Apostila de Administração - Noções de Administração Pública

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Profª Manuela Rösing Agostini 
 
 
- E aí criaturas? Preparados para Administração? 
Veremos um tópico importantíssimo do edital para o 
concurso do TRT-MT: administração pública. 
Dividiremos nosso conteúdo em módulos que foram 
adaptados ao edital do TRT-23. Aproveitem a disciplina, 
resolvam os testes, mandem questionamentos... 
Uma ótima preparação para todos nós e BOA PROVA!!! 
 
TÓPICOS DO EDITAL TRT-23 
 
NOÇÕES DE GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Processo organizacional: 
planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão Estratégica: excelência nos 
serviços públicos, Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro, ferramentas de análise para 
gestão e planejamento estratégico, tático e operacional; Balanced scorecard, estratégias, 
indicadores de gestão, gestão de projetos, gestão por competências; Governança e 
governabilidade: administração gerencial; gestão pública eficiente, eficaz e efetiva; PDCA, 
monitoramento e avaliação; estrutura organizacional, cultura, liderança e clima organizacional, 
controle do patrimônio público; prestação de contas; Processo de Planejamento na Administração 
Pública: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias e Lei Orçamentária Anual; princípios da 
administração pública, princípios gerais da administração; Sistema de gestão pública: ética no 
serviço, gestão de pessoas e gestão de processos, simplificação de rotina de trabalho. Resolução 
70 do Conselho Nacional de Justiça, Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça e Decreto Lei 
200/67. 
 
SUMÁRIO 
1. Arquitetura das estruturas organizacionais e departamentalização ...................................... 2 
1.1 Características básicas das organizações formais modernas ................................................ 2 
1.2 Departamentalização ..................................................................................................................... 8 
1.2.1 Departamentalização funcional ................................................................................................. 8 
1.2.2 Departamentalização por produtos ou serviços ..................................................................... 9 
1.2.3 Departamentalização geográfica ............................................................................................ 10 
1.2.4 Departamentalização por clientela ......................................................................................... 11 
1.2.5 Departamentalização por processo ........................................................................................ 12 
1.2.6 Departamentalização por projetos .......................................................................................... 13 
2 
 
1.2.7 Departamentalização por quantidade .................................................................................... 14 
1.2.8 Departamentalização por turno ............................................................................................... 15 
1.2.9 Departamentalização matricial ................................................................................................ 16 
1.2.10 Departamentalização mista ................................................................................................... 17 
2. Processo organizacional ............................................................................................................ 17 
2.1 Planejamento ................................................................................................................................. 18 
2.2 Organização .................................................................................................................................. 20 
2.3 Direção ........................................................................................................................................... 21 
2.4 Controle .......................................................................................................................................... 21 
3. Gestão de desempenho e gestão por competências ............................................................ 23 
3.1 Gestão por competências .......................................................................................................... 30 
4. Gestão estratégica ...................................................................................................................... 33 
4.1 Planejamento estratégico no judiciário brasileiro ................................................................... 45 
5. Gestão por processos ................................................................................................................. 53 
6. Gestão por projetos ..................................................................................................................... 59 
7 Ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Verificar E Agir ......................................................................... 68 
 
1. Arquitetura das estruturas organizacionais e 
departamentalização 
 
1.1 Características básicas das organizações formais modernas 
 
A ciência da Administração sofre diversas mudanças em seus conceitos e abordagens no 
desenvolver de sua evolução, concomitantemente com a da humanidade. Nesse sentido, 
abordaremos os principais conceitos desta ciência, a fim de identificar suas principais 
características e peculiaridades. Partiremos de uma breve análise sobre os seus principais 
conceitos e princípios, chegando, enfim, as estruturas organizacionais modernas. 
 
Assim, o que é ADMINISTRAÇÃO? 
 
 
 
 
 
 
Administração significa a maneira de governar organizações ou parte delas. 
É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos 
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e 
eficaz (CHIAVENATO, 2000). 
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Seguindo na construção do conceito de administração, descobrimos que: 
 
 
Ilustrada pelo seu símbolo, a profissão do administrador engloba 
alguns fatores fundamentais, tais como: organizar, dispor para 
funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, 
arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos 
de uma questão para o objetivo comum. 
 
 
OK, falamos de ORGANIZAÇÃO... mas, afinal, qual será o seu conceito? 
Oliveira (2000) nos relata que é a “ordenação e agrupamento de atividades e recursos, 
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”. 
 
Sem problema, entendido... mas preciso saber como ordenar e agrupar estes 
recursos. Para tanto, vou descobrir o que é a chamada ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL: 
 
 
 
 
Esta estrutura organizacional poderá ser de duas formas: 
 
 
 
E agora? Basta saber os PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL: 
 
A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientadas para 
o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da 
organização formal são (CHIAVENATO, 2000): 
 
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1. Divisão do trabalho: O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer 
organização é a produção de bens ou de serviços. Para se tornar eficiente, a 
produção deve basear-se na divisão do trabalho, ou seja, na maneira pela qual um 
processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o 
constituem. É um reflexo da Revolução Industrial, principalmente na produção em 
massa dos produtos, aumentando as quantidades fabricadas, reduzindo o custo de 
produção e automatizando as linhas de trabalho. Palavras mágicas deste princípio 
são: padronização, simplificação das atividades 
 
 
PALAVRAS MÁGICAS 
 
 
• Padronização; 
• Simplificação de atividades; 
• Especialização e detalhamento de atividades; 
• Departamentalização(a seguir...); 
• Produtividade; 
• Eficiência; 
• Redução dos custos de produção. 
 
 
2. Especialização: Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a 
especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e 
especializadas.Atribui-se a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que 
requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios. 
 
