
O conjunto das ações de decidir o quê, quanto e como produzir, 
controlar o andamento do trabalho e avaliar os resultados alcançados 
constitui o campo de ação da Administração Rural. A Administração Rural é, 
portanto, o complexo de atividades que facilita aos empresários rurais tomar 
decisões ao nível de sua unidade de produção – a empresa rural – cujo 
objetivo é o de obter o melhor resultado econômico e manter a produtividade 
da terra (CREPALDI, 2006, p. 24-25). 
 
2.1 Peculiaridades da produção rural 
 
O setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que 
dificulta o administrador nas suas tomadas de decisões, e que o distingue dos 
demais setores da economia. O conhecimento dessas características 
condiciona e exige uma adequação dos princípios da Administração para o 
setor agropecuário (SOUZA et al., 1992, p. 25-29; CREPALDI, 2006, p. 29-31): 
 
a) dependência do clima: o clima condiciona a implantação e o manejo da 
maioria das explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, 
tratos culturais, colheitas, escolha de espécies, vegetais e animais; 
b) tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo 
produtivo agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases, 
independentementeda existência do trabalho; 
c) produtos perecíveis: diversos produtos agrícolas e pecuários são 
perecíveis, o que condiciona a utilização de técnicas específicas de 
5 
 
conservação e de planejamento da produção, da comercialização e da 
distribuição; 
d) dependência de condições biológicas: não se pode alterar a 
sequência da produção, como por exemplo interromper uma lavoura de 
milho para obter soja; 
e) terra como participante da produção: a terra participa diretamente do 
ciclo produtivo, é importante conhecê-la, analisá-la em suas condições 
químicas, físicas, biológicas e topográficas; 
f) estacionalidade da produção: a dependência do clima e as condições 
biológicas determinam a estacionalidade da oferta, ou seja, épocas em 
que ocorrem excesso ou falta de produtos; 
g) trabalho disperso e ao ar livre: as atividades estão dispersas por toda 
a empresa, podendo ocorrer em locais distantes um do outro; 
h) incidência de risco: toda e qualquer atividade econômica está sujeita a 
risco, mas na agropecuária os riscos são maiores, pois as explorações 
podem ser afetadas por problemas causados pelo clima, pragas e 
flutuação dos preços dos produtos (riscos climáticos, biológicos e 
econômicos); e 
i) sistema de competição econômica: existência de um grande numero 
de produtores e consumidores, com pequenas diferenças entre os 
produtores. 
j) alto custo de saída e/ou entrada: Algumas explorações exigem altos 
investimentos em benfeitorias e máquinas e, consequentemente, 
condições adversas de preço e mercado devem ser suportadas a curto 
prazo, pois o prejuízo, ao abandonar a exploração, poderá ser maior. 
 
Observa-se que os efeitos dessas características, isoladas ou em 
conjunto, são mais prejudiciais do que benéficos. O administrador rural deve 
assumir ações administrativas eficazes para diminuir esses efeitos. A solução 
dos problemas pode ser alcançada com a utilização das habilidades de 
transformar conhecimentos em ações. 
Essas habilidades necessariamente não são inatas às pessoas, mas 
podem ser desenvolvidas. São divididas em três categorias: 
6 
 
a) habilidade técnica – compreende o conhecimento especializado, a 
facilidade no uso de tecnologias e de instrumentos que levem a algum 
resultado. Como, por exemplo, a tecnologia, a quantidade de 
fertilizantes, a forma de aplicação, como realizar as colheitas, os 
plantios, beneficiar produtos, efetuar inseminação artificial, regular uma 
plantadeira, quer dizer, os diversos conhecimentos práticos e a 
utilização de instrumentos de administração (contabilidade agrícola, 
utilização de formulários para controle e planejamento, etc.); 
b) habilidade humana – é a capacidade das pessoas trabalharem umas 
com as outras. O administrador deve criar um clima de trabalho 
favorável, agindo, quando a situação assim o exigir com autoridade, 
benevolência ou com uma atitude intermediária. Ele será eficiente se 
souber se conduzir de acordo com a natureza do problema. São 
exemplos de habilitação humana o tipo de liderança exercido (mais 
positivo ou mais consultivo, conforme a situação), a satisfação dos 
empregados no trabalho e o relacionamento produtor/empregado. É 
facilitada pela comunicação clara e bilateral e pela descrição das tarefas; 
e, 
c) habilidade conceitual – é a capacidade de o administrador visualizar a 
empresa como um todo, como um subsistema composto por partes que 
se inter-relacionam entre si e, também, com um sistema maior (os 
ambientes operacionais em geral), reconhecendo os relacionamentos 
com outras de mesma atividade, com os fornecedores, a comunidade e 
as instituições políticas, econômicas e sociais. O nível de habilitação 
conceitual do administrador está relacionado à sua estratégia 
empresarial, sua capacidade de coordenar as partes do todo, ajustando 
a empresa às normas e às situações decorrentes das forças externas à 
organização. A habilidade conceitual do empresário rural pode ser 
expressa em sua percepção de mercado, na determinação do que 
explorar e no conhecimento da realidade econômica de sua empresa. 
Um alto nível de habilitação conceitual do empresário rural mostra que 
ele não está isolado em seu mundo e que tem uma visão da agricultura 
como um negócio. 
7 
 
 
Um empresário rural de sucesso apresenta muitas qualidades, das 
quais destacamos: 
a) capacidade de assumir riscos: ter coragem de enfrentar 
desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar os melhores caminhos 
e ter autodeterminação; 
b) aproveitar oportunidades: um empresário de sucesso percebe, 
no momento certo, as condições propícias para a realização de um bom 
negócio; 
c) conhecer seu negócio: quanto mais o empresário rural conhece 
o ramo do negócio que pretende explorar, maior é a sua possibilidade de 
sucesso; 
d) ser organizado: o empresário de sucesso deve ser capaz de 
utilizar os recursos disponíveis de forma lógica, racional e organizada. 
e) ter iniciativa e vontade: a iniciativa de ser pioneiro em uma 
atividade e a vontade de vencer obstáculos que apareçam no caminho pode 
garantir o sucesso do empreendimento; 
f) possuir liderança e relacionamento interpessoal: liderança é a 
capacidade de definir e orientar a realização de tarefas, de combinar métodos e 
procedimentos práticos e de conduzir pessoas para alcançar os objetivos 
almejados. Relacionamento interpessoal é a capacidade que as pessoas têm 
de conviver, comunicando-se umas com as outras; 
g) ter espírito empreendedor: um empresário de sucesso deve ter 
a capacidade de transformar ideias em fatos concretos e dinâmicos. 
h) ter otimismo: é a capacidade que determinadas pessoas têm de 
enxergar somente o sucesso; 
i) possuir tino empresarial: o tino empresarial pode ser explicado 
como um sexto sentido que determinadas pessoas possuem. Na verdade, é a 
combinação de todas as qualidades inerentes ao empresário de sucesso. 
 
