A evolução e o futuro da logística e gestão da cadeia de suprimentos

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A evolução e o futuro da logística e gestão da cadeia de suprimentos
A Evolução EO Futuro da Logística e fazer gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Ronald H. Ballou
Case Western Reserve University
RESUMO
Este artigo será dividido em três seções: passado, presente e futuro. A seção passado traça os eventos que criaram a logística empresarial como ela é praticada hoje. Em particular, tais eventos anunciavam o futuro da logística empresarial e gestão da cadeia de suprimentos? A presente secção irá tentar resumir o estado da logística empresarial. Como logística empresarial diz respeito à gestão da cadeia de abastecimento serão abordados. A sessão futuro faz algumas previsões a respeito das questões que precisam ser abordadas e os eventos que provavelmente ocorrerão no curto prazo.
Palavras-chave: Logística, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Logística história.
RESUMO
Este Artigo se divide los Tres Seções: Passado, Presente e Futuro. A Sessão sobre o Passado Traça OS eventos Mais Importantes Que criaram uma logística Empresarial Como ELA E praticada Hoje. Em particular, os tais eventos anunciavam o Futuro da Logística Empresarial e do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos? A Sessão sobre o Presente Tenta resumir o Estado da logística Empresarial. Como a logística Empresarial se relaciona com o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ESTA abordado. A Sessão Futuro FAZ algumas previsões Acerca das questões Opaco precisam serviços discutidas e dos eventos Opaco provavelmente acontecerão los Futuro Próximo.
Palavras-chave: Logística,gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, História da logística.
INTRODUÇÃO
Foi a minha sorte de experimentar a criação eo crescimento de logística empresarial, e agora supply chain management, como uma área de estudo acadêmico, pesquisa e prática de negócios. Como um especialista em logística, vou traçar a evolução do pensamento no campo e fazer algumas previsões a respeito de onde o campo pode ser dirigida. Muito do que eu tenho a dizer é baseado na minha compreensão dos acontecimentos do passado como eles ocorreram nos Estados Unidos e que esses eventos significam para o futuro. Não há registro histórico documentado permitir uma análise científica que pode ser usado para validar o que ocorreu e por quê.Conclusões neste artigo vêm de minha impressão dos eventos que cercam logística empresarial, a sua base, e seu significado do ponto de vista de alguém que viveu a formação e crescimento da logística empresarial e que tem estado profundamente envolvido na educação de logística, pesquisa, e praticar por mais de 40 anos.
Este artigo será dividido em três seções: passado, presente e futuro. A seção passado traça os eventos que criaram a logística empresarial como ela é praticada hoje. Em particular, tais eventos anunciavam o futuro da logística empresarial e gestão da cadeia de suprimentos? A presente secção irá tentar resumir o estado da logística empresarial. Como logística empresarial diz respeito à gestão da cadeia de abastecimento serão abordados. A sessão futuro faz algumas previsões a respeito das questões que precisam ser abordadas e oseventos que provavelmente ocorrerão no curto prazo.
O PASSADO
O Fundo
Antes da década de 1950, a logística foi pensada em termos militares. Tinha a ver com a aquisição, manutenção e transporte de equipamentos militares, material e pessoal. Embora alguns autores antes desta vez começou a falar sobre a negociação de um custo para o outro, como os custos de transporte com os custos de estoque, e discutiu os benefícios para a empresa de obter os produtos certos no lugar certo, na hora certa, a organização dentro do típico empresa em torno das atividades atualmente associados com a logística foi fragmentado. Figura 1 mostra como uma empresa poderia ter organizado as principais atividades nessa época, em termos de responsabilidades e objectivos de marketing, finanças e produção. Esta fragmentação levou a conflitos entre os responsáveis ​​por atividades de logística com o resultado de que, do ponto de vista da empresa, custos e serviço ao cliente foram sub-otimizada. As razões para essa fragmentação estavam a ser dito:
A falta de compreensão das vantagens e desvantagens principais custos
A inércia das tradições e convenções
Diferentes áreas de logística foram pensados ​​para ser mais importante
A organização pode ter sido em um estado evolutivo
Mais tarde, soube-se que há benefícios para eliminar a fragmentação tal que (1) incentiva trocas importantes a ocorrer, que pode reduzir os custos totais, (2) que se concentra em uma importante área, definida pela gestão de topo, e (3) que define a estrutura dentro do qual o controlo pode ter lugar.Cursos e programas educacionais da época não estavam focados em logística ou distribuição. Eles foram principalmente nas atividades individuais, como transporte e compras. Houve pouca tentativa de integrar e equilibrar as atividades, que mais tarde seria conhecido como atividades de logística, que estavam no custo e / ou conflito serviço. Assim, não havia muito de uma oportunidade para os gestores para aprender sobre os conceitos mais amplos de logística.
A distribuição física começa a emergir como uma área de estudo e prática, que é a coordenação de mais de uma atividade associada com o fornecimento fisicamente produto para o mercado. LaLonde e Dawson (LaLonde e Dawson, 1969) traçar a história inicial e note que Arch Shaw em 1912 começou a ver os dois lados de marketing, onde se lida com criação de demanda (promoção) e outro com a oferta física e Fred Clark em 1922 identificaram a natureza da distribuição física e apontou como era diferente a partir da natureza, criando uma demanda de marketing. Marketing como uma disciplina estava criando interesse neste momento e estudiosos fizeram incluem a distribuição como atividade principal no mix de marketing, no entanto, a distribuição parece ser definido mais em termos de actividades de canal de transações do que as de distribuição física. Paul Converse (Converse, 1954), professor de marketing observou, disse em 1954 que as empresas estavam pagando muito mais atenção para a compra e venda do que a distribuição física.
Em retrospecto, a pesquisa que desempenham um papel fundamental na definição dasbases para a distribuição física foi um estudo realizado por Lewis et al. (Lewis et al., 1956). Este estudo para a indústria aérea perguntou como ele pode competir melhor em transportar carga quando os seus custos foram significativamente maiores do que outras formas de transporte. O estudo apontou que é necessário para ver o transporte do ponto de vista de custo total e não apenas de um custo de transporte um. Ou seja, embora o custo do frete de ar pode ser alta, serviço mais rápido e confiável de transporte aéreo de carga pode levar a menor custos de estoque em ambas as extremidades da expedição. Esta foi uma expressão do conceito de custo total que era para sustentar muito de escrever e ensinar a seguir em 1960.
O primeiro curso universitário (Michigan State University) e livros didáticos (Smykay et al., 1961) surgiu por volta de 1960. Dentro do contexto da abordagem de custo total, foram discutidas as atividades como transporte, controle de estoque, armazenamento e localização de instalações. A ênfase estava em movimento de saída de uma empresa de bens e tratadas pouco com os movimentos de entrada. Em 1964, o alcance da distribuição física foi expandido (HESKETT., 1964) para incluir fornecimento físico e foi chamado de logística de negócios. Usando o nome descritivo da logística empresarial não foi apenas uma tentativa de distinguir o nome de logística militar, mas se concentrar em atividades de logística que ocorreram dentro da empresa de negócios. Compras não foi geralmente considerada nem foi a produção. Por outro lado, houve ummovimento semelhante por aqueles interessados ​​na atividade de compra. Considerando a compra foi inicialmente considerado uma atividade de compra, houve esforços para expandir o escopo para incluir muitas das atividadesfamiliares para distribuição física, mas associados com o lado de entrada da empresa. Este alcance foi incorporada em nomes como procurement e gestão de materiais.
Surgimento de Distribuição Física e Logística
O estudo ea prática da distribuição física e logística surgiu na década de 1960 e 1970. Os custos logísticos eram altas. Em nível nacional, estima-se que o custo de logística em os EUA foram responsáveis ​​por 15 por cento do produto nacional bruto (Heskett et al., 1973). Da mesma forma, os custos de distribuição física de outras nações foram encontrados para ser alta também. Por exemplo, no Reino Unido, eles eram 16 por cento das vendas (Murphy, 1972), no Japão, eles eram 26,5 por cento das vendas (Kobayashi, 1973), na Austrália, eles eram 14,1 por cento das vendas (Stephenson, 1975), e como de 1991, na China eram de 24 por cento do PIB (Wang, 2006).Em um nível de firma individual, eles poderiam ser tão alta quanto 32 por cento das vendas (Lalonde e Zinszer, 1976). O reconhecimento desses custos elevados levou um escritor a declarar distribuição física como uma das "mais tristemente negligenciadas, áreas mais promissoras de negócios norte-americanos" (Drucker, 1962). Com marketing e produção, sendo áreas relativamente maduros de análise, distribuição física e logística foram os seguintes áreas óbvias de atençãogerencial.
A distribuição física com a orientação de saída foi o primeiro a surgir, uma vez que representa cerca de dois terços dos custos logísticos e foi considerado um componente do marketing mix (produto, lugar ou distribuição física, promoção e preço) de elementos essenciais. Logística de negócios, com o seu escopo mais amplo que inclui o movimento de entrada, foi logo a seguir. É útil olhar para o que foi imaginado pelos primeiros proponentes das áreas para ver o ajuste com a atual visão e para dar uma idéia de direções futuras.
Ao comparar a visão inicial de distribuição física e logística com o atual para a gestão da cadeia de suprimentos, há pouca diferença. Por exemplo, a definição em 1962 oferecido por Smykay et al. (. Smykay et al, 1962) foi:
"A distribuição física pode ser amplamente definida como a área de gestão de negócios responsável pelo movimento de matérias-primas e produtos acabados, bem como o desenvolvimento de sistemas de movimento."
Embora a distribuição física é geralmente associada a movimentos de saída de produtos de uma empresa, esta definição indica um conceito mais amplo, que inclui tanto os movimentos de entrada e saída. HESKETT. (Heskett et al., 1964) descreveu logística empresarial tanto em termos de oferta física e distribuição física, mas também reconheceu que a logística tem lugar ao longo do canal de abastecimento, desde o produtor até o consumidor final. figura 2 mostra os vários escalões de um canal de abastecimento para a farinha, e Heskett et al. sugeriu que é preciso haver coordenação dos fluxos deprodutos ao longo de todo o canal. Estes conceitos são semelhantes ao que está descrito como a gestão da cadeia de suprimentos e, naquela época, a distribuição física e logística eram termos um pouco sinônimos. Embora essas definições iniciais sugerem um amplo escopo para a distribuição física e logística, o foco era sobre a coordenação entre as atividades dentro da função, com pouca ênfase na coordenação entre as outras funções dentro da empresa ou entre os membros do canal externo. Esta aplicação limitada de um escopo muito mais amplo provavelmente tinha a ver com as limitações tecnológicas dos sistemas de informação no momento e a dificuldade de gerenciar toda a área de responsabilidade.
Mais notavelmente ausente das definições iniciais foi uma referência direta à compra e produção. Embora possam ter sido implícita, eles raramente eram tratados na educação ou prática logística.
Como indicado anteriormente, marketing considerado de distribuição física para fazer parte do mix de marketing, no entanto, o maior interesse parecia estar em canais transacionais, enquanto a distribuição física foi dada pouca atenção. Por outro lado, a produção alegou atividades de logística como parte da função do produto. De acordo com Timms e Pohlen (Timms e Pohlen, 1970):
"... Pode-se conceber a produção como uma função diretamente preocupados com o fornecimento de forma, hora e local utilitários no produto."
Utilitários tempo e lugar são geralmente referidos como distribuição física ou atividades de logística. Embora o marketing ea produção foram asfunções dentro de negócio estabelecido, e eles reivindicaram a distribuição física, mas a sua falta de atenção levou distribuição física (logística), a ser desenvolvido como uma entidade separada e, como uma nova função dentro da estrutura organizacional de uma empresa.
Nesses primeiros anos, não apenas acadêmicos e profissionais lutam com uma definição para o campo, eles não poderiam concordar com um título. Alguns dos mais conhecidos são:
Distribuição
A distribuição física
Logística
Logística de negócios
Logística integrada
Gestão de materiais
As cadeias de valor
Rhocrematics, um termo grego que se refere à gestão de fluxos de materiais.