3. Hierarquia: Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a intensa 
diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta 
pela especialização exige inevitavelmente o desdobramento da função de comando, 
cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente 
as suas respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções 
especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para 
dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da 
hierarquia, também denominado de princípio escalar. Em toda organização formal 
existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. 
Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade 
do administrador. Este princípio da hierarquia aduz dois novos conceitos: a 
autoridade e a responsabilidade. 
 
 
A autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de 
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, 
pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da 
empresa ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de 
exigir obediência”, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como 
condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito 
reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance 
dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao 
indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o 
direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar 
os objetivos desejados da organização. A autoridade se distingue por três características: 
a. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os 
administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros 
administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade. 
b. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos 
superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela 
organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 
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c. A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do 
topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que 
as posições da base. 
 
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou 
atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau 
de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a 
responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter 
autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela 
qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou 
compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a 
responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. A 
responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não 
somente a responsabilidade. Delegação é o processo de transferir autoridade e 
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam 
seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo 
de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As 
técnicas de delegação de autoridade são as seguintes: 
 
a. Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em 
vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade 
completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle 
sobre os resultados. 
b. Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a 
tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são 
independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades. 
c. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui 
uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa 
e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. 
d. Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o 
quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a 
tarefa e os resultados esperados. 
e. Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o 
subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer 
controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de 
comunicação aumentam a autoconfiança. 
f. Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados 
alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as 
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam 
ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito 
com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades. 
 
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A 
nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da 
autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia 
de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia escalar descrita por Fayol — formando uma 
pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível 
operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do campo. 
Daí decorre o aspecto piramidal da estrutura hierárquica. Atualmente, as organizações estão 
reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo 
e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças e transformações. 
 
4. Amplitude Administrativa: Em decorrência do princípio da hierarquia com a 
distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude 
administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle, ou ainda o 
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alcance da gerência, alcance de controle, saturação de controle ou âmbito de 
comando): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir. 
Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é 
grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a 
configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita 
com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. 
Ao contrário, uma amplitude larga com poucos níveis hierárquicos produz uma 
estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. 
 
5. Racionalismo da organização formal: Uma das características da organização 
formal é o racionalismo. Uma organização é um conjunto de encargos funcionais e 
hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus 
membros devem se sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma 
organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão 
racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento 
prescritas para cada um deles. Dito de outra forma,a formulação de um conjunto 
lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que as 
pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com esse sistema racional. 
 
 
Fechado Prô Manu, e agora? Vamos aos TIPOS DE ORGANIZAÇÃO FORMAL: 
 
Cada organização tem uma estrutura organizacional em função dos seus objetivos, do seu 
tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos 
serviços que presta. Os autores identificaram três tipos tradicionais de organização, a saber: 
organização linear, organização funcional e organização linha-staff. 
 
1. Organização linear: Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua 
origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos 
tempos medievais. O nome organização linear significa que existem linhas diretas e 
únicas de autoridade e de responsabilidade entre superior e subordinados Daí seu 
formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área 
de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É 
uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das 
organizações. 
 
 
PALAVRAS MÁGICAS 
 
 
• Autoridade linear ou única; 
• Linhas formais de comunicação; 
• Centralização das decisões; 
• Aspecto piramidal; 
• Estrutura simples e de fácil compreensão; 
• Chefia e comando. 
 
 
2. Organização funcional: É a forma estrutural baseada na especialização e na 
supervisão funcional. As linhas de comunicação são diretas, a autoridade é funcional 
(dividida por especialistas) e as decisões são descentralizadas. 
Vantagens: proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da 
organização; permite a melhor supervisão técnica possível; desenvolver comunicações 
diretas, sem intermediações; e, separa as funções de planejamento e de controle das 
funções de execução. 
Desvantagens: diluição e consequente perda de autoridade de comando; subordinação 
múltipla; tendência à concorrência entre os especialistas; tendência à tensão e conflitos 
dentro da organização. 
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3. Organização Linha-Staff: o tipo de organização linha-staff é o resultado da 
combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as 
vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Alguns 
autores o denominam do tipo “hierárquico-consultivo”. Na organização Linha-Staff há 
características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um 
tipo organizacional mais completo e complexo. Nesta organização coexistem órgãos 
de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) 
mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade 
linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de Staff prestam assessoria e 
serviços especializados. 
 
 
 
 
 
PERFEITO, aprendi que a organização formal divide-se em três tipos, entretanto 
percebi que há uma necessidade de diferenciar e especializar as tarefas e atividades 
da empresa. Desta forma, vamos ao conceito e classificação dos tipos de 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 
 
 
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1.2 Departamentalização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2.1 Departamentalização funcional 
 
Departamentalização Funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas 
de acordo com as funções principais desenvolvidas na organização (CHIAVENATO, 
2000). A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de 
acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e 
identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas e 
finanças. 
 
 
Vantagens: 
 
a) Permite agrupar os especialistas com uma única chefia comum; 
b) Garante o máximo da utilização das habilidades técnicas; 
c) Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas 
e produção em massa; 
d) Orienta as pessoas para uma atividade específica; 
e) Indicada para empresas estáveis com tarefas rotineiras; 
f) Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que 
permaneçam inalterados por longo tempo; 
g) Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de 
introversão administrativa. 
 
Desvantagens: 
 
a) Reduz a cooperação interdepartamental e cria barreiras entre os 
departamentos em razão da ênfase nas especialidades; 
b) Inadequada para tecnologias inovadoras; 
Departamentalização é o nome dado à especialização horizontal na organização 
através da criação de departamentos para cuidar das atividades 
organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das 
atividades (CHIAVENATO, 2000). 
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c) Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas; 
d) Os esforços ficam concentrados nas especialidades em detrimento do 
objetivo global da empresa. 
 
1.2.2 Departamentalização por produtos ou serviços 
 
Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da 
organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Baseia-se nos 
produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função 
deles. 
 
Vantagens: 
 
a) Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de 
produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou 
serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os 
aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do 
produto, custo, lucratividade e desempenho etc. 
b) Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação 
básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se 
secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto. 
c) Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos 
contribuintes para o produto. A estratégia de crescimento de muitas 
empresas levou-as a abandonar a estrutura de departamentalização 
funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre 
produtos ou grupos de produtos. 
d) Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação 
entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor 
desempenho do produto. 
e) Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou 
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura 
organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante 
sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna. 
 
Desvantagens: 
 
a) Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um 
grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em 
subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competência de um 
especialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da 
interação com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na 
excelência técnica dos especialistas orientados para o produto. 
b) A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias 
externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos 
produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo 
operacional nestas situações. 
c) Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em 
situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais 
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inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por 
retardamento na sua carreira profissional. 
d) Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
 
 
1.2.3 Departamentalização geográfica 
 
É denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização 
geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividadesde acordo com a 
localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser 
servida pela empresa. Assim, as funções e os produtos/serviços (sejam similares ou 
não) deverão ser agrupados na base de interesses geográficos. É mais indicada 
para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área 
financeira, que nem sempre permite descentralização. 
 
Vantagens: 
 
a) Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização 
depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades 
locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível. 
b) A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e 
desempenho, da mesma forma que a organização por produtos, apenas que, 
no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local. 
c) Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território, 
melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em 
uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto 
em uma departamentalização por produtos. 
d) É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funções 
(como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas. 
e) Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia 
independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e 
adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para 
seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos 
internos. 
 
Desvantagens: 
 
a) O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a 
coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da 
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organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia 
colocado nas regiões ou filiais. 
b) A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos 
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras 
áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos 
humanos tornam-se secundários. 
 
 
 
 
 
1.2.4 Departamentalização por clientela 
 
A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das 
atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é 
executado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível sócio-
econômico, tipo de consumidor, etc. – constituem a base para esse tipo de 
departamentalização. 
A departamentalização por clientes ou por fregueses reflete o interesse pelo 
consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. É um critério 
importante, quando a organização lida com diferentes classes de clientes com 
diferentes características e necessidades. 
 
Vantagens: 
 
a) Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A 
departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da 
organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. 
b) Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de 
produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O 
cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser 
adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, 
organizações ou o próprio governo. 
c) Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa 
de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes. 
d) Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas 
necessidades e exigências dos canais mercadológicos. 
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Desvantagens: 
 
a) As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem 
tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva 
pelo cliente. 
b) Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, 
eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da 
satisfação do cliente. 
 
 
 
 
 
 
1.2.5 Departamentalização por processo 
 
Também conhecida como departamentalização por fases do processo ou por 
processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas 
industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas 
ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de sequência 
do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposição 
racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços 
que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Processo é um 
conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto 
especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica 
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e 
entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série 
de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é 
necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. 
É o chamado cliente interno. 
 
Vantagens: 
 
 
a) A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas 
oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A 
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de 
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unidades e posições. Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia. A 
reengenharia procura reinventar as organizações através do total redesenho 
dos processos empresariais. 
 
Desvantagens: 
 
a) Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e 
mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por 
processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. 
 
 
 
 
 
1.2.6 Departamentalização por projetos 
 
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o 
agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um 
ou vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e 
que produzem produtos que envolvam grandes concentrações de recursos e prolongado 
tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de 
construções civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem 
tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do 
produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e 
um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto 
especial e sob encomenda. Esta estratégia de organização adapta a estrutura da empresa 
aos projetos que ela se propõe a construir. Através deste critério, unidades e grupos de 
empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos 
específicos e os recursos necessários são colocados em cada projeto. 
A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, 
capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de 
cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo. 
Como o projeto é geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e 
especificações, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional 
constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratégia que 
permite um elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas 
posições anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa 
a envolvê-las totalmente. 
 
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Vantagens: 
 
a) A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária 
por produto, quando se assumem proporções enormes, requerendoinvestimentos e 
recursos elevados, tecnologias específicas e períodos prolongados de tempo para 
seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de 
diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de 
início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de 
vida específico. É o tipo de departamentalização orientado para resultados. 
 
 
Desvantagens: 
 
a) Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e 
conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para 
outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser 
obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver 
outro projeto em vista. Além desta possível descontinuidade, a departamentalização 
por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angústia 
pela imprevisibilidade de futuro no emprego. 
 
 
 
 
 
1.2.7 Departamentalização por quantidade 
 
Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não 
diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as 
ordens de um superior. 
 
Vantagens: 
 
a) Atividades em processos estruturados alocáveis em equipes igualmente 
quantificadas; 
b) Equilibrar níveis de poder. 
 
Desvantagens: 
Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos: 
 
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a) desenvolvimento dos recursos humanos; 
b) os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados 
em número de pessoas; 
c) não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E 
mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade 
se restringe a determinados setores do processo produtivo. 
 
 
 
 
1.2.8 Departamentalização por turno 
Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não 
diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as 
ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos: 
 
Vantagens: 
 
a) Para trabalhos similares, repetidos e contínuos; 
b) Demanda elevada em relação aos recursos disponíveis; 
c) Processos produtivos simples e padronizados; 
d) Não se quer pagar horas extras. 
 
Desvantagens: 
 
a) Existência de processos estruturados; 
b) Disciplina e equidade de atuação; 
c) Liberdade e iniciativa de decisão e ação 
d) Sistema de comunicação para ocorrências graves 
 
16 
 
 
 
1.2.9 Departamentalização matricial 
Na departamentalização matricial tem a sobreposição de dois ou mais tipos de 
departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposição se 
refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma tendência 
de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalização é a de tentar alocar a 
maior quantidade de recursos para si próprios através da monopolização dos setores 
funcionais. Se isso não for evitado, as funções são enfraquecidas e eventualmente 
perderão sua força. O grande inconveniente da departamentalização matricial é a 
dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento da 
estrutura e minimizar conflitos inevitáveis. 
 
Vantagens: 
 
a) possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho 
b) coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente 
c) maior desenvolvimento de pessoal 
d) maior especialização nas atividades desenvolvidas 
e) uso adequado dos vários recursos 
f) maior cumprimento de prazos e do orçamento 
g) melhor atendimento dos clientes do projeto 
 
Desvantagens: 
 
a) dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações 
b) conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto. 
 
17 
 
 
 
 
1.2.10 Departamentalização mista 
É o tipo mais frequente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se 
adapte à sua realidade organizacional. A figura abaixo exemplifica uma 
departamentalização mista (projetos, funcional e territorial). 
 
 
 
 
 
 
Acima foram citados 10 tipos de departamentalização. O que é importante resaltar é 
que há diferentes classificações destas estruturas. Diferentes autores as classificam 
com nomes e em quantidade diferente. Entretanto, o que foi exposto acima é um 
resumão destas classificações (adaptado de OLIVEIRA, 2007; CHIAVENATO, 2000; 
CURY, 2009). 
 
 
2. Processo organizacional 
 
MÓDULO 7 
18 
 
Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 
Este tópico é analisado com base nos estudos de CHIAVENATO, 2000. 
 
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle 
como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, 
organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo. 
As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma 
sequência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O 
processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. 
 
 
 
 
 
Resolvido, sabemos que o processo administrativo é formado por quatro funções 
básicas. Veremos cada uma delas: 
 
2.1 Planejamento 
 
 
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para 
alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do 
planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende 
chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que 
se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de 
tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos 
são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem 
realidade. 
Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os 
objetivos globais da organização até os objetivos operacionais que envolvem simples 
instruções para a rotina cotidiana. 
19 
 
 
Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A 
partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, 
programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são 
amplos e genéricos, à medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-
se cada vez restrita e detalhada. 
a) Políticas: São afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos 
estratégicos que proporcionam orientação e rumo para as pessoas dentro da 
organização. 
b) Diretrizes: São princípios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos 
pretendidos. 
c) Metas: São alvos a atingir a curto prazo. 
d) Programas: É um conjunto de atividades sequenciais necessárias para atingir cada 
meta. São planos específicos para alcance de metas específicas. 
e) Procedimentos: São os modos pelos quais os programas são executados ou 
realizados. São planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas 
requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos 
de trabalho. 
f) Métodos: É um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa específica, 
detalhando como o trabalho deverá ser executado. 
g) Norma: É uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos 
diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente. 
Serve para uniformidade de ação. 
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do 
planejamento e constituo o evento intermediário entre os processos deelaboração e de 
implementação do planejamento. Todos os planos tem um propósito comum: a previsão, a 
programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão 
conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado 
de ação sobre um período específico que representam uma resposta a uma antecipação ao 
tempo no sentido de alcançar o objetivo formulado. O plano descreve um curso de ação 
para alcançar um objetivo e proporciona resposta às questões: o que, quando, como, onde e 
por quem. 
20 
 
Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratégicos, táticos ou 
operacionais, conforme a seu nível de abrangência: 
• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos. 
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos. 
• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações. 
• Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos. 
• 
2.2 Organização 
 
A palavra organização pode assumir vários significados: 
a) Organização como uma entidade social: Uma organização social dirigida para 
objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade 
social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é 
desenhada para alcançar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfação 
social, etc. É deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido e seu 
desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra 
organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente 
par atingir determinados objetivos. Essa definição é aplicável a todos os tipos de 
organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, 
hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser 
visualizada sob dois aspectos distintos: 
• Organização formal: É a organização baseada em uma divisão de trabalho 
racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É 
portanto, a organização planejada ou a organização que está definida no 
organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio 
dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente. 
• Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e 
naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal 
e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-
se a partir das relações de amizade e do surgimento de grupos informais que 
não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 
b) Organização como função administrativa e parte integrante do processo 
administrativo: Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e 
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as 
relações entre eles e as atribuições de cada um. Trataremos da organização sob o 
segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função 
administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar 
o processo administrativo. Organizar consiste em: 
• Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos 
planejados (especialização). 
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). 
• Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 
a) Organização ao nível global: É a organização que abrange a empresa como uma 
totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: 
Organização linear, organização funcional e organização o tipo linha-staff. 
21 
 
b) Organização ao nível departamental: É a organização que abrange cada 
departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente 
departamentalização. 
c) Organização ao nível de tarefas e operações: É a organização que focaliza cada 
tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho de cargos ou 
tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos. 
2.3 Direção 
 
A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e 
da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas 
andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A 
direção está relacionada como a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com 
as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da 
empresa. 
As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e 
motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função da direção se 
relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser 
alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a 
direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos 
administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos 
subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser 
dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada 
comunicação e habilidade de liderança e de motivação. 
A abrangência da direção pode se dar em três níveis distintos. Dirigir significa interpretar 
os planos para outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos 
a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os 
supervisores dirigem os funcionários ou operários. 
a) Direção ao nível global: É a direção que abrange a organização como uma 
totalidade. é a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada 
diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização. 
b) Direção ao nível departamental: É a direção que abrange cada departamento ou 
unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio de 
campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático da organização. 
c) Direção ao nível operacional: É a direção que abrange cada grupo de pessoas ou 
de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. 
Corresponde ao nível operacional da organização. 
2.4 Controle 
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: 
a) Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou 
limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos. Neste 
sentido, o controle apresenta um caráter negativo, sendo muitas vezes interpretado 
como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas 
organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. 
b) Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de 
manter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um 
sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de 
22 
 
industrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de 
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à 
normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. 
c) Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo 
administrativo, como o planejamento, organização e direção. 
Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta 
função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da direção para 
formar o processo administrativo. 
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e 
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A 
essência do controlereside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando 
os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um 
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. 
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases: 
a) Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho 
desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São 
balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o 
desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos 
que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, 
qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica 
preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos 
e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção 
são exemplos de padrões ou critérios. 
b) Observação do desempenho: Para se controlar um desempenho deve-se pelo 
menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de 
ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona 
de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do 
desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que 
está sendo controlado. 
c) Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade 
proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites 
dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige 
correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle 
separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas 
exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão 
para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão 
estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas 
estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do 
controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado. 
d) Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões 
estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as 
variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam 
normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito 
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. 
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. 
Da mesma forma como ocorre no planejamento, a abrangência do controle também pode 
ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente 
dentro dos planos estratégicos, táticos e operacional. 
 