 
 
 
8 
 
2.2 O Processo Administrativo 
 
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudanças contínuas 
no tempo, fazendo com que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, 
e não algo inerte, estático. É móvel, não tem começo, nem fim, nem sequência 
fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros, e cada 
um pode afetar todos os demais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De acordo com Souza et al. (1992, p. 38), à medida que analisamos 
as empresas rurais, seja do ponto de visto interno (que se relaciona com a 
tecnologia, a estrutura, os objetivos etc.), seja do ponto de vista externo ou do 
contexto ambiental (que se relaciona com as variáveis políticas, econômicas, 
sociais, ambientais etc.) percebemos uma ampliação de sua complexidade. 
Essa complexidade, aliada à crescente limitação e escassez de 
recursos gerada pela competição entre os concorrentes, prescinde o 
estabelecimento de estratégias e respostas adequadas e, que assegurem a 
sobrevivência das empresas no longo prazo. 
AMBIENTE 
EMPRESA 
RURAL 
AMBIENTE 
TOMADA DE 
DECISÃO 
Funções 
Administrativas 
Sistema de 
Informação 
Objetivos Recursos 
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Para tanto, as empresas rurais precisam continuamente realocar, 
reajustar e reconciliar seus recursos disponíveis com os objetivos e 
oportunidades oferecidos pelo ambiente. 
A estratégia empresarial é o recurso que a empresa dispõe para 
atingir essa capacidade de articulação. O importante é que essas articulações 
sejam realizadas a tempo, com ações rápidas, para que a empresa 
acompanhe, evolua e se adapte ao seu ambiente. 
As estratégias são implementadas por meio da ação empresarial,que, por sua vez, para ser eficaz precisa ser planejada, organizada, dirigida e 
controlada. O planejamento, a organização, a direção e o controle são funções 
da administração, as quais quando tomadas em conjunto, formam o processo 
administrativo. 
 
2.3 Funções básicas da Administração 
 
Planejamento - planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito, 
levando-se em conta as condições da organização e do contexto da mesma. 
Implementação - consiste em colocar o plano em ação. Envolve a 
organização dos recursos da empresa (humanos e físicos) e a direção que se 
realiza sobre as pessoas (envolve motivação, liderança e comunicação). 
Controle - consiste em verificar se as ações estão sendo desempenhas 
corretamente e se os objetivos estão sendo alcançados. 
 
3. A empresa rural 
 
Conceitua-se como empresa rural a unidade de produção em que 
são exercidas atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de 
animais ou culturas florestais, com a finalidade de obtenção de renda. 
É, também, o complexo família-fazenda, cujos recursos são 
dedicados à produção agropecuária, sem necessariamente assumir 
personalidade jurídica. 
10 
 
Ou ainda, empreendimento de pessoa física ou jurídica, pública ou 
privada, que explore econômica e racionalmente imóvel rural, dentro de 
condições de rendimento econômico da região em que se situe e que explore 
área mínima agricultável do imóvel, segundo padrões fixados, pública e 
previamente, pelo Poder Executivo. O objetivo desta unidade produtiva é 
maximizar o valor presente do patrimônio líquido da empresa. 
 
3.1 Características e particularidades da empresa rural 
 
Algumas das principais particularidades desta modalidade de 
organização são: 
1. origem e gestão familiar; 
2. ciclo econômico da empresa caracterizado por transmissões por herança 
(subdivisão sucessiva da empresa); 
3. pouco ou nenhum controle sobre parte importante dos fatores de 
produção, na maior parte das situações; 
4. linha de produção viva e, portanto, sujeita às adversidades biológicas e, 
5. a terra (solo) assume importância como fator de produção. 
 
3.2 Principais desconformidades em empresas rurais 
 
O atual cenário mundial, marcado pela evolução da 
internacionalização da economia e associado mais recentemente a um quadro 
de incertezas e instabilidade, além das características intrínsecas à produção 
rural, tais como: 
1. alto grau de ociosidade sobre os fatores de produção em parte das 
áreas cultivadas com culturas temporárias (anuais); 
2. falta de entendimento sobre a diferença entre os conceitos de máxima 
produtividade agronômica e máxima produtividade econômica 
(otimização x maximização); 
3. alto nível de endividamento; 
4. diversificação mínima ou ausente da matriz produtiva; 
11 
 
5. pequena capacidade de gerenciamento e falta de planejamento 
sustentável da propriedade para enfrentar períodos de preços baixos e 
custos altos, 
contribuem para o aumento da fragilidade e vulnerabilidade da empresa rural, 
bem como, determinam o aumento e o risco do negócio como modalidade de 
exploração econômica do capital. 
Outras desconformidades observadas com freqüência nas empresas 
rurais referem-se à 
1. ausência de planejamento formalizado das atividades operacionais e 
administrativas; 
2. a falta de padronização das rotinas e controles gerenciais e 
operacionais; 
3. excesso de gastos com peças de reposição e combustíveis; 
4. consumo excessivo de defensivos agrícolas e fertilizantes; 
5. ociosidade sazonal de máquinas (períodos de falta de ocupação); 
6. problemas com recursos humanos (rotatividade excessiva, excesso de 
temporários na capina, ineficiência operacional, baixa qualificação da 
mão-de-obra), e 
7. custo médio de capitais de terceiros incompatível com os resultados da 
atividade. 
Ademais o foco do produtor encontra-se voltado, na maioria das 
vezes, aos processos operacionais ligados à produção e, concomitantemente, 
por uma questão de definição de prioridades as atividades gerenciais e 
administrativas (tributos e fisco, análise financeira, avaliação da lucratividade e 
rentabilidade, análises contábeis gerenciais) acabam sendo negligenciadas, 
muitas vezes, inclusive nem sequer sendo realizadas. 
Desta forma, é importante que o produtor rural compreenda 
rapidamente que administrar profissionalmente a empresa é uma questão de 
sobrevivência e não de escolha. Assim, concentrar os esforços unicamente na 
produção é uma condição necessária, mas não suficiente para o êxito do 
empreendimento rural. O resultado de uma empresa não se define apenas 
produzindo. Aliás, a cada dia fica evidente que as etapas que antecedem o 
processo produtivo (antes e depois da ‘porteira’) vem ganhando relevância 
12 
 
quando se analisa o sucesso de uma organização e, no meio rural, isso não 
está ocorrendo de modo diferente. 
 