Conclusões do passado
Há várias lições a serem aprendidas com o passado. Em primeiro lugar, a distribuição física e logística foram pensados ​​para ter amplas responsabilidades para gerenciamento de atividades associadas com o fluxo de produtos dos pontos de aquisição de matéria-prima até o consumidor final. Embora o escopo do campo era extensa, práticas de gestão real era geralmente limitado a coordenação das atividades dentro da função logística ou entre as atividades associadas com o fluxo de produto. Gestão de abrangência Boundary foi abraçado, mas pouco praticada.
Em segundo lugar, o conceito de custo total serviu de base para a gestão de determinadas atividades coletivamente. Atividades como transporte e controle de inventário foram coletivamente conseguiu porque eles estavam em conflito custo. Todas essas atividades associadas com o fluxo do produto e exibir essa característica tradeoff custo foramconsiderados uma parte da nova área de distribuição física ou logística.
Em terceiro lugar, a distribuição física e logística foram abraçados por marketing e áreas de produção, mas deu pouca atenção às questões de fluxo do produto. Como resultado, a distribuição física e logística começou a desenvolver-se como uma função independente dentro do negócio. Essa ação foi motivada pelo reconhecimento de que os custos logísticos eram altas e que havia uma oportunidade não realizado para reduzi-los.
Em quarto lugar, entre as áreas de compras, produção e distribuição física, havia pouca coordenação, apesar de terem um efeito direto sobre a gestão do fluxo de produto. Esta coordenação se tornou um tema importante nos anos posteriores.
O PRESENTE
Um novo nome surge: Supply Chain Management (SCM). Este nome está tomando área de logística pela tempestade, já que muitos em diversas áreas de negócios parecem adotá-la e ver as atividades de suas áreas embutida nele. A origem do nome parece um mistério e exatamente o que a gestão da cadeia de abastecimento é, em comparação com a distribuição física e logística, está sendo debatido. Alguns estão dizendo que ele é um cumprimento da promessa de integração atividade implícita nas definições iniciais, enquanto outros pensam que é um conceito novo e ousado. Aqueles acreditando que a gestão da cadeia de suprimentos é construção evolutiva um diagrama do tipo mostrado na Figura 3 . A alegação é que a gestão da cadeia de suprimentos não é novo e eles reconhecem que os pioneiros de logística teve muitas das idéiaspromovidas por entusiastas da cadeia de suprimentos atuais. Por exemplo, observe o que Heskett et al. referida em 1964 (HESKETT, 1964.) com referência à árvore de farinha Figura 2 :
"Cada transferência de bens de uma entidade de negócios para o próximo requer a coordenação de oferta e procura entre diferentes instituições no canal, desde o produtor original do sementes de trigo para o consumidor final da farinha."
Especificamente,note que eles se referem a todo o canal de abastecimento e sugerem que a coordenação é necessária ao longo do canal. Estas são ideias que formam a base para a gestão da cadeia de suprimentos como é praticada hoje.
Dado de 40 anos de fundo com um conceito amplo para a logística, o que exatamente é a gestão da cadeia de suprimentos para seus proponentes? Houve uma tentativa de distinguir logística de gestão da cadeia de fornecimento, declarando logística para ser um subconjunto da gestão da cadeia de suprimentos. Recentemente, o Conselho de Profissionais de Supply Chain Management (CSCMP), que é a principal organização de profissionais da cadeia de suprimentos, pesquisadores e acadêmicos, definiu a gestão da cadeia de suprimentos como:
Supply Chain Management engloba o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no fornecimento e aquisição, conversão, e todas as atividades de gerenciamento de logística.Importante, também inclui a coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clientes. Em essência, o SupplyChain Management integra a oferta ea gestão da demanda dentro e entre empresas.
Considerando que, CSCMP define logística como sendo:
Gestão Logística é a parte do SCM que planeja, implementa e controla o eficiente para a frente e reverso do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem eo ponto de consumo, a fim de atender às exigências dos clientes.
Nestas duas definições, a primeira nota que os contratos (ou seja, a compra) e conversão (ou seja, a produção) estão agora explicitamente incluída no âmbito da gestão de fluxos de materiais. Em segundo lugar, a ênfase é colocada na coordenação, colaboração e construção de relacionamento entre os membros do canal que estão faltando gestão logística. Dito de outra forma, a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista como tendo três dimensões. Trata-se de atividade e administração de processos, coordenação interfuncional, e coordenação interorganizacional. Atividade e administração processo é muito mais do que a logística tem vindo a fazer. Ou seja, o gerenciamento de atividades como transporte, estoques, armazenagem, processamento de pedidos e que são da responsabilidade da função logística. Coordenação interfuncional refere-se a colaborar e construir relacionamentos com outras áreas funcionais da mesma empresa, como com o marketing e finanças. Coordenação interorganizacional tem a ver com a colaboração e coordenação de fluxos de produtos entre os membros do canal, ou seja, as empresas que não sejam de propriedade ou operados pela empresa deimediato. Portanto, SCM é visto como a gestão dos fluxos de produtos através de múltiplas empresas (ver Figura 4 ), enquanto que a logística é vista como a gestão das atividades de fluxo de produto apenas dentro da empresa. Este é um desvio do ponto de vista de que os primeiros visionários teve para a logística.
A visão contemporânea da gestão da cadeia de suprimentos é a pensar nisso como o gerenciamento de um conjunto de processos, onde um processo é um conjunto de atividades relevantes para a realização de um objectivo definido, como preencher ordens. A Associação de Marketing Amercan em 2004 definiu o marketing em termos de processos:
"Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor para os clientes e para a gestão de relacionamento com os clientes de maneiras que beneficiem a organização e seus públicos de interesse."
Baseado em colaboração com os líderes da indústria, Lambert et al. (Lambert et al., 1998) definiu oito sub-processos-chave para a gestão da cadeia de suprimentos. Estes são (1) Gestão de relacionamento com o cliente, (2) a gestão de atendimento ao cliente (3), a gestão da demanda, (4) o cumprimento da ordem, (5) a gestão do fluxo de produção (6), a gestão de relacionamento com fornecedores (7), o desenvolvimento de produtos e comercialização, e (8) retornará gestão. Juntos, eles representam a gestão da cadeia de abastecimento na sua totalidade. Esses processos devem ser coordenadas através da colaboração e gestão de relacionamento ao longo dos vários escalões docanal de abastecimento, dos fornecedores iniciais aos consumidores finais.
Embora haja muita conversa sobre os benefícios da colaboração entre os membros de canal e ampliando o escopo da gestão do fluxo de produtos para incluir todo o canal da cadeia de fornecimento, até que ponto é o escopo teórico da gestão da cadeia de suprimentos realmente praticado? Fawcett e Magnan (Fawcett e Magnan, 2002) realizou uma pesquisa para descobrir. Os resultados são capturadas na Figura 5 . Na realidade, algumas empresas atingem o potencial de integração teórica. Cerca de metade das empresas pesquisadas estão trabalhando para a integração entre as paredes de suas próprias empresas. Se essa integração interfuncional é atribuída à implementação de grandes sistemas de software, tais como SAP, em vez de colaboração real e compromisso não é clara. Aproximadamente um terço das empresas concentram seus esforços de integração em seus fornecedores de primeiro nível. Além disso, há pouca tentativa de integração. Esta é, provavelmente, devido às dificuldades inerentes de promover uma colaboração efectiva e as limitações provocadas pela concorrência, como a relutância em compartilhar informações proprietárias.
Conclusões do presente
Uma série de conclusões podem ser tiradas a partir da observação de gestão de fluxo de produto, no momento presente. Claramente, entusiasmo e foco são direcionados para a gestão da cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, podemos dizer que a gestão da cadeia de suprimentos está preocupado com percebendo as oportunidades de gestãointegrada de processos de fluxo de produto entre as funções e entre os membros do canal. Embora a idéia é potente e dos benefícios óbvios, a noção de reduzir os custos através da inclusão de mais de um sistema de tomada de decisão não é nova. Foi, pelo menos, consubstanciados nos sistemas abordagem promovida por operações pesquisadores na década de 1940 e 1950.
Em segundo lugar, a logística é agora a ser visto como um subconjunto da gestão da cadeia de suprimentos. O escopo da logística está sendo limitado às fronteiras da função dentro de uma empresa e está principalmente preocupado com a administração atividade, o que não era o ponto de vista inicial. Interfuncional e gestão interorganizacional parecem ser da competência da gestão da cadeia de fornecimento em vez de logística.Logística, como um nome de identificação, substitui distribuição física.
Em terceiro lugar, compras e produção estão agora incluídos no âmbito da gestão da cadeia de suprimentos.Como resultado, o SCM é responsável por 70 a 80% do custo das vendas para muitas empresas.
Em quarto lugar, tantas áreas funcionais da empresa estão adotando a gestão da cadeia de abastecimento que está em perigo de se tornar tão ampla que perde a sua identidade e foco. Algumas limitações e parcelamento organizacional pode ocorrer.
Em quinto lugar, embora a gestão da cadeia de suprimentos promove a coordenação, integração, construção de relacionamento e colaboração ao longo de todo o canal de abastecimento, SCM atualmente ocorre em um grau muito limitado. O local mais provável para o SCM queocorre é entre a empresa e seus fornecedores de primeiro nível. Atualmente, SCM é praticado como logística e não a abrangência, teórica imaginado por ele. Talvez os gestores vão começar a praticar SCM quando seus benefícios são melhor documentado e medido, e as técnicas e ferramentas necessárias para alcançar os benefícios são refinados.
O FUTURO
Compreender o passado e observar o presente permite uma extrapolação para o que poderia estar na loja para logística / SCM no futuro. A tendência para o aumento da globalização, o livre comércio, e outsourcing, tudo contribui para um interesse contínuo e crescente na área de logística / SCM. De acordo comum estudo da McKinsey & Company,
"... Até o ano 2020, 80% dos bens do mundo será fabricado em um país diferente de onde eles são consumidos em comparação com 20% agora."
Haverá uma tremenda mudança no movimento e consumo de bens, que vai exigir cada vez melhor gerenciamento dos processos da cadeia de suprimentos associados.
Haverá uma mudança de estratégia. No passado, o foco da logística / SCM tem sido na eficiência. Como Peter Drucker (Drucker, 1962) colocou, distribuição física é:
"A última fronteira das economias de custos."
A visão contemporânea é que SCM é uma nova fronteira para a geração de demanda - uma arma competitiva.Ambas as visões será importante, mas a nova ênfase será sobre a concepção e operação da cadeia de fornecimento para aumentar as receitas da empresa, de forma a maximizar a contribuição para o lucro. Esta visão substitui o objectivo estratégico muitas vezes usado deminimizar os custos da cadeia de abastecimento, sujeitos a cumprir determinados requisitos de serviço ao cliente, e vai elevar SCM nos olhos de gestão de topo. Um novo objectivo surgirão para capturar efeitos de aumento da receita, que é chamado ROSCA. O objetivo ROSCA é maximizar o retorno sobre os ativos da cadeia de suprimento. É definida como:
onde a receita se refere à contribuição do cadeia de abastecimento para as vendas da empresa, custos refere-se aos gastos incorridos nos processos da cadeia de suprimentos, e ativos refere-se ao investimento feito em instalações e equipamentos para apoiar os processos da cadeia de suprimentos. Gerentes há muito calculou a relação de custos para os ativos, ou retorno sobre o investimento, como uma medida para julgar o valor de alternativas estratégicas. Quando os investimentos são feitos para melhorar o atendimento, o tradicional retorno sobre o investimento subestima os benefícios da estratégia, omitindo as suas possibilidades de melhoria de receitas. Enquanto ROSCA é uma medida de melhoria, estimar os efeitos de receitas continua a ser difícil e é um tópico de pesquisa muito necessária. Um resumo de alguns dos métodos para estimar a receita actualmente disponíveis é oferecido por Ballou (Ballou, 2006).
Colaboração e coordenação serão as chaves para alcançar os benefícios do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Quando ambas as partes em um relacionamento da cadeia de suprimentos ganhar igualmente devido às suas ações de cooperação no canal de abastecimento, os benefícios tendem a ser realizadoeo relacionamento permanece intacta. Em muitos casos, isso não ocorre e há um dilema que deve ser resolvido. O conflito pode ser ilustrado com um exemplo simples.
Exemplo. Suponha-se que uma cadeia de suprimentos é composta por dois membros - um comprador e um vendedor. O comprador usa anualmente D = 10.000 unidades de componente comprado. O comprador incorre em um custo ordenação de S b = $ ​​100 ao comprar o componente de um fornecedor a montante. O custo do comprador realização de um item é H b = US $ 10 por ano. Com base na fórmula EOQ para otimizar a quantidade do pedido, o comprador prefere fazer pedidos do tamanho:
Por outro lado, o vendedor produz a componente de ordem sempre que um pedido de compra é recebida a partir do comprador. O custo de instalação para a produção de um lote é S s = US $ 300 e o custo de instalação total anual (C s) depende da quantidade do comprador: C s = $ 300 D / Q b. Obviamente, quanto mais frequentemente o comprador coloca ordens de compra, mais os custos de instalação são suportados pelo vendedor.
Se o canal é gerido como uma entidade única, a quantidade a fim de minimizar o custo do canal é:
As curvas de custos para os membros de canal e para o fornecimento de corrente são mostrados na Figura 6 .Observe as quantidades de pedidos ideais para o comprador e para a cadeia de abastecimento. O custo da cadeia de suprimentos é o conjunto dos custos do comprador e vendedor. O vendedor quer o tamanho maior ordem possível. Porque há uma diferença entre as quantidades de pedidos que cada membro eo canalpreferem, não é dito que é um conflito de custo. Como mostrado na Tabela 1 , se o comprador dita o tamanho da ordem de compra, o custo anual de canal serão 11,183 $. Por outro lado, se a quantidade da ordem é fixado a esse que irá minimizar o custo combinado dos membros, o custo anual do canal pode ser reduzido para $ 8945, um potencial de redução de custo de $ 11.183 - 8995 = $ 2238. A fim de realizar a redução de custos, o comprador deve concordar em encomendar 894 unidades de cada vez, o que irá aumentar o seu custo direto anual de 4472 $ a $ 5589. Uma vez que os benefícios deste tamanho maior ordem "pool" com o vendedor, o vendedor deve compartilhar alguns de seus ganhos ($ 6,711 - 3,356 = 3,355 dólares) com o comprador em um montante igual ou superior a 5,589 dólares - 4.472 = $ 1.117. Se menos do que isso, a coalizão não é susceptível de manter unida e que o comprador irá reverter para a sua quantidade de ordem de compra preferencial ea coalizão é susceptível de se dissolver. Uma questão-chave, então, é: Que mecanismos podem ser usados ​​para compartilhar os benefícios de todo o sistema, de modo que ambos os membros se beneficiam e têm o incentivo para continuar a sua cooperação?
Uma série de ambos os mecanismos formais e informais foram identificados por meio de que os benefícios da cooperação canal pode ser compartilhado de forma equitativa entre os membros (ver Ballou et al., 2000). Entre os mecanismos formais são ajustes de preços mínimos e quantidade da ordem. O vendedor pode oferecer descontos de preços como um incentivo para ocomprador a ordem de quantidades que diminuem o custo do vendedor, mas também reduzir o custo do comprador, através da redução de preços. O vendedor também pode definir valores mínimos de tamanho a fim de incentivar quantidades de ordem mais desejáveis.
Mecanismos informais não distribuir os fundos diretamente entre os membros do canal, mas eles oferecem incentivos indiretamente incentivar a cooperação. Estes têm a ver com o poder e confiança. As grandes empresas podem usar o poder coercitivo para forçar outros membros do canal para cumprir seus desejos.Recompensa e poder de referência é menos direto e oferecer benefícios para a cooperação através de mecanismos como a formação ou o uso de um nome valorizado, como Intel Inside. Confiança tem a ver com o compartilhamento de informações entre os membros, para que possam estar em melhor posição para tomar decisões que beneficiem todos os membros do canal da coalizão.
