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PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
Tutor: Professor Janimar Lima Neves 		Professor da teletrasmitida: Professora Maria do Carmo Cisne
AULA 1 _ CONCEITO E VISÃO HISTÓRICA DA PSICOLOGIA
O estudo do comportamento, segundo Bergamini (2005) observa que este vem evoluindo da conduta dos atípicos (que possuem doenças mentais ou desajustes meramente sociais) para a conduta dita normal. Ele associa o desenvolvimento histórico da psicologia com o da medicina, acrescentando que “com o passar do tempo, a atenção tanto para a saúde física quanto para a mental foi incentivando o interesse das pesquisas sobre o assunto, no sentido de adotar um paradigma que pressupunha como de maior relevância a profilaxia da doença e dos desajustamentos em lugar de tão só curá-los e reorientá-los” 
É fato, o crescente interesse pela compreensão da conduta faz gerar um conhecimento, muitas vezes compartilhado, que não se associa ao escopo da ciência psicológica, é o que chamamos de senso comum.
A evolução da sociedade e a tendência permanente de associação em grupos, nos contextos organizacionais, preconiza outra necessidade para o estudo do comportamento: a que busca entender as trocas viabilizadas nas relações interpessoais e os conflitos advindos das mesmas. Isto fez surgir a Psicologia nas Organizações, como área de pesquisa da Psicologia que é amplamente divulgada para os envolvidos em gestão e/ou simplesmente atuam em esferas grupais. (Robbins, 2005).
Conceito e desenvolvimento histórico da psicologia
O que justifica condutas tão diferenciadas nas pessoas? A Psicologia nos ajuda a esclarecer estas e outras questões, inclusive as relacionadas às relações interpessoais, tão importantes na gestão contemporânea.
Mas o que é psicologia? Myers (2006), Davidoff (2006), Vergara (2007), Bergamini (2010), entre outros são consensuais em apontá-la como a ciência do comportamento. Estudar o comportamento significa observá-lo em seu curso, o que envolve inúmeras variáveis. Isto confere para os próprios estudantes uma série de aprendizados. A ciência que viabiliza aprendizados acerca:
Do autoconhecimento; 					Do ajustamento social;
Da identificação das diferenças individuais;		Da aquisição de habilidades sociais;
Da administração de conflitos;				Da gestão de pessoas;
Embora a Psicologia seja jovem (recebe status de autonomia com a criação do 1º laboratório experimental na Alemanha em 1879), o estudo do comportamento é tão antigo quanto a existência do Homem. Na Antiguidade filósofos como Platão (387 AC) e Aristóteles (335 AC) eram instigados pelas atitudes, crenças, diferenças de comportamento, capacidade criativa e a loucura. 
Na Grécia antiga, a loucura era um rótulo atribuído aos heróis de batalha que precisavam possuí-la para que sua fúria ou delírio os conduzissem, sabendo, inclusive que poderiam morrer. No início do século XX a loucura já era percebida como uma doença tal como a malária ou o sarampo e quem a possuísse precisava ser afastado dos “normais” de modo a evitar contágio ou perturbação. Ao grego Aristóteles foi creditada a paternidade da psicologia pré-científica (períodos em que métodos de observação e conduta ainda não eram sistematizados).
A maioria dos estudiosos que descrevem a história da Psicologia identifica suas origens mais remotas nas reflexões dos antigos filósofos gregos, em seus questionamentos sobre a natureza, o caráter e o comportamento do ser humano
O desenvolvimento da Psicologia é compatível com a evolução nos estudos em Anatomia humana e das ciências como um todo. 
 Mente e corpo foram grandes desconhecidos durante séculos. 
 Não se entendia se haveria uma relação entre eles, em termos de funcionamento. Se eram independentes ou se sofriam influência mútua. Durante este período, tudo o que se pensava saber sobre os mesmos estava limitado às crenças (crença estabelecendo uma oposição com ciência. No nosso caso, com ciência psicológica, devemos admitir como o que não pode ser provado e é acrescido de lendas populares como a epilepsia que era percebida como castigo divino e doença contagiosa, que acometia pessoas que o fizeram para merecê-la)
Descartes (1637) resolveu, definitivamente, a questão da dualidade mente-corpo, convencendo a comunidade científica sobre a sua interação. Ele defendia que as estruturas mente e corpo trabalham de modo associado e que, portanto, não podem ser separadas. Esta descoberta fez rever o comportamento que entendia que para cada conduta manifesta existe uma química cerebral correlata. È também chamada de dualidade cartesiana 
Os avanços da Medicina permitiram associar o trabalho cerebral a todas as funções do corpo, como a percepção, a linguagem, a locomoção etc. Para portadores de desordens mentais e de distúrbios da conduta, os atípicos (Bergamini), saímos das explicações míticas e evoluímos para as explicações científicas. Vale observar que a Psicologia perdeu o caráter reducionista de “tratamento para doentes”, pois o seu conceito vem evoluindo tal como a sua aplicabilidade. 
Os desafios do Homem atual são tantos que o modo como este os enfrenta nunca deixa de ser estudado. Isto confere aprendizados para “provas” subsequentes. Os realities shows tornam seus expectadores “psicólogos de plantão” distanciados, porém, dos conceitos da psicologia. Precisamos, então, diferenciar a ciência psicológica do senso comum.
O senso comum discute fenômenos observados, tomando-se como foco explicações populares e, portanto, não produzidas por pesquisas científicas. A Psicologia explica questões relativas à conduta de todos os animais (inclusive a de animais inferiores, para fins de estudo) baseada em preceitos produzidos a partir de pesquisa.
É importante ressaltar que a conduta não pode ser prevista como uma fórmula equacionada. Nem mesmo os graduados em psicologia alcançam esta marca. O psicólogo não pode ser percebido como vidente. Em Psicologia nem sempre 2+2 resulta o esperado.
Exemplos: Um casal planeja e tem um filho. Educam-no nas melhores escolas, despendem tempo brincando e conversando com o mesmo e procuram apoiá-lo nas suas dificuldades. Essa realidade nos deixa certos de que este será um grande sujeito. Você concorda?
Um agente de seleção, com formação mínima em Administração, desempenha seu papel em processos seletivos de maneira sempre correta, não deixando-se influenciar por preconceitos e menos ainda por amizade em seus processos decisórios. Você pode ter esta certeza? 
Bergamini acrescenta que todos são convincentes ao defenderem seus pontos de vista na análise de outros e cita Rogers (52) “Não estamos muito dispostos a aceitar informações contrárias aos nossos preconceitos e crenças pessoais”. 
A banalização das explicações sobre o comportamento humano lota as prateleiras de livros sem escopo científico e de títulos de auto ajuda que reforçam o uso do senso comum pela população em geral. Este uso reforça a ideia de previsão da conduta. O que não permite ter controle total sobre os eventos são as chamadas condições variáveis que afetam a conduta humana constituem fatores tais como:
Personalidade	Percepção	Fatores ambientais	Motivação	Estado de saúde etc.
Concluímos: A psicologia é uma ciência que oferece subsídios para melhor entender a natureza humana e, consequentemente, a sua conduta. Mas ela não oferece 100% de controle sobre os eventos porque, como toda ciência, ela trabalha com probabilidades. O controle total da conduta pode ser uma ambição, mas nunca uma certeza.
A psicologia na gestão contemporânea: O estudo sistemático do comportamento permite inferir que desenvolvemos processos psicológicos (aprendizagem, emoção, percepção, motivação e outros) para nos adaptarmos aos diversos meios. Rodrigues observa que o estudo da interação social é o cerne para a compreensão das relações em vários meios e, especialmente, no trabalho. O mesmo acrescenta que a Psicologia Social tem muito a oferecer aos profissionais da área de gestão de pessoas: psicólogos, administradores, pedagogos, assistentes sociais etc.
Váriosesforços somados levam à sinergia positiva.
Na medida em que o mercado de trabalho foi se organizando e a convivência em equipes tornou-se imperativa surgiram estudos em dinâmica de grupo que muito contribuem para a administração de conflitos (LEWIN, 1944;).
AULA 2 _ A PSICOLOGIA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A vida contemporânea leva o indivíduo a participar de organizações, como colaborador ou usuário de serviços. Estamos nos mais variados meios organizacionais a começar por nossa inserção em família, depois na escola, num templo religioso e nas empresas, mais tarde, no papel de colaborador. É fato que resolvemos, nestes espaços, necessidades de difícil resolução no plano individual e nos associamos às outras pessoas para atingirmos metas da organização e metas nossas. Quanto mais aproximadas estiverem estas, mais tranquilo será o diálogo entre indivíduo e organização.
No cumprimento de meta e missão organizacional experimentamos conflitos na incompatibilidade de objetivos individuais e organizacionais. A psicologia organizacional, que tem espaço de aplicabilidade nos ambientes de trabalho, ainda se desenvolve com descrédito de uns por estar marcada pela sua fase inicial, a de ciência de tratar atípicos.
Vários esforços têm sido feitos e as subáreas da psicologia nas organizações têm funcionado no que diz respeito aos programas de desenvolvimento organizacionais, aconselhamento de carreira, ergonomia, etc. Nem sempre é o psicólogo graduado quem está a frente desta atividade no meio corporativo, mas administradores, pedagogos e gestores de RH aplicam os ensinamentos da psicologia, promovendo o bem estar e a resolução de conflitos no cenário do trabalho.
Discutiremos a formação de grupos, no contexto organizacional, e aspectos de seu desenvolvimento saudável, as áreas de atuação do psicólogo ou do profissional que aplique conceitos da psicologia no meio corporativo.
1ª Citação: Spector (2002), citado em Bergamini, observa que a psicologia no espaço organizacional oferece um campo de estudo do comportamento tão subjetivo quanto em outras esferas.
2ª Citação: Leavit focou esse campo de estudo afirmando: “uma teoria psicológica é tão necessária ao administrador que lida com problemas humanos, quanto é uma teoria elétrica e mecânica ao engenheiro que lida com máquinas.”
O que são organizações? Zanelli as define como sistemas orientados para o alcance de objetivos comuns. Exemplos: família, fábrica, escritórios de serviços, hospitais, escolas, organizações militares, igrejas sindicatos ... Chiavenato acrescenta que as organizações existem para que possamos satisfazer necessidades que não satisfazemos sozinhos.
Psicologia aplicada ao contexto organizacional: A união de esforços para o alcance de necessidades leva à reunião de indivíduos, formando grupos. Para que haja sucesso nessa reunião, deve haver sucesso na interação (as relações estabelecidas entre indivíduos onde não existe apatia em nenhuma das partes. É à base da formação de grupos sociais.) 
Muchinsky (2004) cita três tipos de equipes, que trabalham para o sucesso organizacional, seriam equipes de:
Soluções de problemas: constituídos por integrantes cujas interações são confiáveis. Os indivíduos acreditam no comprometimento de cada um do grupo e reúnem-se com o propósito de resolver questões em demanda.
Táticas: grupos formados para execução de planos específicos. É imperativo que os objetivos programados sejam claros para os participantes e que a definição de papéis de cada integrante do grupo seja aceita e entendida.
De Criação: grupos designados para explorar possibilidades e alternativas de novas ideias ou projetos dentro dos espaços organizacionais
"A consciência da presença do outro altera a predisposição comportamental de forma significativa. Isso pode gerar harmonia ou conflitos”. (Bergamini).
A necessidade de compreensão do comportamento nos grupos fez crescer as pesquisas sobre interação e fez surgir a Psicologia Organizacional. Regato (2008) define a psicologia organizacional como subárea da psicologia que estuda especificamente o comportamento resultante das esferas organizacionais.
Dentro de um grupo satisfazemos necessidades grupais, mas a qualidade da interação com os demais é definida pelo que Schutz chamou de “postulado das necessidades interpessoais”, listando-as: Inclusão. Controle e Afeição.
Conhecidas as necessidades interpessoais dos indivíduos, passemos ao estudo da interação social que é o foco de estudo da psicologia organizacional. Lewin, estudando a influência de outros na formação da personalidade, demonstrou a importância das dinâmicas de grupo para o bem-estar dos indivíduos.
Inclusão: associação a outras pessoas que permite com que o indivíduo se perceba como parte integrante de um nicho social. Satisfaz a necessidade de “estar junto” e de ganho de identidade.
Controle: existe nos pequenos grupos quando os indivíduos se permitem controlar seja pelas normas da empresa, pela missão a cumprir e pelas metas de trabalho estabelecidas. Quando todos querem controlar, não admitindo a submissão, surge o desequilíbrio, nocivo e desconfortável tanto nas posições de gerenciamento quanto nas subordinadas
Afeição: Diz respeito à necessidade dos indivíduos de serem bem quistos. Nas relações de grupo satisfatórias esta afeição pode ser vivenciada por todos, dependendo de como estejam estruturadas as relações
Freud acrescenta que a felicidade é uma questão pessoal, sendo que dificilmente a alcançamos sem que um contexto grupal seja vivenciado.
Lewin, e sua chamada “Teoria de Campo”, permite concluir que a adaptação social é indicadora de que demandas individuais e grupais são atendidas na interação com outras pessoas. 
Teoria de campo: formulada por Kurt Lewin, na década de 40, defende a idéia de que a conduta humana varia conforme a percepção que os indivíduos têm de si mesmo e do ambiente psicológico o qual estejam inseridos. Este ambiente representa um campo de forças para cada indivíduo e é favorável à motivação e à cooperação se a pessoa se percebe em meio favorável para isso e à desmotivação e ao individualismo se a percepção da pessoa em relação ao campo é negativa.
Bergamini observa: “seria ótimo que os objetivos do indivíduo, do grupo e da organização fossem coincidentes”. A não interseção destes objetivos demanda conformidade do indivíduo para que se mantenha nos grupos. Existem momentos de experimentação de conflitos. 
Para Dejours (94) mesmo para os que gostam do que fazem profissionalmente há momentos em que o trabalho é percebido com sacrifício. Existem, portanto, aspectos neste diálogo entre indivíduo e organização que merecem atenção.
A qualidade da interação no trabalho depende:
Da compatibilidade e complementaridade, que segundo Bergamini se refere à habilidade que as pessoas têm de desenvolverem umas às outras conforme sua personalidade ou estilo;
De crenças e valores compartilhados;
Da percepção que as pessoas têm de sidos outros e do próprio trabalho;
Da satisfação das necessidades interpessoais viáveis no grupo (inclusão, controle e afeição).
Muchinsky (90) divide a área da psicologia organizacional em 6 sub especialidades:
Psicologia de Pessoal: ramo mais tradicional. O psicólogo se concentra nos aspectos de diferenças individuais, determinando os requisitos de trabalho, realizando seleção, avaliando o desempenho e treinando o pessoal. 
Comportamento Organizacional: neste ramo o psicólogo estuda a formação e o funcionamento dos grupos, os estilos de liderança, o comprometimento com os objetivos da organização, os padrões de comunicação entre outros assuntos. 
Ergonomia: também chamada psicologia de engenharia ou psicologia dos fatores humanos, Busca compreender o desempenho humano no trabalho associado às relações estabelecidas homem-máquina. 
Aconselhamento de carreira e vocacional: lida com a integração da pessoa com o trabalho, visando à satisfação do trabalhador. O aconselhamento favorece escolhas de carreira compatíveiscom traços da personalidade do indivíduo. 
Desenvolvimento organizacional: busca a eficiência por meio do diagnóstico de seus problemas e o planejamento de mudanças. Envolve modificações no sistema psicossocial, no sistema técnico e nos procedimentos de trabalho.
 Relações Industriais: trata os problemas existentes entre empregados e empregadores. O psicólogo precisa conhecer a legislação trabalhista, interagir com sindicatos e intermediar as negociações entre os segmentos de trabalho. 
Para Zanelli a psicologia organizacional marca a sua emancipação da Psicologia a partir da publicação de “Psicologia e eficiência industrial” em 1913, na Alemanha. Ele observa que a atuação de psicólogos em áreas organizacionais, no Brasil, ainda é limitada pelo descrédito que enfrentam nos resultados no cenário do trabalho. O psicólogo organizacional ou agente que se dispõe a aplicar conceitos da psicologia nesta esfera deve fazê-lo com confiabilidade e segurança
No Brasil, Zanelli destaca a importância do IDORT (Instituto de Organização Racional do Trabalho) e leis de regulamentação da atividade do psicólogo. Zanelli acrescenta que as mudanças desejadas para atuação do psicólogo no contexto corporativo demanda modificações na própria graduação (que deve apresentar a psicologia de forma mais abrangente) como na atuação do mesmo, não restringindo-se ao caráter de “cuidador”.
Taylor, administrador americano, deu ênfase ao estudo do comportamento produtivo no final do século XIX e início do XX, tornando-se o fundador da administração científica.
Aula 3 _ Diferenças individuais e processos decisórios
As opções de escolhas profissionais e tantas outras rodeiam a nossa rotina e recebem influência direta de traços da personalidade. Em uma negociação, executivos não podem gastar muito tempo, pois a demora encurta possibilidades de realizar negócios. Decidir, em muitos momentos, envolve pressão, o que certamente desconforta, mas não pode paralisar.
No cenário do trabalho podemos decidir de modo individual ou em grupo e, em ambos os casos, existem fatores favoráveis, desfavoráveis e fatores que nos farão refletir sobre o inquietante difícil processo de tomar decisões. 
Quando jovens decidimos que profissão seguir. O universo de cada um é permeado de escolhas, tanto no plano pessoal quanto no profissional. Não conseguimos dimensionar, no momento da escolha, se a emoção chega a interferir. Existe uma espécie de piloto automático. Existem decisões frequentemente tomadas em ambientes de muita pressão.
Diferenças individuais/personalidade: Decidir, portanto, envolve pessoa e ambiente. As pessoas divergem muito em suas escolhas, dadas as diferenças de personalidade que, para Bergamini é: “a maneira de ser das pessoas., dos seus hábitos motores, das motivações psíquicas e, consequentemente, dos tipos de relacionamento interpessoal que mantêm” 
Para Robbins, para fins de grupo, devemos defini-la como “a soma total de maneiras como um indivíduo reage e interage com os outros”. Sabe-se que não devemos desconsiderar que a presença de outros exerce influência significativa sobre a conduta. 
Social = pode gerar aspecto inibitório. 	Social = pode gerar exibição.
Fatores geneticamente herdados; Fatores formados no ambiente, gênero, raça, cultura do ambiente e a percepção (atividade cognitiva que permite identificar e nomear objetos/estímulos que nos chegam pelos órgãos dos sentidos) que fazemos uns dos outros garantem que uma pessoa seja bem distinta da outra, embora possam existir afinidades.
Aspectos importantes da personalidade que devem ser consideradas:
Estrutura dinâmica e, portanto, mutável;
Sofre influência de condições variáveis , que são percebidas de modo subjetivo, isto é, pessoal;
Nunca está concluída;
Teoria Behaviorista e da aprendizagem: Baseia-se na formação da conduta conforme a apresentação de estímulos ambientais. Considera essencialmente os condicionamentos. Podem ser:
Operantes: condutas formadas a partir da apresentação proposital de estímulos que valham como prêmio ou punição. Os operantes são trabalhados na nossa educação e para o adestramento de animais inferiores.
Respondentes: envolvem hábitos que repetimos rotineiramente sem uma autocrítica. Estes são respostas automáticas conforme uma situação nos é apresentada.
Personalidade / teoria explicativas
A Teoria de Traços: Usada para a descrição de pessoas há milhares de anos, definidos como padrões habituais de conduta. Veja os principais teóricos da teoria de traços
Jung: propõe em sua teoria os traços de Introversão X Extroversão, admitindo que um deles é o dominante. A alternância desses dois aspectos depende do estado emocional e do meio no qual a pessoa está inserida.
Allport defende a idéia de que fazemos inferências pessoais a partir da observação da aparência física das pessoas. Estabelecemos traços comuns às mesmas como preditores de comportamento (estereótipos).
Exemplos:
Pessoas com testa larga ou que usam óculos são mais inteligentes;
Pessoas de cabelo claro têm qualidades positivas;
Mulheres mais velhas são maternais;
Representantes de raça e regiões específicas também tendem a ser rotuladas conforme a cultura local.
Cattell (30): grande pesquisador dos traços de personalidade, categorizando termos que pudessem medi-la. Os traços derivados da pesquisa de Cattell são considerados dimensões básicas da conduta. Alguns deles são:
Reservado X Expansivo;
Menos inteligente X Mais inteligente;
Afetado por sentimentos X Emocionalmente estável;
Submisso X Dominante; 
Sério X Descontraído.
A teoria psicanalítica de Freud: É uma linha de tratamento para distúrbios de ordem neurótica e outras patológicas. A partir de 1895, Freud apresentou conceitos que causaram bastante agito à comunidade científica, estando entre eles:
Inconsciente: No inconsciente estes conteúdos aos quais não temos acesso pela via da memória, material arcaico das nossas vidas (primeiras experiências infantis), instintos sexuais e impulsos básicos dos seres humanos.
Histeria de conversão: Psicopatologia que caracteriza a conversão no corpo físico, de sintomas sem causas patológicas (paralisia motora, cegueira temporária, sem que tais sintomas pudessem ser justificados em exames clínicos)
Recalque: Mecanismo de defesa do ego (estrutura consciente) que permite “barrar” da memória conteúdos que geram dor psíquica que resulte em muito desconforto. Não é voluntário.
Trauma: Refere-se à qualquer experiência vivenciada com desconforto pelas pessoas. Em termos psíquicos nos referimos à trauma quando pensamos em alguma situação de difícil administração, que retoma vez por outra à mente, provocando problemas e/ou tristezas. 
Estruturação psíquica segundo Freud:
Id: o núcleo primitivo da personalidade e os impulsos básicos do ser humano; é a única estrutura que já possuímos quando nascemos. Representa impulsos relacionados ao alcance de prazer
Ego: representa a consciência se formando a partir do contato com o mundo, tenta uma mediação entre Id e Superego
Superego: representa também uma estrutura consciente e se forma a partir da aquisição de regras sociais, do atendimento do que é certo e errado. Representa as obrigações, impostas pela realidade.
As estruturas psíquicas se inter-relacionam, justificando a nossa conduta.
A Teoria Humanista
Carl Rogers, desenvolveu sua linha de estudo defendendo a idéia de que a pessoa é um ser cujo núcleo básico da personalidade tende à saúde, precisando estar aberta às experimentações para uma vida feliz. Em terapia deve desenvolver confiabilidade com o terapeuta que trabalha para o potencial crescimento do cliente. Rogers foi um grande crítico de instituições de ensino, admitindo que estas formam comportamentos nos indivíduos, pela via do condicionamento, que não são genuínos. Influenciou métodos de ensino, psicoterapias e empresas (nos treinamentos e na administração de pessoas). Os três pilares de sua teoria são:
A consideração positivaincondicional (amor pelas pessoas, independente de como são);
A empatia (conseguir se colocar no lugar do outro) e 
A congruência (relacionada à figura do terapeuta que deve possuir o perfil empático e de amor incondicional, de modo a lidar com os pacientes com naturalidade).
Estudados os fatores de diferenças individuais, voltemos aos processos decisórios. Estes envolvem aspectos da personalidade de quem decide e aspectos relacionados às alternativas a escolher. O sujeito experimenta dissonância cognitiva que precisa reduzir.
Teoria proposta por Leon Festinger, na década de 50, que se refere ao conflito entre 2 idéias, crenças ou opiniões incompatíveis. Muito experimentada nos processos decisórios, quando os indivíduos precisam optar por uma alternativa na oferta de várias e se experimentam em situação dissonante.
Exemplo: Quando uma mulher que escolheu ser executiva, o que geralmente pode acarretar uma carga horária superior a 10h diárias, e também decidiu ser mãe. É uma relação dissonante, admitindo que a mulher deseje a maternidade e o sucesso profissional. Ela não consegue reduzir esta dissonância, a não ser pelas possibilidades de redução de carga horária, troca de emprego ou se conseguir prover todas as condições de conforto e cuidado para o bebê. Se o conflito for reduzido, ela consegue tornar a relação consonante e reestabelecer o equilíbrio entre as cognições.
Outras vezes, precisamos optar, por exemplo, em trabalhar em uma empresa que nos pague menos, mas que ofereça plano de carreira, ou em outra que ofereça salário imediato maior, mas sem chance de ascensão. Certamente esta é uma relação dissonante, especialmente admitindo-se as dificuldades financeiras da maioria das pessoas que acabariam por optar por ganhos maiores em curto prazo. Ao escolher a segunda opção, no entanto, reduzimos a dissonância, considerando que em médio prazo o nosso crescimento profissional será maior.
Decidir envolve três perídos de desgaste psíquico:
Pré-decisório: o sujeito avalia prós e contras das alternativas a escolher
Decisório: período de maior tensão em que o sujeito define uma das alternativas como escolha;
Pós-decisório: A alternativa escolhida é creditada como a mais acertada, reduzindo o nível de tensão. Por vezes reavaliamos a escolha nos arrependemos, sendo necessário, então, reposicionarmo-nos quando é possível.
Rowe & Boulgarides (1992) observam a existência de modelos decisórios distintos, sendo eles:
Racionais (em que prevalece a análise sobre aspectos conceituais e da natureza das alternativas a escolher);
Intuitivos (que se baseia mais na experiência pessoal de quem decide). 
O que determina se a decisão será racional ou intuitiva é a situação e o próprio agente. A decisão pode ser um processo solitário ou grupal, existindo aspectos positivos e negativos para cada uma destas situações.
Decidir sozinho 
O leque de possibilidades a escolher é sempre maior;
As decisões podem ser reavaliadas a qualquer momento (despende menor energia psíquica);
A responsabilidade se concentra numa única pessoa;
Há um maior comprometimento com a decisão.
Decidir em grupo 
Diminui as chances de erro;
A responsabilidade é dividida;
O comprometimento com a escolha é menor;
Dificilmente as pessoas reavaliam a decisão tomada em grupo (no momento pós-decisório despende menor energia psíquica).
Organizações demandam decisões de suas equipes de trabalho. Nestes casos, como fica a ética?
Bom nível de educação não garante bom-senso e/ou cuidado com os colegas na hora de decidir;
Os limites de tempo impostos levam a estresses que precisam ser administrados;
Tentar manter a mente aberta não deixa o indivíduo limitado à própria percepção no processo decisório;
No Brasil muitas decisões são baseadas em utilitarismo (cultura nacional).
Aula 4 _EMOÇÃO E INTELIGENCIA
Emoção e inteligência são aspectos inerentes à vida humana e implicam condutas ajustadas à percepção, são aspectos que implicam manifestação de condutas específicas e nem sempre caminham juntas. O modo de manifestarmos as emoções nem sempre é o desejável ou entendido (socialmente falando), admitindo-se que as pessoas percebem as outras espelhando experiências próprias, o que evidencia preconceitos e julgamentos que não necessariamente fazem jus às condutas percebidas.
O uso de nossas inteligências depende de como nos percebemos exercendo nosso papel no trabalho e no ambiente onde o desempenhamos. Aproveitar oportunidades traduz a possibilidade de aquisição de novos conhecimentos e: novas possibilidades. Aprender, para o mundo corporativo, traduz-se por riqueza. Nos dias atuais o conhecimento é o ouro moderno e os colaboradores devem investir nesse ouro. Este capital não se perde, pode ser frequentemente investido. 
Emoção
Weiten: as emoções são responsáveis pelos sentimentos e constituem um padrão da conduta de cada um.
Bergamini: a emoção “caracteriza-se como uma função psíquica de difícil acesso”, o que justifica a dificuldade de lidar com as emoções das pessoas no trato interpessoal.
Há ainda a dificuldade de se nomear as próprias emoções, que, quando descritas, já perdem o estado puro, ganham a via racional. Nossa percepção das emoções alheias espelha a nossa experiência pessoal e de condicionantes culturais (por exemplo: na maior parte do mundo riso e choro são indicativos respectivos de alegria e tristeza). Devemos cuidar para não rotular demais condutas observadas, pois a maior marca da emoção é a subjetividade.
Fisiologicamente, a emoção é o resultado dos trabalhos do SNC e do SNA. Em termos de conduta manifestamos ou não as emoções, traduzindo-as por alterações na fala, marcha, gestos etc. Há quem consiga omitir o que sente e, ainda, quem consegue simular grandes emoções (o trabalho dos atores).
SNC Sistema nervoso central é a parte que coloca o corpo em contato com o meio externo. É composto por cérebro, cerebelo, medula espinhal, órgãos dos 5 sentidos (visão, olfato, paladar, audição, tato, pressão e temperatura).
SNA O sistema nervoso autônomo controla o meio interno de nosso corpo, ou seja, as funções internas do organismo, como, a musculatura lisa da parte do estômago, íris dos olhos, etc.
Ao contrário do que ocorre com o sistema nervoso central, o sistema nervoso autônomo não tem um centro de decisão. Ele tem tudo distribuído, sendo assim, ele possui um “centro de decisão” relativamente grande. 
Componentes do sistema nervoso:
- Encéfalo	- Medula espinal	- Nervos	- Órgãos dos sentidos (orelha, olho, etc).
Existem aspectos que influenciam o modo de manifestarmos as emoções, tais como: 
• Personalidade;			• Gênero;			• Cultura;
• Formação;				• Condicionamento;		• Estado de saúde;		Entre outros
Embora o estudo das emoções seja complexo, os estudiosos são consensuais em associá-las a três aspectos:
Cognitivo que representa a percepção;
Fisiológico que marca as alterações ocorridas no organismo durante os estados de emoção (trabalho do SNA);
Comportamental que é modo de manifestação das emoções.
Nem sempre o aspecto emocional se desenvolve de modo compatível ao próprio desenvolvimento humano. A maturidade, neste aspecto, evidencia pessoas capazes de se relacionarem com tolerância às diferenças e de colocarem suas opiniões e sentimentos sem, contudo, desejar adesão de 100% (o que denunciaria um caráter infantil).
Questões psíquicas que dificultem uma interação satisfatória interferem bastante nesta esfera emotiva.
Inteligência
HocKenbury associam capacidade intelectual a conhecimento e afirmam:"O conhecimento é um termo genérico que se refere às atividades mentais e que envolve a aquisição, a retenção e o uso da informação.".
Alfred Binet foi o inventor do teste de QI (quociente intelectual), que considera as inteligências lógico-matemática e verbal. No entanto, a inteligência, nos dias atuais, não está restrita a estas habilidades, seu conceito foi expandido
Em 1983, Gardner lançou o conceito de inteligênciasmúltiplas, chamando a atenção para a importância de outras habilidades, antes pouco valorizadas. Na sua teoria são consideradas as inteligências verbais e matemáticas, além de:
Inteligência musical			Inteligência espacial
Inteligência corporal			Inteligência interpessoal
O maestro João Carlos Martins é um grande exemplo de inteligência musical e superação de limitações físicas. Profissionais de sucesso no jornalismo, vida pública e que atuem bem em equipe, são bons exemplos de inteligência interpessoal. Atletas e bailarinos são exemplos de inteligência corporal e Santos Dumont, um bom exemplo de inteligência mecânica.
Goleman expande ainda mais os estudos acerca da inteligência, lançando o conceito de inteligência emocional (IE). A IE é definida como: "capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação dos seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante”.
 A IE é de extrema importância para o mundo do trabalho, tanto para o crescimento pessoal quanto para a satisfação das necessidades sociais. Pesquisadores em IE defendem que esta pode ser desenvolvida, mas existe a necessidade de:
Ser autoconsciente em relação às próprias emoções;
Automotivação;
Reconhecer as emoções nos outros e lidar com as mesmas de modo satisfatório.
Desenvolvemos habilidades e adquirimos outras. O meio corporativo representa uma das maiores escolas na educação dos indivíduos por oportunizarem aprendizados e viabilizarem trocas interpessoais de extrema utilidade para o profissional e o pessoal. Conforme os investimentos pessoais, maiores as chances de construção de diferenciais.
Cooper reforça a necessidade de pesquisas que relacionem trabalho e o desenvolvimento de inteligências e admite que pessoas que têm maior facilidade no trato interpessoal tendem a apresentar maiores chances de crescimento. 
Existem pessoas com boa capacidade intelectual que não crescem profissionalmente pelo impeditivo construído por barreira social. A conjugação de inteligências e habilidades sociais nas organizações viabilizam: Liderança E Empatia. A não administração das emoções e das pressões vivenciadas no ambiente de trabalho ou na vida familiar podem gerar estresses que são prejudiciais à saúde humana. 
Estresse: Originalmente este termo foi emprestado da física, que designa desgaste a que diversos materiais estão expostos pela ação do tempo e de outros estímulos que possam modificar seu estado natural. Davidoff observa que todos estamos expostos a agentes estressores, no trabalho e na nossa vida pessoal. Basta que a percepção de um estímulo seja estressante para que o mesmo se inicie ele define as fases do estresse:
1ª Reação de alarme: o sistema nervoso simpático e as glândulas suprarrenais mobilizam as forças defensivas do corpo, para resistir ao agente de estresse. Se este for prolongado, vai-se à segunda fase; 
2ª Resistência: O preço que o corpo paga para manter-se em vigilância durante um período e, por isso, os sistemas lentificam
3ª Exaustão: O corpo não pode resistir indefinidamente ao estresse e, por isso, mostra exaustão.
Administrar condições de estresse evidencia várias inteligências, principalmente a emocional. Admitindo-se que nossa vida oferece desafios permanentes, precisamos aprender a lidar com os mesmos de modo a não nos prejudicarmos. Excesso de tarefas resulta no estresse de sobrecarga e a falta delas no estresse de monotonia. 
O meio organizacional oferece estresses que começam desde os processos seletivos aos desafios que nos são impostos a cada dia. Mas oportunizam aprendizados novos, bem como o aperfeiçoamento daqueles que já possuímos, seja por meio de treinamentos ou pelas trocas viabilizadas no intercâmbio com as outras pessoas. Vemos deste modo, os meios organizacionais são favoráveis ao crescimento e ao desenvolvimento de inteligências.
AULA 5 _ SELECIONAR E TREINAR NOS AMBIENTES CORPORATIVOS
França define seleção de pessoas como: “escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre os recrutados, por meio de instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”. Santos acrescenta que a escolha deve reunir expectativas e habilidades do candidato com expectativas e necessidades previstas para o cargo. Vários são os instrumentos utilizados para a seleção de pessoas, estando entre os mais comuns: 
• As entrevistas;
• Os testes escritos;
• Testes de simulação de desempenho;
• Dinâmicas de grupo; Etc.
Entrevistas: Envolvem um diálogo pessoal entre o entrevistador e o candidato à vaga ou vários entrevistadores e candidatos, em situações de entrevistas específicas.
Testes Escritos: Incluem os de inteligência, aptidão e conhecimento específicos. Tiveram sua aplicação reduzida no final da década de 1960, por serem considerados discriminatórios
Testes de simulação de desempenho: Propõem que os candidatos sejam colocados diretamente para o exercício do cargo pretendido. São mais trabalhosos de serem aplicados na rotina das organizações, mas vêm ganhando maiores adeptos por medirem in locu a capacidade dos candidatos. 
Dinâmicas de grupo: envolvem jogos situações estruturadas, relativas ou não ao cargo e valem medir características das pessoas em interação com outras e a administração da pressão e competitividade normal à situação da seleção,
França; Robbins e Chiavenato nomeiam este como perfil Profissiográfico que, nas palavras de França, inclui “pré-requisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho do candidato”. 
Semple observa que, antes de começar a seleção de candidatos, devem ser construídos “bonecos” que representem o “candidato modelo”, um conceito de perfil para a vaga. Os modelos envolvem escolaridade mínima exigida, conhecimentos específicos e traços de personalidade compatíveis com o desempenho da função. Para uma secretária, por exemplo, pede-se organização e habilidades sociais, além de outros requisitos. 
Uma vez realizada a seleção, o candidato escolhido deverá ser treinado para o bom desempenho de sua função, dentro da expectativa da organização.
O que significa treinar? Carvalho ensina que treinar vem do latim trahëre, que significa “levar a fazer algo”. No mundo do trabalho, treinar significa preparar pessoas para executar as tarefas em demanda na sua função. O sucesso na prática do treinamento requer planejamento do ensino e das técnicas que serão utilizadas para o mesmo.
Chiavenato cita o treinamento como uma das etapas da educação profissional de colaboradores em seus centros de trabalho. Mariotti acrescenta que o treinamento deve acontecer por um tempo previamente estipulado e que os resultados também devem aparecer com relativa rapidez, de modo que os aprendizados oferecidos no treinamento não se percam.
Um meio utilizado para evitar perdas, que seriam custosas para as empresas, é o programa de educação continuada, em que os treinamentos acontecem de maneira esporádica, cada vez que são apontadas necessidades de tê-los.
 Quando sabemos que um setor precisa de treinamento?
Chegada de novo(s) colaborador(es);
Queda de produção ou da qualidade;
Surgimento de novas técnicas que enriqueçam o trabalho ou otimize o tempo gasto normalmente;
Erros frequentes na prática de uma função;
Mau relacionamento entre os colaboradores;
Má percepção da cultura organizacional e missão organizacional;
Indicativos de baixa motivação (absenteísmo , dispersão, comportamento contraproducente, ....).
Para Mariott, o processo de treinamento nas empresas tem por filosofia informar e educar. A educação é bem avaliada quando há mudança de conduta no colaborador e melhora de qualidade na produção. Empresas que investem em treinamento tendem a melhorar condições de estima de colaboradores, que se percebem investidos e com viabilidades para promoções futuras. Para Robbins, o treinamentopode incluir tudo, desde o ensino básico e leitura até cursos avançados de liderança e exemplifica que podem ser realizados treinamentos para categorias genéricas de habilidades, tais como: linguagem, técnica, interpessoal e de solução de problemas, além do desenvolvimento da ética no trabalho.
Desenvolvendo Habilidades de:
Linguagem: Robbins informa que vários países do Terceiro Mundo possuem trabalhadores com baixa escolarização e, consequentemente, sem chances de crescer. Nestes casos, algumas organizações oferecem educação básica que melhora a estima, o desempenho e, por consequência, a produção dos trabalhadores. Bons exemplos são escolas em canteiro de obras e fábricas freqüentadas pelos funcionários ao final do expediente.
Técnicas: Programas que visam a atualização e o aperfeiçoamento dos colaboradores no exercício de suas funções. Podem ser passados novos modelos para um mesmo "serviço" e novas tecnologias. A informática tornou-se imperativa ao mundo do trabalho , criando treinamentos, nesta área, para trabalhadores de quase todos os mercados.
 Interpessoais: colaboradores de uma empresa não trabalham de modo individual. As equipes e as trocas que se fazem necessárias com outros setores demandam capacidades mínimas de interação. Atividades que favoreçam este intercâmbio (jogo de grupo, dinâmica, psicodrama, desenvolvimento de equipes) atendem bem ao desenvolvimento de habilidades sociais.
Solução de problemas: Executivos e chefes de setor, cujas funções demandam decisões e que não se percebem habilitados para concluí-las, devem ser treinados com atividades que desenvolvam a lógica, o raciocínio e a capacidade de identificar causas de um problema e levantar possibilidades de resolve-lo. Estudo de casos, simulações e psicodramas são técnicas bem vindas.
Treinar Ética? As dinâmicas de grupo e a troca de papéis desempenhados dentro de uma organização permitem experimentar as dificuldades e o glamour de cada pessoa em sua função. As pessoas tendem a ser muito críticas com as outras, tecendo comentários negativos sobre seu desempenho, o que atenta contra a ética das relações viabilizadas.
Falar mal da empresa para os colegas, podendo contaminá-los com sua má percepção, também não é positivo e nem gera bom clima. Isto é sempre nocivo para a organização. Trabalhadores insatisfeitos devem reportar-se aos seus gestores, buscando meios de solucionar os problemas. Este deve ser sempre instruído para este caminho. A “rádio corredor” pode ser utilizada na divulgação de situações positivas ao trabalho e não para desmotivar colegas.
Estudiosos em treinamento são consensuais que os agentes de treinamento devem respeitar as diferenças individuais para alcançarem êxito nos programas de ensino. Quando as técnicas de ensino reproduzem condições de sala de aula, deve-se cuidar para que não haja a exposição de colaboradores, respeitando-se o ritmo e a demandas de cada um.
Ao agente de treinamento não devem faltar traços como: tolerância, empatia e respeito às diferenças; além de oferecer condições de estímulo para os aprendizados. 
No caso de manuseio de máquinas ou processos de produção muito específicos, muitas vezes se faz necessário eleger um par que acompanhe o treinando de modo que esteja sempre assistido. Bons agentes entendem que as pessoas aprendem de maneiras diferentes e, por isso, empregam métodos variados de ensino. Isto democratiza o processo de aprendizagem e permite possibilidades para todos.
AULA 6 A PERCEPÇÃO NOS PROCESSOS DE SELEÇÃO E TREINAMENTO
A percepção de todos os processos psicológicos constitui o mais básico, viabilizando a captação de estímulos e o ajuste das pessoas aos mesmos. Neste processo contam as nossas capacidades sensórias e o armazenamento de memória (as nossas experiências) que nos permitem dar significados a tudo o que entra em contato conosco.
Fatores de ordem interna, como personalidade e emoções, e de ordem externa (estímulos ambientais) influenciam, sobremaneira, o modo de percebermos as pessoas e as situações. No meio corporativo, as percepções que temos uns dos outros, do nosso papel e até do valor que nos é atribuído exercem influência sobre nosso desempenho e sobre as relações estabelecidas com as pessoas.
O modo de percebermos os outros define se eles serão afetos ou desafetos no trato interpessoal, além de interferirem em nossa conduta nos meios aos quais nos inserimos. Na seleção, bem como nos treinamentos corporativos, a percepção dos agentes e dos respectivos candidatos às vagas e/ou colaboradores conta muito para o êxito de cada um dos processos, bem como para o bom ajustamento às demandas envolvidas em cada um deles.
A percepção e seu universo de variáveis que definem nosso “trânsito” focando a esfera organizacional.
Um agente de seleção, durante um processo seletivo, é naturalmente motivado a aprovar e reprovar pessoas. Fora as características do perfil profissiográfico (traços avaliados como necessários a um cargo), podem ocorrer interferências no modo de o examinador preencher as vagas, especialmente se algum candidato possui alguma condição que ganhe o seu favoritismo. Neste caso, não haverá imparcialidade no processo seletivo.
Uma empresa, em processo seletivo, pode simular testes de desempenho para candidatos à área de call center. Os candidatos que percebem a tarefa como meio de demonstrar suas habilidades no atendimento telefônico obtêm maior êxito. Em contrapartida, os que percebem o teste como “pegadinha” não demonstram suas habilidades sociais a contento, o que certamente os prejudica em seu desempenho na tarefa.
Bowditch e Buono observam que a percepção social viabiliza a ligação entre pessoas e situações. A qualidade das interações entre indivíduos depende da lente perceptiva de cada um, da situação e até dos papéis desempenhados. A percepção dos os processos humanos constitui o mais básico, pois viabiliza a adaptação das pessoas aos estímulos percebidos, fazendo com que estas atuem de modo ajustado às situações. Escolhemos nossas roupas em adequação às situações e ao clima e nosso comportamento tende a ser compatível com o ambiente percebido e o papel desempenhado
Bergamini acrescenta que o processo perceptivo é a porta de entrada de cada um por onde passam as informações do mundo exterior. Há muitos fatores, alguns de ordem interna (personalidade) e outros de ordem externa, que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo. Ele anda admite ser a percepção um meio pelo qual interpretam-se sensações, em que são usados conhecimentos prévios, de tal forma que as experiências se transformam em algo significativo para nós. As experiências equivalem ao aspecto subjetivo da percepção, não sendo, portanto, compartilhado pelas pessoas. 
Um filme pode ser bom para uma e chato para outro por disposições internas que justificam tais diferenças perceptivas. 
Robbins (99) afirma que o mundo, aquele observado pelas pessoas, é o que é verdadeiramente importante: a percepção está sujeita a uma série de distorções e ilusões. As redes sociais constituem atualmente um meio temerário de fabricação de realidades das quais as pessoas compartilham, muitas vezes, sem o conhecimento das situações apresentadas. Há situações em que a percepção é enormemente distorcida pela idealização (condição em que projetamos nas coisas e/ou pessoas o nosso desejo).
Rodrigues (2000) atenta para a percepção social como processo que define a qualidade das interações que estabelecemos no meio social. Já Bergamini chama a atenção para o efeito dos estereótipos na percepção de pessoas e cita alguns processos decorrentes desse fenômeno.
Efeito de halo: quando atribuímos uma característica boa ou ruim a alguém e tendemos a percebê-la nos baseando somente na primeira característica observada. Ex: Se alguém é um excelente comunicador, podemos inferir que seja excelente em todos os outros aspectos.
Percepção seletiva: quando uma característica é atribuída a alguém, aumentando a probabilidade de que este seja percebido. Notoriedade.Efeito Contraste: Bergamini observa que não se avalia alguém de forma isolada, o que significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas. Na seleção de candidatos, por exemplo, contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. Nas entrevistas, comparamos muito os candidatos entre si, o que nem sempre é bom, admitindo-se a possibilidade de distorções.
Projeção: quando atribuímos às pessoas características próprias, distorcendo o que de fato são. A base da projeção é a idealização. Percebemos nos outros, muitas vezes, uma imagem própria refletida.
Percepção e interação pessoal: Atente para as interações entre as pessoas uma vez que supomos que a aparência de alguém reflete seu estado emocional interior ou o seu sentimento. Onde há suposição, portanto, pode haver distorção.
Outra condição importante no trato interpessoal, que é fator de influência, são os estereótipos. Estes compreendem rótulos que são atribuídos à pessoas e que geralmente repercutem em distorções. É claro que as empresas, ao montarem bonecos modelos de cada função, determinam o que aceitar. Mas um agente pode reprovar alguém por uma impressão inicial não favorável, o que não significa que este não seja bom candidato. Alguém com piercing e tatuagem pode ser reprovado para a recepção se a empresa for conservadora, mas para funções administrativas, não haveria razão para tal.
Nos processos de seleção e treinamento, a percepção é um processo que pode incorrer em erro por parte de seus agentes e dos candidatos/colaboradores. Entre os fatores geradores de erro mais comuns, estão:
• A escolha de métodos que não avaliam a contento as diferenças individuais, tanto no caso das avaliações para seleção quanto no dos métodos empregados para treinamento;
• O despreparo do avaliador para corrigir as distorções quando estas acontecem.
Já por parte de candidatos/colaboradores, o erro mais comum é o de se candidatarem a papéis cujo perfil não lhes é apropriado. Há quem não saiba o que gosta de fazer profissionalmente. Na dúvida, as escolhas não costumam ser assertivas. Além disso, quando o mercado de trabalho é escasso, a probabilidade de escolha por funções incompatíveis com as próprias características aumenta.
Bergamin observa que a única solução para esse tipo de problema é preparar o avaliador para que ele seja capaz de reconhecer as diferenças individuais, sem projetar nos avaliados características que sejam suas. O avaliador deve acompanhar, com o passar do tempo, os efeitos das avaliações que fez sobre os subordinados e suas consequências no dia a dia do trabalho. 
Com relação ao colaborador/candidato, cabe observar se este demonstra motivação real por seu papel atual ou futuro (se for o caso de processo seletivo). Isso pode ser avaliado pelo empenho que o mesmo revela para realizar o trabalho em si e/ou para conquistar uma vaga.
Bergamini conclui: “como se todas as distorções perceptivas não bastassem, um processo de simpatias e antipatias reforça a tendência e também influencia os resultados da avaliação do outro”. Tal processo define quem será ou não nosso amigo; no caso do trabalho, quem será ou não nosso colega.
Bergamini e Robbins são consensuais ao observarem que não existe “objetividade nos processos de avaliação de desempenho de pessoas”, o que pode incluir seleção e treinamento. “O ser humano é essencialmente um ser subjetivo, emocional antes de racional e deixará sempre a sua marca pessoal em tudo o que faz”. (Bergamini)
Robbins observa que em alguns países as entrevistas inexistem nos processos seletivos por considerarem que este tipo de prática tendenciosa, sob o ponto de vista de atuação do agente, no que se refere à condução da interação entre candidato e entrevistador. Por esta razão, não se confia no julgamento do mesmo, entendendo-se que a percepção naturalmente favorece aquele com quem se estabeleceu empatia. Já o uso das informações acerca das qualificações educacionais é uma prática universal na triagem de candidatos a trabalho.
Quando o assunto é, especificamente, treinamento, Robbins observa que as grandes vantagens para a realização dos mesmos são:
•A promoção de aperfeiçoamento;
•Melhora da auto eficácia e, consequentemente, da estima do colaborador.
Os métodos de aprendizagem utilizados neste tipo de programa, para obtenção de êxito, devem privilegiar as diferenças dos colaboradores, o que passa pela percepção do agente responsável. O Ideal antes de programar um treinamento é, pesquisar com os colaboradores quanto ao compartilhamento da necessidade de realização do mesmo e se os métodos de ensino previstos estabelecem adequação aos seus limites e à sua rotina de trabalho. A apresentação deste interesse inicial pelo colaborador já funciona como parte do convite à adesão satisfatória para a capacitação que se planeja. A demonstração de interesse real pelo colaborador é, além de valorização do mesmo, um incremento às boas relações na esfera do trabalho e resulta, consequentemente, em bom desempenho.
AULA 7 A APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO.
Aprender é o processo que habilita o ser humano para uma atividade. Desde o nascimento adquirimos aprendizados que variam da marcha ao desempenho de funções específicas na nossa profissão. Nas organizações, no trabalho, nas relações interpessoais, trocamos informações e participamos de capacitações (treinamento programados para o alcance de objetivos específicos) que geram expansão de conhecimento e viabilidade de resolução de problemas. 
Na gestão contemporânea, estimular colaboradores para a educação continuada deve ser um dos objetivos dos gestores, promovendo treinamentos que respeitem as diferenças individuais e que proporcionem a manutenção de conhecimentos adquiridos. Investir nas aprendizagens no meio corporativo é, além de enriquecer o capital intelectual, possibilitar o desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, da própria organização.
As organizações oportunizam a maior parte dos aprendizados na vida do Homem, admitindo que, em sua maioria, estes não são autodidatas. Sendo assim, já se leva para as organizações de trabalho uma bagagem respeitável que melhoram ainda mais com as capacitações programadas e com as trocas que as relações estabelecidas oportunizam.
Para Regato a aprendizagem é um processo que acompanha o homem por toda a vida, nem sempre em processos planejados ou voluntários. No início do desenvolvimento, aprendemos condutas que possibilitam a sobrevivência pela satisfação das necessidades (onde a comunicação e a marcha desempenham importante papel). A partir da extensão de nosso convívio social, a começar pelo ingresso na escola, começamos nossa formação que possibilitará a resolução de problemas e o alcance de necessidades de ordem superior.
Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viáveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, além de aperfeiçoar, promovem melhoras da condição de estima dos colaboradores e mantêm aprendizados adquiridos nas resoluções de problemas.
Para Bock, Furtado e Teixeira (1999) a aprendizagem envolve mudança relativamente duradoura de conduta, não cabendo este conceito a quem apenas memoriza conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo. Isto é um princípio válido também para os programas de treinamento que devem oportunizar que as pessoas pratiquem o aprendido de tal forma que possa garantir a sua retenção. Programar aprendizados, para não serem efetivamente utilizados, pode representar desmotivação para futuros treinamentos. O colaborador não credita validade aos mesmos.
Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas básicas para que as mesmas aconteçam: aprender por condicionamento e por observação. O papel da memória sobre a aprendizagem é indiscutível. Davidoff observa que o “processamento da mesma é tão veloz” que nem sequer nos damos conta da sua onipresença. Cansaço e doenças podem reduzir nossacapacidade de memória e cancelar aprendizados.
Como o treinamento é um processo de curto prazo, este precisa ser planejado conforme as necessidades organizacionais. Para Chiavenato o treinamento pode promover quatro tipos de mudanças e/ou aprendizagens, a saber:
Aquisição de informações específicas: constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prática dos colaboradores para retenção dos aprendizados em memória.
Desenvolvimento de habilidades: destrezas e conhecimentos relacionados à função exercida são aperfeiçoados com a oferta de novas técnicas e/ou informações para melhor desempenhá-la.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: envolve situações de aprendizado que demandam novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes e/ou usuários atendidos pelos colaboradores. É o caso, por exemplo, de desenvolvimento de técnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc. 
Desenvolvimento de conceitos: treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisição de conceitos, por exemplo, na área administrativa. 
Aprendizagem: um programa de treinamento assume objetivos variados, estando entre eles: Executar tarefas em curto prazo;
Ressocializar pessoas.
Viabilizar oportunidades de educação continuada (desenvolvimento de colaboradores); 
Admitindo-se a existência de conflitos nos grupos de trabalho, os gestores podem programar situações de treinamento que gerem aprendizados sobre a gestão dos mesmos.
Robbins define conflito como processo que se forma a partir da percepção negativa de uma pessoa sobre a outra e, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes. São elas:
Os conflitos de tarefa envolvem o conteúdo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua função original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto).
Os conflitos de relacionamento constituem relações interpessoais insatisfatórias, tensas, negativas.
Os conflitos de processo representam a maneira como o trabalho é realizado. Um escritório de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer serviços a clientes de um escritório concorrente a preço mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os colegas.
Os estudiosos do comportamento organizacional apontam como razão principal para a instalação de conflitos a má comunicação e traços de personalidade. A maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, é de forma destrutiva ou disfuncionais. Sua má administração cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produção. Os conflitos percebidos como funcionais envolvem a noção de aprendizado e a melhora posterior de desempenho.
Os conflitos envolvem estágios variados, a saber:
Oposição potencial ou incompatibilidade: “oferta” de condições para o surgimento do problema;
Cognição e personalização: envolve a percepção do problema e o modo de senti-lo;
Intenções: as condutas mediante os conflitos, como competição, colaboração, evitação, acomodação e concessão;
Comportamento: deflagra as declarações, ações e reações no processo de conflito;
Consequências: As funcionais permitem ressocializações no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissolução de laços entre as pessoas.
Robbins aponta a negociação como técnica viável para a administração de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparação e planejamento à oferta de barganha para a resolução de problemas e a formalização de acordos entre partes conflitantes (conclusão e implementação). Na negociação elege-se um elemento neutro às partes para facilitar as soluções pela razão (mediador).
Boog e colaboradores destacam condições favoráveis à manutenção e crescimento das organizações no contexto atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negócios, a necessidade de adesão às mudanças (foco especial no desenvolvimento da inteligência emocional) e reafirmam o papel do treinamento como reforço para o capital intelectual (que possibilita a manutenção e/ou crescimento do capital financeiro).
Robbins (2005) observa a existência de métodos distintos que podem ser empregados no treinamento.
O informal: que, conforme o mesmo autor, representa 70% dos aprendizados realizados nas organizações;
O formal: que programa atividades estruturadas para o alcance de objetivos específicos. Neste método são programadas situações de ensino-aprendizagem para cumprir objetivos diversos, além de: rodízio de tarefas, preparação de substitutos eventuais e programas formais de mentores.
Ainda Robbins observa que nos métodos formais de treinamento há uma ruptura no “ambiente de trabalho” e que a maior tendência atual é a promoção de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente. Os tipos mais comuns são:
• As palestras;			• Sessões de vídeo;
• Programas de autoaprendizado;	• Cursos pela Internet;
• Aulas transmitidas via satélite;	• Estudos de caso.
Uma questão importante é a consideração das diferenças individuais na proposição de aprendizados (vide aula 6). Processar, internalizar e memorizar informações não são processos exatamente idênticos entre os colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser individualizado de modo a respeitar as diferenças. Para maximizar os aprendizados e gerar condições facilitadoras para os mesmos, devem ser dispostos materiais diversos, de modo que os treinandos façam suas escolhas de uso e percebam o programa como uma ferramenta de geração de resultados.
A matemática, por exemplo, é facilmente aprendida por uns pela abstração. Já por outros, existe a necessidade de que as operações se tornem concretas. Respeitando-se essas diferenças, a promoção do ensino torna-se eficaz e estimulante, pois todos sentem capacidade de aprender e o fazem por formas diversas.
Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a médio prazo é o desempenho. Robbins afirma que “um componente vital deste modelo são as relações entre esforço e desempenho e desempenho e recompensa”. Para que o desempenho seja positivo, é necessário que os objetivos que as pessoas devam atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que serão recompensadas se os alcançarem.
As avaliações de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitários, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsídios dentro do próprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes. Para outros colaboradores, a devolução da avaliação de desempenho pode ser persecutória e não estimulante, o que pode fazer-lhes baixar a estima.
Avaliações Aspectos negativos: Apontam-se as avaliações como meios de defesa política, sobretudo para o caso das mesmas definirem desligamentos de colegas. E demandam muito tempo do espaço de trabalho.
Avaliações Aspectos positivos: Abolir avaliações pode significar a perda de foco dos colegas, tocante ao empenho pelo próprio trabalho.As avaliações devem ser percebidas como meios de se apontar promoções.
AULA 8: A MOTIVAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES NO MUNDO CORPORATIVO
A motivação é um processo psicológico responsável pela formação e manutenção da conduta humana. Constitui um objeto de estudo bastante valioso para o meio corporativo, uma vez que a produção demanda motivação. O grande desafio para os gestores no quesito motivação é proporcionar um ambiente favorável à mesma, associando tarefas a talentos e, ainda, reconhecendo e/ou recompensando os colaboradores por bons desempenhos.
Viabilizar aprendizados e favorecer a existência de políticas de qualidade de vida no trabalho (QVT), além de permitir que o trabalhador associe seu ofício a consequências positivas, contribui para que a motivação se mantenha. Entender os colaboradores que avaliam o trabalho como fonte de realizações e os que o associam a sofrimento também será um tema explorado. Analisaremos, ainda, a motivação para satisfação de deficiênciase outras questões associadas.
Motivação: Acordo pela metade e vou à repartição de olhos fechados. Conheço o serviço de cor. Um café me mantém sonâmbulo através da manhã“ Imagine-se João, recém-contratado, iniciando suas atividades. Ele recebe instruções e atua em conformidade: a estímulos determinados dará respostas específicas e adquire comportamentos respondentes. João aprende, também, a buscar resultados estabelecidos para em troca, obter os estímulos esperados (salário, permanência no cargo etc.) comportamento operante. Estes comportamentos são adquiridos pela via da aprendizagem para evitar sanções e/ou até mesmo a perda do emprego. (FIORELLI, 2003)
Para Fiorelli a motivação no ambiente de trabalho, é desenvolvida por aprendizados condicionados ou por deficiências. Nesta ideia existe a proposição de que o homem se move de modo a completar o que lhe falta “motivação por deficiências”
Tomamos analgésico para debelar a dor; mantemos tarefas de trabalho (algumas não desejadas) para honrar nossos compromissos e não sofrermos nenhum tipo de sanção; frequentamos compromissos sociais, em algumas vezes, por imposição da família. Nossa conduta é normalmente dirigida pela busca a ou manutenção de nosso equilíbrio psíquico.
A motivação, dos processos psicológicos observados nas pessoas, é de importância extrema, pois dela resultam a produção de comportamentos e, especificamente no meio corporativo, a produção de trabalho. Quanto mais empenhado observamos alguém na realização de uma tarefa, maior a probabilidade de existência de alta motivação.
No trabalho, o principal desafio de gestores é a motivação de colaboradores, admitindo ainda a possibilidade de que estes estejam sempre empenhados nas aprendizagens que podem realizar o trabalho. Sempre aproveitamos ao máximo as viabilidades de aperfeiçoamento oportunizadas pela organização? Somos naturalmente motivados a aprender? Estas e outras questões relacionadas ao tema serão aqui debatidas.
Minicucci conceitua motivação como um processo que leva as pessoas a agirem em direção a objetivos pretendidos. Observa ainda que a persistência de uma ação tende a ser proporcional ao alcance progressivo de resultados. Se realmente inferimos que o bom desempenho no trabalho resulta em promoção, atuamos para mantê-lo. Ainda o mesmo autor acrescenta que, em termos motivacionais, devemos considerar as forças positivas que fazem com que as pessoas se mantenham na perseguição dos objetivos e negativas as que fazem se afastar dos mesmos.
Existem teorias motivacionais variadas para explicar motivos, empenho, desmotivação e alcance progressivo de metas. Umas privilegiam a satisfação de necessidades (a produção da conduta para a resolução de deficiências) e outras privilegiam aprendizados e condições de reforço (premiação X punição).
Maslow teoriza a motivação enquanto a produção contínua de comportamento para a resolução de necessidades específicas. Dispôs as mesmas, por ordem hierárquica, numa pirâmide. Podemos dizer que, no meio corporativo, as necessidades mais básicas (fisiológicas e de segurança) são mais facilmente providas neste mesmo meio.
Já as necessidades sociais carecem de atividades de que o colaborador participe e que lhe dê chance de se interagir com outras pessoas, sem a obrigatoriedade à produção. Este deve sentir o “encontro como factível de promoção de amizades”.
As necessidades de estima e de autorrealização são mais difíceis de serem alcançadas no mundo do trabalho, salvo para quem gosta realmente do que faz, sendo, portanto, automotivado e interessado em realizar-se na própria profissão.
Myers e Dejours são consensuais em considerar o trabalho como maldição e bênção. A bênção refere-se às pessoas cujo trabalho significa uma atividade animadora; já a maldição fica relacionada aos que percebem o mesmo unicamente como imposição de sacrifícios e excesso de obrigações. Para este segundo grupo, motivação é um tema não só relevante para os gestores como o mais complicado, admitindo-se que precisa existir motivação mínima para a produção.
Meios que conseguem desenvolver programas de qualidade de vida (QVT) mais facilmente oportunizam quem se associe trabalhar com “resultados de promoção de benefícios e crescimento”. Esta consciência, por si só, tende a modificar aspectos motivacionais em colaboradores organizacionais.
Murray associa motivação e desempenho: “Pense em alguém que se empenha para ser bem-sucedido e que se excede em qualquer tarefa factível de avaliação e pense em alguém menos dedicado”. A 1ª pessoa representa a necessidade de manifestar bom desempenho ou “motivação desempenho” que marca o desejo de realização pelo trabalho
Pessoas com baixo desempenho podem evidenciar sinais de insatisfação, ou não conseguem dimensionar o fato de trabalhar a viabilidades de realização. Analisando-se histórias de vida de grandes cientistas, escritores, músicos e outros profissionais reconhecidamente bons em suas áreas, pode-se associar “satisfação com dedicação”.
Buckinghan afirma: “o maior desafio para os diretores executivos durante os próximos anos será a disposição eficaz dos recursos humanos. Como tornar as pessoas mais produtivas, centradas e realizadas”. Isto envolve motivação. A promoção de um ambiente desafiador demanda trabalho árduo por parte dos gestores, que, segundo Tucker, requer:
- Ajudar as pessoas a identificar e medir seus talentos;
- Associar tarefas com talentos específicos;
- Criar canais de escuta que favoreçam aos colaboradores exporem dificuldades;
- Reforçar condutas positivas por meio de reconhecimento e recompensas.
Motivação e produção são temas intrinsecamente ligados e norteiam a rotina de colaboradores e organização. Aprender e desempenhar bem as funções do trabalho pode estar associado ao que McClelland chamou necessidade de poder.
Robbins atenta que “poder” envolve os desejos de “impactar, de ter influência e de controlar outras pessoas”. Acrescenta ainda que “poder” tem bases distintas:
Coercitiva: inspira medo nas pessoas e para não receberem punições, estas realizam as “demandas”;
De recompensa: quem instala o poder, suscitando recompensas, consegue fazer submissos;
Legítima: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal de um meio organizacional
Do talento/perícia: influência que se exerce sobre os demais como resultado de conhecimentos e habilidades desenvolvidas
De referência: quando se estabelece a condição de poder por referência, existe a identificação por reconhecimento de traços desejáveis para o poder.
O aspecto mais importante para que se instale uma base de poder é a dependência. Quanto maior a dependência de uma pessoa sobre outra, maior será o poder exercido da segunda sobre a primeira. No ambiente corporativo as pessoas estabelecem poder sobre outras deixando-as dependentes de informação para que a produção aconteça. 
Um outro aspecto importante, relaciona poder e dependência, é a maneira como administramos isso, que pode ser aprendida nos meios organizacionais. A administração satisfatória do poder envolve a perspectiva de quem o exerce e a perspectiva de quem está submetido a ele.
Exercer poder demanda autoridade (mas sem abusos), comportamento de referência (ser bom exemplo e não cobrar o que não se consegue desempenhar), empatia, sensibilidade, habilidades gerenciais etc.
Aceitar a pressão exercida por superiores a nós, no contexto do trabalho, demanda também o aceite de condições de subordinação. Ter em mente que as relações de trabalho envolvem naturalmente hierarquias e estabelecer vinculações sinceras podem minimizar qualquer estresse provocado nessa situação.
AULA 9: ADMINISTRAÇÃO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
As organizações constituem meios dos quais participamos, provendo a satisfação de necessidades próprias (através da produção de trabalho), aprendendo com as pessoas e com a própria estrutura organizacional e, ainda, realizando potencialidades e desejos (no caso daqueles quepercebem o trabalho como fonte de realização).
Grande parte de nossa vida despendemos no trabalho. Por isso, quanto mais saudáveis forem às relações constituídas no mesmo e a própria percepção de nossas funções, maior conforto e equilíbrio psíquico podem ser vivenciados.
Dejours observa que, mesmo para os que percebem trabalhar como meio viável de realização, nunca se está totalmente livre de conflitos. Motivação, tolerância e a própria capacidade de administração de sacrifícios impostos pela organização variam nos colaboradores, conforme variantes da estrutura organizacional e variáveis das próprias pessoas.
A rotina dos meios organizacionais é permeada de dúvidas e conflitos compartilhados pelos colaboradores como um todo, independentemente de que papel desempenhem dentro do nicho organizacional. Fiorelli observa que um colaborador, quando adentra o espaço organizacional passa por uma série de estágios, a começar pelo batismo que demanda apreender um pouco do comportamento da cultura e da missão organizacionais. Tais aspectos podem ser passados por via de treinamento elou por colaboradores veteranos ao próprio meio.
Comportamento Organizacional: Robbins define: campo de estudo que enfoca 3 níveis de comportamento nas organizações. Um individual, outro o do grupo e o terceiro o da estrutura, ilustrado por todos os funcionários da empresa
O comportamento organizacional constitui a área de atuação para psicólogos organizacionais, por investigar o impacto que indivíduos, grupos e estrutura global tem sobre o meio organizacional. Ao mesmo tempo, estudar o impacto do meio sobre indivíduos e grupos viabiliza meios para que os mesmos sejam estimulados a produzirem mais eficazmente.
Embora haja discordâncias entre os estudiosos do COR, a maioria é consensual em apontar tópicos básicos para seu estudo. Tópicos básicos para o estudo de COR:
Motivação;					Comportamento e poder de liderança;
Comunicação interpessoal;			Estrutura e processos de grupo;
Aprendizado;					Desenvolvimento de atitudes e percepção;
Planejamento do trabalho;			Estresse no trabalho.
Estrutura e processos de grupos; comunicação interpessoal e estresse no trabalho.
Estrutura e processos de grupos: Sabemos que as pessoas se reúnem em grupos por questões como: necessidade de segurança; status; auto estima; necessidade de afiliação; poder e alcance de metas. 
A inclusão em um grupo específico pode atender a uma necessidade ou a uma conjugação de várias. 
Robbins classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da organização) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a sua estrutura eu podem ser:
De comando: envolve chefe e subordinados;
De tarefa: trabalho conjunto para conclusão de tarefa;
De interesse: pessoas que se reúnem para atingir interesse comum a todos;
De amizade: interação por compartilhamento de afinidades.
Ainda sobre a dinâmica de grupos, Robbins acrescenta um modelo de 5 estágios para desenvolvimento de grupos:
1. Formação: os membros adentram, testando o “terreno”;
2. Tormenta: aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistência;
3. Normalização: a estrutura é solidificada e existe assimilação das demandas de cobrança;
4. Desempenho: mantêm-se comportamento funcional;
5. Interrupção: o grupo se prepara para sua dissolução.
E conclui: os grupos muito grandes tendem a gerar um processo, o qual chamou folga social, em que as tarefas não são justamente distribuídas e existem pessoas ociosas na dinâmica do grupo.
O relacionamento interpessoal: um dos aspectos que mais contribui para o êxito ou falta dele nas relações entre pessoas é a comunicação. Para que o ato de comunicar seja bem-sucedido, é preciso incluir a transferência e a compreensão da mensagem. A comunicação pressupõe um modelo de 7 partes:
A fonte da comunicação;
A codificação;
A mensagem;
O canal;
A decodificação;
O receptor;
O feedback.
O bom comunicador obtém êxito se o mesmo se atém no controle dos aspectos que lhes são próprios, o erro só acontecerá na existência de ruídos ou na ocorrência de outras intervenientes que afetem o receptor. Podemos citar como barreiras importantes para a realização da comunicação eficaz:
A filtragem (manipulação da mensagem por parte do emissor);
A percepção seletiva a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir;
A sobrecarga da informação a capacidade das pessoa em filtrarem informação é finita; 
A defesa escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem é desinteressante para o ouvinte ou suscite a ideia de crítica
A linguagem a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligível para o canal receptor.
Não é raro numa palestra escutarmos palestrantes “abusando” de termos técnicos e criando barreiras à compreensão. Ou no próprio trabalho, quando gestores nos delegam tarefas sem a clareza, gerando atrasos ou retrabalho. O excesso de timidez ou a insegurança do colaborador, por outro lado, cria uma barreira impeditiva à eficácia da comunicação.
Clima e missão organizacionais.
Chiavenato define clima organizacional como aspecto intimamente relacionado à motivação das pessoas em seus grupos de trabalho e, climas mais satisfatórios para a produção de trabalho são aqueles que evidenciam alta motivação. Já organizações em que os colaboradores pouco pactuam com a missão organizacional e percebem o trabalho como “mal necessário” contribuem para o aspectos motivacionais desfavoráveis.
Chamamos missão organizacional à demanda primeira do meio organizacional para o qual se trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais. Em tempos de mudança, estas missões tendem a mudar, bem como o clima, o que faz aumentar a carga de estresse como um todo. Principalmente os que oferecem maior resistência às mudanças.
Neste ponto devemos falar naqueles que são os objetivos individuais e os que são os organizacionais.
Os colaboradores que efetivamente contribuem para o cumprimento de objetivos organizacionais, fazendo cumprir a missão da organização, o fazem porque não se percebem distanciados dos mesmos, quanto a seus objetivos individuais.
Quem é bom comunicador, por exemplo, gosta de orientar e quando assume um cargo de agente de treinamento encontra maior satisfação pessoal, além de poder contribuir de modo mais eficaz para os objetivos e a missão da empresa. Neste caso, percebemos interseção nos objetivos individuais e organizacionais além da auto motivação viável.
Já quem exerce uma função que não aprecia e nem mesmo se esforça para entender objetivos e missão organizacionais, estará bem longe de atender esta demanda. Estará longe, também, de vivenciar qualquer possibilidade de satisfação no trabalho, podendo ter sua rotina permeada de conflitos.
Fatores que contribuem para o estresse no meio organizacional:
Mudanças excessivas em métodos e processos de trabalho, o que gera inclusive sobrecarga de informação;
Resistência individual às mudanças de processo e métodos;
Dificuldade de administrar condições que suscitem insegurança;
Fatores econômicos;
Medo do desconhecido;
Existem ainda fatores referentes ao próprio grupo capazes de levar ao estresse, como: inércia, foco limitado para a mudança e ameaça às relações de poder. Há uma série de doenças provocadas por fatores de estresse, motivado pelo trabalho, que variam das gastrites às questões psíquicas, como depressão e outros tipos de desordem.
Reuniões que oportunizem as pessoas a se colocarem (sem vivenciarem censura externa ou medo de que os outros as percebam fracas e/ou incompetentes) podem minimizar efeitos dos estresses. Além disso, muitos meios corporativos investem em programas de QVT (qualidade de vida no trabalho), que possibilitam da ginástica laboral ao relaxamento, a cursos de capacitação e a uma série de outras atividades, voltadas para a saúde e o bem-estar do colaborador.
Já quem atua em vendas, por exemplo, com metas a cumprir e pressão