3.3 Perfil: produtor rural versus empresário rural 
 
Na prática, a distinção do produtor rural tradicional de um 
empresário rural se dá pela forma de atuação e gerenciamento do negócio. As 
principais diferenças entre ambos são apresentadas abaixo: 
 
Parâmetro Produtor Tradicional Empresário Rural 
Visão do negócio Pontual Sistêmica ou 
holística 
Forma de gerenciamento do 
negócio 
Familiar e Paternalista Empresarial 
Planejamento do negócio Na cabeça (informal) No papel 
(formalizado) 
Estrutura Gerencial Inexistente Presente 
Controles Gerenciais Inexistentes ou incipientes Presentes 
Tomada de Decisão Baseadas em sentimento Baseadas em 
Controles 
Métricas de desempenho 
(Operacional e Financeiro) 
Inexistentes Presentes e 
Periódicos 
Contas Bancárias (família e 
negócios) 
Misturadas Separadas 
Base para premiação dos 
colaboradores 
Produtividade (receita bruta) Lucratividade 
(margem líquida) 
Consultoria Gerencial Inexistente Presente 
Fonte: Lupinacci, 2012, p. 46. 
 
Ressalta-se, no entanto, que essa caracterização é apenas didática 
e serve somente para demonstrar os opostos existentes na gestão da empresa 
ou negócio rural. Na prática, existem infinitas formas de combinação entre os 
parâmetros utilizados para a caracterização da gestão de uma organização. 
Dirime-se do exposto que, quanto mais próximo da coluna da direita, maior a 
proximidade do negócio funcionar efetivamente como uma empresa. 
 
4. Visão empresarial das organizações rurais 
 
4.1 Máxima produtividade agronômica versus máxima produtividade 
econômica 
13 
 
 
Por definição, o ponto no qual ocorre a maximização da 
produtividade agronômica (kg/ha, sacas/ha, arrobas/ha) não coincide com a 
otimização do retorno econômico (R$/ha), em virtude do enunciado da Lei dos 
Acréscimos Decrescentes ou Lei de Mitscherlich (1909)2. Portanto, quando o 
foco do produtor direciona-se por produzir mais (muitas vezes a qualquer custo 
ou sem conhecer o custo de produção e estimar o retorno econômico), por 
definição, o lucro da operação não será otimizado (lucro ótimo coincide com a 
máxima relação benefício-custo). 
Salienta-se, contudo, que esses conceitos são desconhecidos da 
maioria dos produtores e dos técnicos, fato que impacta enormemente na 
rentabilidade e sustentabilidade das empresas rurais. 
Com a introdução das tecnologias ocorre o aumento dos custos 
operacionais variáveis, o que gera a necessidade de desembolsos maiores no 
fluxo de caixa da empresa rural. Em compensação, o aumento da produção 
tende a dissolver os custos operacionais fixos, fazendo com que o custo 
operacional unitário seja menor (custo marginal). Esses resultados serão 
melhores ou piores de acordo com a região eescala de produção ou tamanho 
da propriedade, o sistema de produção e o nível de intensificação adotado. 
Nesse sentido, torna-se fundamental a mensuração e a avaliação 
dos resultados dos processos produtivos com vistas a identificar possíveis 
lacunas que possam ser corrigidas para possibilitar a otimização dos resultados 
econômicos da empresa (faixa de resultado econômico ótimo). As estratégias 
de atuação também devem estar em sintonia com a disponibilidade de capital 
para investimento, o risco e a taxa de retorno para cada cenário analisado. 
Vale destacar que situações em que ocorrem baixos índices produtivos, o 
impacto das medidas proporcionam retornos maiores, mais rápidos e mais 
evidentes. Com o aumento gradativo dos índices produtivos o investimento em 
tecnologia passa a ser cada vez maior e os resultados proporcionalmente cada 
vez menores, indicando que deverá se compreender e definir claramente a 
 
2
 Os aumentos de produção de uma cultura, obtidos pela adição de quantidades crescentes de 
um nutriente, serão decrescentes 
14 
 
faixa de ótimo resultado econômico para se evitar investimentos demasiados 
com retorno abaixo do desejado por unidade de capital aplicado. 
As decisões agronômicas devem ser, portanto, consoantes e 
sintonizadas com os objetivos econômicos da organização. Destaca-se que, 
dentro de uma visão sistêmica, o gestor deverá compreender que para atingir a 
faixa ótima de resultado econômico, tem-se que gerenciar ineficiências parciais 
ao longo dos processos operacionais para, então, alcançar os resultados 
previamente definidos. 
Salienta-se que, toda e qualquer tomada de decisão nesse sentido 
depende da determinação do custo de produção e, embora seja essencial para 
se identificar a saúde da organização, a determinação efetiva desse custo de 
produção é negligenciada pela maioria dos agropecuaristas, que muitas vezes 
operam em circunstâncias adversas, sem ao menos conhecer os fatos. Com 
exceção de alguns produtores mais tecnificados, a maioria não tem 
conhecimento quanto à exatidão dos lucros ou prejuízos, e ainda dos ajustes 
que podem ser feitos para diminuir custos e maximizar a rentabilidade de suas 
propriedades. A falta de controles gerenciais acaba levando os produtores ao 
uso de regras de decisão muitas vezes inadequadas no sentido de maximizar 
seus lucros. 
 
4.2 Níveis empresariais 
 
As empresas fabricam seus produtos, empregam pessoas, utilizam 
tecnologia, requerem recursos e, acima de tudo, necessitam de administração. 
Uma empresa é racional se os meios escolhidos para alcançar seus objetivos 
são os mais eficientes. A racionalidade conduz a empresa a uma infinidade de 
comportamentos diferentes para alcançar suas metas, envolvendo tomada de 
decisões frente aos vários problemas que deve resolver. Independentemente 
de sua natureza ou tamanho, a responsabilidade pela solução desses 
problemas é atribuída a três níveis diferentes dentro da empresa: nível 
institucional, intermediário e operacional. 
 
4.2.1 Nível institucional ou estratégico 
15 
 
 
Corresponde ao nível mais elevado, e é composto pelos 
proprietários, diretores ou responsáveis pelos assuntos globais da empresa, 
pessoas que definem os objetivos empresariais e as estratégias para atingi-Ios 
adequadamente. As decisões desse nível são do tipo o que fazer e quanto 
fazer, baseadas nas condições ambientais, que representam para a empresa, a 
um só tempo, as incertezas, ameaças e oportunidades, e, na capacidade 
estrutural e financeira, de se manter tais decisões. Assim, as estratégias de 
ação empresarial, traçadas em nível institucional, são decorrentes da análise 
ambiental, de forma a neutralizar as ameaças que trazem insegurança, tratar 
as contingências que trazem incertezas e aproveitar as situações favoráveis. 
É a partir da análise organizacional, em última instância, que os 
recursos disponíveis são levantados, as capacidades e habilidades conhecidas 
e os pontos fortes e fracos da empresa determinados. As estratégias definidas 
nesse nível envolvem um longo prazo, geralmente carregado de incertezas, 
pois é o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais, não 
havendo possibilidade de maior controle sobre elas. Um exemplo de decisão 
em nível estratégico será dado a seguir. 
Um empresário, analisando as condições internas e externas de sua 
empresa, decide implementar duas atividades: 
• cultura do café - plantio de 40 hectares para uma produção média de 800 
sacas beneficiadas por ano, a partir do quarto ano; 
• pecuária leiteira - implantação de 80 hectares em pastagens e capineiras para 
um rebanho de 100 matrizes holandesas, para uma produtividade média de 15 
litros por cabeça ao dia, a partir do terceiro ano. 
 
