Magalhaes%2c Desenvolviemento de Carreiras Nas org

Prévia do material em texto

DESENVOLVIMENTO DE 
CARREIRAS NAS ORGANIZAÇÕES 
Mauro de Oliveira Magalhães 
Pedro F.Bendassolli 
Introdução.................; • • • ..•.•;...434 
; Osgrandes marcos históricos do estudo da carreira.... .........i..43'l 
• Carreira e trab8lho.V.™.i-....C.,.;..„....;; • • :435 
Divisão e organ ização do trabalho e carreira ••• 
Carreira subjetivae papéis sociais.. , 
'"Significado de carreira: uma visão Integrativa ....438; 
• ; As t rans lo rmações do trabalho é a carreira • ••133 , 
Definindo carreira na atualidade 43S 
Novos.modelos de carreira , : • 440 
; Contratos psicológicos e comprometimento no trabalho ..........442 
Contratos psicológicos. . ; : : . ! . . ..: ...^ ••• '•• • • '•• 443-; 
; Sistemas de carreira.:......;...; : ..;.........445' 
Sistemas de carreira em t rans i ção .: : • '145' 
Sistemas de carreira e relações de trabalho : ;.. .' '45,; 
' Sistemas de carreira: alividades e p rá t i cas : ., 451. 
" . Ativid^des.de planejamento e gestão dc carreira '. • ................458 
.Considerações finais 459.: 
: duestões para discussão .......460: 
" " . l i 
437 -^^^ • . 1 • 
434 Borges 4 Mourão (orgs.) 
INTRODUÇÃO 
Se você é estudante, é provável que uma de 
suas grandes preocupações seja seu futuro 
profissional. Onde trabalhar ou em qual 
área profissional focar esforços são apenas 
um pequeno exemplo de questionamentos 
que podem surgir à medida que a formação 
universitária encaminha-se para o final. Sa-
bemos qu£ o começo de uma carreira nem 
sempre é algo previsível e que, na maioria 
dos casos, é recomendável desenvolver es-
tratégias específicas para atingir metas de 
vida. Além disso, depois de obter seu pri-
meiro emprego como profissional, outras 
questões surgem pelo caminho: o tempo de 
permanência na organização atual, as mu-
danças de área profissional, a busca ou não 
de especializações e/ou aperfeiçoamentos, 
a satisfação com o salário, entre outras de-
cisões que tendem a se repetir ao longo de 
uma vida de trabalho. Há também questões 
relacionadas à vida pessoal, as quais exer-
cem pressão sobre a carreira-por exemplo, 
a decisão de constituir família e seus impac-
tos sobre o trabalho e vice-versa. 
Independentemente do momento atual 
'da vida, é quase certo que questões relacio-
nadas à carreira farão parte do conjunto de 
preocupações ou interesses de um indivíduo. 
Da mesma forma, carreira é um tema im-
portajite também para as organizações. De 
fato, estas últimas precisam, a cada momen-
to, tomar decisões relacionadas à carreira de 
seus membros, pois isso tem influência sobre 
o desempenho geral deles, bem como sobre 
sua saúde e seu bem-estar. Essas decisões 
versam sobre processos de treinamento e 
desenvolvimento, avaliação de desempenho, 
contratação e demissão, em suma, atividadcs 
com impacto importante sobre a carreira 
desses profissionais. 
Neste capítulo, discutimos o lema 
das carreiras profissionais. Inleressa-nos 
entender como carreiras são construídas. 
suas possíveis definições c como podem ser 
geridas pelos próprios profissionais e pelas 
organizações na atuahdade. Inicialmente, 
discutimos qual a relação entre carreira e 
trabalho, trazendo a contribuição de auto-
res clássicos que fundara o campo de estu-. 
dos das carreiras. Em seguida, revisamos os 
principais modelos de carreira disponíveis 
na literatura da Psicologia Organizacional 
e do Trabalho e da Admini.stração. Neste 
capitulo, nosso interesse é apresentar um 
conceito contemporâneo de carreira, o qual 
contemple as transformações profundas em 
nossa experiência com o trabalho nas últi-
mas décadas. Dando continuidade, aborda-
mos o conceito de contrato psicológico e 
mostramos sua relação com o tema da car-
reira. Esses contratos referem-se às expec-
tativas que os indivíduos têm ao trabalhar, 
servindo de indicador para pensarmos em 
uma gestão de carreira que melhor atenda 
aos desejos dos indivíduos e aos resultados 
esperados pelas organizações. Por fim, apre-
sentamos as atividades de desenvolvimento 
de carreiras que podem ser delineadas em 
organizações de trabalho. Nesse ponto, 
nosso interesse é oferecer diretrizes para o 
desenho de sistemas de desenvolvimento de 
carreiras, incluindo a definição das respon-
sabilidades dos diversos atores envolvidos. 
Ao final do capítulo, nossa expectativa 
é de que o leitor esteja em condições de dis-
cutk- o significado de carreira, sua relação 
com a construção da identidade profissio-
nal e as principais estratégias para seu de-
senvolvimento no contexto da relação entre 
indivíduos e organizações. 
OS GRANDES MARCOS HISTÓRICOS 
DO ESTUDO DA CARREIRA 
A história do lermo "carreira" talvez seja 
tão antiga quanto o própr io trabalho, em-
bora, ao longo do tempo, seus significados 
O trabalho eas organizações 435 
tenham variado e ela tenha assumido di-
ferentes configurações. Nesta seção, nosso 
propósito é ampliar o foco a fim de consi-
derar a carreira na perspectiva do trabalho. 
Qual a relação deste últ imo com a carreira? 
Quais foram as primeiras configurações as-
sumidas pela carreira ao longo da história 
do trabalho? Quais são os grandes marcos 
que fundaram o estudo e a pesquisa sobre 
esse tema? Uma reflexão sobre tais questões 
é importante para nossa compreensão so-
bre o significado de carreira na atualidade. 
Carreira e trabalho 
o trabalho é uma atividade central na ex-
periência do ser humano com o mundo. É 
importante tanto no plano objetivo como 
no subjetivo. No primeiro caso, o trabalho 
é nossa principal fonte de sobre\'ivência, 
tanto pessoal como da espécie. Já sua im-
portância subjetiva diz respeito à capacida-
de dc produzir significados. 
Podemos também pensar o trabalho 
como uma atividade multidirecionada. Em 
primeiro lugar, quando trabalhamos, nós o 
fazemos em relação a uma matéria, a qual 
pode ser tanto física (p. ex., o ouro na mão 
de um ourives) quanto abstrata (p. ex., pes-
soas que trabalham com informações em 
um programa de computador). Essa maté-
ria deve ser "trabalhada" para que assuma 
alguma forma socialmente relevante (p. ex., 
um anel^de ouro ou uma noticia). Nesse 
sentido, o trabalho é uma ação realizada 
pelo indivíduo sobre a matéria, cuja forma 
não estava na matéria, mas sim na imagina-
ção do trabalhador. 
Outro direcionamento do trabalho 
são as pessoas com as quais trabalhamos 
ou, em sentido mais amplo, aquelas que são 
afetadas pelo nosso trabalho. Quer dizer, 
quando trabalhamos, nós o fazemos com 
pares e superiores. Com eles, dividimos res-
ponsabilidades, interligamos conhecimen-
tos e compartilhamos experiências. Quanto 
mais complexo o trabalho, mais complexa, 
provavelmente, será a rede de relações e in-
terações que formamos ao redor dele (ima-
gine a complexidade para se construir um 
avião). Disso surge a necessidade de organi-
zar o trabalho, de controlá-lo para que o es-
forço conjunto resulte em uma ação efetiva 
de transformação da rcahdade ou produção 
de algo. 
Por fim, um terceiro direcionamento 
do trabalho envolve o próprio indivíduo 
que trabalha. Aqui pensamos os diversos 
significados que o trabalho possui para cada 
pessoa. Quando trabalhamos, buscamos al-
cançar certos objetivos pessoais, satisfazer 
algumas neces.sidades ou pôr em ação nos-
so desejo. Nesse nível, o trabalho faz parte 
da construção de nossa identidade, pois, 
ao mesmo tempo em que ele nos permite 
ter um lugar ou status social, ele também 
nos possibilita organizar nossas narrativas 
pessoais acerca de quem somos (p. ex., sou 
psicólogo, médico ou agricultor). É preci-
samente nesse ponto que emerge a ideia de 
carreira, pois ela é, ao mesmo tempo, uma 
forma pessoal de construção de significa-
dos na experiência de trabalho e também 
ummeio social de organizar esse trabalho. 
Vejamos melhor esse ponto. • 
Divisão e organização 
do trabalho e carreira 
Não podemos esquecer que o trabalho e, si-
multaneamente, um fenómeno social e pes-
soal. No que diz respeito à dimensão social 
do trabalho, os aspectos mais relevantes a 
considerar são sua divisão, sua organização 
e seu controle. Em outrai palavras, o tra-
balho é uma instituição social que assume 
determinadas formas, dependendo do mo-
mento histórico. Que formas são essas? 
43S Borges 4 Mourão (orgs.) 
Um salto ao passado nos leva às cor-
porações de oficio, entre os séculos XI e 
X I I I . Al i havia divisão c controle social do 
trabalho em que se começa a vislumbrar 
vestígios do que conhecemos como carrei-
ra, pois existia um mestre (detentor do sa-
ber sobre o ofício) e um aprendiz - cuja ex-
pectativa era de tornar-se mestre no futuro. 
O regime institucional cm que o trabalho 
desenvpl\fia-se era a família, dc modo que 
as "oficinas" localizavam-se nas casas dos 
artesãos. 
Dando mais um salto no tempo, des-
.sa vez para a emergência da sociedade in-
dustrial nos séculos XVI I I e XIX, podemos 
ver uma forma nova e dominante de divi-
são e controle social do trabalho. Nesta, o 
trabalho é institucionalizado em torno da 
fábrica e do operário. A industriaUzação 
desarticulou a organização tradicional ba-
seada no trabalho artesanal c no artesão c 
promoveu um deslocamento do lugar e do 
significado do trabalho. Os primeiros mo-
delos dc geslão que surgiram conjuntamen-
te a e.sse na.';cimento das grandes fábricas, 
por exemplo, a Administração Científica, 
deram o compasso de como as tarefas de-
-veriam ser realizadas e as relações entre as 
pessoas, controladas. .'\ operário, caberia a 
execução; ao administrador, o planejamen-
to. Duas "carreiras" paralelas formaram-se 
e perpassaram o tempo, chegando até nossa 
época. 
As ciências sociais foram de fun-
damental importância na teorização das 
transformações promovidas pela indus-
trialização. Por exemplo, para Durkheini 
(1960), à medida que a sociedade tornava-
-se mais industrializada, mais dependia de 
uma especialização funcional c técnica do 
trabalho. Isso tinha implicações decisivas 
sobre os vínculos e o contrato social. Em 
sociedades antigas, tais vínculos eram fun-
damentados na proximidade e na tradição. 
Nas industriais, esse vínculo passou a de-
pender basicamente da divisão do trabalho 
- relaciono-me com o padeiro porque ele 
me oferece o pão; com o médico, porque 
ele tem o conhecimento e os procedimen 
tos para livrar-me de uma doença; e assim 
por diante. Passamos a ser dependentes uns 
dos outros na medida em que não tínha-
mos mais o controle total sobre o traba-
lho. Durkheim (1960) mostrou ainda que 
essa dependência funcional repercutia na 
criação de normas e valores culturais, berti 
como em ocupações ou profissões - graças 
às quais os indivíduos encontravam seu lu-
gar na estrutura social, seu significado e sua 
identidade. 
No que SC refere à história dos es-
tudos sobre carreira, essa constatação de 
Durkheim é decisiva (Gunz; Peiperl, 2007). 
Primeiramente, porque esse sociólogo mos-
trou que há uma relação intrínseca entre a 
formação de certos grupos sociais e a divi-
são do trabalho, ou seja, as profissões sur-
gem justamente como uma forma de orga-
nizar o trabalho. Depois, porque essas mes-
mas profissões permitem a seus membros 
adquirirem uma identidade social (como 
medico, engenheiro, operário, etc). As pro-
fissões e as ocupações foram uma primeira 
configuração para o que entendemos hoje 
como carreira (Dubar; Tripier, 2005). As 
ocupações oferecem aos indivíduos uma 
trajetória, isto é, uma carreira - cujo signi-
ficado é precisamente o de "estrada". Con-
tudo, essa trajetória nunca é individual, já 
que ela depende de enquadres sócio-insfi-
tucionais mais amplos (a divisão social do 
trabalho, o controle feito pelo Estado, ctc). 
Outra teorização decisiva foi propos-
ta por Weber (1999): Esse sociólogo foi o 
primeiro a estudar a natureza burocrática 
da carreira. Uma grande preocupação de 
Weber era discutir a possibilidade de liber-
dade para o indivíduo em uma sociedade 
cada vez mais burocrática. Ele entendia por 
burocracia um sistema de legitimação do 
O trabalho 8 as organizações 437 
poder fundado na autoridade proveniente 
do conhecimento técnico, da eficiência c da 
rotinização. A burocracia é governada por 
regras, leis e procedimentos; do ponto de 
vista da organização, ela depende de espe-
cialização do trabalho e da criação de uma 
hierarquia de comando. Carreira, nessa 
perspectiva, é uma trajetória determinada 
pela organização - que fixa o ritmo, os está-
gios e as competências necessárias por par-
te do indivíduo para ascender na hierarquia 
(em geral, verticalmente). 
A ideia comum de cargos interligados e 
regidos por uma "racionalidade instrumen-
tal" (foco na eficiência e na eficácia dos pro-
cedimentos) foi profunda e e.\cmplarmente 
analisada por Weber - criando, dessa forma, 
os primeiros pilares do campo de estudos 
das carreiras (Gunz; Pcipcil, 2007). Ilustra-
tivo, nesse sentido, é o trabalho dc VvTiytc 
(1956), que, nos anos de 1960, criticou o 
que ele chamou dc "homem organização", 
um indivíduo obcecado pela ideia de ascen-
são na carreira c pela devoção quase cega ^ 
organização. Whyte observou que os jovens 
de sua época não pareciam interessar-sc por 
uma vida autónoma c autodecidida, mas 
sim pelo caminho (carreira) oferecido pelas 
organizações (que, nessa visão, mais se pare-
ciam com nm exército ou uma igreja). 
Carreira subjetiva e papéis sociais 
As obras \de Durkheim e Weber exerce-
ram grande influência nos estudiosos das 
carreiras. E ainda dois outros autores, iim 
engenheiro e outro sociólogo, merecem ser 
destacados nesse campo dc estudos. O pri-
meiro é Parsons (1939), considerado o pio-
neiro da orientação vocacional, profi.ssional 
e de carreira. Suas ideias contrastam com a 
de outro importante autor, Hughes (19.17). 
Hughes (1937) estava interessado, as-
sim, como Durkheim, nas consequências 
sociais da divisão do trabalho. Ele acredi-
tava que as instituições sociais criavam as 
normas e impunham restrições que molda-
vam o comportamento humano, mas que, 
ao mesmo tempo, o indivíduo poderia en-
contrar algumas margens de manobra em 
relação a elas. Nesse sentido, e.sse autor c um. 
dos precursores da distinção conceitua! fei-
ta entre "carreira objetiva" e "carreira subje-
tiva". mais tarde verificada na produção de 
autores da Psicologia Organizacional e Vo-
cacional (Hall, 1976; Savickas, 2001; Schein, 
1978). A carreira objetiva refiete a sequên-
cia das posições e dos papéis ocupados pelo 
indivíduo ao longo da vida de trabalho, ou 
seja, é definida a partir do conjunto de pres-
crições objetivas dadas pela divisão técnica 
do trabalho e pela organização. Esses papéis 
ditam o sfntus social do indivíduo. Nesse 
contexto, há evidente ressonância das ideias 
dc Max Weber, notadamente sobre sistemas 
burocráticos. 
Em contrapartida, a carreira subjeti-
va (ou "interna") refcre-se à interpretação 
pessoal dos papéis e das experiências de 
trabalho, ou seja. o significado que essas 
atividades adquirem para os trabalhadores. 
Nesse sentido, dcfine-se carreira como "[ . . . ] 
uma perspectiva dinâmica pela qual a pes-
soa concebe sua vida como um conjunto e 
interpreta o significado de suas diversas ca-
racterísticas, das açõcs e das coisas que lhe 
ocorrem" (Hughes, 1937, p. 409-410). Ins-
pirada em uma perspectiva interacionista 
(Dubar; Tripier, 2005), essa abordagem, ex-
põe a dimensão temporal da carreira, a ca-
pacidade dc o sujeito interpretar suas pró-
prias experiências c o efeito dosprocessos 
sociais. 
Essa definição dc carreira subjetiva 
vai de encontro às ideias de Parsons (1939), 
outro autor fi.indamcntal na fundação dos 
estudos sobre esse tema. Para ele, carreira 
está articulada a um papel. Para ocupá-lo, 
os indivíduos devem ser adequadamente 
438 Borges S Mourão (orgs.) 
preparados, poLs cada papel exige certas 
motivações e habilidades. Toda a sociedade 
organiza-se em função de diferentes papéis 
interdependentes entre si, cada um deles 
determinando um lugar no sistema social. 
Em Parsons (1939), a dimensão subjeti-
va do papel é menos pronunciada que em 
Hughes (1937), provavelmente em função 
da inclinação interacionista deste últ imo -
em contraposição à inclinação funcionalis-
ta do primeiro. 
Parsons (1939) influenciou autores da 
tradição psicológica dc estudo das carreiras. 
A ideia essencial era promover o "encontro" 
entre as características pessoais (p. ex., apti-
dões) e as características da ocupação - ou 
do cargo, ambos vistos como um conjun-
to de tarefas prescritas. Quer dizer, de um 
lado, o cargo ou a ocupação; de outro, o 
indivíduo e suas variáveis disposicionais 
(personalidade, interesses, aptidões, etc), 
ambos devendo ser equiparados. Isso deu 
origem a abordagens de carreira, tais como 
a "abordagem do ajuste" e da "escolha pro-
fissional" (Dawis; Lofquist, 1984; HoUand, 
1997; Schein, 1978). Nessa perspectiva, a 
carreira, tem um significado que se confun-
fle com ocupação, cargo e papel, ao passo 
que em Hughes (1937), ela possuía também 
um sentido subjetivo, dizendo respeito ao 
modo como o indivíduo interpretava sua 
experiência com o trabalho. 
SIGNIFICADO DE CARREIRA: 
UMA VISÃO INTEGRATIVA 
Nesta seção, nosso objetivo é apresentar e 
discutir uma definição integrativa de car-
reira que seja coerente com as profundas 
transformações pelas quais passou o traba-
lho no Ocidente, e que também seja capaz de 
articular vários conceitos. Argumentamos 
que, a despeito daquelas transformações. 
o trabalho continua sendo uma dimensão 
central da experiência humana, e que as car-
reiras têm um papel psicossocial decisivo ao 
funcionar como forma de mediação entre o 
trabalho como papel social e como vivência 
psicológica de construção de significados, de 
autodcsenvolvimento e autorrealização. 
As transformações do 
trabalho e a carreira 
É consenso na literatura académica, tanto 
da Psicologia Organizacional quanto da So-
ciologia e da Administração, que o trabalho 
passou por grandes transformações nas úl-
timas 4 a 5 décadas, em função, entre outros 
fatos, da globalização, das revoluções tec-
nológicas e de fatores sócio-históricos mais 
amplos, como a migração da modernidade 
para a pós-modernidade (Beck, 1992; Chia, 
1998; Giddens, 1991; Lash; Urr>'. 1994). 
Tais transformações podem ser cons-
tatadas a partir de diversos indicadores. Por 
exemplo, o desarranjo de uma das princi-
pais formas de organização do trabalho, o 
emprego industrial, o qual perdurou por 
quase dois séculos no Ocidente. Esse tipo 
de organização do trabalho possuía as se-
guintes características: do ponto de vista 
da organização, consistia de um conjunto 
prescrito de tarefas a serem desenvolvidas 
ao longo do tempo, sem grandes varia-
ções - tratava-se do cargo ou da ocupação 
(Inkson, 2007). Em lermos de mobilidade, 
ela ocorria pela migração do indivíduo de 
um cargo,'ocupação a outro em uma mesma 
família de cargos, pela ascensão vertical na 
hierarquia, ou por variáveis como tempo de 
empresa e experiência. O encarreiramento 
era dado pela organização, isto é, pelo sis-
tema burocrático (no sentido weberiano). 
Do ponto de vista institucional, o em-
prego dependia de a realização do trabalho 
ser feita na empresa ou organização. Havia, 
O trabalho e as organizações 439 
portanto, uma dimensão formal do traba-
lho, com fronteiras delimitadas - por exem-
plo, trabalho e não trabalho; fronteiras ge-
ográficas (não era comum as pessoas serem 
"expatriadas" para empresas em outros paí-
ses); fronteiras ocupacionais (a mobilidade 
de trocar de área de atividade era baixa); 
fronteiras jurídicas (emprego como ativida-
de regulada por um contrato mediado pelo 
Estado). Do ponto de vista educacional, 
o foco era a obtenção de qualificações, ou 
seja, conhecimentos, relativamente estáveis, 
que permitissem aos indivíduos ocuparem 
certo cargo e realizarem determinadas fun-
ções. 
No regime do emprego, a carreira era 
mais uma propriedade dos sistemas (or-
ganizações) e menos dos indivíduos. Além 
disso, o peso das estruturas sociais se fazia 
sentir na articulação de diversas instâncias 
institucionais - por exemplo, a escola pre-
parava para o mercado de trabalho, no qual 
os estudantes teoricamente encontrariam 
um emprego coinpatível com a ocupação/ 
profissão que escolheram seguir. Por sua 
vez, a empresa absorvia a oferta de mão de 
obra, apoiada pela manutenção de um nível 
de consumo que justificasse a produção. E 
o Estado funcionava como um integrador 
social por meio do emprego (estando a ele 
associados direitos sociais fundamentais, 
como renda, saúde, educação, em uma pa-
lavra, cidadania). 
As transformações pelas quais pas-
sou a inài tuição trabalho desoi-ganizaram 
a maioria, se não todas, das características 
do emprego que acabamos de destacar. Para 
citar algumas das que mais abalaram as car-
reiras, temos a desorganização do trabalho 
como um conjunto de papéis prescritos. 
Portanto, apesar de a divisão do trabalho 
ainda ser realizada com base na especiaU-
zação técnica e funcional, a qual demanda 
certas tarefas prescritas, observamos um 
número crescente dc atividades, cujo con-
teúdo não é atribuído pelas organizações, 
mas sim pelo próprio indivíduo. Outras 
transformações incluem a quebra de fron-
teiras. Por exemplo, hoje um indivíduo 
pode trabalhar em qualquer país que dese-
jar, desde que tenha os recursos para tanto. 
Da mesma forma, as carreiras não são mais 
"lineares" (Lichtenstein; Mendenhail, 2002) 
como elas eram no contexto do emprego. 
Isso ocorre porque a probabilidade de que 
um indivíduo passe a maior parte de sua 
vida (ou toda) em um mesmo emprego e 
empresa é baixa. É mais factível que mude 
frequentemente, ou por decisão própria, ou 
por força das circunstâncias. Hoje em dia, as 
carreiras não parecem ter mais a previsibi-
lidade, a linearidade, o "encadeamento" que 
talvez tivessem no passado, quando a estru-
tura dc cargos fixava os caminhos a priori. 
Os novos arranjos ocupacionais (chamados 
de "trabalhos não convencionais") ilustram 
bem esse ponto (GaUagher; Connelly, 2008). 
Esse cenário trouxe para o primeiro 
plano a dimensão subjetiva das carreiras. 
O enfraquecimento dos papéis ocupacio-
nais deu margem à emergência da iniciativa 
pessoal, dos autoarranjos de carreira, dos 
valores pessoais, enfim, a outro posiciona-
mento do indivíduo no campo do trabalho. 
Isso levanta a necessidade de uma dcitnição 
de carreira compatível com nosso novo mo-
mento sócio-histórico. 
Definindo carreira na atualidade 
Carreira, tal como ela é entendida hoje, nao 
é simplesmente uma ocupação, um cargo 
ou uma fimção desempenhada por uma 
pessoa em uma organização formal de tra-
balho. Ela envolve comportamentos, expec-
tativas, necessidades, cognições e sentimen-
tos de uma pessoa em um processo de au-
todcsenvolvimento orientado por objetivos 
de vida e-trabalho, ambos mediados pelo 
440 Porges & Mourão (or?s.) 
mercado (Creed; Hood, 2009). Portanto, a 
carreira é um construto multidimensionai 
influenciado por fatores de ordem psicoló-
gica, social, económica e pelas circunstân-
cias concretas vivcnciadas pelo indivíduo 
ao longo de seu ciclo de vida. 
Outra definição amplamente aceita 
na literaturada área é proposta por Arthur, 
Hall e Lawrence. Para esses autores, carrei-
ra consiste na " [ . . . ] evolução das experiên-
cias de trabalho de um indivíduo ao longo 
do tempo" (1989, p. 8). A palavra-chave 
aqui í experiência, sendo ela que interliga 
os vários pontos, momentos ou etapas da 
carreira de uma pessoa - e não o fato de 
ocupar-se um cargo em uma organização 
ou desempenhar um papel dc trabalho. 
Assim, carreira é a sequencia dos diversos 
papéis que o indivíduo assume ao longo 
de sua vida laboral. O significado de uma 
carreira depende, portanto, da capacidade 
do indivíduo em narrar os diversos fatos 
de sua vida de um modo que eles sejam 
harmonizados entre si. 
O trecho "evolução das experiências", 
na definição de Arthur, Hall e Lawrence 
(1989), denota que a carreira não é uma coi-
'sa momentânea, tampouco uma realidade 
estática. Pelo contrário, para entendermos 
uma carreira, temos de observar o que vem 
antes de cada experiência e de que modo 
esse passado relaciona-sc com o presente 
ou mesmo com o futuro. Já o trecho "expe-
riências dc trabalho" sinaliza para uma am-
pliação dc foco - ainda falamos de trabalho, 
mas não necessariamente de emprego, nem 
de trabalho remunerado. Quaisquer ativi-
dades que implicam uma vivência subjetiva 
passam a ser importantes. Lsso quer dizer 
que mesmo um "trabalho como hobby" ou 
trabalho voluntário podem ser interessan-
tes no desenvolvimento de uma carreira. 
Outro aspecto dessa definição é sua 
insistência para que a carreira subjetiva e a 
objetiva sejam interligadas entre si. Dessa 
forma, é imprudente afirmar que o único 
responsável pela carreira é o própr io indiví-
duo, que deve mapear continuamente seus 
interesses, valores e autoconceito (identida-
de) para fazer do mundo algo à sua imagem 
e semelhança. Ao contrário, não é igual-
mente prudente diluir o indivíduo nas es-
truturas sociais, na burocracia dos sistemas 
organizacionais, apagá-lo por detrás dos 
diversos papéis que desempenha. A todo o 
momento, na definição do que é carreira, é 
preciso reconhecer o intcrjogo entre os pa-
péis sociais, ocupacionais ou profissionais 
dc uma pessoa e seu própr io autoconceito, 
valores, experiências pa.ssadas, recursos e 
planejamento para o futuro. 
A definição de carreira aqui apresen-
tada deu ensejo, especialmente nas últimas 
duas décadas, a novos modelos de carreira 
na literatura científica da área. Há em co-
mum, entre eles, a percepção das profundas 
transformações no mundo do trabalho, a 
crise das fronteiras tradicionais das carrei-
ras (como o cargo, as ocupações, a organi-
zação, os papeis atribuídos, etc), a impor-
tância crescente dc o indivíduo assumir o 
controle sobre sua carreira e as mudanças 
nos contratos psicológicos e nas formas dc 
gestão das carreiras por indivíduos e orga-
nizações na atualidade. 
Novos modelos de carreira 
o Quadro 15.1 apresenta cinco modelos 
de carreira encontrados especificamente 
na literatura de gestão (Inkson, 2007) . O 
primeiro é a carreira sem fronteiras; o se-
gundo, "a carreira proteana; o terceiro, a 
craft career, o quarto, a carreira portfólio; e 
o quinto, o modelo da carreira multidire-
cional. O interessante a obsen'ar é que esses 
cinco modelos têm mtiito mais pontos em 
comum do ciue diferenças, de m.odo que 
eles oferecem uma boa ilustração do estado 
O trabalho c as organizações 441 
QUADRO 15.1 ^:/-.-'.;^V; 
Novos modelos de carreira encontrados na literatura científica da área . 
Proposições 1 
Carreira sem fronteiras 
(Arthur, 1994; Arthur; Rousseau, 1996) 
• Pluralidade de contextos de trabalho; • • ^ í • 
• Declínio das carreiras organizacionais. , . . . . 
'Xompeiiná3i;{krtow-wliy,know-howeknow-whoiv) , 
Carreira proteana (Hall, 1976,2002) • Mudança como um dado de realidade . . . 
• Variedade de experiências ' 
• Adaptabilidade e resiliêhcia 
• Identidade como ancora ^ ; ' •• . 
Craff career (Poehnell; Amundon; 
Reiíter, 2002) 
• Autonomia, criatividade, invenção e reinvenção do próprio 
trabalho 
• Sujeito 0 aíividatle como um único conjunto • ; 
• Trabalho e SCTsemaAmg 
Carreira portfólio 
(Borgen; Amundson; Reuter, 2001) 
• Diversificação da.í atividades profissionais • • 
' Flexibilização das identidades pessoais 
• Múltiplas zonas de expeiiise individual 
Carreira multidirecional 
(Baruch, 2004, 2006) 
• Não linearidade das experiências de trabalho 
• Contrato psicológico transacional 
• Comprometimentos múltiplos 
Fonte: Os autores. 
atual de teorizações sobre carreiras. Veja-
mos cada um a seguir. 
O modelo da carreira sem fronteiras 
é um dos mais citados na literatura da área. 
Em sua essência, ele mostra que houve, a 
partir dos anos de 1980, um declínio nas 
carreiras organizacionais (Arthur; Rousseau. 
1996). Ao contrário do "homem organiza-
ção", proposto por Vv^ l c (1956) , o sujeito 
da carreira sem fronteiras é alguém que não 
se dedica a uma única organização ao lon-
go de sua vida de trabalho, mas transaciona 
com várias delas, até mesmo com diversas 
ocupações. Ao contrário das carreiras "tra-
dicionais", baseadas no emprego c nos pa-
péis atribuídos, a carreira sem fronteiras 
insiste na maior mobiUdade e flexibilidade 
nos novos arranjos dc trabalho - entre cies, 
o autoemprcgo, o emprego em tempo par-
cial o tcletrabalho, o trabalho por projetos, 
os empregos temporários, entre outros. 
Uma carreira sem fronteiras, portan-
to, não se confina a um único contexto de 
emprego, mas toma lugar em diversos cená-
rios de trabalho, à medida que o indivíduo 
atravessa fronteiras e vence barreiras, tais 
como a da ocupação, a geográfica, a orga-
nizacional, a da indústria (setor), a da vida 
pessoal-vida profissional e a psicológica (no 
sentido de não ter medo de mudar de traba-
lho ou de possuir uma trajetória profissio-
nal incerta). Outra ideia essencial é que o 
"novo carreirista" (Arthur, 1994) encontra 
cada vez mais facilidade para transcender 
essas e outras fronteiras e a determinar a 
própria direção de sua carreira como agen-
te livre. Para tanto, ele deve desenvolver três 
tipos de competências (DeFilippi; Arthur, 
1994); deve saber o porquê de suas escolhas, 
quais são seus valores e desejos (know-wlty); 
como fazer {know-how); e ter uma rede de 
contatos que o apoie {know-whom). 
442 Borges & Mourão (orgs.) 
O segundo modelo, denominado de 
carreira proteana, defende a necessidade 
de autodirecionamento na carreira. Partin-
do do pressuposto de que o ambiente aluai 
é dc incerteza e transformações, o único 
ponto de apoio que o indivíduo tem para 
orientar-se é sua própria identidade (Hall, 
1975, 2002). Proteu era uma criatura grega 
do mar que podia mudar sua face como lhe 
conviesse. "Portanto, sugere-se a ideia de ver-
satilidade e flexibilidade, e a capacidade dc 
o indivíduo mudar sua carreira conforme 
as circunstancias ou seus desejos pessoais o 
exigirem. Outro ponto essencial desse mo-
delo é a ideia de que o condutor da carreira 
sempre c o indivíduo, nunca a organização. 
Já o modelo craft career utihza outra 
metáfora para falar de um tipo de car-
reira encontrado na atualidade: a da arte 
(Poehnell; Amundson, 2002). Nas artes, 
uma obra é gerada graças ao esforço cria-
tivo do artista-artesão, à sua expressivida-
de e à capacidade de integrar técnicas com 
inspiração. De modo similar, os indivíduos 
devem tornar-se artesãos de suas próprias 
carreiras, as quais se asseinelham a obras 
de arte, especialmente por serem inacaba-
das, sempre abertas ã invenção ou à trans-
formação. 
O quarto modelo é a carreira portfó-
lio. Essa carreira é descrita a partir da di-
versificação das atividades profissionais de 
que é capaz o indivíduo - que não neces-
sariamente tem um emprego,mas sim um 
conjunto de atividades fragmentadas (Bor-
gen; Amundson; Reuter, 2004). Para cons-
truir esse tipo de carreira, é preciso que o 
indivíduo desenvolva áreas de expertise di-
versificadas. Na prática, isso significa que 
ele deve saber fazer várias coisas ao mesmo 
tempo, além de trabalhar em tempo parcial 
em cada uma delas. O modelo é coerente 
com uma época dé intensa descontinuidade 
nos trabalhos - por exemplo, trabalhos cm 
forma de projetos. 
Por úl t imo, temos o modelo da car-
reira multidirecional. Ele é proposto por 
Baruch (2004, 2006), que o contrapõe às 
carreiras tradicionais. Enquanto estas são 
lineares, fixas a rotinas da organização e 
oferecem aos indivíduos uma única rota 
ascendente, as carreiras multidirecionais 
são flexíveis, dinâmicas e abertas a direções 
e possibihdades distintas e igualmente vá-
lidas. Quer dizer, a carreira não tem uma 
meta externa, determinada pelos papéis ou 
pelas l\inções da estrutura da organização: 
ensaiando e errando, o indivíduo vai reven-
do seus objetivos e alterando seu foco. 
Em síntese, esses modelos partilham 
de duas ideias centrais; uma, a respeito do 
sujeito; outra, sobre o significado do traba-
lho. O primeiro é visto a partir de sua ca-
pacidade de ser agente de sua própria vida. 
Não é um sujeito passivo que se limita a 
receber as instruções vindas do meio. Ao 
mesmo tempo, ele tampouco existe em um 
vácuo social. Trata-se de um sujeito que se 
apropria de significados em processos de 
interaçáo com outras pessoas e os sistemas 
sociais e institucionais nos quais está inseri-
do. O trabalho deixa de ser visto exclusiva-
mente como emprego e passa a ser conside-
rado outra vez em sua dimensão existencial 
- ou seja, como atividade de transforma-
ção da natureza, de si mesmo e de outras 
pessoas. A carreira, tal como definimos, é, 
então, uma forma de mediação entre o su-
jeito, o trabalho e a sociedade. 
CONTRATOS PSICOLÓGICOSE 
COMPROMETIMENTO NO TRABALHO 
As mudanças no cenário do mundo do tra-
balho exigem flexibilidade e agilidade nas 
respostas organizacionais às demandas de 
sua própria sobrevivência. Nesse sentido, 
níveis hierárquicos foram suprimidos e 
O trabalho p. as organizações 443 
processos decisórios foram descentraliza-
dos. Os trabalhadores passaram a ser valo-
rizados por cjualidades como autonomia, 
iniciativa, criatividade e capacidade de tra-
balho em equipe. As organizações inseridas 
nesse contexto reconheceram que o sucesso 
dos empreendimentos depende da atração, 
retenção e desenvoKdmento de uma força 
de trabalho qualificada e dedicada à apren-
dizagem contínua. 
Portanto, a lógica de funcionamento 
dos projetos organizacionais contemporâne-
os pressupõe a ação orquestrada de pessoas 
altamente comprometidas com o sucesso 
do empreendimento. Entretanto, o vínculo 
entre indivíduo e organização tem enfraque-
cido pela pressão da lógica de mercado, que 
se revela em vários fatores, tais como a ten-
dência ao trabalho temporário e contingente 
às necessidades empresariais, a multiplicação 
de tipos de contratos de trabalho, as incerte-
zas e as demandas de adaptações e mudanças 
contínuas, a desconfiança e o ressentimento 
de traballtadores inseguros sobre os rumos 
da organização, a sobrecarga de trabalho, a 
busca de profissionais pelo equilíbrio entre 
trabalho e não trabalho, entre outros aspec-
tos. Considerando essa situação, as organi-
zações questionam-se sobre como fortalecer 
esse vínculo com os diversos segmentos de 
trabalhadores que compõem seus recursos 
humanos, e o interesse nas pesquisas acerca 
do contrato psicológico, da contratação de 
carreiras e do comprometimento está cres-
cendo. 
Contratos psicológicos 
Os contratos psicológicos podem ser defi-
nidos como o entendimento subjetivo do 
empregado sobre promessas de trocas recí-
procas entre ele e a organização (Conway; 
Briner, 2005). Em outros termos, são as 
promessas não ditas, não escritas no con-
trato de emprego, mas que definem expec-
tativas sobre o que o empregador oferece ao 
empregado e o que ele entrega em retorno. 
Ora, percepções de promessas e expectati-
vas podem ser confirmadas ou não. Quando 
expectativas são frustradas, ocorre a expe-
riência de violação de contrato psicológico 
que, por sua vez, resulta em sentimentos de 
desconfiança, perdas em comprometimento 
e contribuição dos empregados e redução de 
investimentos da organização no desenvol-
vintento da carreira dos traballiadores. Em 
contraste, a experiência de cumprimento de 
contrato psicológico aumenta a satisfação, o 
comprometimento e o desempenho (Rous-
seau; McLean Parks, 1993). 
No tradicional contrato implícito de 
trabalho, em troca de lealdade, comprome-
timento e níveis aceitáveis de desempenho, 
os empregados recebiam segurança, estabi-
lidade, oportunidades periódicas de pro-
moções, aumentos de salário anuais, inves-
timentos em treinamento e recompensas, 
geralmente financeiras. No entanto, a nova 
lógica de mercado desestabilizou os princí-
pios de reciprocidade e comprometimento 
de longo prazo e pôs em cheque as preocu-
pações sobre equidade que os fundamenta-
vam. As novas modahdades de articulação 
c vinculo entre trabalhadores e organiza-
ções, tais como o trabalho terceirizado e as 
mudanças nas estruturas organizacionais 
{downsizing, redução de níveis hierárquicos 
e descentraUzação), pressionam por novos 
contratos psicológicos. As organizações não 
podem mais oferecer segurança no empre-
go, e as promoções verticais são menos pro-
váveis em estruturas horizontalizadas. 
Pesquisadores descreveram e catego-
rizaram os contratos psicológicos vigentes 
nas relações de tr;ibalho, entre estes, os de-
nominados transacional, relacional, equi-
librado, idiossincrálico (Greenberg et al., 
2004; Rousseau; Schalk, 2000; Slay; Taylor, 
2007). Os contratos transacionais tendem a 
444 Borges & Mourão íorgs.) 
ser de curlo prazo, era que serviços específi-
cos são pagos ao empregado e termos como 
"confiança" e "comprometimento" não são 
priorizados. Em contraste, os contratos 
relacionais, tal como a sua denominação 
informa, envolvem aspectos relacionais de 
troca de benefícios não monetários, como 
lealdade, comprometimento, dedicação ao 
trabalho e reconhecimento do indivíduo; 
portanto, íendem a ser definidos em ter-
mos mais abstratos e a durar mais tempo. O 
contrato transacional descreve mais o fra-
casso da cooperação entre trabalhadores e 
organizações do que propriamente um con-
trato. Nessa situação, as expectativas de am-
bas as partes são negativas, e predominam 
sentimentos de insegurança e desconfiança. 
