ENGENHARIA DE MÉTODOS - ESTUDO E ANÁLISE DE ARTIGO -

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CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE RIO DAS OSTRAS
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE MÉTODOS 
ESTUDO E ANÁLISE DE ARTIGO
JULIANA COTA 
LENIZE GULARTE
RODRIGO ANTUNES
Rio das Ostras
Abril de 2016
INTRODUÇÃO
O tema de estudo a seguir visa a análise e discussão do processo produtivo em uma fábrica de jeans no Sudoeste de Minas Gerais. O mesmo aborda as questões de como as empresas administram a competitividade do mercado atual, levando elas a buscar uma melhoria constante de seus processos produtivos, visando análise de tempos e movimentos, solucionar falhas e ter menores custos e seu processo final.
OBJETIVO
Este estudo de caso tem como objetivo o estudo do artigo que visa o estudo de tempo, movimentos e analisar problemas e falhas em uma fábrica de jeans situada no sudoeste de Minas Gerais. Onde será descrito metodologias para a capacidade produtiva, identificar gargalos, implementação de seu layout e como, empregar cada mudança e aperfeiçoamento em seus processos produtivos.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
3.1 - CAPABILIDADE
A capabilidade é a máxima produção (ou saída) de um empreendimento. Em outras palavras, capacidade pode ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguido, em condições normais de operação e por um determinado período de tempo.[1: LEWIS, Michael et aI. Operations management: etiticai perspectives on business and management Routledge New York, 2003.]
A Capacidade é o máximo que pode ser produzido relacionada à dimensão tempo.
Podemos definir Capacidade produtiva conforme abaixo:
Capacidade instalada: É o limite da produção ou a capacidade máxima de produção de uma fábrica. É a quantidade de unidades de produto que as máquinas e equipamentos instalados são capazes de produzir.
Capacidade disponível: É o estudo de capacidade da produção sobre o tempo disponível do funcionamento da empresa.
A capacidade efetiva: Representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível.
Podemos representar conforme abaixo:
3.2 - TEMPOS CRONOMETRADOS
A cronometragem é um dos métodos mais empregados na indústria para medir o trabalho. Em que pese o fato de o mundo ter sofrido consideráveis modificações desde a época em que F. W. Taylor estruturou a Administração Científica e o estudo do tempo cronometrados, objetivando medir a eficiência individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais.
n = número de ciclos a serem cronometrado 
z = coeficiente da distribuição normal padrão para um, probabilidade determinada (Tabela 1)
R = amplitude da amostra 
d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizada preliminarmente (Tabela 2)
 = media da amostra
Er = Erro relativo. Na prática. Costuma-se utilizar probabilidade entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%
Tabela 1: Coeficiente.
	Probabilidade %
	90
	91
	92
	93
	94
	95
	Z
	1,65
	1,70
	1,75
	1,81
	1,88
	1,96
Tabela 2: Coeficiente para calcular o número d2 cronometragens
	N
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10
	d2
	1,128 
	1,693
	2,059 
	2,326 
	2,534 
	2,704 
	2,847 
	2,970 
	3,078
3.2.1 – DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO
Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupções o dia inteiro. Assim, devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando o efeito da fadiga do trabalho.
A fadiga no trabalho é proveniente não somente do trabalho realizado, mas também das condições ambientais do local de trabalho. Geralmente adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% do tempo (fator de tolerâncias entre 1.15 e 1.20) para trabalhos normais realizados em um ambiente normal, para as empresas industriais. 
Além da metodologia exposta as tolerâncias podem ser calculadas em função dos tempos de permissão que a empresa se dispõe a conceder. Nesse método determina-se a porcentagem de tempo (p) concedida em relação ao tempo de trabalho diário e calcula-se o fator de tolerâncias como sendo: FT = l/ (1 -p).
Na prática. Costuma-se adorar FT = 1.05 para trabalhos em escritórios e FT variando entre 1.10 e 1.20 para trabalhos em unidades industriais com boas condições ambientais e trabalhos com nível de fadiga intermediário.
Uma vez obtidas as " cronometragens válidas, deve-se: 
Calcular a média (n) cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC) ou tempo médio {TM);
Calcular o tempo normal (TN): TN = TC X V;
Calcular o tempo padrão (TP); TP = TN X FT. 
Onde:
TC = tempo cronometrado
TN = tempo normal 
TP = tempo padrão 
Velocidade média do operador
FT = Fadiga no trabalho. 
Tempo Padrão com atividades acíclicas: A fabricação de uma peça geralmente depende da execução de uma sequência de operações. Determinando o tempo padrão de cada operação em que a peça é processada e somar os tempos padrões. 
Deve-se ainda verificar a ocorrência de atividade de setup e de finalização. Entende-se por setup ou preparação o trabalho feito para se colocar o equipamento em condição de produzir uma nova peça com qualidade em produção normal.
Tempo padrão do produto = (TS/q) + (∑ TPi) + TF/l
em que: 
TS = tempo padrão de setup 
q = quantidade de peças para as quais o setup é suficiente 
TPi = tempo padrão da operação 
TF = tempo padrão das atividades de finalização 
l = lote de peças para que ocorra a finalização
3.3 - LAYOUT
Os tipos principais de layout são por processo ou funcional, em linha, celular, por posição fixa e combinados.