4.2.2 Nível intermediário ou gerencial 
 
Corresponde ao nível normalmente ocupado por gerentes; 
administradores ou técnicos, que irão definir como fazer para atingir os 
objetivos estabelecidos no nível institucional. Nesse estágio, as decisões são a 
médio prazo, envolvendo a escolha e a captação de recursos e a distribuição e 
colocação de produtos. É também o nível em que as estratégias são 
16 
 
transformadas em planos de ação, normas e diretrizes, reduzindo as incertezas 
trazidas do ambiente. 
As decisões tomadas nesse nível são por atividade, ou seja, a 
variedade, espaçamento, adubação, quantidade de mão de obra, utilização de 
máquinas e equipamentos etc. são definidos para cada exploração. 
Continuando o exemplo anterior, tem-se: 
Cultura do café: 
• plantio e condução nesse primeiro ano de 40 hectares de café, variedade 
catuai amarelo, com espaçamento de 4,0 x 1,20 m; 
• definição de um sistema de registro e controle. 
Pecuária leiteira: 
• implantação de 30 hectares de pastagens com capim andropogon; 
• plantio de 4 hectares de capineira de capim cameroum; 
• construção de um curral de 20 X 40 m; 
• construção do estábulo de 8,0 X 30,0 m; 
• aquisição de 30 matrizes holandesas, com 3 anos, após seis meses do plantio 
das forrageiras; 
• definição de um sistema de registro e controle. 
 
4.2.3 Nível operacional 
 
Esse nível se refere às operações e tarefas do dia a dia da empresa, 
tendo como base as decisões definidas no nível intermediário. Continuando o 
exemplo, tem-se: 
Cultura do café (para o mês de setembro): 
• distribuir calcário, arar e gradear 40 hectares para o plantio; 
• elaboração das fichas de controle. 
Pecuária leiteira (setembro) 
• arar, gradear 30 hectares; 
• arar, gradear 4 hectares; 
• adquirir material para a construção do curral; 
• iniciar a construção; 
• elaboração das fichas de controle. 
17 
 
As decisões dos diversos níveis não devem ser isoladas nem 
definitivas. Ao contrário, elas devem ser tomadas de uma forma lógica e 
dinâmica e ser sempre revistas, a fim de se adaptar às mudanças do ambiente. 
De um modo geral, é o empresário rural que toma as decisões em todos os 
níveis, em função da simplicidade da estrutura organizacional de sua empresa. 
Dessa forma, muitas vezes a maior parte de seu tempo é dedicada ao nível 
operacional, deixando de aproveitar as inúmeras oportunidades que o ambiente 
oferece. 
 
4.3 As áreas administrativas da empresa rural 
 
A empresa rural deve ser entendida como uma unidade de 
organização que conduz atividades agropecuárias em busca dos seus 
objetivos. E esses objetivos, que podem ser diferentes de empresa para 
empresa, podem ser basicamente: a obtenção de lucros, sobrevivência na 
atividade, crescimento ou apenas prestigio junto à sociedade. Assim, para sealcançar esses objetivos, é necessário o uso dos fatores de produção, que no 
setor agropecuário são basicamente terra, capital e trabalho. 
A terra é o fator básico da produção agropecuária, pois nela se 
concentra todo processo biológico das culturas e animais. O capital constitui o 
meio de pagamento para obtenção de todos os demais fatores de produção 
(máquinas, sementes, benfeitorias, fertilizantes etc.). O trabalho representa o 
esforço físico e/ou intelectual do homem sobre os demais fatores de produção 
possibilitando à empresa rural atingir os seus objetivos. Dessa forma, a divisão 
do trabalho baseada na especialização de tarefas dos recursos humanos é 
definida dentro dos níveis de atuação dentro da empresa, de maneira que a 
mão de obra possa trabalhar com maior eficiência para se alcançar os seus 
objetivos. 
Uma vez utilizados todos os fatores de produção e a obtenção do 
produto, este deve ser distribuído aos consumidores de maneira que a 
empresa recupere o capital investido e obtenha os lucros da atividade. Para se 
manter e sobressair na atividade rural, o empresário deve manter uma 
constante preocupação com a qualidade do produto exposto, pois é crescente 
18 
 
a atenção dada pelo mercado consumidor para uma melhoria na qualidade de 
vida. O outro ponto importante é o desempenho das pessoas que trabalham na 
empresa rural. Para se alcançar esses dois objetivos, pode-se utilizar uma 
série de estratégias, tais como recursos físicos ou de produção, recursos 
financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos, dando origem, dessa 
forma, a quatro áreas funcionais bem distintas (produção, recursos humanos, 
finanças e comercialização e marketing). 
 
 
4.3.1 Produção 
 
A produção diz respeito à utilização de recursos físicos ou materiais 
necessários à operação da empresa rural e podem ser classificados em 
recursos de transformação e recursos de utilização. Recursos de 
transformação são recursos materiais que são utilizados no processo produtivo, 
mas não são incorporados ao produto final. Por exemplo, terra, máquinas, 
equipamentos, instalações físicas, etc. Já os recursos de utilização são aqueles 
aplicados ao processo produtivo e incorporado ao produto final, como de 
sementes, fertilizantes, corretivos, defensivos, alimentos, serviços etc. 
A área de produção está intimamente ligada à transformação de 
recursos em produtos e, à medida que eles são corretamente utilizados e 
racionalmente aplicados, obtém-se a eficiência. E uma vez atingidos os 
objetivos, chega-se à eficácia. 
Nesse aspecto, o empresário rural deverá estar atento para quatro 
pontos básicos: produção, produtividade, qualidade e custo. 
Produção se refere à quantidade física total a ser produzida. 
Produtividade é a quantidade a ser produzida por unidade de área (por 
exemplo, sacas de café por hectare, quilos de milho por hectare etc.) ou por 
outra unidade tomada como referência (quilos de carne por animal, litros de 
leite por vaca etc.). Qualidade implica a busca constante de melhores padrões, 
tanto do ponto de vista físico quanto sanitário do produto. Cada produto deve 
apresentar certas especificações para que possa atender aos desejos e às 
necessidades de seus clientes. 
19 
 
A análise dos custos permite o controle econômico e financeiro das 
atividades produtivas de modo a se obter produtos de alta qualidade e com o 
menor valor unitário possível. Assim, a racionalidade na utilização dos recursos 
é extremamente importante e exige para isso um acompanhamento constante 
da aplicação de insumos e da utilização de serviços, máquinas e 
equipamentos. 
Outros aspectos igualmente significativos devem ser lembrados pelo 
empresário rural: a localização e o dimensionamento de benfeitorias e 
instalações necessárias ao empreendimento; o dimensionamento e a aquisição 
de máquinas, equipamentos e ferramentas utilizados no processo produtivo; e, 
finalmente, a aquisição de matérias-primas e insumos adequados técnica e 
economicamente. A área de produção está intimamente relacionada à 
tecnologia ou aos processos e métodos de produção. Sem perícia tecnológica 
nas operações de empresa, é quase inevitável que se reduzam as margens de 
lucro. A tecnologia de produção, já devidamente prevista no planejamento, 
deve ter sua utilização facilitada, adequar-se à estrutura da empresa e ser 
economicamente viável. 
As empresas rurais dividem-se em diversificadas e especializadas. 
Uma empresa rural é considerada especializada quando mais da metade 
(acima de 70%, para alguns autores) de sua renda bruta for proveniente de 
uma única atividade. Do contrário, ela é considerada diversificada. Outros 
critérios são utilizados para se medir o grau de especialização ou diversificação 
das empresas rurais, como o número de explorações, áreas, em porcentagem, 
destinadas a cada atividade da empresa e dias/homem necessários a cada 
atividade. 
Tanto a especialização como a diversificação possuem vantagens e 
desvantagens, que estão resumidas na tabela abaixo: 
 
20 
 
 
Fonte: Souza et al. 1992. 
 
A decisão de o empresário especializar ou não sua propriedade rural 
dependerá de variáveis internas e externas. Nas atuais condições instáveis do 
setor agrícola brasileiro, estudos e experiências têm demonstrado que 
empresas diversificadas apresentam maior possibilidade de resultados 
econômicos favoráveis. A diversificação pode ser de forma horizontal, quando 
não há dependência entre as atividades (arroz, feijão, pecuária e café), e de 
forma vertical, denominada integração, quando há uma dependência entre as 
atividades (milho x suinocultura x piscicultura). 
 
4.3.2 Recursos Humanos 
 
A área de recursos humanos está relacionada a todas as pessoas 
que ingressam, permanecem ou participam da empresa e que promovem seu 
funcionamento, independentemente de posições, cargos ou tarefas. Constitui o 
chamado recurso vivo e dinâmico da empresa, dotado de uma vocação dirigida 
para o crescimento e desenvolvimento e capaz de manipular e colocar em ação 
os demais recursos, que são estáticos e inertes por si. 
Por exemplo, uma máquina agrícola executará tarefas de baixa 
qualidade caso seja operada por uma pessoa não capacitada. São os diretores, 
gerentes, chefes, supervisores, funcionários, operários e técnicos que trazem 
21 
 
para a empresa suas habilidades, conhecimento, comportamento, atitudes e 
percepções, desempenhando papéis diferentes dentro de uma hierarquia de 
autoridade e de responsabilidade. 
 
4.3.3 Finanças 
 
Trata-se da previsão dos recursos monetários necessários à 
aquisição ou obtenção de insumos, serviços, equipamentos e demais recursos 
ou fatores para a produção e a comercialização de produtos agropecuários, de 
forma a atender aos objetivos da empresa. A área de finanças da empresa 
rural diz respeito, basicamente, a receitas e a despesas, a investimentos e a 
financiamentos. 
Receitas são as entradas de dinheiro na empresa durante um 
determinado período oriundo da venda de produtos agropecuários e de 
subprodutos das atividades (esterco, palhas, etc.), da prestação de serviços 
(aluguel de máquinas e implementos), do arrendamento de terra e ainda da 
aplicação de recursos financeiros temporariamente ociosos no mercado de 
capitais (receitas financeiras). 
As despesas são todos os gastos de recursos, durante um 
determinado período de tempo, para aquisição e obtenção dos fatores de 
produção e comercialização (insumos, serviços, embalagens etc.). 
Os investimentos são gastos para a obtenção de recursos 
necessários às atividades agropecuárias cuja utilização ultrapasse um ciclo 
produtivo,isto é, os recursos são utilizados por mais de um período de 
produção. Os recursos para investimentos poderão ser obtidos por intermédio 
de duas fontes: recursos próprios, provenientes dos resultados favoráveis das 
atividades agropecuárias, e de financiamentos, procedentes de fontes externas 
à empresa rural. 
 
4.3.4 Comercialização e Marketing 
 
A área de comercialização está diretamente relacionada com o 
cliente ou o consumidor dos produtos da empresa rural. Trata-se de um setor 
22 
 
essencial, pois todas as ações das empresas devem ter como propósito atingir 
o consumidor. É necessário que se saiba como e onde colocar o produto, quais 
os melhores canais de distribuição, bem como os pontos de venda. Dois 
aspectos importantes nessa área devem ser observados pelo empresário rural: 
a pesquisa e análise de mercado e os canais de comercialização. 
A pesquisa e a análise de mercado consistem na busca constante 
de informações de preços de produtos nos principais pontos de consumo do 
país e na própria região onde se localiza a empresa rural. Para isso, o 
empresário conta com informes de instituições governamentais, bem como 
informações diárias nos jornais fornecidas por bolsas de mercadorias. Dados 
como esses permitem observar as variações e tendências de preços de 
diversos produtos agropecuários, facilitando as tomadas de decisões do 
empresário no sentido de melhor comercializar sua produção 
Os canais de comercialização são os diversos caminhos que os 
produtos percorrem até atingir o consumidor. Certos produtos, devido à sua 
maior perecibilidade, exigem mais agilidade de comercialização ou devem ser 
armazenados convenientemente, o que quase sempre acarreta altos 
investimentos. Todavia, alguns produtos menos perecíveis podem percorrer um 
caminho mais longo entre a empresa e o consumidor final. 
A boa comercialização é parte integrante do êxito da empresa. 
Entretanto, o empresário rural deverá se preocupar igualmente com todas as 
áreas empresariais, dando igual importância a cada uma delas, pois se obtêm 
resultados satisfatórios quando se administra a empresa como um todo. 
 
4.4 Diagnóstico da empresa rural 
 
Conforme citado anteriormente, à medida que o empresário tem a 
consciência da diferença entre a máxima produtividade agronômica e 
econômica e, esteja disposto a realizar mudanças no ambiente organizacional, 
o primeiro passo é a execução de um diagnóstico empresarial. 
O diagnóstico é o procedimento que proporciona uma visão ampla e 
segura da organização, constituindo-se na primeira etapa do processo de 
planejamento estratégico e permite que as respostas para perguntas básicas 
23 
 
relativas ao desempenho da organização em relação ao seu potencial sejam 
devidamente esclarecidas, contribuindo significativamente para a identificação 
dos pontos fortes e fracos dos processos operacionais e administrativos. 
Ademais, alicerça significativamente o desenvolvimento de estratégias e 
ferramentas que nortearão a empresa em momentos de crise, minimizando os 
impactos negativos nessas circunstâncias. 
O diagnóstico compreende ainda a coleta de dados e informações 
que possibilitam a mensuração do desempenho da empresa sob a ótica de 
produtividade e rentabilidade, da apuração de resultados, dos controles e da 
qualidade dos produtos que serão oferecidos ao mercado. Visa indicar os 
pontos fortes e fracos da organização frente ao mercado, detectando 
adicionalmente as oportunidades e possíveis ameaças. Essa ferramenta pode 
garantir ao empresário maior segurança na tomada de decisões, por meio dos 
resultados apurados, tornando possível traçar objetivos e metas de curto, 
médio e longo prazo. 
A necessidade de diagnóstico é motivada também porque na maior 
parte das organizações rurais as decisões são tomadas deforma empírica, ou 
seja, pelo sentimento do proprietário. Da mesma forma que o resultado pode 
ser o sucesso dessas decisões, poderá também haver perdas consideráveis e, 
nessas circunstâncias, dependendo da magnitude da desconformidade da 
decisão, a empresa pode até entrar em decadência, às vezes irreversível, em 
completo colapso e a perda parcial ou integral do patrimônio. 
Esse tipo de diagnóstico dirige seus esforços para a ampliação do 
conhecimento que se tem da organização, sua performance financeira, seus 
funcionários, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e 
seus clientes. Estes fatores podem ser controlados pela empresa, uma vez que 
são resultado das estratégias de atuação definidas pelos seus próprios 
membros e, desta forma, a organização deve buscar ao máximo os pontos 
fortes e controlar, ou ao menos minimizar, os seus pontos fracos. 
 
4.5 Análise SWOT nas empresas 
 
24 
 
Os ambientes com os quais a empresa rural se relaciona devem ser, 
constantemente estudados por seus gestores, principalmente aqueles que 
estão começando a empreender. Isto é necessário porque, geralmente, tudo é 
novo para o empreendedor. E ter uma forma de analisar o ambiente em que 
está inserindo o seu negocio é uma arma fundamental para ampliar o ciclo de 
vida da empresa. 
Uma das ferramentas que possibilita esta analise é a matriz 
SWOT, sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths), Fraquezas 
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) ou matriz 
“FOFA”. Desenvolvida na escola de negócios de Harvard na década de 1970, 
passou desde então a ser obrigatória dentro das cadeiras de ensino de 
planejamento estratégico das escolas de negócios. 
Através desses dados, é possível ter uma maior noção dos pontos 
fracos e fortes, do cenário em que a empresa está inserida, além de servir 
como auxílio para que profissionais e empresários fiquem atentos ao 
movimento do mercado. 
 
 
O que é a Matriz SWOT? 
 
A matriz SWOT funciona montando inicialmente um inventário de 
todas as forças e fraquezas internas da organização. Por exemplo, um 
atendimento de primeira é uma força de sua empresa, uma vez que além de 
ser um ponto positivo, ela possibilita sua influência direta, seja em treinamento 
ou metodologias. Posteriormente é feita uma averiguação das ameaças e 
oportunidades que circundam a empresa, no mercado e no ambiente global. 
O principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das 
forças que compõem o negócio, isto possibilita ao empresário desenvolver e 
firmar bem sua estratégia empresarial. 
 
25 
 
4.5.1 Como montar a análise SWOT 
 
1) Divida o cenário empresarial em duas partes 
 
Com o objetivo de entender melhor o cenário em que a empresa 
está inserida, é necessário dividi-lo em ambiente externo (variáveis que afetam 
a empresa de fora para dentro) e ambiente interno (variáveis que partem da 
companhia, de dentro para fora). 
 
2) Defina o ambiente interno 
 
No ambiente interno, é necessário determinar as forças e fraquezas 
de uma companhia em comparação com outras empresas do mesmo ramo de 
atuação. Tais variáveis são determinadas por meio do próprio contexto da 
companhia, das ações realizadas, e devem ser sanadas pelos líderes e suas 
equipes. 
 
2.1) Forças 
 
A força descreve quais as competências mais fortes da empresa, 
aquelas que estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-las é utilizando 
as seguintes perguntas: 
1) O que a empresa faz bem? 
2) O que a empresa tem de melhor está sob seu comando? 
3) Quais são os recursos que ela tem? 
4) O que possui melhor que seus concorrentes? 
5) O que faz os clientes voltarem à empresa? 
Com estas respostas o empresário consegue desenvolver esta parte 
da análise, sempre lembrando que quanto maiora vantagem competitiva que 
uma força traz à empresa, mais importante ela é dentro da análise. 
 
2.2) Fraquezas 
 
26 
 
As fraquezas são as competências que estão sobre a influência da 
empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem 
competitiva. Pode-se encontrá-las fazendo as seguintes perguntas: 
1) Os funcionários são capacitados para suas funções? 
2) Onde deveria melhorar a empresa? 
3) Por que os clientes escolhem os concorrentes? 
4) Quais são as deficiências dos colaboradores? 
5) Por que os clientes não voltam depois de uma compra? 
As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas 
vezes é possível revertê-las em forças. Uma pequena parte das causas 
costuma causar a maior parte dos problemas. 
 
3) Determine o ambiente externo 
 
As oportunidades e ameaças estão dentro do chamado ambiente 
externo. Elas variam de acordo com o mercado em que o empreendimento está 
inserido. 
 
3.1) Oportunidades 
 
As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam 
positivamente sua organização, mas que não se tem controle sobre elas. As 
oportunidades muitas vezes podem vir por meio de algum aspecto econômico 
novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos 
consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que 
pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações políticas do 
governo, como a escolha de investir em infraestrutura. 
 
3.2) Ameaças 
 
As ameaças são as forças externas que não sofrem a influência da 
empresa e que pesam negativamente para ela. Elas podem ser consideradas 
27 
 
como um desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua capacidade de 
gerar riqueza. Devem ser constantemente monitoradas pelos gestores pois, 
muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de 
retorno. 
Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte 
desvalorização da moeda pode causar um aumento muito forte no custo de 
aquisição, em um cenário onde não é possível repassar este valor ao mercado, 
deteriorando assim as margens da empresa. Por isso, é importante que a 
empresa crie políticas que possam combater as ameaças. Como no exemplo 
anterior, onde ela poderia ter feito uma proteção cambial (Hedge) para manter 
suas margens em segurança. 
 
4) Coloque os dados em formato de diagrama 
 
Determinados os dados do ambiente interno e do ambiente externo, 
colocam-se as informações numa tabela 2x2, com duas colunas e duas linhas. 
Confira abaixo um exemplo da matriz SWOT: 
 
 
Pontos fortes Pontos Fracos 
Ambiente interno 
S 
Forças 
W 
Fraquezas 
Ambiente externo 
O 
Oportunidades 
T 
Ameaças 
 
5) Analise o cenário encontrado 
 
A análise SWOT ajuda a ter clareza do negócio, possibilitando que 
se identifiquem quais pontos fortes explorar e quais pontos a trabalhar no 
âmbito de toda a gestão empresarial. Essa ferramenta ajuda a determinar a 
posição atual da empresa e antecipar o futuro, visando as oportunidades e 
precavendo as ameaças. 
 
4.6 Planejamento organizacional 
28 
 
 
O planejamento da atividade rural é, normalmente, a segunda etapa 
do processo de profissionalização da gestão ou estruturação empresarial, 
sendo construído com base no diagnóstico organizacional. Nessa etapa os 
produtores poderão determinar diretrizes, objetivos e metas a serem 
alcançados pela empresa, estabelecer as atividades econômicas que serão 
exploradas, bem como, regular todo o processo produtivo referente a estas 
atividades econômicas e definir previamente os controles gerenciais que serão 
implementados visando a avaliação dos resultados globais (técnicos, 
contábeis, econômicos e financeiros) da organização. 
O planejamento também serve para alicerçar as definições 
referentes á demanda de capital e avaliar dentre as fontes de recursos 
disponíveis para captação, quais se apresentam mais atrativas, sobremaneira 
quando os produtores não dispõem de recursos próprios suficientes para a 
alavancagem da atividade produtiva. 
A falta de planejamento pode deixar as empresas vulneráveis em 
relação ao futuro, principalmente porque a ausência de uma análise prévia e 
sistêmica de cenários pessimistas no futuro impossibilita que as mesmas 
definam antecipadamente as estratégias (processos, ferramentas, mecanismos 
de atuação em processos operacionais e gerenciais) que deverão ser utilizados 
no caso de ocorrência dos mesmos e, portanto, não permite que os impactos 
ocorridos nessas situações possam ser devidamente minimizados. 
 
 
4.7 Ciclo PDCA na empresa rural 
 
Em primeiro lugar, é preciso definir aonde se quer chegar e saber 
qual a razão da existência da empresa rural, etapa essa compreendida pelo 
planejamento e definição das estratégias de atuação. Antes dos objetivos 
serem definidos, é preciso estar ciente de que um objetivo (qualitativo) precisa 
ter meta (quantificação do objetivo), prazo (escala temporal) e valor (montante 
para investimento e giro da atividade). 
29 
 
Muitas são as empresas que não sabem para onde estão indo; qual 
é o objetivo do trabalho ou do projeto e quando elas pretendem atingir este 
objetivo; basicamente por negligenciarem a etapa de formalização e análise do 
planejamento. Após esta definição é necessário planejar e definir as estratégias 
que permitam alcançar o objetivo preestabelecido, por meio da construção do 
plano de ação. Cabe destacar que, o planejamento não tem como função 
prever o futuro, mas permitir ao gestor identificar de forma mais rápida as 
melhores soluções para solucionar os problemas que irão aparecer ao longo da 
vida da organização e suportar melhor as tomadas de decisão. 
O Ciclo PDCA é um método geral de modelo gerencial que foi 
desenvolvido nos Estados Unidos por Walter A. Shewhart, em 1930, e tinha o 
objetivo de ser um controle estatístico de processo que pode ser repetido 
continuamente sobre qualquer processo ou problema. É também conhecido por 
ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, no qual este último foi discípulo de 
Shewhart, disseminando e aperfeiçoando tal ferramenta a partir da década de 
1950 no Japão (BONILLA, 1994, p. 35). 
Atualmente, é conhecido como ciclo PDCA e consiste em um 
método para atingir os resultados necessários à sobrevivência da empresa, 
tendo por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na 
gestão, dividindo-a em quatro passos principais: Plan (Planejar), Do (Fazer, 
executar), Check (Checar, conferir) e Act (Agir, ação corretiva). O ciclo 
começa pelo planejamento das atividades da empresa, o qual irá orientar a 
execução da tarefa ou conjunto de tarefas que deverão ser implementadas, as 
quais, por sua vez, serão checadas (controladas ou monitoradas) e, por fim, 
serão implementadas, em caso de necessidade, as ações corretivas 
necessárias para otimizar a perfomance da organização. 
O ciclo PDCA é representado por um círculo com quatro quadrantes, 
conforme a figura a seguir: 
 
30 
 
 
Fonte: BONILLA (1994, p. 35). 
 
Essa ferramenta é uma sequência de atividades que são realizadas 
de forma cíclica para melhorar os resultados e/ou atingir as metas 
estabelecidas e, pode ser aplicada continuamente na organização enquanto 
conveniente. E para que se obtenham melhorias contínuas nos processos, é 
necessário que o final de cada ciclo represente o início de um novo ciclo. 
Assim, o último ponto sobre o ciclo PDCA se torna o mais importante, onde o 
ciclo assumirá um novo começo, de acordo com a rampa de melhorias a 
seguir: 
 
 
31 
 
 
 
Explicitando um pouco mais,temos: 
1) Planejar (P): consiste basicamente no estabelecimento de um plano 
composto de metas, assim como pelos meios que permitirão atingi-los, 
acompanhados do respectivo cronograma. 
2) Executar, fazer (D): nesta fase, o plano é executado por meio de tarefas 
específicas, devendo-se colher dados com o propósito de posterior 
controle do processo. Antes da execução do plano há uma etapa 
fundamental: o treinamento decorrente daquelas, o que deverá ser 
iniciado previamente. 
A execução, o fazer, corresponde ao processo. Nesta fase, as 
causas começam a agir sobre os efeitos. Portanto, é o momento que 
corresponde ao monitoramento dos itens de verificação. Um exemplo muito 
singelo desta fase é o da dona de casa preparando um bolo, quando durante 
sua elaboração (execução) é possível testar os itens de verificação. 
3) Conferir, checar (C): agora o processo terminou, tem-se o produto 
acabado, já elaborado, manifestando-se nele uma série de efeitos. 
Portanto, é a oportunidade adequada para comparar as metas definidas 
em P com os resultados obtidos, mensurados por meio dos itens de 
controle. 
32 
 
4) Ação corretiva, agir (A): no caso de serem constatados desvios entre 
as metas estabelecidas e os resultados obtidos, o gestor deverá fazer 
correções tendentes à sua neutralização. 
A adoção do PDCA elimina a cultura de “planejação”, que predomina 
em parte significativa das empresas rurais brasileiras cujos gestores insistem 
em realizar os trabalhos ao mesmo tempo em que planejam informalmente as 
ações, desprezando parte importante do processo de planejamento 
(diagnóstico, análise do ambiente, avaliação de cenários e impacto das 
medidas adotadas em curto, médio e longo prazos). 
Segue um exemplo do ciclo PDCA na agricultura: 
Planejar (P): 
1) Estabelecer a meta, a qual deverá basear-se no desempenho atual do 
processo, para o qual deverão ser levantados dados sobre o mesmo, 
definindo seu valor médio e tolerâncias. Por exemplo, atingir, num 
plantio de milho a produtividade média de 3000 +/- 200 kg/ha. 
2) Estabelecer os meios pela definição de uma série de padrões, capaz de 
fornecer ao responsável pela tarefa todas as informações de que 
necessita para uma correta execução da mesma, o que implica uma 
linguagem clara e acessível. 
 
Executar, fazer (D): 
A partir dos padrões estabelecidos, a tarefa é executada. Neste 
caso, o milho é semeado, adubado, protegido, irrigado, manejado etc. 
Durante essa fase são monitorados os itens de verificação 
correspondentes, tais como acidez do solo, ataque de pragas, intensidade das 
chuvas etc. 
 
Conferir, executar (C): 
O processo “produção de milho” terminou, agora é momento de 
medir os itens de controle, tais como produtividade, peso da espiga, sanidade 
etc. No exemplo, o item a ser controlado é a produtividade, cuja meta 
correspondia a 3000 +/- 200 kg/ha. 
33 
 
Suponha-se que a produtividade encontrada foi de 3100 kg/ha. 
Como ela é compatível com a meta, tudo poderá continuar normalmente no 
próximo ciclo produtivo ou se desejarmos, deverá ser colocada uma meta mais 
alta. 2500 kg/ha, aconteceu algum problema, que pode ter ocorrido pelo não 
cumprimento dos padrões. Se for este o motivo, há a necessidade de um novo 
treinamento da mão-de-obra, com vistas a sanar a dificuldade de compreensão 
ocorrida. Mas, se o padrão foi obedecido e, ainda assim, aconteceu o desvio, 
pode ser que o padrão esteja errado. Deve ser revisto na próxima etapa do 
ciclo. No caso da agricultura, podem acontecer causas incontroláveis, de 
origem climática (calor excessivo, granizo, geadas, ventos fortes, inundações, 
falta de chuva etc.), biológica (ataque de pragas ou pestes fora de controle, 
invasão de animais etc.) ou antrópica (incêndio, devastação etc.). 
Ação corretiva (A): 
Como já foi mencionado, no caso de desconformidade do padrão, a 
ação corretiva é treinamento. Se ele foi obedecido e a meta não foi atingida, há 
um problema. Portanto, para poder alterá-lo corretamente precisamos 
identificar a causa fundamental do mesmo. Por exemplo, a falha pode ter 
acontecido devido à dose insuficiente de fertilizante oriunda de defeitos de 
regulagem do respectivo equipamento. 
A correção deverá ser realizada em duas etapas: na primeira, é 
necessário eliminar o sintoma, ou seja, regular corretamente o equipamento. 
Na segunda, deve-se procurar de forma obstinada a causa fundamental do 
problema para que, uma vez localizada, seja bloqueada de vez. Esta causa 
fundamental poderá, no exemplo, corresponder à necessidade de implantar 
uma norma geral relativa à revisão contínua da regulagem do equipamento. 
Salienta-se que no caso da agricultura, a constatação de falhas no produto 
acabado pode significar que a solução do problema somente será implantada 
no próximo ciclo produtivo. Portanto, é essencial trabalhar de forma preventiva. 
Uma vez encontrada a causa fundamental do problema e sua 
solução, tem-se que usar o pensamento lateral, que pode ser sintetizado com 
a seguinte pergunta: em que outros locais da empresa poderá ser utilizada a 
mesma solução? Isso significa fazer regulagem preventiva de forma continua 
34 
 
em todos os equipamentos. Constata-se, dessa forma, que o ciclo PDCA é 
uma ferramenta muito relevante para o bom desempenho das atividades. 
 
5. Considerações finais 
 
O esforço necessário para se obter sucesso na atividade rural é, 
atualmente, muito maior do que já foi no passado e, deverá ser cada vez maior, 
na medida em que o mundo se torna mais competitivo. Nesse contexto, exige-
se do produtor rural maior capacitação, dedicação e atenção no tocante à 
gestão da organização rural. 
Sob esta ótica, a completa profissionalização da empresa rural no 
campo gerencial será um dos novos requisitos para a sobrevivência da 
organização frente aos novos caminhos e desafios da humanidade. A empresa 
deverá passar por uma revisão completa dos conceitos técnicos, econômicos e 
financeiros em que está alicerçada, de modo que a primeira etapa desse 
processo consiste no diagnóstico do ambiente organizacional, sendo seguido 
pela elaboração do planejamento estratégico e definição dos planos de ação, 
monitoramento e análise de resultados globais do empreendimento. 
Ainda no contexto da gestão da empresa rural, nota-se 
oportunidades, claramente negligenciadas por parte representativa dos 
empresários rurais. Nesse particular, uma análise crítica, orientada e educada 
de parte significativa dos modelos de produção existentes no País permite 
visualizar a possibilidade de melhorias na direção de modelos mais eficientes, 
econômicos e sustentáveis no longo prazo. 
 
 
Referências: 
 
BONILLA, José A. Qualidade total na agricultura: fundamentos e aplicações. 
MG: Centro de Estudos de Qualidade Total na Agricultura, 1994. 
 
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade rural: uma abordagem decisorial. 
4. ed. rev., atual. e ampl. São Paulo: Atlas, 2006. 340 p. 
 
35 
 
HOFFMANN, Rodolfo et al. Administração da Empresa Agrícola. 7ª. ed. São 
Paulo: Pioneira, 1987. 
 
LUPINACCI, Adriano Vecchiatti. Gestão da empresa rural: oportunidades para 
maximizar o retorno econômico. In: Agro em Foco. nr. 01, fev./março 2012. 
 
SOUZA et al. A Administração da Fazenda. Coleção do Agricultor, Economia. 
4ª. Rio de Janeiro: Ed. Globo, 1992.