23 
 
MÓDULO 3 
Gestão de desempenho + competências 
 
3. Gestão de desempenho e gestão por competências 
 
 
Este tópico é analisado com base na dissertação de mestrado de SÁ, 2005. 
 
 
No setor público, o desempenho ocorre em vários níveis, que vão desde o nível pessoal 
(desempenho dos servidores), ao nível das políticas públicas do tipo nacional (desempenho 
das políticas do governo), até aos níveis dos programas e das organizações. Estes níveis 
são interdependentes, pois cada um deles representa um âmbito particular de gestão, que 
pode ser objeto de avaliação, medições de tipos distintos e, provavelmente, ciclos diferentes 
de avaliação. Por exemplo, a avaliação das políticas públicas requer um horizonte mais 
amplo que a avaliação dos objetivos de cada organização e das avaliações dos servidores 
de cada uma delas. 
A esse respeito, Ospina (2002) sugere um sistema de avaliação dos resultados da 
gestão pública composto de três enfoques de análise: 
 
1. Macro: O primeiro enfoque trata do desempenho do governo na implementação de 
suas políticas públicas. 
2. Médio: O segundo considera o desempenho das organizações públicas e 
3. Micro: O terceiro a contribuição produzida pelo desempenho dos servidores no 
cumprimento da missão. 
 
Outro aspecto destacado por Ospina, diz respeito à definição de indicadores de gestão e 
dos objetivos destes, além da necessidade da construção de um sistema integrado de 
indicadores, contemplando os três tipos de enfoque. Avaliações concentradas nos planos 
micro e médio contribuem para a melhoria das práticas administrativas, mas falham em 
avaliar a qualidade das políticas públicas. 
Por outro lado, um sistema que se limite a gerar indicadores nos níveis médio e macro, sem 
considerar o nível micro da ação gerencial, pode perder a legitimidade frente àqueles a 
quem compete implementar a política, os gerentes e os servidores. 
 
A avaliação como técnica administrativa ajuda a melhorar a gestão porque produz 
informações necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os 
problemas dos desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento. 
Entretanto, se é necessário enxergar estes níveis como um sistema, necessariamente deve-
se identificar suas interconexões e, sobretudo a articulação entre os níveis, ou seja, a 
avaliação do desempenho de um funcionário (nível micro) tem que está relacionado com a 
maneira com que suas ações possibilitam o cumprimento da missão organizacional (nível 
médio). Estas por sua vez, devem se relacionar com as ações de governo para implementar 
as políticas públicas (nível macro). 
24 
 
Desta maneira, os níveis mais desagregados da avaliação contribuem para o ajustamento 
das ações definidas no nível macro do planejamento público. O uso adequado da 
informação, portanto, garante a viabilidade do sistema para promover uma cultura orientada 
a resultados e para ajudar a fortalecer as instituições públicas. 
 
A diferença entre medição e gestão do desempenho está na aprendizagem gerada quando 
os indicadores de desempenho são utilizados de uma maneira coerente e sistemática para 
tomar decisões com respeito ao indivíduo, organização e programa do qual se tem obtido a 
informação. Talvez o grande desafio seja como motivar os gerentes e servidores para que 
usem a informação gerada pelos indicadores, convertendo a medição de desempenho em 
um verdadeiro sistema de gestão. Para isto, é necessário que mecanismos organizacionais 
e incentivos institucionais comprometam pessoalmente os servidores e gerentes. Esses 
mecanismos devem ser suficientes para gerar uma dinâmica organizacional que motive os 
líderes de uma organização pública a demandar e usar informação de uma maneira explícita 
e sistemática para tomar decisões, o que corresponde a uma mudança de postura gerencial 
no âmbito público. 
 
 
 
É com este espírito que a Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e 
Gestão lança a primeira edição deste Guia Referencial para Medição de Desempenho na 
Administração Pública. Trata‐se de um referencial metodológico que permitirá a governos 
(Federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de 
organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu 
desempenho – assumindo‐se que este é um primeiro e decisivo passo para a gestão do 
desempenho, possibilitando, em bases metodologicamente análogas, sua pactuação, 
avaliação, divulgação em momentos posteriores. 
A construção da metodologia baseou‐se no estado da arte da literatura gerencial sobre 
gestão do desempenho e buscou encontrar um difícil equilíbrio entre complexidade e 
simplicidade. A complexidade está, primeiramente, no tema, suscitando controvérsias sobre 
o conceito de desempenho e sua mensuração, questões estas que tem merecido na 
literatura técnica não apenas tratamento variado, mas sujeito a razoável confusão semântica 
e conceitual. Mas a complexidade tambémestá nos objetos de aplicação, de distintos 
portes, naturezas de atividades, públicos e contextos de atuação. A saída foi a concepção 
de um metamodelo, um modelo que oriente a construção de modelos específicos de 
definição e mensuração do desempenho caso a caso, respeitando‐se conceitos e princípios 
básicos. Dessa forma, buscou‐se ao mesmo tempo reconhecer a complexidade e perseguir 
a simplicidade, renunciando‐se à busca de soluções exaustivas ou universalmente válidas. 
25 
 
A orientação para resultados é uma fixação deste novo paradigma, ou seja, o que está em 
foco são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo 
complexo e diversificado. 
Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de 
meritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às 
demandas, aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou 
organizações, criando valor público. 
No entanto, os resultados não acontecem por acaso, pois governos, organizações públicas, 
políticas, programas e projetos não são auto-orientados para resultados. Assim como, 
também não basta apenas definir bem os resultados, pois não são autoexecutáveis. 
Portanto, a implementação passa a ser a variável crítica. 
Tranquilo CRIATURA, porém precisamos definir o conceito de DESEMPENHO e de 
GESTÃO DO DESEMPENHO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
OK, definido desempenho e gestão do desempenho, precisamos do conceito de 
INDICADORES DE DESEMPENHO. 
 