Layout por processo ou funcional: As máquinas são agrupadas por processo ou função, em áreas determinadas.
Layout em linha: As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a sequência das operações e são executadas de acordo com a sequência estabelecida em caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado no processo.
Layout celular ou célula de manufatura: Consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro.
Layout por posição fixa: O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquina se deslocam até o local executando as operações necessárias.
Layout combinados: Ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do layout funcional e da linha de montagem.
RESULTADOS E DESENVOLVIMENTO 
A empresa de confecção têxtil que confecciona peças jeans como calças e shorts masculinos e femininos foi observada e analisada para busca de melhoria em seus processos produtivos, através de tempos e movimentos em cada etapa de produção. 
Tendo em vista a importância de chegar a um processo final com melhores desempenhos tanto da sua mão de obra humana, quanto de seu maquinário. 
O processo de confecção da empresa passa por três etapas principais, sendo elas:
Corte: O jeans é recortado o modelo da calça ou shorts;
Preparação: O jeans é costurado, passado e revisado;
Acabamento: A calça é lavada e os botões e etiquetas são pregados.
No estudo observou-se que a etapa dois (preparação), é onde se encontram os maiores problemas, pois a mesma passa por sub processos gerando maior atraso na produção e que o layout adotado foi o de linha de produção.
Verificou-se que atualmente a empresa tem um gargalo existente na máquina de travete, onde essa realiza uma operação mais lenta, porém até chegar a esta etapa a produção passa por outros setores. 
Na conclusão do estudo foi observado que a empresa em questão dispõe de um layout de produção o qual é necessário a verificação de tempo de operação para cada máquina,evitando os gargalos de máquinas para não gerar custos desnecessários. Ressaltou que deve se fazer a medição de tempos e movimentos corretos devidos as fadigas que ocorrem durante o tempo de serviço. Observou que corrigindo o gargalo na máquina de travete existirão outras operações que viram a ser o gargalo da empresa, pois deve ser observado e reestruturado, com foco inicial na primeira operação como referência para as demais, fazendo um melhor planejamento da sua linha de produção.
CONCLUSÃO
Neste estudo foi possível observar um problema que não somente encontra-se nesta empresa em especifico, mas que com certeza é um fator a ser observado e analisado por outras empresas do ramo têxtil e também de outros ramos do mercado. No decorrer do estudo de caso foram identificados os erros e problemas e apontadas quais seriam as melhores soluções, como um todo pensamos que a empresa deve sim analisar a fundo o que foi levantado em discussão, para que as modificações ocorram dentro de seus setores de produção, fazendo a reestruturação de seu layout. Sendo de extrema importância pois irá gerar um melhor desempenho de seus processos, funcionários (mão de obra), maquinários e também tendo uma baixa de custos nos setores que até então ficam parados em algumas etapas do processo produtivo.
No que se refere aos problemas identificados, vale ressaltar que conforme citado no artigo, o layout utilizado pela empresa é em linha, porém quando tentamos simular o trajeto do produto notamos que ele não andava em linha, o que nos levou a pesquisar outros tipos de layout. Através da figura 1 (Layout da linha de produção) e tabela 1 (Cálculo dos tempos de operação) do artigo em estudo, notamos que se trata de um layout combinado, sendo este não citado no artigo.
Na opinião do grupo os problemas não foram solucionados, pois, na conclusão do artigo é apontado que deve ser feito a mudança do layout sempre observando os possíveis gargalos de máquina. Este não levou em consideração os principais benefícios de um layout bem elaborado como o ambiente de trabalho apropriado, resultando em menores riscos à saúde e segurança, satisfação do operário, maior produção em menor tempo, economia de espaço, redução dos manuseios e espaço percorrido, economia de espaço, menores demoras na produção, melhor e mais fácil supervisão, menores danos ao material e às suas qualidades. Outro fato é que os tempos de operação não leva em consideração nenhuma fadiga e todos os tempos da tabela 1 (Cálculo dos tempos de operação) do artigo, resulta em um turno de trabalho de 8 horas, ou seja, não foi determinado a eficiência das operações.
Este também não identificou as demandas futuras, dessa forma não foi possível dizer que a máquina de travete é o gargalo da empresa, afinal em nenhum momento foi demonstrado a produtividade da empresa.
Neste sentido, podemos dizer que o estudo abordado acrescentou conhecimentos com relação aos métodos e ferramentas utilizadas para tornar as empresas mais competitivas, organizadas e condizentes com a expectativa do cliente final.
Sendo, portanto, mais relevante neste artigo que os métodos e ferramentas podem ser utilizados em qualquer perfil de empresa. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARTINS, Petrônio. Administração da Produção 2ºedição. São Paulo: Saraiva, 2005
MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações 2ºedição. São Paulo: Cengage Learning, 2008
MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações 2ºedição. São Paulo: Cengage Learning, 2008
ARTIGO: PAIVA, Lucas; SILVA, Pedro; SILVA, Estefânia; REIS, Kamyla; FERREIRA, Júlio. Título: ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO EM UMA FÁBRICA DE JEANS NO SUDOESTE DE MINAS GERAIS. Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção. XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO