MBA em Gestão de pessoas ESTRATÉGIA EXECUTIVA

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Pós -Graduação 
MBA em
Gestão de Pessoas
Palavra Digital
Estratégia Executiva
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Palavra Digital
MBA em Gestão de Pessoas
Disciplina 
Estratégia Executiva
Coordenação do Curso
 Dante Freitas 
Autoria
Marcos Hashimoto
FICHA TÉCNICA
Equipe de Gestão Editorial 
Flávia Mello Magrini
Análise de Processos
Juliana Cristina e Silva 
Flávia Lopes
Revisão Textual 
Alexia Galvão Alves 
Giovana Valente Ferreira 
Ingrid Favoretto 
Julio Camillo 
Luana Mercúrio
Diagramação
Gerência de Design Educacional
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Como citar esse documento:
HASHIMOTO, Marcos. Estratégia Executiva. Valinhos: 
Anhanguera Educacional, 2014. p. 1-79.
Disponível em: <http://anhanguera.com>. 
Acesso em: 03 fev. 2014.
Chanceler 
Ana Maria Costa de Sousa
Reitora 
Leocádia Aglaé Petry Leme
Pró-Reitor Administrativo 
Antonio Fonseca de Carvalho
Pró-Reitor de Graduação 
Eduardo de Oliveira Elias
Pró-Reitor de Extensão 
Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato
Pró-Reitora de Pesquisa e PósGraduação 
Luciana Paes de Andrade
Realização:
Diretoria de Extensão e Pós-Graduação 
Pedro Regazzo 
Vanessa Pancioni 
Claudia Benedetti 
Mario Nunes Alves
Flavia Magrini
Gerência de Design Educacional
Rodolfo Pinelli
Gabriel Araújo
© 2014 Anhanguera Educacional
Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua 
portuguesa ou qualquer outro idioma.
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5
Índice ÍNDICE
Aula 01: Conceito de Estratégia 09
Aula 02: Planejamento Estratégico 25
Aula 03: Modelos de Competitividade 42
Aula 04: Empreendedorismo Estratégico 62
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Poucas são as disciplinas de um MBA tão relevantes e empolgantes quanto Estratégia. 
Usamos estratégia para tudo, para a carreira, para comprar uma casa, para criar filhos, ao 
sair de férias, até para chegar a algum lugar, conquistar uma namorado ou convencer os 
filhos a comer. Tudo o que vamos discutir aqui, embora contextualizado para o ambiente 
de negócios, poderá ser aplicado nas mais diversas circunstâncias da vida ou do trabalho. 
Esta disciplina foi estruturada de forma a atender as necessidades de executivos e líderes, 
capacitando e formando aqueles que precisarão tomar decisões importantes hoje ou 
no futuro. Sabemos que no atual mundo competitivo só vão se sobressair aqueles que 
estiverem preparados para fazer boas escolhas e é esta a proposta que esta disciplina traz 
àqueles que a cursarem.
Não importa se você está à frente de uma pequena empresa ou uma grande organização, 
os conceitos de estratégia sempre serão necessários e, quando bem usados, possibilitarão 
a sedimentação do caminho rumo ao sucesso. Trazemos para esta disciplina os principais 
conceitos e aprendizados já desenvolvidos sobre o tema, pelos maiores especialistas 
da academia, de forma resumida e pronta para ser digerida pelo aluno. Prepare-se para 
embarcar nesta aventura e desenvolver as competências básicas para se tornar um grande 
estrategista.
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TEMA 01
Conceito de Estratégia
LEGENDA 
DE ÍCONES
9
seções
9
Início
Pontuando
Referências
Vamos 
pensar
Glossário
Gabarito 
Verificação
de leitura
Aula
10
01
Conceito de Estratégia
Objetivos
1. Compreender o que é estratégia e as grandes transformações que ela provoca no 
mundo corporativo.
2. Entender os mecanismos que propiciam as escolhas estratégicas e os fatores críticos 
do sucesso.
3. Conhecer o uso do mecanismo de trade-off.
Introdução
Estratégia é uma destas palavras que, juntamente com ‘Liderança’ e ‘Empreendedorismo’, 
virou moda no meio corporativo nos últimos anos e a massificação do seu uso acabou 
deturpando o seu conceito. Muitos autores já usaram várias metáforas para explicar o que é 
estratégia, geralmente exemplos extraídos do mundo dos esportes ou da guerra, situações 
em que a estratégia é sempre necessária e cuja analogia facilita a compreensão. 
Porém, eu vou utilizar outro modelo metafórico para explicar o que é estratégia. Quem já não 
passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrópole como São 
Paulo? É uma situação tão corriqueira para muitos de nós que cada um já traçou sua própria 
‘estratégia’ para lidar com o trânsito pesado dos horários de rush.
Pois bem, quando você está preso no engarrafamento, simplesmente para e espera ou 
procura alguma forma de avançar mais rápido? Provavelmente você procura uma faixa em 
que o tráfego esteja fluindo mais rápido do que aquela onde você se encontra. Algumas 
estradas possuem três, até quatro faixas. Avenidas centrais nas capitais chegam a ter até 
sete faixas como em São Paulo. Quando você muda de faixa, como sabe se fez uma boa 
escolha? Normalmente você marca um veículo na faixa onde você estava, normalmente um 
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Aula 01 | Conceito de Estratégia
caminhão ou ônibus que esteja mais à frente e que você possa identificar de longe. Se você 
começa a se aproximar dele, é porque escolheu uma faixa que anda mais, porém, se percebe 
que está se afastando significa que você fez uma má escolha.
Imagine agora que este veículo que você marcou é o seu concorrente, sua meta é ultrapassá-
lo. Esta meta jamais será atingida se você continuar na mesma faixa que ele. Ou seja, repetir o 
que o concorrente faz não é suficiente para superá-lo, é preciso fazer algo diferente, é preciso 
mudar de faixa, escolher outro caminho. Estratégia é tão simples quanto isso, escolher um 
caminho diferente do que seu concorrente para atingir um determinado objetivo (seu destino, 
que nesta analogia pode ser sua casa ou o seu trabalho) antes dele.
Aí começam algumas complicações. Toda escolha envolve um risco, o risco de fazer uma 
escolha errada. Muitas empresas não praticam a estratégia porque não querem correr riscos, 
preferem continuar na mesma faixa, mais segura, conhecida. Pensar assim significa não 
avançar. Para superar o concorrente é preciso ousar fazer diferente do que ele. É preciso 
mudar de faixa e aceitar o risco de ficar para trás. No entanto, se todo o mercado muda o 
tempo todo, continuar na mesma faixa pode também ser uma escolha estratégica. Pode 
ser que o concorrente é quem muda de faixa e escolhe errado e você o ultrapassa sem ter 
mudado de faixa. Estratégia é fazer diferente, mas não do que você faz, e sim do que a 
concorrência faz.
Como fazer uma boa escolha? Existem duas etapas fundamentais em estratégia. A primeira 
é a identificação dos possíveis caminhos e a segunda é a escolha em si. Cada etapa requer 
formas de pensamento completamente diferentes. Identificar possíveis caminhos requer 
um pensamento aberto, subjetivo, holístico e envolve a capacidade perceptiva, a intuição. 
Por isso, a criatividade representa uma possível vantagem competitiva. Para se chegar ao 
seu destino, a questão pode não ser simplesmente mudar de faixa, mas verificar outras 
possibilidades de caminhos, outras rotas, outros percursos. Para ser líder de mercado, lançar 
produtos inovadores, adquirir concorrentes, verticalizar a cadeia de produção, aumentar a 
rede de representantes comerciais, exportar, terceirizar a distribuição, entre outros, são todas 
possibilidades, caminhos diferentes, estratégias.
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Já para fazer a escolha, é preciso um pensamento mais objetivo, analítico, estudar prós e 
contras, avaliar os riscos e as vantagens, particularidades do mercado, dos concorrentes, 
ciência de suas próprias competências. Conhecimento representa vantagem competitiva. 
Trafegar pelo acostamento é seguramente mais rápido, mas os riscos de multa compensam? 
Ter um carro mais potente representa vantagem nesta situação? Memorizar o mapa da 
cidade ajuda a tomar a melhor decisão? Saber que vias perto de escolas são piores no 
horário de aulas permite uma melhor avaliação das alternativas? Nas empresas,sonegar 
impostos é certamente um caminho, mas os riscos compensam? Diversificar os negócios é 
uma boa opção quando sua competência está no capital intelectual? O que torna tudo difícil 
na estratégia, além de imaginar os possíveis caminhos, é tomar a decisão de qual caminho 
escolher sem ter todos os elementos na mão para estar seguro da decisão. Muitos não se 
arriscam por não se sentir à vontade diante de tal situação e acabam paralisando. Outros 
não se arriscam porque se sentem à vontade demais e correm riscos desnecessários, sem a 
devida análise, e acabam fracassando.
Outra observação importante. Já ouviu falar na famosa Lei de Murphy que diz que basta 
mudar de faixa para que aquela onde você se encontrava comece a andar? Sabe por que 
isso acontece? Quando você resolve mudar de faixa você não está sozinho, outros pensam 
exatamente como você. Isso acontece quando todos têm acesso às mesmas fontes de 
informação para tomar decisões. Só que todos, inclusive você, olham para o lado ao escolher 
a faixa quando na verdade deveriam olhar 
para frente. Se lá na frente você vê que aquela 
faixa começou a andar, pode mudar para ela 
mesmo que esteja parada agora, porque você 
sabe que ela vai andar. Quanto mais longe 
você conseguir enxergar, melhores serão 
suas decisões. Em estratégia isto se chama 
visão do futuro. Quanto mais elementos você 
tiver que o ajudem a vislumbrar este momento 
futuro, mais condições você tem para tomar 
boas decisões estratégicas no presente.
Aula 01 | Conceito de Estratégia
Saiba Mais
A Lei de Murphy é uma brincadeira sobre as 
chances de alguma coisa dar errado. Atribuída 
ao capital da Força Aérea Americana Edward 
Murphy, que, ao fazer testes de tolerância 
à gravidade por seres humanos constatou 
que os sensores sempre falhavam na hora 
errada e cunhou a frase ‘Se alguma coisa 
pode dar errado, dará’, e sobre a qual, a 
cultura popular tratou de expandir para toda e 
qualquer situação na qual há alguma chance 
de dar errado.
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Por último, muitas empresas são como trens, só conseguem enxergar em uma dimensão: 
para frente ou para trás. A maioria das empresas pensa como carros, em duas dimensões: 
para frente, para trás, para a direita e para a esquerda. Mas somente algumas empresas são 
como helicópteros e pensam em três dimensões: para frente, para trás, para a direita, para a 
esquerda, para cima e para baixo. Quanto maior for a amplitude de visão da empresa, mais 
caminhos conseguem vislumbrar e melhores serão suas estratégias.
E é assim que as empresas conseguem competir entre si. Quando pensam de forma 
estratégica, elas buscam as diferenças e se dão conta que existem coisas que elas podem 
fazer que seus concorrentes não conseguem, ou se conseguem, não o fazem com a mesma 
agilidade. São nessas diferenças que elas podem ser competitivas. Afinal, nada como ter 
uma moto diante de um engarrafamento.
1. O Processo de Trade-Off 
Ao conceber uma estratégia é de fundamental importância conhecer o ambiente e o contexto 
de negócios no qual se está inserido. Para ingressar em um negócio novo, por exemplo, a 
empresa precisa ter em conta o que é importante dentro do seu setor. Aprender sobre como 
outras empresas do mesmo setor ou similares fizeram para conseguir se estabelecer, pode 
representar um excelente aprendizado para escolher alguma estratégia, no mínimo, parecida 
com a deles.
Existem muitas possibilidades para explorar um novo negócio. Alguns exemplos de alternativas 
estratégicas de ação podem ser: 
• Precificação: entrar com preço baixo por alguns meses, estabelecer um mercado e aos 
poucos ir adequando o preço ao que o mercado pratica. 
• Parcerias: constituir parcerias com redes de distribuidores para ganhar escala de 
capilaridade a curto prazo. 
• Produtos: imitar as práticas e copiar os produtos dos líderes de mercado e depois investir 
em inovação. 
Aula 01 | Conceito de Estratégia
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• Fornecedores: fechar contratos de exclusividade com fornecedores de matérias-primas 
escassas.
• Tecnologia: comprar tecnologias inovadoras de institutos de pesquisa e desenvolver 
produtos com base nelas.
• Operações: montar uma estrutura enxuta de produção, com base em recursos 
terceirizados para minimizar custos de entrada no mercado. 
Muitas dessas escolhas estão relacionadas com o mercado. Uma pergunta que você precisa 
responder é: Eu tenho um produto e vou procurar um mercado para ele ou eu sei qual mercado 
quero atender e preciso desenvolver um produto para ele? Se a abordagem for de mercado, 
é preciso entender bem o mercado, como ele está segmentado, para então definir qual será 
o produto e que características ele deve ter. Se existe um potencial, deve-se especificar que 
estratégia será adotada para aumentar a participação. Se o mercado for novo, é necessário 
explicar como as barreiras à entrada serão rompidas. Vai abordar o mercado do principal 
concorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes 
ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar, 
padronizar ou diversificar modelos?
O importante no processo de escolha estratégica é que muitas dessas possibilidades são 
mutuamente exclusivas, ou seja, ao se escolher um caminho, deve-se abrir mão de outra(s) 
alternativa(s) possível (is). Esse processo, conhecido como trade-off (figura 1.1), é muitas 
vezes ignorado e, por isso, executivos acabam tomando decisões equivocadas. Um exemplo 
típico é a escolha entre estratégias baseadas em baixo custo ou de diferenciação. Ao se 
escolher a estratégia de baixo custo, parte-se do pressuposto de que o cliente típico não 
quer nenhum diferencial, pois não está disposto a pagar mais por ele, portanto, o produto 
deve ser o mais básico possível, contendo apenas as características essenciais, com a 
estrutura operacional mais enxuta e eficaz possível. Essa estratégia não é compatível com 
nenhuma outra que exija investimentos em características adicionais ou melhor qualidade 
nem serviços agregados. Já a estratégia de diferenciação parte do pressuposto de que o 
cliente típico está disposto a pagar mais do que paga ao concorrente se perceber algum 
diferencial no produto que seja relevante para ele. Nesse tipo de estratégia, o produto deve 
Aula 01 | Conceito de Estratégia
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ser desenvolvido considerando todas as possibilidades de adicionar valores na forma de 
qualidade, funcionalidades, serviços ou design. Trabalhar com baixo custo não é compatível 
com a estratégia de diferenciação porque qualquer diferenciação deve ter um custo e esse 
custo deve ser incorporado ao preço final do produto.
Além dessas duas abordagens, existe também a de enfoque, que não se compara com a 
de custo nem com a de diferenciação, pois esse caminho parte do pressuposto de que o 
mercado é tão segmentado, tão específico e tão pequeno, que não há concorrente ou há 
poucos. Ao se escolher essa abordagem, o empreendedor tem a vantagem de ter poucos 
concorrentes, porém sabe que o mercado é limitado também, o que se caracteriza como 
outro exemplo de trade-off, ou o mercado é grande e há muitos concorrentes ou o número 
de concorrentes é pequeno para um mercado também pequeno. A única exceção acontece 
para mercados emergentes, ou seja, quando se inova ao criar necessidades não existentes 
antes, ou seja, criam-se novos mercados.
Figura 1.1 – Processo de trade-off
Fonte: Porter (1986).
Aula 01 | Conceito de Estratégia
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
Unicidade
observada
pelo cliente
No âmbito
de toda a
indústria
Apenas um
particular
segmento
VANTAGEM
ESTRATÉGICA
ALVO
ESTRATÉGICO
Posição
de baixo
custo
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2. Fatores Críticos de Sucesso 
Uma análise importante para se demonstrar em estratégia são os Fatores Críticos de 
Sucesso (FCS),ou seja, quais são os poucos elementos do negócio que representam grande 
importância em termos de diferencial estratégico e competitivo. Estes FCS’s dependem muito 
de uma série de variáveis da constituição do negócio que, juntas, correspondem a elementos 
que nenhum, ou poucos concorrentes, conseguem 
imitar. Muito do grande apelo do negócio está 
baseado nesses diferenciais competitivos, que, 
por isso, muitas vezes devem ser ressaltados em 
outras partes do plano. Os FCS’s recebem atenção 
especial nas decisões estratégicas porque, se bem 
cuidados, podem representar o sucesso do negócio, 
porém, se ignorados, podem significar seu fracasso. 
Eis alguns exemplos:
• Qualidade: quando o cliente não tolera baixa qualidade no produto ou serviço, ou seja, 
uma qualidade mínima é necessária no produto ou serviço só para entrar no jogo do 
mercado.
• Inovação: quando o mercado é muito receptivo às novidades no setor e rapidamente 
abandona um produto quando surge algo novo. Inovar sempre passa a ser um fator para 
se manter no mercado.
• Eficiência: quando os concorrentes detêm processos altamente eficazes e conseguem 
levar a melhor relação custo-benefício ao cliente e não há forma de entrar no mercado 
sem ter o mínimo de eficiência equivalente aos concorrentes.
• Capital: quando é necessário um alto volume de capital para iniciar o negócio e não há 
como começar com poucos recursos.
• Marca: quando o mercado é sensível a uma boa e conhecida marca e não está disposto 
a se arriscar com marcas desconhecidas e iniciantes.
Aula 01 | Conceito de Estratégia
Link
Diferencial competitivo. Trata-se 
da(s) característica(s) do negócio 
que o torna único em relação aos 
seus concorrentes. <http://www.
administradores.com.br/art igos/
market ing/o-que-e-d i ferenc ia l -
competitivo/59366/>
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• Preço: quando todo o mercado atua na abordagem da competitividade em custo, ou 
seja, só se mantém no mercado aqueles que conseguem entregar o melhor preço ao 
cliente.
• Flexibilização: quando o cliente tem o comportamento típico de exigir adaptações no 
produto, no serviço, no atendimento, exigindo ‘jogo de cintura’ de quem está no mercado 
para se adaptar às suas exigências com agilidade e resiliência.
• Desenho do produto: quando o principal apelo de valor do cliente é pelo desenho do 
produto, mais do que outras características do produto. Nesse caso, não investir em um 
bom desenho pode significar o fracasso do produto, por melhor que ele seja.
• Controle de matéria-prima escassa: quando existem poucos fornecedores de matéria-
prima essencial que entregam a qualidade mínima esperada. Controlar esse fornecedor 
por meio de contrato de exclusividade ou algo parecido pode representar um importante 
FCS.
• Relações com consumidor: quando o cliente toma suas decisões de compra baseados 
no sentimento. Nesse caso, cultivar a relação com o cliente é fator fundamental das vendas 
e FCS importante de competitividade.
• Controle do mercado: quando a participação do mercado tem relação direta com a 
competitividade e o mercado já está no seu limite de expansão.
• Disponibilidade do produto: quando o cliente percebe pouca diferença entre seu produto 
e o do concorrente e troca facilmente de fornecedor se o seu produto não estiver disponível.
• Confidencialidade: quando as informações relacionadas com o negócio devem 
ser tratadas sigilosamente e qualquer vazamento pode gerar perda de confiança e, 
consequentemente, de competitividade.