 
 
 
 
 
 
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas 
atividades de monitoramento e avaliação das organizações, 
assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem 
acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias 
de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança 
etc. 
Assim sendo, pode‐se dizer que os indicadores possuem, 
minimamente, duas funções básicas: a primeira é descrever por 
meio da geração de informações o estado real dos 
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter 
valorativo que consiste em analisar as informações presentes 
com base nas anteriores de forma a realizar proposições 
valorativas. 
 
Dessa forma os indicadores servem para: 
1. mensurar os resultados e gerir o desempenho; 
2. embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do 
processo de tomada decisão; 
3. contribuir para a melhoria contínua dos processos 
organizacionais; 
4. facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e 
Desempenho pode ser compreendido como esforços empreendidos na direção de 
resultados a serem alcançados. A equação simplificada é: desempenho = esforços 
+ resultados; ou desempenho = esforços � resultados. 
 
A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam 
definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades 
necessários para seu alcance, incluindo‐se a definição de mecanismos de 
alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de monitoramento e 
avaliação. 
26 
 
5. viabilizar a análise comparativa do desempenho da 
organização e do desempenho de diversas organizações 
atuantes em áreas ou ambientes semelhantes. 
Dentro do manual há outro termo que precisamos descobrir, o conceito de CADEIA DE 
VALOR. 
 
 
 
 
 
 
Certo, agora que definimos os principais conceitos do manual podemos iniciar a 
análise sobre o MODELO DA CADEIA DE VALOR E OS 6 Es DO DESEMPENHO. 
 
O modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho permite a construção das 
definições especificas de desempenho para cada organização de modo a explicitar as 
dimensões dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e dos esforços (mais a 
jusante da cadeia de valor), além de sugerir o necessário alinhamento entre ambas as 
perspectivas. Em síntese, o modelo mensura o que se deve realizar para se produzir um 
resultado significativo no futuro. 
O modelo constitui‐se das dimensões de esforço e de resultado desdobradas em outras 
dimensões do desempenho. As dimensões de esforço são economicidade, execução e 
excelência; e as dimensões de resultado são eficiência, eficácia e efetividade. 
Vale ressaltar que o metamodelo pode ser aplicável em vários níveis da administração 
pública, tais como, nível macro (Governo), nível meso (política pública ou setor de governo), 
nível meso‐micro (redes de organizações), nível micro (organizações) e nível nano (unidade 
de organização). 
A cadeia de valor é definida como o levantamento de toda a ação ou 
processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um 
beneficiário. É uma representação das atividades de uma organização e 
permite melhor visualização do valor ou do benefício agregado no processo, 
sendo utilizada amplamente na definição dos resultados e impactos de 
organizações. (BENNETT, 1976; WHOLEY, 1979). 
27 
 
 
 
O presente modelo propõe uma tipologia de seis categorias de indicadores, conforme 
apresentado anteriormente, que estão relacionados às dimensões de esforço e resultado. 
As seis categorias de indicadores estão relacionados a algum dos elementos da cadeia de 
valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a 
geração dos impactos provenientes dos produtos/serviços. Os elementos da cadeia de valor 
são: 
 
1. Insumos (inputs); 
2. Processos/Projetos (ações); 
3. Produtos/serviços (outputs) 
4. Impactos (outcomes). 
 
Mensurar o desempenho da organização (ou outros objetos) com base nesses elementos da 
cadeia de valor permite que as organizações analisem suas principais variáveis associadas 
ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos são requeridos, quais ações 
(processos, projetos etc.) são executadas, quantos e quais produtos/serviços são entregues 
e quais são os impactos finais alcançados. 
A figura 2 a seguir mostra a relação entre os elementos que compõem a cadeia de valor e 
sua contribuição para os resultados finais, também relaciona a pergunta que os indicadores 
associados procuram responder: 
 
28 
 
 
 
 
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho 
permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho: 
 
4. Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou 
projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor 
agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de 
indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter 
temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma 
campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada 
doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem 
ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA); 
5. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário 
(beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na 
mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este 
número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia 
podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão; 
6. Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos 
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, 
usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha 
de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o 
custo da campanha, mantendo‐se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência 
29 
 
podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de custos e em 
informações de sistemas estruturantes do Governo,como o SIAFI; 
7. Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme 
estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento 
das ações do PPA; 
8. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a 
realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e 
economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de 
excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública 
(IAGP); e 
9. Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o 
menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, 
gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de 
economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. 
 
 
O processo de construção de indicadores de desempenho não possui um procedimento 
único ou uma metodologia padrão. No entanto, a partir da revisão das principais 
experiências de construção de indicadores para o setor público e privado, sugere‐se um 
conjunto de etapas (Figura 4) que asseguram a coerência da formulação e implementação 
do conjunto de indicadores que se planeja construir. 
 
30 
 
 
 
A medição de desempenho na gestão pública está entre os principais instrumentos para 
subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decisões e escolhas. Atualmente, há a 
exigência cada vez maior em aperfeiçoar os níveis de esforços e resultados das 
organizações, bem como gerar e fortalecer os mecanismos de transparência e 
responsabilização para os cidadãos e partes interessadas, sendo estes os fundamentos 
básicos para impulsionar o desenvolvimento e implementação de indicadores de 
desempenho nas instituições públicas. 
 
No âmbito geral, os indicadores de desempenho fornecem informações sobre temas 
fundamentais da gestão pública, tais como nível de efetividade, eficácia, eficiência, 
qualidade, economia de recursos e produtividade dos produtos/serviços, além de apontar o 
grau de melhoria da gestão. 
 
 
3.1 Gestão por competências 
 
 
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta 
parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o resultado/entrega, que 
pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio 
de treinamento e desenvolvimento” (Parry) 
 
31 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. 
• Não há processos unilaterais na interação humana: tudo que acontece no relacionamento 
interpessoal decorre de duas fontes: EU e OUTRO ( S). 
• O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso, 
permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integração de esforços, conjugando as 
energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que a soma, ou seja a 
sinergia. 
 
Nível individual 
 
• O foco predominante é o intrapessoal e o interpessoal; 
• Trabalham-se as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação de 
afetividade e intimidade; 
• Procura-se obter o autoconhecimento e conscientização, habilidades de percepção, 
diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback; 
• Parte-se do princípio de que o indivíduo que se conhece e aceita pode fazer opções 
realísticas de mudanças pessoais e preservar sua autenticidade. 
 
Nível grupal 
 
• O foco é interpessoal e grupal; 
• Trabalham-se as motivações e os objetos comuns aos grupos, como relações de poder, da 
autoridade, do controle e influência social; 
• Procura-se aperfeiçoar habilidade de comunicação efetiva,de diagnosticar e administrar 
conflitos, de liderança e participação no grupo; 
• Sendo a competência interpessoal alcançada nesse nível, os membros do grupo podem 
dispor-se a trabalhar em equipe de forma real, e não apenas de rótulo. 
 
Nível organizacional 
 
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• O foco é o sistema, a organização como um todo; 
• Trabalham-se as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a 
problemática de diferenciação e integração de subsistemas 
• Procura-se ampliar e aperfeiçoar a capacidade de trabalho em equipe, de diagnóstico e 
administração de conflitos intergrupais, a comunicação, interdependência e integração; 
• O desenvolvimento das relações interpessoais são orientadas para a interdependência de 
subsistemas e trabalho em equipe e para o desempenho organizacional como um todo. 
 
4. Gestão estratégica 
 
MÓDULO 8 
Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional. 
 
 
SAFÁRI DE ESTRATÉGIA
 
“Somos cegos e a formulação da 
estratégia é nosso elefante. Como 
ninguém teve a visão para enxergar o 
animal inteiro, cada um tocou uma ou 
outra parte e prosseguiu em total 
ignorância a respeito do elefante. 
Somando as partes, certamente não 
teremos um elefante. Um elefante é mais 
que isso. Contudo, para compreender o 
todo, também precisamos compreender 
as partes.” 
(MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 13). 
 
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Segundo Ansoff (1993, p.70) estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para 
orientação do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de regras: 
 
1-padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são medidos. 
Em termos qualitativos, esses padrões são chamados objetivos, e em seu aspecto 
quantitativo são chamados metas. 
2- regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo: 
que produtos e tecnologia a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos 
serão vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem sobre os 
concorrentes, este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e 
mercado, ou estratégia empresarial. 
3- regras para estabelecimento das relações e dos processos internos na 
organização; isto é freqüentemente chamado de conceito organizacional. 
4- as regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, 
chamadas de políticas operacionais. 
 
Ainda segundo o mesmo autor uma estratégia possui várias características peculiares: O 
processo de formulação de estratégias não resulta em nenhuma ação imediata. Em vez 
disso, estipula as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se 
desenvolverá. 
 
34 
 
Existe uma diferença entre estratégia e objetivos. Os objetivos representam os fins que a 
empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir 
esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia válida 
dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da 
organização são modificados. 
 
Para Ansoff (1993, p.71), estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua 
formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva imediata na empresa. Acima de 
tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos 
administradores. 
 
Estratégia é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com condições de 
mudança que cercam a empresa hoje em dia; mas é complexa, sua introdução é 
dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há indícios de que ela é compensadora. 
 
A estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência 
enfrentada pelas empresas. Portanto, merece atenção como uma ferramenta de gestão, não 
apenas para a empresa como também para uma ampla gama de organizações sociais. 
 
Segundo Padoveze (2004) planejamento é uma estratégia para aumentar as chances de 
sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos 
estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será eficaz quantoàs 
premissas que foram nele incluídas. O foco da controladoria estratégica é o planejamento 
estratégico. O planejamento estratégico é um processo que prepara a empresa para o que 
está por vir. 
 
Segundo Costa (2006) os conceitos básicos utilizados no direcionamento das estratégias de 
uma organização, são o propósito, o ambiente externo, e a capacitação. Para construir um 
edifício, uma ponte ou uma grande obra, é necessário alicerçá-lo muito bem no terreno. E 
não será diferente no projeto e construção do futuro de uma organização. Mais quais são os 
fundamentos para as estratégias de uma organização? 
 
Costa concorda com Ansoff no que diz respeito aos fundamentos, e coloca que também 
acredita que são: visão, missão; abrangência e posicionamento estratégico. O propósito de 
uma organização pode ser definido como um conjunto de elementos básicos que 
caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo 
de agir. Enfim o propósito sintetiza sua vontade própria, sua auto-imagem e suas crenças 
básicas, transcendendo as circunstâncias, não se limitando nem pelo ambiente externo nem 
pela capacitação atual. 
 
Segundo Gaj (2002, p.144) o planejamento estratégico contribui para o enriquecimento no 
processo da aprendizagem da gestão de empresas, adotando uma metodologia que obriga 
a pensar no futuro e envolvendo as partes interessadas para um trabalho em equipe. É 
destinado a definir, entre as oportunidades e ameaças e entre as alternativas, quais as que 
serão escolhidas para o futuro da organização. Como processo, possui uma estrutura 
clássica composta de várias etapas: missão; objetivos; pontos fortes e fracos; oportunidades 
e ameaças; alternativas estratégicas, escolha da estratégia entre alternativas; 
implementação; reavaliação. 
 
Ainda Gaj (2002, p.145), análise tradicional que utiliza técnicas de brainstorming e que 
busca criar uma imagem comum sobre as fraquezas e as forças de uma entidade. O 
objetivo deste exercício é buscar neutralizar os pontos fracos empreendendo ações 
corretivas e fortalecer os fortes criando, dessa forma, uma invulnerabilidade perante os 
concorrentes. As fraquezas e as forças são mediadas sempre em relação às dos 
concorrentes. 
35 
 
 
Oportunidades e ameaças constituem as tendências do mundo exterior e sua observação 
permite adotar medidas para evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Alternativas 
estratégicas consistem no mapeamento das possibilidades de crescimento, expansão, 
diversificação e desenvolvimento a partir do negócio atual, para opções alternativas. 
Trabalhar com opções é muito importante porque permite escolher a que, estrategicamente, 
melhor se ”encaixe” com o futuro desejado, listadas as opções é possível partir para a 
escolha. 
 
Neste caso, podem ser levados em conta fatores como: melhor resultado esperado sobre o 
investimento aplicado, ou melhor, estratégia de médio prazo. Importante é acreditar que é a 
melhor solução entre as alternativas e que todas as alternativas possíveis foram abordadas. 
Isto ainda não garante sucesso, mas é um processo racional que objetiva eliminar falhas e 
procurar os melhores caminhos. 
 
Segundo Hamel; Prahalad (1995, p.168) o planejamento estratégico é na prática, um “crivo 
da viabilidade”. É uma ferramenta para garantir que as questões de viabilidade sejam 
totalmente abordadas. O autor questiona se temos esses recursos, se o mercado está 
pronto se o valor presente liquido é positivo. Essas preocupações do planejamento 
estratégico e a definição orçamentária são, em essência, usadas para rejeitar metas quando 
os meios para se atingir essas metas não estão prontamente disponíveis. Exigem que os 
gerentes “sejam realistas”, o que não é de todo mal! São questões legitimas, não há 
desculpas para estratégias mal elaboradas, descuidadas, mas o que acontece se uma 
empresa tentar empurrar uma ambiciosa intenção estratégica de dez anos crivo abaixo? 
Simplesmente não passa. 
 
Segundo Chiavenato, (2004.p.234) o antigo conceito militar define estratégia como a 
aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, 
podemos definir a estratégia como a “mobilização de todos os recursos da empresa no 
âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Tática é um esquema especifico 
de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização 
de tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla. O plano gerencial, o orçamento 
anual ou o plano anual de investimentos são planos táticos dentro de uma estratégia global 
a longo prazo.Uma guerra requer uma ou mais estratégias;cada estratégia requer 
proliferação de ações ou medidas táticas.O planejamento para cinco anos na empresa 
requer uma estratégia, a qual se liguem os planos táticos de cada ano compreendido nesse 
período.” 
 
FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
De acordo com Padovese (2004) um plano estratégico é uma visão específica do futuro da 
empresa, com as seguintes descrições: 
• Como será o setor de atuação da empresa; 
• Em quais mercados os competidores ela irá competir; 
• Quais os competidores no mercado; 
• Quais produtos e serviços a empresa estará oferecendo; 
• Quem são e como são seus clientes; 
• Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços; 
• Quais vantagens ela terá no longo prazo 
• Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade; 
• Quanto será agregado de valor aos acionistas. 
 
Informações analíticas necessárias para o planejamento estratégico SWOT. O planejamento 
estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para 
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atender as metas e os objetivos organizacionais. A base de todo o processo está em 
identificar, coletar armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, 
além de consolidar idéias e conceitos baseados nessas informações para os processos 
decisórios subsequentes. 
 
A análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças e das oportunidades (análise SWOT) é o 
procedimento mais recomendado. 
 
 
 
Alguns autores nacionais a chamam de análise FOFA, conforme suas iniciais. As forças e 
fraquezas referem aos aspectos internos das organizações, comparados com a 
competição e as expectativas do mercado, isto é, se comparativamente os negócios atuais 
estão relativamente bons ou não. Essa análise deve ser confrontada com os objetivos da 
empresa, que indicará quais áreas de forças ou fraquezas provavelmente serão importantes 
no futuro. 
As ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo e devem identificar 
potenciais problemas que os fatores ambientais poderão trazer no futuro para a empresa. 
Além disso, as oportunidades podem revelar áreas a serem trabalhadas, que podem, 
inclusive, mudar os objetivos da empresa. Os principais fatores do ambiente externo são: 
concorrentes, fornecedores, clientes, mercados, ambientes econômicos, sociais e político, 
fatores legais e regulatórios, demografia, clima e desenvolvimento tecnológico. 
 
Segundo Padovese (2004) depois da interpretação do ambiente em que a empresa está, 
faz-se necessário elaborar a estratégia e traduzi-la em um plano formal. 
A estratégia a ser adotada deve estar em consonância com a missão da empresa, suas 
metas e objetivos. Basicamente, a estratégia é uma visão de longo prazo, que pode ser até 
configurada em número de anos. Não existe um horizonte temporal definido para o 
planejamento estratégico, mas pensar no mínimo para os próximos dois anos até um 
horizonte de cinco a oito anos é razoável. 
O plano estratégico deve conter claramente as intenções que a empresa tem, e como ela 
deve proceder com o máximo possível de dados quantitativos das metas incorporadas no 
plano estratégico. 
 
Balanced Scorecard (controle de metas