O trabalhador espera obter compensações 
cada vez menores pelo seu desempenho, c 
inseguro quanto às demandas da organiza-
ção e percebe inconsistência nas intenções 
organizacionais. A empresa, por sua vez, 
desconfia e tende a esconder informação 
relevante dos trabalhadores, alêm disso ins-
titui m.udanças que aumentam a carga de 
trabalho ou reduzem os salários c os benefí-
cios dos empregados, piorando a qualidade 
dc vida no trabalho. 
Contratos equilibrados incluem pro-
messas de risco compartilhado entre indi-
viduo e organização. A empresa promete 
desenvolver o profissional e ele deve com-
preender que condições económicas ins-
táveis podem alterar o que a organização 
pode oferecer e entregar. Nesse tipo de 
contrato, profissionais são chamados a ter 
maior responsabilidade pela gestão e desen-
volvimento de suas carreiras. Os termos de 
contratos equilibrados são continuamente 
renegociados em resposta a mudanças nas 
necessidades dc empresas e profissionais. 
Observamos que o contrato equilibrado re-
sulta da conjugação de algumas facetas do 
contrato relacional, como a lealdade,o alto 
nívci de empenho e a identificação com a 
organização, com outras do contrato tran-
sacional, como a remuneração em função 
do desempenho e a focalização nos resulta-
dos organizacionais (Castanheira; Caetano, 
1999). 
Greenberg e colaboradores (2004) pro-
puseram o conceito de contratos idiossin-
cráticos que ocorrem quando emprega-
dores e empregados entram em acordos 
altamente personalizados em resposta a de-
mandas críticas da organização por deter-
minadas competências escassas no mercado 
de recursos humanos. A negociação é ba-
seada no valor de mercado do profissional, 
relacionado a seu perfil único de competên 
cias. Esses empregados podem ser mais bem 
pagos do que seus colegas e receber ainda 
outros privilégios, o que pode gerar descon-
forto relacionado à percepção de injustiça. 
Pesquisas informam que as oportuni-
dades de desenvolvimento de carreira (DC) 
oferecidas por uma organização têm efeito 
crucial sobre a percepção dos empregados 
quanto à violação ou ao cumprimento de 
contratos psicológicos (Granrose; Bacci-
11, 2006; Lester; Kickul, 2001; Prince, 2005; 
Slay; Taylor, 2007; Sturges et al., 2005). Po-
demos observar uma relação positiva en-
tre o cumprimento de expectativas sobre 
oportunidades e atividades de DC e a satis-
fação, o comprometimento, o desempenho 
e a retenção de empregados. Sendo assim, 
indivíduos e organizações devem negociar 
em termos de quais oportunidades de car-
reira e atividades de desenvolvimento são 
oferecidas aos profissionais em troca de seu 
empenho na conquista das metas organiza-
cionais. Ambas as partes devem ser capazes 
dc zelar para que a experiência de cumpri-
mento de contrato psicológico seja mútua. 
Os tópicos seguintes apresentam os 
conceitos fundamentais que orientam o 
desenho de sistemas de carreira e como 
O trabalho e as organizações 445 
eles podem oferecer alternativas dc com-
patibilidade entre necessidades e projetos 
individuais e organizacionais para fins de 
cumprimento de contratos psicológicos, 
aumento do desempenho e satisfação nas 
trocas entre trabalhadores c organizações. 
SISTEMAS OE CARREIRA 
Sistemas de carreira em transição 
Uma combinação das ideias dc vários auto-
res compõe a definição de sistema de carrei-
ra como o conjunto organizado de políticas, 
prioridades e ações que empresas usam. para 
gerenciar o fluxo de seus membros para den-
tro, por meio e para fora da organização ao 
longo do tempo (Sonnenfcld; Peiperl, 1988), 
incluindo a natureza das trocas entre a or-
ganização e seus empregados (Slay; Taylor, 
2007) e o equilíbrio acordado entre a satisfa-
ção de necessidades individuais c organiza-
cionais (Leibowitz; Farren; Kaye, 1988). 
Até há pouco tempo, ou mesmo ainda 
em muitas organizações brasileiras, o de-
senvolvimento de carreiras era ba.sicamentc 
um processo guiado pelas gerências admi-
nistrativas, sendo uma entre outras ferra-
mentas utilizadas para reorganizar necessi-
dades de força de trabalho, desenhar planos 
dc sucessão e desligar ou recolocar traba-
lhadores. A participação dos funcionários 
nessas decisões era mínima. Apenas alguns 
grupos seletos de trabalhadores identifica-
dos como talentos especiais, fiequentcmcn-
te inseridos em programas de desenvolvi-
mento gerencial de ascensão rápida, eram 
alvo de procedimentos mais personaliza-
dos. Nessa visão tradicional, a mobihdade 
na carreira resumia-se a possibihdades de 
promoção vertical ou desligamento. 
Nas últimas décadas, organizações ex-
postas à concorrência internacional, à rapi-
dez da inovação e da difusão tecnológica e 
à ascensão da economia do conhecimento, 
entre outros fatores, perceberam a neces-
sidade de comprometer seus empregados 
cora os resultados empresariais. Porém, 
nesse contexto de instabilidade no emprego 
e aumento de exigências de qualificação do 
trabalhador, uma nova mentalidade desen-
volvcu-sc entre os profissionais. Eles estão 
agora preocupados com a gestão das pró-
prias carreiras, cm busca de experiências de 
trabalho que tragam não somente recom-
pensas financeiras e de status, mas, sobretu-
do, que garantam a aquisição e/ou o aper-
feiçoamento dc competências que elevem 
sua ernpregabilidade e valor profissional. 
Sendo assim, para acomodar necessidades 
individuais c organizacionais, o desenvolvi-
mento da carreira tem adquirido as feições 
dc um processo negociado e compartilhado 
entre trabalhadores e empregadores. A mo-
bilidade na carreira passa a incluir uma di-
versidade de trajetórias possíveis c capazes 
de oferecer experiências que resultem em 
ganho pessoal e organizacional. 
Em contrapartida, esclarecemos que 
as organizações dc trabalho não forami to-
das igualmente afetadas pelas mudanças 
sociais, económicas e tecnológicas das últi-
mas décadas. Em setorcs da economia com 
ambiente tecnológico e de mercado mais 
estável e/ou de baka complexidade, pre-
dominam organizações de estruturas mais 
burocratizadas, com muitos setores e níveis 
hierárquicos e pouca participação dos bai-
xos escalões no processo decisório. Nessas 
organizações, suas estruturas e estratégias 
predominantes não demandam inovações 
na gestão de carreiras, que é realizada nos 
moldes tradicionais. Portanto, nesse con-
texto, as carreiras tendem a ser vinculadas à 
estrutura de cargos, com pouca flexibihda-
de de movimentos, sendo eles definidos de 
forma unilateral pelas gerências. 
44 B Borges & Mourão (orgs.) 
Não obstante a existência de varia-
ções, a literatura especializada reitera a 
constatação de que a estrutura verticalizada 
burocrática tradicional, na qual o planeja-
mento de carreira de longo prazo é possível, 
está sendo gradualmente abandonada pelas 
organizações e também pelos indivíduos, 
que adotam outras visões de oportunida-
des c trajetórias de carreira. Baruch (2003) 
considerou'que, em termos gerais, ocorreu 
a mudança do modelo de controle diretivo 
para o participativo de desenvolvimento de 
carreira. 
Na verdade, em uma mesma organi-
zação, convivem atividades estruturadas 
de modos diversos, com taxas de conheci-
mento diferenciadas, impactos estratégicos 
específicos e traços culturais particulares. 
Projetos organizacionais tentam harmoni-
zar esses parâmetros para alcançar o melhor 
desempenho em determinado contcrto, 
combinando e desenvolvendo estruturas, 
políticas e práticas capazes de responder às 
demandas do negócio (Mintzberg, 2003). 
O mesmo podemos dizer, portanto, das 
poUticas e das práticas de gestão e desen-
volvimento de pessoas, que devem ser dese-
nhadas de modo a atender as necessidades 
dc uma força de trabalho heterogénea, que 
agrupa pessoas em lugares e papéis diferen-
ciados na vida organizacional. 
Logo, observamos a necessidade dc 
novos conceitos e modelos capazes de 
orientar pesquisadores e práticos no desen-
volvimento de sistemas de carreira adequa-
dos a diferentes realidades organizacionais. 
Inúmeras atividades de desenvolvimento de 
carreira podem ser aplicadas pelas organi-
zações. No entanto, são necessárias diretri-
zes para a integração sistémica dessas ativi-
dades, para que estejam sintonizadas com 
as características de diversos segmentos da 
força de trabalho, j jermancçam articuladas 
aos demais sistemas de pessoal e sejam ade-
quadas à estratégia e à cultura organizacio-
nal (Baruch, 2003). 
Sistemas de carreira e 
relações de trabaitio 
Embora o discurso corrente das lideranças 
organizacionais proclame que as pessoas 
são seu mais importante recurso, o suces-
so dos empreendimentos encontra-se na 
dependência crescente de um número cada 
vez maior de trabalhadores externos, tem-
porários e contingentes. Essa pulverização 
de tipos de vínculos entre profissionais e 
organizações vem ao encontroda necessi-
dade dc flexibihdade e agilidade na adap-
tação a mudanças e na redução de custos. 
Contudo, um dos desafios fundamentais 
das organizações contemporâneas é articu-
lar e desenvolver um conjunto complexo 
de competências ou recursos, que, por sua 
vez, estão cada vez mais associados às espe-
cificidades de seu capital humano. Portan-
to, perguntamos como é possível adquirir, 
desenvolver e manter um conjunto especí-
fico de competências essenciais (técnicas e 
sociais) quando o número de empregados 
permanentes é drasticamente reduzido ou 
substituído. .Assim, organizações deparam-
-se com a necessidade de equilibrar o com-
prometimento com seus empregados e a 
manutenção de sua flexibilidade (Kulkarni; 
Ramamoorthy, 2005). 
Porém, as pesquisas e o debate sobre 
o impacto de contratos temporários na 
satisfação e no desempenho de trabalha-
dores não apresentam resultados conclusi-
vos. Fuchs (2001) defende que qualidades 
de coesão e sinergia nos relacionamentos 
nas redes dc trabalho emergem somente 
quando os trabalhadores partem de uma 
experiência de cstabihdade e lealdade de 
longo prazo no relacionamento com seus 
O trabalho e as organizações 44? 
empregadores. O autor argumenta que re-
lações de emprego dirigidas pelo mercado 
(geralmente temporárias e de curto prazo) 
tendem a destruir essas qualidades e, por-
tanto, são incapazes de sustentar vantagens 
competitivas baseadas no conhecimento tá-
cito e intangível do coletivo de trabalhado-
res. Isaksson (2006) realizou uma pesquisa 
de larga escala em sete países da Europa e 
surpreendeu-se, por um lado, ao constatar 
que trabalhadores em em^pregos permanen-
tes revelaram níveis de satisfação e bem-es-
tar inferiores aos de engajados em contratos 
temporários, embora ambas as categorias 
de trabalhadores apresentem bons níveis dc 
satisfação. Por outro lado, encontrou evi-
dências importantes de que a maioria dos 
empregados temporários deseja mais segu-
rança no emprego, sendo essa modahdade 
de contrato a preferida por poucos. Entre 
as conclusões da pesquisa, está a recomen-
dação de diferentes formas de tratamento 
para trabalhadores permanentes e tempo-
rários, considerando as particularidades de 
SC as contratos psicológicos. 
Em suma, a literatura especializada 
salienta o seguinte argumento: a diversida-
de das relações empregatícias existente nas 
organizações requer que o sistema de car-
reira também se diversifique para dar o tra-
tamento adequado a cada uma dessas situa-
ções. Sendo assim, a adequação das práticas 
de gestão aos diversos segmentos da força 
de trabalho exige um modelo que caracte-
rize as diferentes possibihdades de relacio-
namento e cooperação entre profissionais e 
organização. 
A literatura tem, oferecido alguns mo-
delos orientadores da composição de siste-
mas de carreira. Entre esses modelos estão 
a tipologia de resposta estratégica de Son-
ncnfeld e Peiperl (1988) e a arquitetura de 
recursos humanos de Lepak e Snell (1999). 
Este último tem apresentado maior suporte 
empírico, de acordo com a revisão realizada 
por Slay e Taylor (2007), razão pela qual ê 
abordado neste capítulo. 
Lepak e Snell (1999) propuseram que 
as práticas de gestão de pessoas e carreiras 
devem ser específicas ao tipo de contribui-
ção esperada de categorias diferentes de 
trabalhadores. O modelo afirma que a es-
colha dessas práticas deve resultar da con-
sideração de dois fatores: valor e singulari-
dade do capital humano. O valor é definido 
como a razão entre benefícios estratégicos 
derivados das habilidades do profissional e 
o custo associado. Habilidades de valor es-
tratégico são aquelas com impacto direto e 
únportante na criação de valor para o clien-
te. A singularidade é definida como o quan-
to um indivíduo tem habilidades relevantes 
para a organização e que não estão dispo-
níveis no mercado de recursos humanos. 
O modelo sugere que alguns segmentos 
da força de trabalho são mais instrumen-
tais para a vantagem competitiva do que 
outros. E, sendo assim, recomenda que as 
estratégias de gestão de pessoas reconhe-
çam e atendam a essas variações em vez de 
buscar-se uma única fórmula geral (Lepak; 
Snell, 1999). 
Essas duas dimensões cornbinam-se 
cm quatro modalidades de emprego de 
recursos humanos: desenvolvimento in-
terno, aquisição, aliança e contrato. Profis-
sionais com competências altamente sin-
gulares e também de valor elevado devem 
ser objeto do desenvolvimento interno. 
Nessa modalidade, são aplicadas práticas 
de DC que proporcionam comprom.eti-
mento, motivação, desenvolvimento e au-
tonomia, A relação de emprego é baseada 
na organização, e as práticas de recursos 
humanos estão centradas no comprome-
timento. Portanto, atividades de treina-
mento, desenvolvimento de competências 
e planejamento de carreira são oferecidas 
448 Borges & Mourão (orgs.) 
cm troca de comipromctimcnto, lealdade e 
flexibilidade desses profissionais no aten-
dimento das metas organizacionais. O tipo 
de contrato psicológico mais próximo des-
sa modalidade í o relacional (Slay; Taylor, 
ZOO'), no qual os profissionais são encora-
jados a aprender e dominar competências 
específicas do negócio c a compensação é 
vinculada ao desempenho. 
Lepal( e Snell (1999, p. 37) recomen-
dam " [ . . . ] p.^ -ogramas dc desenvolviínento 
de carreira e mentoring para encorajar es-
ses empiregados a construir conhecimento 
idiossincrático". As práticas são consisten-
tes com o que tem sido denominado de 
sistemas de trabalho de alto desempenho 
(Huselid, 199S; Lawlcr; Mohrman; Ledford, 
1995). Assim, a esses profissionais devem 
ser facilitados todos os tipos de mobil i-
dade de carreira para que possam elevar 
o grau de complexidade c abrangência dc 
suas contribuições (Conway; Briner, 2005). 
Schein (1973) descreveu três tipos dc mobi-
hdade de carreira: 
a) intfral, que ocorre entre diferentes áreas 
e fitnçõcs e resulta em desenvolvimento 
de competências; 
b) Vertical, que significa ascensão na hierar-
quia organizacional; e 
c) Radial, que se refere á aquisição de in -
fiuência em processos de tomada de de-
cisão do denominado "círculo de poder" 
da organização. 
Slay e Taylor (2007) acreditam que, 
c|uando a organização supera suas promes-
sas cm termos de mobihdade de carreira, 
os trabalhadores vivenciam um forte sen-
timento de cumprimento de contrato psi-
cológico e apresentam níveis elevados de 
satisfação e comprometimento. 
A modalidade de emprego denomina-
da de aquisição é destinada a profissionais 
com alto valor estratégico, mas dc menor 
singularidade, o que significa que estão am-
plam.ente disponíveis no mercado. Portanto, 
a organização prefere o suprimento externo 
desses profissionais em vez de preocupar-se 
em desenvolvê-los internamente. A moda-
lidade dc aquisição busca estabelecer um 
relacionamento em que ambas as partes 
reconhecem benefícios miátuos, e o vínculo 
perdura enquanto essa mutualidade man-
tém-se. Embora alguma lealdade por parte 
do em.prcgado seja esperada, sabemos que 
é temporária. Esses profissionais são m.enos 
comprometidos com a organização e mais 
centrados em suas carreiras, abertos a opor-
tunidades externas de melhor compensação 
de suas habilidades e experiência. Sendo as-
sim, nessa modalidade de emprego, a orga-
nização tende a contratar profissionais que 
já tenham as habilidades necessárias para 
fazer contribuições imediatas, e, portanto, 
não requerem grandes investimentos cm 
termos de treinamento e desenvolvimento 
(T&D) de longo prazo. Logo, os emprega-
dores estão dispostos a pagar salários capa-
zes de atrair profissionais experientes em vez 
de investir em capacitação. Mas, de qualquer 
forma, atividades de orientação e socializa-ção inicial são adequadas para garantir que 
esses profissionais possam dar suas contri-
buições o mais rápido possível. Slay e Taylor 
(2007) consideram que o contrato psico-
lógico de tipo equilibrado é o que melhor 
descreve essa reiação na qual o investimento 
da organização no desenvolvimento de car-
reira é hmitado, assim como o comprome-
timento do profissional. Não obstante, os 
autores acreditam, que proporcionar mobi-
lidade lateral e radial a esses profissionais é 
uma estratégia produtiva para desenvolver 
suas capacidades técnicas e sociais de con-
tribuição por meio da melhor compreensão 
dos processos organizacionais de criação 
de valor Desse modo, ao constatar o forta-
lecimento de sua emprcgabilidade e.xterna, 
esses indivíduos observam os benefícios de 
O trabalho c as organÍ73Ções 449 
sua lealdade à organização e percebem um 
cumprimento de alto nível de contrato psi-
cológico equilibrado, aumentando a satisfa-
ção, a cidadania organizacional e o desem-
penho (Slay; Taylor, 2007). 
A modalidade denominada filiiji!(:£i é 
utilizada com profissionais que têm perfil de 
competências raro no mercado de trabalho 
(singularidade elevada), mas que não ofere-
cem uma proporção favorável entre os be-
nefícios estratégicos derivados de suas habi-
lidades e o custo de seus serviços. Es.sa rela-
ção de emprego foi descrita como parceria, 
caracterizada por confiança e investimento 
mútuo direcionado ao aproveitamento de 
talentos e aprendizagens oportunizados 
por um vínculo que pode ser estável, mas 
de tempo parcial, com colaboradores exter-
nos. O contrato psicológico mais próximo 
dessa shuação é o idiossincrático, em que os 
incentivos recebidos pelo profissional de-
pendem da raridade das contribuições que 
oferece. Essa modalidade proporciona flexi-
bihdade à organização, que obtém o benefí-
cio de competências únicas sem o custo da 
internalização de capital humano que não 
apresenta vantagem competitiva. Em con-
trapartida, a singularidade da contribuição 
oferecida requer um nível de comprometi-
mento pertinente a uma relação de parce-
ria. Por exemplo, relações de consultoria ex-
terna podem ser consolidadas c contínuas, 
e, nela.s, a organização promove condições 
para o profissional envolvcr-se e compre-
ender as clemandas do empreendimento a 
ponto de oferecer sua melhor contribuição. 
Nesse sentido, Slay c Taylor (2007) re-
comendam, assim como na modahdade de 
aquisição, que práticas de carreira ofereçam 
mobilidade lateral e radial para esses pro-
fissionais. Os autores consideram que essa 
mobilidade proporciona oportunid:KÍes de 
desenvolvimento de competências específi-
cas para a organização e agregam valor ao 
indivíduo. Desse modo, fortalece o com-
prometimento e a experiência de cumpri-
mento de contrato psicológico idiossincrá-
tico. Sendo assim, o estilo de gestão é deno-
minado colaboralivo, cm que a mobilidade 
interna do profissional cria situações de 
Iranslcréncia mútua dc conhecimento entre 
o empregado e a organização. Avaliações e 
compensações com base no desempenho de 
equipes podem ser utilizadas para desenvol-
ver e integrar aspectos de interdependência, 
confiança e colaboração (Quinn; Anderson; 
Finkelstein, 1996). 
Por fim, a modalidade denominada 
contrato é utilizada com trabalhadores que 
têm competências baixas em singularidade 
e valor para a organização. As relações de 
traballio tendem a ser dc terccirização ou de 
emprego temporário. Os sistemas de gestão 
desses profissionais possuem um caráter 
dc monitoração e controle, para assegurar 
a conformidade a padrões de desempenho 
c resultado. Portanto, a gestão de pessoas é 
centrada na conformidade a termos, con-
dições c padrões preestabelecidos. Assim 
como no modelo de aquisição, há pouco 
investimento em DC, pois a organização 
deseja manter a flexibihdade de contrata-
ção desses empregados de acordo com as 
dcmanrlas situacionais de mercado, man-
tendo custos reduzidos. Sendo assim, a rela-
ção de emprego é denominada transacional 
e focada no aspecto económico do contrato 
(Chow; Huang; Liu, 2008). O contrato psi-
cológico de tipo transacional é claramente 
o mais próximo desse tipo de relação dc 
emprego. Contudo, a falta de investimento 
nesse segmento de trabalhadores pode sig-
nificar sobrecarga para os empregados mais 
permanentes, tais como os mseridos nas 
modalidades dc desenvolvimento interno. 
Estes últimos acabam por despender tempo 
treinando e supervisionando o trabalho de 
empregados temporários, o que pode gerar 
problemas de relacionamento (Broschak; 
Davis-Blacke, 2006). 
450 Borges & Mourão (orgs.) 
Nesse sentido, Slay e Taylor (2007) 
sugerem que empregados na modalidade 
contrato que apresentarem competências 
de valor estratégico devem ser expostos à 
mobilidade radial, de modo gradativo, a 
fim de receberem informação apropriada e 
alavancar sua contribuição. Para os autores, 
esse movimento radial mostra o reconheci-
mento e o respeito pelo colaborador externo 
que, ao perceber a superação das expectati-
vas de seu contrato psicológico transacional, 
api'esenta níveis mais elevados de satisfação, 
comprometimento e desempenho. 
Ainda sobre os trabalhadores na mo-
dalidade contrato, muitos estão em ativida-
des de contato direto e regular com clientes 
da organização, tais como recepcionistas, 
telefonistas, funcionários de call centers, se-
cretários, bancários, entre outros. Jackson e 
Sirianni (2009) argumentam que o compor-
tamento desses empregados exerce impacto 
crítico na satisfação de clientes, e que sua 
falta de comprometimento ou insatisfação 
no trabalho pode resultar em desatenção às 
necessidades de clientes e prejuízo relevante 
para o negócio. Portanto, os autores alertam 
que, ein vez de serem tratados como custos 
a controlar e serem desvalorizados em seu 
potencial de desenvolvimento e contribui-
ção, esses trabalhadores devem ser uma das 
principais preocupações de seus emprega-
dores. Pesquisas revelam que, quando esses 
empregados sentem-se valorizados e perce-
bem apoio organizacional para o desenvol-
vimento de suas carreiras, tendem a receber 
melhores avaliações de clientes, que relatam 
melhor qualidade do serviço oferecido (Bu-
ford, 2006; Hartline; Ferrell, 1996). 
Nesse sentido, Jackson e Sirianni (2009) 
defendem que programas de desenvolvi-
mento de carreira devem oferecer oportu-
nidades de empowerment aos empregados, 
o que significa'aumentar sua autonomia 
dando-lhes maior controle sobre eventos, 
resultados e recursos importantes para sua 
atividade. Esse processo aumenta as possi-
bilidades de os trabalhadores oferecerem 
soluções imediatas para problemas trazi-
dos por chentes, o que está relacionado ao 
melhor desempenho dos funcionários de 
empresas de serviços (Ellinger; Elmadag, 
Ellingcr, 2007). 
Práticas de gestão de pessoas focadas 
no comprometimento também se mostra-
ram as mais vantajosas em um estudo em 
larga escala com empresas chinesas rea-
lizado por Chow, Huang e Liu (2008). Os 
autores observaram que essas práticas ob-
tiveram um efeito positivo sobre resultados 
organizacionais em termos de crescimento 
no mercado, produtividade, qualidade e 
serviço. As práticas focadas na conformi-
dade mostraram efeito negativo nesses in-
dicadores, e aquelas focadas na colaboração 
surtiram efeito positivo, porém pouco sig-
nificativo. Os autores, amparados por seus 
resultados e os de outros estudos revisados; 
concluem que sistemas de gestão de pessoas 
focados no comprometimento são uma for-
ma efetiva de criar vantagem competitiva e 
fortalecer o desempenho organizacional em 
economias emergentes. Esses resultados vão 
ao encontro de autores mais voltados para a 
intervenção e consultoria (p. ex.,Simonsen, 
1997), que apregoam programas de DC di-
recionados ao comprometimento de toda a 
força de trabalho, em um processo de iden-
tificação, desenvolvimento e apUcação de 
competências em sintonia com necessida-
des presentes e futuras. Relatos de experiên-
cia informam e defendem o sucesso desses 
programas (Cope, 1998; Martin, 1998). 
Portanto, embora modelos como o de 
Lepak e Snell (1999) sejam úteis no enten-
dimento dos diversos dilemas e das situa-
ções com que o profissional de gestão de 
carreiras se depara no momento de decidir 
suas láticas de trabalho, observamos que 
não há ainda um consenso na literatura 
da área sobre as práticas mais adequadas 
O trabalho e as organizações 451 
para categorias diferentes de empregados 
de uma organização, e se essa diferenciação 
é apropriada. Por fim, a literatura converge 
ao recomendar que trabalhadores e organi-
zações negociem condições de trabalho que 
possibilitem experiências satisfatórias de 
cumprimento de contratos psicológicos a 
fim de gerar satisfação, comprometimento 
e desempenho elevados. Sistemas de carrei-
ra devem propiciar esse diálogo de forma 
transparente c efetiva para ambas as partes. 
Sistemas de carreira: 
atividades e práticas 
O DC nas organizações deve ter um caráter 
sistémico e flexível, sendo visto como parte 
integrante da estratégia organizacional de 
longo prazo, com programas e atividades 
conectadas às metas empresariais. Além 
disso, melhores resultados são alcançados 
quando o sistema é um programa contínuo 
e integrado às práticas e aos valores fun-
damentais da organização (Cohn; Khura-
na; Reeves, 2005; Leibowitz; Farren; Kaye, 
1988; Simonsen, 1997). 
O processo de DC nas organizações 
apresenta duas facetas interligadas: as ativi-
dades do indivíduo, que precisa planejar o 
alcance de objetivos profissionais e de satis-
fação pessoal, e as atividades da organiza-
ção, que deve avaliar, orientar, desenvolver 
e movimentar pessoas para atenderem às 
necessidades empresariais presentes e futu-
ras. As atividades individuais são mais fre-
quentemente denominadas planejamento 
de carreira, e as organizacionais são inclu-
ídas no termo gestão de carreira. O plane-
jamento de carreira individual é o processo 
deliberado de: 
a) tornar-se consciente de si mesmo, opor-
tunidades, restrições, escolhas e conse-
quências; 
b) identificar metas relacionadas à carreir;i; c 
c) programar o trabalho, a educação e ou-
tras experiências de desenvolvimento 
para prover a direção, o ri tmo e a sequ-
ência de passos para alcançar metas de 
carreira. , • , , . 
A gestão de carreira é um processo 
contínuo de preparar, implementar e mo-
nitorar planos de carreira de trabalhadores 
(Gutteridge, 1986; Simonsen, 1997). 
Essas duas facetas do desenvolvimen-
to de carreira são complementares e mu-
tuamente reforçadoras. Se os trabalhado-
res dão pouca atenção à tarefa de planejar 
seu próprio desenvolvimento, não estão 
prontos para responder às oportunidades 
oferecidas nas atividades de gestão de car-
reira. Da mesma forma, o planejamento de 
carreira não é efetivo sem o acesso a infor-
mações e orientações sobre possibilidades 
de desenvolvimento pessoal e de carreira na 
organização. Por fim, a conexão entre essas 
facetas ocorre por meio de processos que 
viabilizem a negociação de necessidades in-
dividuais e organizacionais. Considerando 
esses três conjuntos de atividades (plane-
jamento, gestão e negociação de carreira), 
Gutteridge (1986) cita os elementos que de-
vem ser incorporados em qualquer sistema 
compreensivo de DC, a saber: 
a) Dados de autoavahação individual (inte-
resses, valores, competências, etc). 
b) Informações da organização sobre opor-
tunidades de carreira e respectivas com-
petências requeridas, necessidades proje-
tadas de pessoal, valores organizacionais 
e disponibilidade de ferramentas de 
planejamento e gestão de carreira. 
c) Sistemas que disponibilizem informações 
da organização para os indivíduos c deles 
para a organização. 
d) Sistemas que garantam diálogo e feedback 
entre indivíduo e organização, de modo a 
452 Borgís & Mourão (orgs.) 
permitir a negociação entre necessidades 
pessoais e organizacionais, 
e) Sistemas de desenvolvimento que ofere-
çam oportunidades para o trabalhador 
obter crescimento pessoal e profissional 
em sintonia com sua estratégia de carreira 
individual. 
A seguir, são examinados os papéis de 
trnbalhádAres, gestores c lideranças organi-
zacionais no funcionamento adequado de 
sistemas dc desenvolvimento de carreiras. 
O pape! do trabalhador 
Os profissionais tèm responsabilidade 
fundamental no desenvolvimento de suas 
carreiras. Em tempos passados, poderiam 
evadir dessa tarefa se não estivessem inte-
ressados em novas aprendizagens, desafios 
ou promoções. Em ambientes dinâmicos, 
essa não é mais uma opção de longo prazo. 
Porém, o planejamento de carreira está lon-
ge de ser um hábito em nossa cultura. Os 
trabalhadores ainda estão frequentemente 
presos i uma mentahdade de depeitdência 
das decisões de escalões superiores e pas-
sivos diante de contingências am.bientais. 
Portanto, no nível do indivíduo, o primeiro 
passo é reconhecer a necessidade de geren-
ciar ativamente a própria carreira. E, a se-
guir, percorrer as etapas básicas de reflexão 
e planejamento de carreira, a saber: avalia-
ção, exploração de alternativas, definição 
de metas e realização de plano de carreira. 