É importante lembrar que estes são apenas alguns exemplos. Você deve procurar os FCS’s 
específicos do seu setor de atuação e buscar, na comparação entre as forças e fraquezas do 
concorrente com as suas próprias competências, os possíveis FCS’s que o colocarão à frente 
do concorrente de forma sustentável.
Aula 01 | Conceito de Estratégia
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Vamos 
pensar
Como você viu, o conceito de estratégia pode ser aplicado em diversas situações da vida 
pessoal de qualquer pessoa. Reflita sobre o conceito que acaba de aprender e sugira uma 
ou mais situações na sua vida pessoal na qual você pode (em alguns casos, deve) usar 
uma estratégia.
Mercados emergentes: termo que designa economias mundiais subdesenvolvidas que se 
encontram em ascensão (ou crescimento), porém ainda não podem ser consideradas economias 
desenvolvidas. Trata-se de uma subcategoria de maturidade econômica intermediária entre 
subdesenvolvido e desenvolvido.
Matéria prima: insumos e materiais usados na produção de outros materiais em um processo de 
transformação. Normalmente utilizado em sistemas fabris, as matérias primas são adquiridas de 
fornecedores e representam a essência da produção dos produtos finais que são comercializados 
pela empresa.
• Estratégia são escolhas. Uma boa escolha depende de ter boas opções e bons critérios 
para escolher uma ou outra alternativa.
• Quando a escolha por um caminho implica obrigatoriamente na não-escolha de outro(s) 
caminho(s), tem-se o processo de trade-off.
• Três dos principais caminhos estratégicos em negócios são a Liderança em Custos, o 
Diferencial Competitivo e o Enfoque em Segmentos.
• Fatores Críticos de Sucesso são as poucas coisas que não podem dar errado no 
negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso.
Pontuando
Glossário
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Glossário
Resiliência: propriedade de alguns materiais de não se deformar diante de uma determinada 
pressão, retornando à sua forma original após a pressão. Adaptado para o mundo dos negócios, 
designa a capacidade de suportar mudanças de diversas intensidades, voltando à condição inicial 
após a mudança.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 1
O texto introdutório utiliza uma metáfora para 
ilustrar o conceito de estratégia. Porque esta 
metáfora é adequada para o caso?
a) Em um trânsito intenso, os carros são muito 
competitivos.
b) Ilustra as escolhas que os motoristas fazem 
pelo melhor caminho.
c) Porque o trânsito de grandes metrópoles 
são exemplos de estratégias.
d) A ultrapassagem de um veículo mais lento 
é sinônimo de competitividade.
e) Existem muitas possibilidades de escolhas 
de caminhos para se ir de um ponto a outro da 
cidade.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 2
Um exemplo de trade-off poderia ser:
a) A compra de um par de meias em uma loja 
de roupas.
b) Decidir a melhor ‘cantada’ para ganhar 
um(a) garoto(a).
c) A escolha do melhor caminho para ir à praia.
d) Convencer o guarda a não lhe aplicar uma 
multa por excesso de velocidade.
e) Pensar no cardápio para preparar o almoço 
de família.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 3
Uma gráfica que sempre produziu formulários 
e cartões resolve diversificar e passar a 
atender exclusivamente o mercado de 
convites de casamento. Este é um exemplo 
de estratégia de:
a) Liderança no custo total.
b) Diferencial competitivo.
c) Enfoque em segmentos.
d) Enfoque e diferencial.
e) Nenhuma das alternativas.
Verificação
de leitura
20
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 4
Qual das seguintes opções não pode ser 
considerado um exemplo de Fator Crítico de 
Sucesso:
a) Conseguir manter em dia todos os 
pagamentos de tributos do negócio.
b) Prover um excelente atendimento ao cliente.
c) Ter sempre um item novo no portfólio de 
produtos para mostrar ao cliente.
d) Estar sempre em dia com as mais recentes 
e modernas tecnologias disponíveis no setor.
e) Conseguir fazer a entrega do produto na 
casa do cliente em menos de 24 hs.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 5
Quando se compara um bom estrategista a 
um helicóptero, queremos dizer que ele:
a) Consegue enxergar o que ninguém vê e por 
isso pode ser mais competitivo.
b) Consegue ter uma visão mais ampla por 
chegar aonde ninguém chega.
c) Faz escolhas estratégicas de forma mais 
consciente que seus concorrentes.
d) Percebe maisopções e alternativas do que 
os concorrentes.
e) Tem uma visão tridimensional da realidade 
do seu setor de atuação.
Verificação de Leitura
CERTO, SAMUEL C.; PETER, J. P. Administração estratégica: Planejamento e implantação 
da estratégia, 2ª ed. Pearson, SP, 2005.
CHIAVENATO, IDALBERTO E SAPIRO, ARÃO. Planejamento estratégico: Da intenção aos 
resultados – Fundamentos e aplicações, 2ª ed. Ed. Elsevier, SP, 2009.”
HAMEL, GARY E PRAHALAD, C. K., Competindo pelo futuro. 13ª ed. Ed. Campus, RJ, 
2005.
PORTER, MICHAEL E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. 12ª ed. Ed. Campus, RJ, 1986.
WHITTINGTON, RICHARD. O que é estratégia. Thompson, 2002.
Referências
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Gabarito 
Questão 1
Resposta: Alternativa B.
Resolução: A metáfora do trânsito demonstra que as pessoas, para irem de um lugar para 
outro, escolhem caminhos e suas chances de chegarem a seus destinos a tempo dependem 
das boas escolhas entre os possíveis caminhos disponíveis.
Questão 2
Resposta: Alternativa C.
Resolução: De todas as alternativas, a que melhor caracteriza uma escolha na qual se abre 
mão de outras opções é a escolha por um caminho para ir à praia. Uma vez escolhido o 
caminho, abre-se mão dos demais caminhos, pois não é possível fazer mais de um caminho 
simultaneamente para ir a qualquer lugar.
Questão 3 
Resposta: Alternativa C.
Resolução: O mercado de convites de casamento é, dentro da indústria gráfica, tão 
específico, particular e pequeno que não se encaixa em nenhuma das duas categorias 
(custo e diferencial), apenas na categoria enfoque, que é o direcionamento do negócio para 
um nicho específico do mercado.
22
Questão 4 
Resposta: Alternativa A.
Resolução: Pagar os impostos da empresa dificilmente seria considerado um fator crítico 
de sucesso. Muitos negócios podem prosperar em momentos críticos sem pagar todos os 
impostos, deixando para quitar suas dívidas depois que a situação financeira melhora.
Questão 5
Resposta: Alternativa D.
Resolução: Na analogia apresentada, o helicóptero, comparado com o carro e o trem, tem 
uma visão mais ampla por conseguir enxergar nas três dimensões, para frente e para trás, 
para a direita e para a esquerda, para cima e para baixo. Com isso, o estrategista consegue 
enxergar mais opções e alternativas de ação do que seus concorrentes.
Gabarito
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24
TEMA 02
Planejamento Estratégico
LEGENDA 
DE ÍCONES
25
seções
25
Início
Pontuando
Referências
Vamos 
pensar
Glossário
Gabarito 
Verificação
de leitura
Aula
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02
Planejamento Estratégico
Objetivos
1. Compreender o conceito de planejamento estratégico.
2. Diferenciar o conceito de estratégia de planejamento estratégico.
3. Definir a missão, visão e objetivos estratégicos de uma empresa.
4. Compreender o mecanismo de controle de implantação da estratégia.
Introdução
Agora que você aprendeu sobre estratégia, está na hora de saber o que é um planejamento 
estratégico. Este tema sempre gera longos debates, pois praticamente 100% das empresas 
administradas profissionalmente fazem algum tipo de planejamento estratégico. Além 
dos planejamentos estratégicos, vemos com muita frequência a palavra ‘planejamento’ 
em diversas circunstâncias: Planejamento de 
vendas, orçamentário, de capacidade, de pessoal, 
operacional, financeiro, enfim, são inúmeras as 
formas de se aplicar o simples exercício de pensar 
à frente no tempo para antecipar dificuldades e 
se precaver contra incertezas. Várias pesquisas 
indicam que a falta de planejamento é um dos 
principais motivos que levam as empresas ao 
fracasso. Livros de administração, cursos e 
consultorias vendem diversas formas de solução 
baseados em ferramentas que auxiliem no 
processo de planejamento. 
Link
Planejamento estratégico não existe. 
Existe uma corrente de pesquisadores 
que considera que o planejamento 
estratégico morreu justamente porque 
conceber estratégias e planejar são 
atividades que requerem competências 
tão distintas entre si que o termo 
‘planejamento estratégico’ em si não faz 
sentido. <http://santanderempreendedor.
com.br/especialista-da-semana/4069-
planejamento-estrategico-nao-existe>
27
Por outro lado, muitos empreendedores, hoje bem sucedidos, já declararam com bastante 
convicção que se tivessem baseado o negócio deles em um planejamento prévio, detalhado 
e abrangente, já teriam desistido do negócio antes mesmo de começar. Exageros à parte, a 
verdade é que existe um fundo de verdade neste raciocínio. Onde está a explicação por trás 
desta contradição?
O planejamento requer certa dose de adivinhação, ou seja, antecipar-se a coisas que podem 
acontecer no futuro. No caso do cenário econômico brasileiro, este é um exercício um tanto 
quanto desafiador, dados a instabilidade e o dinamismo do ambiente, no qual as variáveis 
que podem gerar algum impacto no negócio são tão diversas que é uma ilusão considerar 
que as condições mais relevantes para o negócio possam ser antecipadas para a elaboração 
de um plano eficaz e acurado. Não sabemos qual vai ser o comportamento do concorrente 
ou do cliente. Não temos como descobrir o impacto de certas mudanças na legislação sobre 
o nosso negócio. É praticamente impossível conceber todos os agentes externos que podem 
gerar alguma influência sobre o negócio.
A verdade é que, se os planejamentos são mera adivinhação, então porque planejar? Porque 
gastar tempo e esforço para se dedicar a algo que pode não servir para nada? A resposta é 
que, mesmo sendo mera adivinhação, os bons planos são aqueles cuja adivinhação está o 
mais próximo possível da realidade. Além disso, um bom plano considera que os pressupostos 
sobre os quais o planejamento foi construído podem mudar, e, portanto, o plano deve ser 
flexível o suficiente para acomodar mudanças conforme novas circunstâncias forem surgindo. 
Um mal plano estabelece o que deve ser feito tentando definir todos os detalhes possíveis 
com antecedência. 
Não se esqueça de que o bom estrategista sabe ‘ler’ o momento e reconhecer quando deixar 
de lado o árduo esforço de planejar para deixar o seu negócio se desenvolver livremente para 
ver, se existirão novas oportunidades a serem aproveitadas. 
Aula 02 | Planejamento Estratégico
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1. Tipos de Planejamento 
Falar de planejamento é falar de algo bastante abrangente, que deve envolver toda a 
organização. Devido a esta abrangência, o planejamento pode ser classificado em tipos 
distintos, de acordo com sua utilidade. O plano pode ser de curto ou de longo prazo, pode 
envolver toda a empresa ou apenas uma tarefa, pode ser genérico ou detalhado.
Nível Estratégico
Em primeiro lugar, existem os Planos Estratégicos, que envolvem a visão global de toda 
a empresa, possui um conteúdo genérico e bastante sumarizado e são de longo prazo, 
geralmente um horizonte de cinco anos ou mais. Este tipo de plano é elaborado pela alta 
administração e proporcionam um senso de direção para o futuro da organização.
Os Planos Estratégicos dizem respeito à adaptação da empresa às mudanças que ocorrem 
no ambiente, muito mais sujeito às incertezas, o que leva as decisões a serem baseadas em 
julgamentos e não em dados concretos. A visão global deste plano faz com que exista uma 
unidade em torno de objetivos de longo prazo 
comuns a todas as divisões, independentemente 
do quão autônomas elas sejam. No geral, o 
plano estratégico leva em consideração as 
competências organizacionais e os desafios 
que pretende atingir a longo prazo dando origem 
e/ou validando a missão, a visão, os valores, 
as crenças e princípios da organização.
Nível Tático
Em seguida, vêm os Planos Táticos, que envolvem os objetivos intermediários de cada 
unidade organizacional, seja unidade de negóciosou departamento. Estes planos são menos 
genéricos do que os Estratégicos, são um pouco mais detalhados, elaborados pela gerência 
média e cobrem um horizonte de médio prazo, geralmente de um a dois anos. Os Planos 
Táticos devem estabelecer uma coordenação e integração entre si e devem estar alinhados 
com o Plano Estratégico.
Aula 02 | Planejamento Estratégico
Link
Planejamento em tempos de incerteza. 
Uma das grandes dificuldades em 
elaborar bons planos é a falta de 
controle sobre todas as variáveis que 
podem influenciar o futuro. É preciso 
saber como lidar com estas incertezas. 
< h t t p : / / s a n t a n d e r e m p r e e n d e d o r .
com.br/especial ista-da-semana/866-
planejamento-em-tempos-de-incerteza>
29
Um Plano Estratégico dá origem a vários Planos 
Táticos. São planos mais especialistas, de 
acordo com as funções desempenhadas pela 
divisão ou departamento. Alguns exemplos 
de Planos Táticos são: Produção, Marketing, 
Pessoal, Financeiro ou Novos Produtos. Existe 
ainda uma subclassificação dos Planos Táticos, 
chamada de Políticas. 
Nível Operacional
A partir dos Planos Táticos são desenvolvidos os Planos Operacionais. Estes planos são 
bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos executores operacionais da 
empresa, abordando cada operação do departamento em separado em um horizonte de 
tempo de curto prazo, de um ano ou menos. São planos que se preocupam com o ‘que fazer’ 
e ‘como fazer’ as atividades cotidianas da organização. 
Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar constituídos também 
por sub-planos, com diferentes graus de detalhamento. No fundo, estes planos simplesmente 
asseguram que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos 
estabelecidos pela organização, afim de que esta possa alcançar seus objetivos. Os tipos 
mais comuns de planos operacionais são os procedimentos, os cronogramas, os orçamentos, 
os programas e as regras.
2. Missão e Visão 
Mais do que um conjunto de clichês sem significado e relevância, as declarações de 
missão e visão devem ajudar as empresas a inspirar suas estratégias e definições de objetivos 
de longo prazo. Embora os fundadores dos negócios tenham clara a missão e a visão, na 
maioria das vezes, eles se deparam com muitas dificuldades no processo de formulação das 
declarações de missão e visão da empresa, ou seja, colocar em palavras o que se tem no 
coração pode ser bem mais difícil do que se imagina.
Aula 02 | Planejamento Estratégico
Saiba Mais
As políticas são como guias gerais de ação, 
reúnem orientações genéricas que levam 
as pessoas a tomar as melhores decisões, 
pois definem fronteiras e limites dentro 
dos quais as pessoas podem estabelecer 
cursos de ação. Assim, existem as políticas 
de recrutamento de pessoal, políticas de 
relacionamento com clientes, políticas de 
segurança, entre outras.
30
Em primeiro lugar, as empresas têm dificuldade de diferenciar uma coisa da outra. Missão é 
o propósito da empresa, porque ela existe, é sua identidade, seu DNA. Um executivo precisa 
ter clara a missão da sua empresa porque é através dela que todas as pessoas, clientes, 
fornecedores, funcionários, entendem porque a empresa existe, qual a sua finalidade e o que a 
caracteriza. Uma empresa que não tem uma identidade clara de seu propósito acaba perdendo 
o foco e seus funcionários não podem fazer nada além de cumprir suas tarefas mecanicamente. 
Já a visão é orientada para o futuro da empresa, não explica seu passado, suas origens e sua 
identidade como a missão. A visão é uma bússola, que indica o norte, para onde a empresa vai 
e o que ela será no futuro. Uma visão clara dá um senso de direção a funcionários e dirigentes. 
A visão é que inspira a definição da estratégia, torna os objetivos claros e palpáveis e inspira as 
pessoas a concentrar seus esforços para ajudar a levar a empresa na mesma direção.
Ter uma boa declaração de missão e de visão é fundamental para deixar claro a todas as 
pessoas e entidades envolvidas sobre qual é o negócio, o que o torna único e para onde ela 
crescerá e se desenvolverá. Dirigentes já se deram conta desta importância, porém mais por 
modismo do que por entender o real significado desta prática. Em primeiro lugar, é preciso 
entender qual é o propósito e a razão de existência do negócio, vislumbrar o que a empresa 
será no futuro. Só depois é que se escreve a declaração, tomando muito cuidado para que as 
palavras sejam interpretadas de forma a transparecer a real mensagem que se quer passar. 
Veja outras dicas a seguir:
Feita pelo Fundador ou Principal Executivo: muitos contratam consultorias especializadas 
para a elaboração da declaração. Nada errado com isso. O problema é quando delegam a 
elas esta tarefa, esperando que a consultoria devolva a declaração pronta. É o dirigente que 
precisa saber qual é o propósito do seu negócio e o que ele imagina do negócio para o futuro. 
Este processo precisa ser conduzido em conjunto.
Evite Clichês: é muito comum vermos declarações genéricas, pasteurizadas, cheias de 
clichês e frases prontas, que tornam as declarações impessoais, que não refletem o que a 
empresa é e poderiam servir para qualquer outra empresa. Evite expressões do tipo: ‘Ser a 
maior do mundo’, ‘gerar valor para o acionista’ ou ‘ter o melhor produto’.
Aula 02 | Planejamento Estratégico
31
Aula 02 | Planejamento Estratégico
Identidade: uma boa declaração de missão deve refletir exatamente o que a empresa é. Um 
bom teste é apresentar a declaração para pessoas de fora. Elas precisam enxergar a empresa 
naquela declaração e nenhum outro concorrente. A identidade precisa estar presente na 
declaração. Ela não pode se confundir com outra empresa.
Curta e Concisa: a mensagem precisa atingir um grande número de pessoas, por isso deve 
ser simples e não rebuscada, com poucas palavras e bem objetiva. Algo que as pessoas não 
precisam decorar, mas vão se lembrar e compreender a essência da mensagem.
Valores, Princípios e Crenças: a mensagem deve transmitir o que é significativo e importante 
para o empreendedor, balizando o que a empresa faz e o que ela não faz. A filosofia do 
empreendedor e o DNA da empresa precisam estar claros na declaração.
Escopo: uma boa declaração de missão não deve ser muito fechada, do tipo: ‘Vendemos 
calças jeans para jovens paulistanos’. Se for específica demais acaba não dando margem 
para a empresa diversificar suas operações para crescer. Mas também não pode ser ampla 
demais do tipo: ‘Atuamos no negócio de moda’, pois assim não dá para perceber no que a 
empresa é boa. Um bom escopo ajuda a determinar que mercado atender, que produtos 
lançar e que estratégias escolher.
Modelo de Valor do Cliente: de alguma forma, a declaração de missão precisa mostrar o 
que é importante para o cliente e isso é muito complicado colocar na missão porque implica 
em escolher algo em detrimento de outra, não dá para colocar todo o modelo de valor de 
todos os tipos de clientes. O importante aqui é encontrar o ponto em comum entre o que 
a empresa faz de melhor e único, com o que o cliente médio valoriza como sendo atributo 
importante e fundamental.
Temporal: se o seu negócio é nascente, não se preocupe em ter uma declaração já definitiva 
no início da vida do empreendimento. O negócio precisa estar rodando por uns dois ou três 
anos para que esta identidade se sedimente e a visão do futuro fique clara. Por isso, ela pode 
mudar com frequência no começo. 
Inspiradora: quando as pessoas entendem qual é o negócio da empresa, fica mais fácil 
elas compreenderem o significado do seu trabalho e que tipo de valor é entregue para seus 
32
clientes. As pessoas se inspiram e a motivação é despertada para se empenharem no que 
fazem. Quando há conexão entre a missão e visão da empresa e as expectativaspessoais 
dos funcionários, eles assumem a missão e visão como sendo a própria causa deles.
Abaixo, alguns bons exemplos de declaração de missão e visão:
“Organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessível e útil” – Google
“(...)Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o BEM ESTAR/ESTAR BEM” – 
Natura
“Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que 
todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro, e possuirão. O cavalo terá 
desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro.” – Henry Ford, 1908.
3. Objetivos Estratégicos 
Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao 
destino que você deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a 
empresa busca atingir e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados 
e avaliados.
São definidos com palavras e frases e são mais precisos do que a missão, pois estabelecem 
resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, 
passível de mensuração. Por exemplo: Qual a participação de mercado pretendida pela 
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? 
Existem outros dois tipos de objetivos, os Táticos e os Operacionais. Os Objetivos Táticos 
derivam dos estratégicos, têm um horizonte de tempo mais curto e são implantados no nível 
departamental. Seu foco é mais imediato e exigem um planejamento organizado e estruturado. 
Os objetivos táticos inspiram a definição dos objetivos operacionais, com um horizonte 
de tempo medido em semanas ou meses e implantados em áreas específicas dentro dos 
departamentos. Veja um breve resumo dos três tipos de objetivos na Tabela 2.1:
Aula 02 | Planejamento Estratégico
33
Tabela 2.1 – Os três tipos de objetivos
Característica Estratégicos Táticos Operacionais
Nível hierárquico Toda a empresa Departamentos Equipe
Abrangência de 
ação Global Departamental Específica
Horizonte de 
tempo 5 anos 1 ano 3 meses
Foco Visão do futuro Atual Imediato
Dependência Missão e Visão Objetivos Estratégicos Objetivos Táticos
Exemplo de 
plano
Planejamento 
Estratégico Plano de Marketing
Plano de 
Contingência
Exemplo de meta Crescer 12% ao ano Lançar novo produto
Rever contrato 
de suporte
Uma parte importante dos planos operacionais são as metas, ações específicas e mensuráveis 
que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas por números e resultados 
a se obter. 
Um objetivo pode possuir várias metas específicas que, em conjunto, cumprem o objetivo 
estipulado. Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como “tornar-se líder de 
mercado” ou “ser a que oferece os menores preços”, ou ainda, “atingir o ponto de equilíbrio 
em agosto de 2002” e “obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses”;
O que caracteriza boas metas é o conjunto de características bem definidas e que devem ser 
estabelecidas para o plano de negócio:
• Específico: deve focar em um objetivo específico e nada além dele. Pode-se ter várias 
metas diferentes, mas cada uma deve ser específica, enquanto o conjunto pode ser 
abrangente.
• Mensurável: é preciso que uma meta possa ser medida para poder avaliar seu 
desempenho e definir eventuais correções de rumo.
Aula 02 | Planejamento Estratégico
34
• Realista: boas metas devem representar um bom equilíbrio entre desafio e realidade, ou 
seja, não podem ser fáceis demais de atingir, mas não podem também ser inalcançáveis.
• Definidos no tempo: a meta precisa ter um prazo para cumprimento ou corre-se o risco 
de nunca atingi-la porque não há estímulo para fazê-la acontecer.
• Relevantes: os resultados obtidos ao se atingir uma meta devem ter importância para 
alguém ou para atingir um bem maior.
4. Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta criada por Robert Kaplan e David Norton 
em 1992 para promover um equilíbrio nos indicadores de desempenho da implantação da 
estratégia. Ao contrário dos tradicionais indicadores de desempenho, o BSC parte da premissa 
que o conjunto de indicadores que reflete os fatores críticos do sucesso da estratégia, deve 
mostrar uma relação de causa e efeito entre cada indicador individual, de forma que fique 
claro como os objetivos não-financeiros influenciam os resultados financeiros de longo prazo.
Os quatro grupos de indicadores que fazem parte do BSC são: Os clientes externos, os 
processos internos, o aprendizado e crescimento e a financeira propriamente dita. Os 
indicadores financeiros mostram apenas o que já aconteceu, o passado, quando não há mais 
nada para fazer. Com o BSC, a empresa tem alguns direcionadores, que indicam tendências 
e mostram o progresso de áreas chave para a implantação da estratégia, permitindo 
correções e ajustes de curso para atingir as metas financeiras no futuro. Por isso, o BSC é 
de fundamental importância para que as áreas e departamentos estabeleçam suas próprias 
métricas e avaliações de desempenho.
Perspectiva Financeira: informam se a estratégia da empresa está contribuindo para 
a melhoria dos resultados financeiros. Os indicadores financeiros servem de base para a 
definição de metas de todas as outras perspectivas do BSC. Deve ser construído em conjunto 
pelas áreas, alinhando com a estratégia de longo prazo por um lado, e do outro, com as 
demais dimensões do BSC.
Aula 02 | Planejamento Estratégico
35
Perspectiva de Marketing: medidas específicas que indicam os fatores sobre o negócio 
que são importantes sob a perspectiva do cliente. São estes fatores que resultarão em 
efeitos imediatos nos objetivos financeiros da organização, mantendo a relação causa e 
efeito. Nesta relação, estes objetivos são dependentes de outras variáveis, como qualidade, 
custo, atendimento, moral e segurança, atendimento de necessidades, satisfação, retenção, 
captação, etc.
Perspectiva dos Processos Internos: estes indicadores ressaltam o que é importante nos 
processos para atender as necessidades dos clientes, o fluxo da cadeia de valor interna, 
a entrega dos produtos e serviços e atividades de apoio, além de atividades relacionadas 
com fornecedores e de garantia de qualidade. Enquanto a perspectiva de clientes afetam os 
indicadores de receita da perspectiva financeira, os processos internos afetam os indicadores 
de custo da perspectiva financeira.
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: são indicadores relacionados com a 
capacidade de continuar a desenvolver os talentos humanos, identificando e aprimorando 
as lideranças, melhorando a eficiência operacional e gerando mais valor para a perspectiva 
cliente, aumentando a eficácia dos processos internos. É nesta perspectiva que se avalia a 
infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos das outras três perspectivas.
Aula 02 | Planejamento Estratégico
Vamos 
pensar
Vamos ver se você entendeu a diferença entre missão e visão. Procure na internet, no site 
de empresas famosas, as declarações de visão e missão que eles deixam público. Identifique 
dois ou três bons exemplos de visão, dois ou três bons exemplos de missão, dois ou três 
maus exemplos de visão e dois ou três maus exemplos de visão.
36
Pontuando
Glossário
• Planejamento Estratégico é a forma de colocar a estratégia em prática, de forma 
ordenada, estruturada e orientada.
• O planejamento Estratégico pode ser subdividido em planos menores, mais detalhados 
e específicos.São eles os planos táticos e operacionais.
• A Missão e a Visão correspondem à definição da identidade da empresa e a orientação 
para o seu futuro, respectivamente.
• Objetivos Estratégicos são a parte do planejamento estratégico originada a partir da 
missão e visão e estabelecem as metas a serem atingidas pela estratégia.Competências organizacionais: são as competências institucionais, um conjunto de habilidades 
nas quais a empresa, por meio de seus funcionários, estruturas operacionais e recursos, conse-
guem viabilizar para tornar o negócio único perante a concorrência.
Clichês: é um chavão, uma palavra ou expressão que é repetida constantemente a ponto de se 
desgastar e perder-se o seu sentido original, tornando-se previsível e sem significado.
Ponto de equilíbrio: situação na qual um negócio atinge um determinado volume de vendas no 
qual se equilibram as receitas com suas despesas e custos. Quando a empresa está acima do 
ponto de equilíbrio suas receitas são maiores que suas despesas e custos e o resultado é o lucro. 
Quando a empresa está abaixo do ponto de equilíbrio, as receitas são menores que suas despe-
sas e custos e uma fonte de capital externa é necessária para equilibrar as contas.
37
Verificação
de leitura
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 1
Um bom planejamento estratégico deve ser:
a) Flexível, genérico, de longo prazo e 
antecipa o futuro.
b) Baseado em dados concretos, específico 
e orientado ao futuro.
c) Genérico, de médio prazo, baseado em 
dados concretos inspirado na missão.
d) Inspirado na visão, voltado para o futuro, 
flexível e determinado.
e) Voltado para o presente, focado em metas 
e baseado em dados concretos.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 2
Uma diferença entre o Plano Tático (PT) e o 
Plano Operacional (PO):
a) PT é voltado para o longo prazo e PO é 
voltado para o médio prazo.
b) PT acontece no nível departamental e PO 
é voltado para toda a empresa.
c) PT é objetivo e direto e PO é subjetivo e 
indireto.
d) PT está vinculado com o plano estratégico 
e PO com o plano tático.
e) PT é coordenado pela alta administração e 
PO é coordenado pelo gerente.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 3
Assinale um bom exemplo de declaração de 
missão:
a) ‘Nós queremos nos tornar uma empresa 
inovadora em nosso campo de atuação e 
investir nos talentos humanos.’
b) ‘Nossos clientes encontrarão aqui um 
ambiente descontraído, familiar e simples, 
onde se pode comer uma boa comida de 
fazenda e aproveitar para relaxar e curtir a 
vida.’
c) ‘Nosso objetivo é gerar lucro para nossos 
acionistas através de boas orientações de 
investimento no mercado de ações.’
d) ‘Pretendemos atingir uma lucratividade de 
35% sobre o patrimônio líquido dentro dos 
próximos 12 anos.’
e) ‘Seremos líderes no segmento de 
tratamento de couro para estofados em toda 
a capital cearense.’
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 4
Assinale a alternativa com uma má 
declaração de visão:
a) ‘Atuaremos em mais de 20 países com um 
negócio baseado na renovação de 20% do 
nosso portfólio com novos produtos. ’
b) ‘Ampliaremos o escopo do negócio para 
incorporar novas possibilidades de explorar 
competências de gestão de pessoas e talentos 
humanos. ’
38
c) ‘Se nossa missão de erradicar a diabete se 
concretizar, nossa visão de futuro é não existir 
porque não somos mais necessários.’
d) ‘Teremos uma relevante participação no 
mercado, escolhendo melhor nossos clientes 
com nosso atual plano de contenção de 
despesas que proporcionará eficiência no 
processo e nos controles.’
e) ‘Seremos o mais presente banco da América 
Latina na vida das pessoas.’
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 5
‘Dentro de dois anos, estenderemos nossa 
atuação para todos os Estados do Nordeste, 
ampliando nossa base de clientes em 30% 
por meio da oferta de novos produtos e 
serviços’:
a) Não é uma boa meta porque não passa de 
uma declaração de visão. 
b) Não é uma boa meta porque não explica 
como o objetivo será alcançado. 
c) É uma boa meta porque é objetiva, 
posicionada no tempo, realista, mensurável e 
relevante.
d) É uma boa meta porque é específica, 
importante, factível, flexível e detalhada. 
e) Seria uma boa meta se tivesse menos 
clichês.
Verificação de Leitura
39
Referências
ALBRECHT, KARL, Programando o Futuro: O trem da linha norte. Makron Books, 1994.
MINTZBERG, HENRY; AHLSTRAND, BRUCE & LAMPEL, JOSEPH, Safári de estratégia: 
Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Bookman Ed., 1998.
PORTER, MICHAEL E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. 12ª ed. Ed. Campus, RJ, 1986.
SERRA, FERNANDO; TORRES, MARIA CANDIDA S.; TORRES, ALEXANDRE PAVAN. 
Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro prático, Casos. Reichmann & Affonso Edi-
tores, RJ, 2003.
THOMPSON JR, ARTHUR A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: Elabo-
ração, implementação e execução. Pioneira ed. SP, 2000.
Gabarito 
Questão 1
Resposta: Alternativa A.
Resolução: Deve ser flexível para acomodar as circunstâncias emergentes, deve ser 
genérico para cobrir toda a organização, orientado a prazos mais longos e sempre dando 
direcionamentos para o futuro.
Questão 2
Resposta: Alternativa D.
Resolução: O Plano Tático acontece no nível departamental, tem o prazo de um ano e é um 
detalhamento do Plano Estratégico, enquanto o plano operacional acontece nas equipes, 
tem prazo de meses e é um detalhamento do Plano Tático.
40
Questão 3 
Resposta: Alternativa B.
Resolução: Esta declaração de missão resume a natureza do negócio, evita clichês, é 
significativa para os funcionários e retrata o modelo de valor do cliente. Dá um senso de 
identidade do negócio e permite vislumbrar o propósito do restaurante.
Questão 4
Resposta: Alternativa D.
Resolução: Esta declaração não está orientada para o futuro, não permite a inspiração de 
metas e objetivos estratégicos, não retrata o negócio e não é inspirada em uma forte visão do 
seu potencial de longo prazo.
Questão 5
Resposta: Alternativa C.
Resolução: É uma boa meta, pois contêm todos os elementos de caracterizam metas 
objetivas, relevantes, mensuráveis, atingíveis e com prazo definido.
Gabarito
41
42
TEMA 03
Modelos de Competitividade
LEGENDA 
DE ÍCONES
43
seções
43
Início
Pontuando
Referências
Vamos 
pensar
Glossário
Gabarito 
Verificação
de leitura
Aula
44
03
Modelos de Competitividade
Objetivos
1. Compreender as principais teorias de competitividade existentes. 
2. Utilizar os modelos propostos para uma boa análise de competitividade.
3. Tomar decisões estratégicas com base nas análises de competitividade.
Introdução
Um dos campos de estudo mais populares da estratégia são as estratégias competitivas. 
O interesse do meio executivo no tema se deve às pressões cada vez mais fortes que 
altos executivos recebem para tornarem suas organizações mais competitivas a cada dia. 
Decorrente desta alta demanda, pesquisadores, estudiosos, consultores, especialistas, gurus 
e toda a sorte de profissionais de estratégia buscam conhecer e desenvolver novos modelos 
que procuram explicar o que fazem as empresas mais competitivas e, consequentemente, 
gerar melhores resultados.
Dentre os inúmeros modelos existentes, trouxemos para esta aula, os cinco mais relevantes 
depois do modelo das estratégias genéricas de Porter, já tratado na aula 1. As próximas 
seções explicarão com detalhes estes modelos.
1. Forças Competitivas 
Concebido por Michael Porter em 1979, o modelo das forças competitivas parte do 
pressuposto que nenhuma empresa é competitiva porque ela simplesmente quer. Deixadas 
ao acaso, as empresas tendem a cair na rotina e na repetição dos processos, honrando o 
velho ditado que diz ‘time que está ganhando não se mexe’. Ao contrário, segundo Porter, as 
empresas só são competitivas porque elas são forçadas a serem. Algumas empresas respondem 
a estas forças e prosperam, ou pelo menos, sobrevivem, enquanto outras fracassam. Estas 
forças estão rapidamente descritasa seguir e são ilustradas pela Figura 3.1.
Figura 3.1: Cinco forças competitivas
Fonte: Porter (1988)
45
velho ditado que diz ‘time que está ganhando não se mexe’. Ao contrário, segundo Porter, as 
empresas só são competitivas porque elas são forçadas a serem. Algumas empresas respondem 
a estas forças e prosperam, ou pelo menos, sobrevivem, enquanto outras fracassam. Estas 
forças estão rapidamente descritas a seguir e são ilustradas pela Figura 3.1.
Figura 3.1: Cinco forças competitivas
Fonte: Porter (1988)
Aula 03 | Modelos de Competitividade
46
1.1. Poder de Barganha dos Clientes
É o poder que os clientes têm para barganhar vantagens. Este poder acontece quando 
o(s) cliente(s) tem um grande poder de compra, é um nome ou marca influente no mercado, 
representa um dos mais relevantes clientes da sua carteira, pode facilmente abandoná-lo 
em favor de um concorrente, entre outros fatores. Os benefícios que colocam na mesa para 
exercer o poder de barganha durante uma negociação de contrato, normalmente envolvem 
preço, qualidade, características do produto, embalagem, prazos de entrega, especificações 
técnicas, exigência de certificações, suporte técnico exclusivo e diferenciado, etc. Se sua 
empresa tem pouco poder de barganha, acaba sendo obrigada a se sujeitar às exigências 
demandadas pelos clientes e se vê forçado a compensar em outros componentes do negócio 
para não falir, o que o obriga a ser mais competitivo nos demais quesitos do negócio. 
1.2. Rivalidade entre Concorrentes
A rivalidade entre concorrentes é a mais diretamente relacionada com competitividade. Um 
concorrente pode exercer poder sobre o seu negócio se ele adotar medidas que o forçam a se 
mexer também. Isso acontece se ele é influenciador do mercado, se ele está tentando roubar 
os seus clientes, se ele tem uma vantagem valorizada pelo cliente que você não domina ou se 
ele é maior e melhor estruturado do que sua empresa. Diante disto, se ele baixar os preços, 
você pode ser obrigado a baixar os preços também. Se ele lança novos produtos, talvez você 
tenha que lançar também. A análise sobre a rivalidade entre concorrentes vão determinar se 
sua estratégica competitiva deve ser agressiva ou defensiva.
1.3. Barreiras à Entrada de Novos Entrantes
Tipo de concorrente que tem uma característica diferente dos demais. Você ainda não 
sabe quem eles são ou o de onde eles vêm, obrigando-o a adotar estratégias de defesa 
diferentes de quando você sabe quem são seus concorrentes. É preciso procurar meios para 
impedir a entrada destes novos entrantes. Criam-se barreiras, por exemplo, com contratos 
de exclusividade, legislação, capacidade técnica e domínio de tecnologias, exigência de 
certificações e licenças, representação de uma marca, domínio geográfico, ser o primeiro, 
entre outras.
Aula 03 | Modelos de Competitividade
47
1.4. Barganha dos Fornecedores
Poder de influência dos fornecedores. Isso acontece quando os fornecedores são raros ou 
específicos, quando o volume de compras é grande, quando o preço é baixo ou as condições 
de compra são incomparáveis com os concorrentes. Neste caso, os fornecedores com poder 
podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega, condições de entrega e 
até nível de qualidade, forçando-o a adotar medidas que compensem em outras partes do 
negócio, ou seja, aumentando a competitividade.
1.5. Produtos Substitutos
Produtos Substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares ao da 
sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. Embora 
não sejam concorrentes diretos, estes concorrentes indiretos podem prejudicar o negócio 
se tiverem poder de influenciar o mercado a favor deles. Assim, a margarina é substituta da 
manteiga, o frango é substituto da carne, o ensino à distância é substituto da aula presencial 
e assim por diante. A melhor forma de combater os substitutos é tornando-se o substituto dos 
produtos deles também, se possível. 
2. Modelo das Ondas Competitivas 
Nigel Slack (1997) apresenta um modelo de vantagem competitiva baseada em cinco 
‘objetivos de desempenho’ básicos que orientam na adoção de ações por parte do gestor, 
contribuindo no aumento da competitividade da empresa. Uma livre interpretação de sua 
visão de competitividade está demonstrada na figura 3.2 a seguir:
Aula 03 | Modelos de Competitividade
48
Figura 3.2: ondas de competitividade
Fonte: Slack et al (2009)
Onda dos Custos Baixos: em plena era de desenvolvimento industrial, durante a década de 
70, as empresas conseguiam ser competitivas quando focavam o custo da produção. Reduzir 
os custos produtivos, na mão de obra, nos processos, na matéria-prima, significava redução 
do preço final ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a concorrência. Nesta época se 
popularizaram as principais técnicas de gestão de custos e otimização da linha de produção, 
com controles do processo, gestão de estoques e materiais e fluxos operacionais.
Onda da Qualidade: com o aumento da oferta e a ampla disseminação das técnicas de 
produção, as empresas viram, na década seguinte, que apenas reduzir custos não as tornavam 
mais competitivas. Os ganhos de custos propiciados por altos investimentos na busca da 
‘produção enxuta’ já não representavam melhorias significativas no preço final ao consumidor. 
Quando o cliente tem mais opções com pouca variação de custo, ele busca um diferencial, 
que geralmente está na qualidade do produto ou serviço. Nesta época, capitaneadas pelas 
indústrias japonesas, o ‘boom’ da Qualidade teve seu momento de apogeu, sobretudo na 
figura de grandes gurus da qualidade, como Deming, Juran, Crosby entre outros que, 
com suas técnicas e metodologias de melhoria da qualidade, a busca da excelência, os 
Aula 03 | Modelos de Competitividade
2010
2000
1990
1980
1970
Inovação
Flexibilidade
Rapidez
Qualidade
Custo
49
Aula 03 | Modelos de Competitividade
controles estatísticos, a política de zero erro, 
a padronização de processos preconizada 
por normas como a ISO 9000 e similares, 
melhoraram não só a eficácia dos processos 
internos, mas sobretudo, propiciaram melhoria e 
confiabilidade aos produtos e serviços de forma 
perceptível ao consumidor final.
Onda da Velocidade: logo, a qualidade se 
tornou uma prática constante e comum em todas as empresas, e perdeu então o caráter 
diferenciador para se tornar condição mínima para ingressar em determinados mercados 
altamente competitivos. Os consumidores já não se contentavam em ter o melhor preço e 
a melhor qualidade, o diferencial competitivo exigia outra dimensão que não poderia mais 
se ater aos aspectos produtivos. O advento da 
tecnologia, sobretudo de comunicação e de 
informação, fomentou uma nova possibilidade de 
exploração de diferencial competitivo: o Tempo. 
Empresas que buscavam se diferenciar da 
concorrência passaram a se valer da tecnologia 
para atrair clientes que, tendo o mesmo padrão 
de preço e níveis de qualidade aceitáveis, 
escolhiam aqueles que pudessem entregar 
mais rápido, executar mais rápido, desenvolver 
e implementar mais rápido. A tecnologia permitiu a redução dos ciclos produtivos, encurtar o 
tempo entre a criação e o lançamento de produtos no mercado, diminuir o ciclo geral entre a 
produção e o consumo. Esta foi a tônica que movimentou as empresas ao longo da década 
de 90. Muitas empresas puderam reduzir ou eliminar intermediários, permitindo o acesso 
cada vez mais direto com o consumidor. A informação se tornou, então, forte elemento de 
competitividade, tanto para melhorar a eficácia interna como para promover novos serviços 
para o cliente.
Link
A onda da qualidade foi uma das maiores 
‘febres’ organizacionais dos anos 
80. Conheça um pouco as diferentes 
abordagens dos gurus daqualidade no 
trabalho do Prof. José Eustáquio Rangel 
de Queiroz da Unicamp (<http://www.dsc.
ufcg.edu.br/~rangel/ihm/Quadros/Quadro2.
pdf>) 
Saiba Mais
ISO 9000 é um certificado oferecido pela 
International Standard Organization que 
funciona como um selo de qualidade para 
as empresas que obtém esta certificação 
em seus produtos. Através de um rígido 
processo de controles e averiguações, 
analisa-se se existe um processo que garante 
a padronização e a constância na produção 
do produto ou serviço.
50
Onda da Customização: com o passar do tempo, o acesso à tecnologia foi se tornando 
cada vez mais fácil, neutralizando a vantagem tempo entre as empresas de ponta, mas não 
abandonou o papel fundamental como elemento de transformação das organizações e trouxe 
uma nova forma de exploração que vivenciou o seu ápice com o advento e o crescimento 
da Internet, e com ela, o crescimento de empresas, com ou sem base tecnológica, focadas 
em serviços. Assim, a década de 2000 se caracterizou como a década dos serviços. Esta 
é a década da Flexibilidade, da capacidade de adequar a organização à realidade mutável 
e dinâmica do mercado. Usar a tecnologia para conhecer melhor cada cliente ou segmento 
específico, de forma a atender suas necessidades particulares e únicas. 
Onda da Inovação: na década de 2010 partimos do pressuposto de que tecnologia não mais 
diferenciará as organizações, pois rapidamente está se tornando uma ‘commodity’ e que o 
mercado terá suas demandas satisfeitas, será competitiva a empresa que puder antecipar 
as necessidades do mercado ou criar as necessidades futuras de seus consumidores. Para 
isso, o fundamento básico não está mais na tecnologia, nas finanças ou na produção e sim na 
criatividade e inovação, uma competência que está nas pessoas. As habilidades em imaginar 
o que não existe, de criar o que ninguém tem, a habilidade de encontrar e explorar nichos de 
oportunidade, a ousadia em propor novos paradigmas, a determinação em estabelecer novos 
padrões e a visão para detectar tendências, são características inerentemente humanas. 
3. Matriz BCG
Uma das mais conhecidas ferramentas de análise estratégica, a matriz BCG foi criada 
na década de 70 pelos consultores da Boston Consulting Group, daí a sigla pela qual ficou 
famosa. Trata-se de uma matriz que une o grau de participação relativa do mercado e o 
grau de crescimento do mercado, resultando em quatro quadrantes nos quais os produtos 
da empresa podem ser enquadrados e analisados em termos de ciclo de vida. Vamos aos 
quadrantes, que estão visualmente expressos na Figura 3.3. 
Aula 03 | Modelos de Competitividade
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Figura 3.3: matriz BCG de portfólio de produtos
Fonte: elaborado pelo autor
Ponto de Interrogação: neste quadrante estão os produtos novos, recém-lançados, que 
ainda não se sabe se vão ter sucesso no mercado. Normalmente lançam-se produtos neste 
quadrante, pois a participação no mercado ainda está começando, por isso é baixo, mas o 
potencial de crescimento é alto, o que justifica o seu lançamento. No entanto, por ser novo, 
ainda é uma grande incógnita se vai transformar o seu potencial em realidade. Os riscos 
de não dar em nada são altos, mas se der certo, os ganhos são garantidos. Toda empresa 
precisa ter um produto do portfólio que é novidade, que é um risco, que se pode dar ao luxo 
Aula 03 | Modelos de Competitividade
52
de perder se não der certo, porque outros elementos do portfólio acabam compensando. Este 
é o quadrante da inovação.
Estrela: nesta categoria estão os produtos que tem alta participação no mercado e alto 
potencial de crescimento, ou seja, são as ‘meninas dos olhos’ da empresa, as estrelas, os 
produtos que recebem toda a atenção, todos os recursos, a melhor infraestrutura, os melhores 
talentos e toda a atenção no direcionamento estratégico. São aqueles produtos que vale a 
pena apostar, pois já são um sucesso e podem crescer ainda mais. É para este quadrante 
que toda empresa espera que seus produtos ‘ponto de interrogação’ caminhem. Este é o 
quadrante do crescimento.
Vaca Leiteira: aqui ficam os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já 
estáveis, ou seja, com baixo potencial de crescimento. No entanto, ainda estão na parte da 
matriz que demonstra ainda alta participação no mercado. Usa-se esta metáfora de ‘vaca 
leiteira’ porque são estes produtos que sustentam a empresa, são os geradoras de caixa, 
é o que faz o negócio girar. Estes produtos são ótimos porque não demandam grandes 
investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Este quadrante é o caminho 
natural dos produtos ‘estrela’, pois estes crescem até o seu limite e depois ficam só gerando 
caixa. Este é o quadrante da sobrevivência.
Cão vira-lata (ou “abacaxi”): neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa 
participação em um mercado que já não tem como crescer muito. Estes produtos já estão na 
fase final de vida e a tendência é que saiam de linha em algum momento próximo, quando, por 
exemplo, os custos operacionais para mantê-lo não justificam as receitas geradas. O tempo 
que o produto fica nesta etapa deve ser o mínimo possível, pois representa o quadrante mais 
indesejado nas organizações, mas não pode ser ignorado porque é o destino fatal da maioria 
dos produtos. Não necessariamente os produtos deste quadrante eram Vacas Leiteiras antes. 
Muitos produtos Estrela e até Ponto de Interrogação caem prematuramente aqui também e 
podem significar o fracasso de um produto. Este é o quadrante da descontinuidade.
O estrategista precisa saber posicionar todos os seus produtos neste quadro para fazer a 
análise. Embora seja possível acreditar que o melhor seria ter só produtos estrela no portfólio, 
na verdade, isto é um equívoco, pois os produtos vão fluindo de um quadrante para outro. Ter 
Aula 03 | Modelos de Competitividade
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todos os produtos Estrela pode ser um ponto fraco quando eles se tornarem Vacas Leiteiras sem 
ter um ponto de interrogação preparado para se tornar a estrela de amanhã, comprometendo 
todo o fluxo de produtos, e consequentemente a estratégia competitiva da empresa. 
4. Matriz de ANSOFF 
O modelo desenvolvido por Igor Ansoff em 1965 também é conhecida como Matriz Produto/
Mercado e é primordialmente usado para tomada de decisões estratégicas sobre crescimento. 
A matriz contempla dois eixos. No eixo vertical as possibilidades de mercado (atual ou novo) 
e no eixo horizontal as possibilidades de produto (atual ou novo), resultando, no cruzamento 
entre elas, quatro quadrantes que representam quatro possíveis modelos de crescimento. A 
Figura 3.4 ilustra este modelo visualmente. 
Figura 3.4: matriz Ansoff de produtos/mercados
Produtos
Existentes Novos
M
er
ca
do
s
E
xi
st
en
te
s
Penetração
de Mercado
Desenvolvimento
de Produtos
N
ov
os Desenvolvimento
de Mercado
Diversificação
Fonte: elaborado pelo autor
Penetração no Mercado: este tipo de estratégia é a mais conservadora das opções, 
aquela em que o estrategista enfrenta menos riscos, pois prevê um crescimento orgânico, 
basicamente vendendo mais do mesmo produto para mais do mesmo cliente. Esta estratégia 
é adotada em mercados em desenvolvimento ou para empresas nascentes, para as quais não 
se justifica correr riscos mudando nenhuma das variáveis produto/mercado porque há muito a 
Aula 03 | Modelos de Competitividade
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desenvolver no atual mercado. Esta estratégia permite aumentar o volume de compras pelo 
cliente, oferecer-lhe outros produtos que a empresa já tem ou conseguir mais clientes do 
mesmo perfil, ampliando o portfólio de clientes sem diversificá-lo.
Abertura de Novos Mercados: A empresa cresce direcionando os produtos já existentes 
para novos segmentos de mercado que não eram atendidos antes. Os critérios para estes 
novossegmentos são variados. Podem ser novas localidades geográficas, outra faixa 
etária, diferente classe social, um grupo de interesses e comportamento diferente, gêneros 
distintos, etc. Pode ser, por exemplo, a abertura de uma nova loja, exportação do produto, 
reposicionamento da empresa para um público mais jovem, etc. Esta estratégia de crescimento 
é adequada para empresas que já são fortes no produto, já demonstram serem reconhecidas 
no mercado pela qualidade do seu produto ou serviço e podem crescer de forma escalável 
com pouco investimento e assim, minimizar não só seu custo de entrada no novo mercado, 
como seus riscos. 
Desenvolvimento de Produtos: estratégia de crescimento a partir do desenvolvendo novos 
produtos, voltados para mercados já existentes. Existem pequenas variações desta estratégia, 
como lançamento de modelos de um produto já existente, ou variedade maior de cores, 
tamanhos, tipos. Pode ser também o acréscimo de novas funcionalidades ou características 
aos produtos já existentes ou a oferta de serviços agregados aos produtos atuais ou produtos 
agregados aos serviços atuais. Como exemplo, podemos citar o lançamento de novos modelos 
de jogos de videogame para um público com o mesmo perfil que sempre foi atendido. Esta 
estratégia é adequada quando o tipo de negócio implica em fidelização do cliente ou quando a 
empresa conhece muito bem o seu cliente e se vê em condições de oferecer novos produtos 
ao cliente. Tipicamente negócios de varejo ou comércio em geral adotam esta estratégia. 
Diversificação: neste quadrante ficam as estratégias com maior grau de risco, pois o grau de 
incerteza é maior. Nesta estratégia, busca-se desenvolver novos produtos para mercados que 
não são atendidos ainda. O risco é maior porque qualquer uma das variáveis produto/mercado 
pode dar errado por falta de conhecimento. Esta estratégia é mais adequada quando todo o 
potencial do atual mercado já foi explorado e não há mais como explorar os atuais produtos. 
Também se indica esta estratégia quando surge uma oportunidade que esteja alinhada com 
a visão estratégia do negócio. Um exemplo comum desta estratégia é uma confecção abrir 
Aula 03 | Modelos de Competitividade
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uma nova linha de negócios para linha feminina, quando até então, só atendia o público 
masculino. Obviamente, neste caso, como não há como diversificar só o mercado, é preciso 
desenvolver novos produtos para este mercado também. 
5. Análise SWOT 
De todos os modelos, talvez este seja o mais conhecido e popular de todos. SWOT é 
o acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, que quer dizer forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças e é uma ferramenta que tem sido sempre usada para 
fazer uma análise interna da empresa, identificando as forças e fraquezas da empresa 
que podem facilitar ou inibir o aproveitamento de oportunidades dadas. Em modelos de 
competitividade, entretanto, a análise deve ir um passo além de fazer uma coleta de dados 
para fazer esta mesma análise, porém junto aos seus principais concorrentes. A Figura 3.5 
apresenta visualmente o conceito por trás da análise SWOT.
Figura 3.5: análise SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor
Ambiente Externo - Oportunidades: são os elementos do ambiente que podem ser 
explorados como oportunidade pela empresa para novos negócios ou crescimento. Existem 
vários exemplos de oportunidades: pode ser a sanção de uma lei que favorece o seu negócio, 
a publicação de um artigo que enaltece as vantagens do seu produto, a quebra de um forte 
Aula 03 | Modelos de Competitividade
Oportunidades
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O
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concorrente, o aumento do poder aquisitivo do seu público-alvo, a inauguração de uma 
estrada que servirá para escoamento dos seus produtos, uma política de incentivos fiscais 
para negócios do seu setor, a inauguração de um curso superior que formará profissionais 
habilitados para sua empresa, e assim por diante.
Ambiente Externo - Ameaças: são os elementos do ambiente que representam riscos e 
problemas para o seu negócio. Sobre estas ameaças, o estrategista precisa estar alerta e 
montar um plano de ação para evitar a ameaça ou pelo menos, minimizar o impacto se a 
ameaça acontecer. Como exemplos, podemos citar: a entrada de um novo concorrente, uma 
matéria de jornal que fala mal do seu setor, a repercussão de uma reclamação de cliente, 
um fornecedor importante que quebra, a pressão do sindicato de trabalhadores do seu setor, 
entre outros. 
Ambiente Interno - Forças: são os pontos fortes do negócio. Aquelas características que 
são reconhecidamente as grandes vantagens e diferenciais do negócio. Pode ser a marca, 
a localização, a qualidade do atendimento, a qualidade do produto, benefícios adicionais, 
assistência técnica, rapidez na entrega, excelência técnica, tamanho e abrangência do 
negócio, reputação e imagem, um monte de coisas. Um bom mapeamento destes pontos 
fortes ajuda a definir, na estratégia competitiva, quais pontos devem ser analisados para 
fazer parte da estratégia da empresa.
Ambiente Interno - Fraquezas: são os pontos fracos do negócio. Representam as falhas, 
motivos de reclamações, defeitos, erros, descontentamento e desconfiança dos funcionários, 
sinais de má gestão, má localização, informalidade, equipe mal preparada, infraestrutura 
deficitária, entre outros. A estratégia competitiva elaborada deve levar em consideração 
formas de minimizar os efeitos contrários das fraquezas e modos de compensação dos 
problemas para minimizar os riscos do negócio.
Além disto, podemos sugerir também que a mesma análise de forças e fraquezas seja feita 
no ambiente externo, neste caso em particular, junto aos principais concorrentes. Uma boa 
estratégia é aquela que contempla um esforço para aproveitar os seus pontos fortes em que 
o concorrente é fraco e procura uma alternativa de ação para compensar os pontos fracos em 
que o concorrente é forte.
Aula 03 | Modelos de Competitividade
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Vamos 
pensar
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• As ondas de competitividade de Slack posicionam o seu negócio na natureza 
competitiva que o seu setor está vivenciando no momento.
• As forças competitivas representam uma análise do ambiente mais próximo do negócio 
que forçam sua empresa a ser competitiva.
• A análise SWOT faz uma comparação das ameaças e oportunidades externas com as 
forças e fraquezas do negócio.
• A matriz de Ansoff sugere caminhos estratégicos que consideram parâmetros de 
produtos e mercados.
• A matriz BCG é uma análise interna que situa cada produto da empresa no ciclo de 
vida do portfólio.
Os modelos de competitividade são compreendidos isoladamente, porém podem e 
devem ser usados em conjunto. Por exemplo, uma empresa pode decidir crescer a partir do 
lançamento de novos produtos (Ansoff), porque este se mostrou uma lacuna no seu portfólio 
de produtos (BCG). Como parte de defesa de uma ação de seu principal concorrente que 
está preparando também o lançamento de um novo produto similar (Forças Competitivas), 
mas como a sua força (SWOT) é a rapidez no lançamento de novos produtos (Ondas), esta 
estratégia se apresenta como a mais competitiva para o seu negócio. Procure exemplos 
de estratégias competitivas adotadas por grandes organizações e procure encaixar nos 
modelos de competitividade discutidos aqui.
Pontuando
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Glossário
Escalável: ou escalabilidade, é a propriedade ou capacidade de aumentar a capacidade de pro-
dução reduzindo a proporcionalidade dos custos fixos. Assim, produzir 10.000 peças a um custo 
de R$ 10 por peça é melhor do que produzir 2.000 peças a um custo de R$ 15 por peça.
Commodity: expressão em inglês que caracteriza produtos que não possuem nenhuma caracte-
rística diferencial. Seu principal parâmetro para compra é o preço. Por isso, em muitos casos,