Essas etapas foram descritas por autores 
como Knowdell (1996), London e Mone 
(1987) e ainda podem ser complementadas 
por outras atividades, tais como o feedback 
de colegas e super-visores sobre autopercep-
çõcs, alternativas de carreira pertinentes, 
adequação de metas e qualidade do plane-
jamento. Salientamos que, no desenvolvi-
mento das atividades pertinentes às citadas 
etapas, é fundamental o acompanhamento 
c o apoio de gestores, especialistas em ges-
tão de pessoas e carreiras o alta gerência da 
organização. 
A etapa de avaliação é o fundamento 
que permite a aquisição de clareza dc oh- """ 
jetivos e comprometimento com um plano 
de ação. O processo de autoavahação inclui 
um conjunto dc atividades de autoconhe-
cimento (técnicas e testes psicológicos) que 
estimulam o indivíduo a eliciar e organizar 
autopercepções relevantes para decisões de " 
carreira, tais como seus valores de carreira, 
interesses ocupacionais e habilidades moti-
vadoras (Magalhães, 2011). Também pode 
incluir a avaUação de traços de personalida-
de e estilo interpessoal (Magalhães, 2006), 
com o assessoramento de psicólogos espe-
cialistas em avaliação de carreira. 
Lock e Hogan (2000) propuseram que 
a avaliação de carreira deve incluir aspectos 
relacionados ao desempenho e a satisfação " 
no trabalho, os quais são classificados em 
quatro focos: adequação técnica, adequação 
pessoal, adequação gerencial e adequação 
organizacional. A adequação técnica é a 
mais comum e inclui o exame de interesses, 
habihdadcs, aptidões e conhecimento. O 
objetivo é obter um entendimento do que 
uma pessoa gosta de fazer e o quão bem 
desempenhará essa tarefa. A adequação 
pessoal é avaliada por medidas da persona-
lidade normal e informa sobre como uma 
pessoa irá se comportar no local de traba-
lho, sua motivação, o quão bem irá relacio-
nar-se com colegas, sua capacidade de lidar 
com o estresse e o quanto deseja aprender 
e expandir sua.s competências além de seus 
limites atuais. A relação entre avaliação da 
personalidade e desempenho tem se mos-
trado forte e consistente (Barrick; Mount, 
1991; Hogan; Holland, 2003). A avaliação 
da adequação gerencial tem crescido con-
forme as organizações tentam encontrar e 
desenvolver novos talentos para ocupar po-
otrabalho e as organizações 453 
sições de liderança, tendo em vista necessi-
dades oriundas da expansão organizacional 
ou da saída de hderanças que se aposen-
tam. Destacamos que essa avaliação deve 
ser combinada com medidas de adequa-
ção técnica e pessoal, a fira dc prover uma 
visão compreensiva das possibilidades de 
desenvolvimento de carreira do indiví-
duo. Por fi.m, a adequação organizacional 
refere-se ao exame da compatibilidade de 
valores e estilo de profissionais c organiza-
ções. As conexões entre valores comparti-
lhados, desempenho, satisfação e retenção 
de empregados estão bem documentados 
na Uteratura (Euwema; Wendt; Eramerik, 
2007). Essa avaliação inclui os denomina-
dos comportamentos de cidadania organi-
zacional, também associados ao desempe-
nho (Borman; Motowidlo, 1993; Deckop; 
Mangel; Cirka, 1999). 
As categorias de avaliação propostas 
por Lock e Hogan (2000) salientam, tal 
como referido anteriormente, que o desem-
penho do papel de trabalho está contextua-
lizado em uma teia de relações formais e 
informais do ambiente organizacional. Por-
tanto, além da autoavahação, é igualmente 
importante incluir na avaliação de carreira 
as percepções de colegas c supervisores. O 
conhecimento da reputação do profissional 
era termos técnicos e sociais na organização 
é de importância cruciiil para a definição de 
metas dc desenvolvimento. Jones e Cooke 
(1998) incluíram uma etapa de feedback em 
.seu modelo de cinco passos para desenvol-
vimento de carreira. Essa etapa, subsequen-
te à autoavahação, pode ser orientada por 
um instrumento de feedback no qual cole-
gas, supervisores, chentes internos c exter-
nos provêem percepções dc comportamen-
tos e competências, auxihando na definição 
de ponios fortes e áreas a serem melhora-
das. Magalhães (2010) oferece um exemplo 
de foriTjulário às feedback que pode ser uti-
lizado como referência. 
Em algumas organizações, há rotinas 
de avaliação de desempenho que podem ser 
incorporadas ao processo de autoavahação 
de carreira. Nesse sentido, Simonsen (1997) 
recomenda <iue profissionais conectem a 
avaliação do desempenho presente com 
uma visão de fiituro, construindo com-
petências para demandas atuais e futuras. 
Nesse processo, é essencial a participação de 
supervisores e gerentes, pois estão em posi-
ção que permite auxihar seus subordinados 
a conectarem o desempenho atual com o 
desenvolvimento futuro. 
Simonsen (1997) esclarece que gestão ' 
de desempenho e gestão de carreira são pro-
cessos distintos, mas acredita que um pro-
cesso de gestão proativa do desempenho, que 
inclua discussões de feedback e planejamento 
entre empregados e gerentes, é um ponto de 
partida para o planejamento de carreira. Para 
Kidd, Jackson e Hirsh (2003), a avaliação de 
desempenho tende a ser um processo tenso 
c não prover o foco adequado para questões 
de desenvolvimento. Os autores também 
consideram, contudo, que se houver tempo e 
interesse, o feedback sobre desempenho pode 
ser uma oportunidade importante para esta-
belecer um diálogo continuado e produtivo 
sobre planos de desenvolvimento. 
A tarefa de exploração envolve conhe-
cer melhor o que a organização e o contexto 
mais amplo do mundo do trabalho apre-
sentam como possibihdades c alternativas 
dc desenvolvimento da carreira. Essa ativi-
dade deve ser apoiada com informações or-
ganizacionais relevantes, tais como as melas 
de médio c longo prazo, as competências 
associadas a inovações tecnológicas futuras, 
necessidades de pessoal nas diversas áreas c 
linhas previstas de crescimento do negócio. 
Devem ser oferecidos todos os dados que 
possam, impactar sobre as carreiras c as es-
colhas dos envolvidos. E as intervenções de 
desenvolvimento de carreira devem promo-
ver e exercitar nos trabalhadores a utiliza-
454 Borges & Moiirào (orgs.) 
çâo estratégica desses dados na definição de 
metas e planos de carreira. 
Após processos de avaliação e da am-
pla exploração de alternativas de carreira, é 
esperado que o trabalhador defina um foco 
ou uma meta para seu desenvolvimento 
profissional. Considerando a redução das 
oportunidades de promoção vertical, reco-
mendaiTiqs que os empregados sejam enco-
rajados a definir critérios mais pessoais de 
sucesso na carreira, a adotar uma menta-
hdade mais boundaryless (sem fronteiras), 
evitando o uso de descrições de cargo nesse 
processo. Portanto, os trabalhadores devem 
ser estimulados a examinar alternativas de 
carreira associadas à mobilidade lateral e 
radial, que resultem em aprendizagem, sa-
tisfação pessoal e emprcgabilidade. Nesse 
sentido, devem ser orientados e informados 
sobre atividades e metas de carreira que po-
dem funcionar como etapas na caminhada 
para o alcance de metas de longo prazo, por 
exemplo, ampliação da posição de trabalho 
atual por meio da assunção de responsabi-
Hdades adicionais, rotação ou transferência 
para outra atividade a fim dc ampliar expe-
•íriéncias e perspectivas, substituição de co-
legas ausentes - em férias, licenças, viagens, 
etc. - para desenvolver novas competências 
e demonstrar capacidades, entre outras. Os 
profissionais podem comunicar suas metas 
a quaisquer pessoas que possam auxiliá-los 
a concretizá-las. Isso significa que as discus-
sões sobre carreira não devem ser restritas à 
gerência imediata, mas incluir t ambém os 
colegas, os gerentes de outras áreas de in-
teresse, os mentores e, talvez, o cônjuge e 
outros indivíduos significativos que possam 
ser afetados por suas decisões. A pesquisa 
de Kidd, Jackson e Hirsh (2003) revelou 
que empregados obtêm benefícios dessas 
discussões, tais .como aquisição de maior 
autoconsciência, facilitação do planejamen-
to e impactos emocionais motivadores do 
desempenho e do comprometimento. 
O papel dos gestores 
Schein (1978) já havia sugerido que a im-
plementação de programas de desenvolvi-
mento de carreira depende do esforço e do • 
comprometimento de supervisores. Pesqm- • 
sadores e práticos na área de carreiras re-
comendam as organizações a atentar para 
o papel de gestores/supervisores no desen-
volvimento e na retenção de empregados 
(Granrose; Baccili, 2006; Kidd; Smewing, 
2001; Simonsen, 1997). Granrose e Baccili^' 
(2006, p. 180) concluíram que " | . . . ] se esses 
gestores são encorajados e recompensados 
por oferecer apoio ao desenvolvimento de 
carreira e um local de trabalho adequado às 
expectativas de suas equipes, podem auxi-
liar a organização na superação de tempos 
difíceis". Os resultados da pesquisa também 
revelaram que o comportamento de geren-
tes/supervisores pode suavizar o impacto 
de violações organizacionais moderadas" 
de contrato p.sicológico nos empregados. 
A pesquisa de Rowold e Kauffeld (2009) 
apontou que organizações interessadas em 
desenvolver competências técnicas e/ou 
sociais de seus empregados devem prestar 
atenção a atividades informais de aprendi-
zagem relacionadas à carreira (atribuições 
desafiadoras, debates com colegas, leituras) 
e destacou que esse processo pode ser cata-
lisado por supervisores treinados para apU-
car ferramentas pertinentes. 
O papel dos gestores/supervisores 
diante do planejamento de carreira de seus 
subordinados inclui catahsar reflexões so-
bre a carreira, avaliar o realismo de metas 
e as necessidades de desenvolvimento per-
cebidas pelos subordinados, aconselhar na 
confecção de um plano de desenvolvimento 
mutuamente acordado e monitorar e atua-
lizar a execução desse planejamento. Além 
disso, gerentes e supervisores devem ser ca-
pazes de traduzir as diretrizes estratégicas 
da organização cm relação ao impacto nas 
O trabalho e as organizações 455 
carreiras de seus subordinados. Simonsen, 
Kusser e Bennett (1998)