A colaboração entre os membros da cadeia de suprimentos é o cerne da gestão da cadeia de fornecimento e será a chave para o seu sucesso futuro. A essência da colaboração canal tem várias características identificáveis. Em primeiro lugar, trata-se de gerir um canal de empresas verticalmente relacionados, mas juridicamente distintas de alimentação. Em segundo lugar, representa uma oportunidade inexplorada porque os membros do canal muitas vezes trabalham de forma contraditória. Em terceiro lugar, a cooperação ea confiança são as chaves para perceber os benefícios de colaboração. Em quarto lugar, os benefícios podem "pool" com umou alguns membros do canal, criando assim a necessidade de compartilhar os benefícios. Quinta, redistribuindo os benefícios requer (1) métricas para identificar e medir os benefícios potenciais, (2) o compartilhamento de informações entre os membros para construir confiança, e (3) métodos de compartilhamento para uma distribuição de benefícios justa. Para resumir, a colaboração canal exigirá (1) compartilhamento de informações e um espírito de cooperação, (2) um sistema de informações de limite de abrangência (3) métricas inter-organizacionais , (4) um meio para identificação benefícios, e (5) formas de partilhar os despojos de cooperação. Uma necessidade especial é para um sistema de informação que é inter-organizacional em escopo e é direcionado para fornecer informações relevantes para que os membros do canal pode " ver "as oportunidades de melhoria da cadeiade suprimentos e pode controlar o fluxo dos benefícios da cooperação.
Conclusões para o futuro
Sem dúvida, a gestão logística e supply chain vai continuar a crescer em importância como as empresas continuam a buscar a terceirização, expandir suas operações internacionais, e fazer negócios em um ambiente econômico global. Seja qual for o campo é chamado que gerencia os fluxos de produtos, que no momento é a gestão da cadeia de suprimentos, a tendência é definido. Aqui estão os principais desafios que possam enfrentar SCM em um futuro próximo.
A estratégia de geração de receita para a cadeia de abastecimento será tão importante como uma redução de custos. Haverá aumento detentativas de visualizar estratégias da cadeia de suprimentos como uma forma de gerar as receitas da empresa muito, da mesma forma como ele vê o mix de produtos, publicidade e preço como elementos de sua estratégia de marketing. Projetando os processos da cadeia de suprimentos que resultam em um nível de logística de atendimento ao cliente é a base para uma estratégia de cadeia de suprimento, desde o atendimento ao cliente de logística está relacionada com a receita. O custo dos processos serão geridos para maximizar ROSCA associada com a estratégia.
Benefícios Boundary-medindo de SCM pode ser fácil de identificar, mas será difícil de perceber. Tomando uma abordagem mais ampla, os sistemas para fornecer decisões cadeia pode, obviamente, identificar maiores economias de custos e / ou melhorias de atendimento ao cliente que, numa perspectiva de firma individual mais estreito. Dado o custo e informações de receita dos membros do canal, os benefícios potenciais podem ser calculados e do melhor curso de ação identificados. Uma vez que os benefícios muitas vezes acumulam ("pool"), com um ou alguns dos membros, o processo de tomada de decisão é inerentemente instável. Ou seja, os membros do canal individuais será revertido para ações que maximizam seu interesse próprio, quando, na sua opinião, os benefícios da cooperação e compromisso não são equitativamente partilhados. A falta de informação de abrangência limite, confiança e comunicação são o cerne de obter benefícios da cadeia de suprimentos, e esses elementos são difíceis para especialistas emlogística, que deve gerenciar para além das fronteiras legais da empresa e da sua esfera direta de responsabilidade.
Coordenação e colaboração, juntamente com confiança, são os elementos mais importantes para perceber oportunidades de abrangência de fronteira. Quando o canal de alimentação é composta de múltiplas e juridicamente distintas membros, percebendo as oportunidades oferecidas pela agindo em conjunto exige um esforço colaborativo. Relacionamentos são forjadas que são construídos na confiança. As informações proprietárias muitas vezes deve ser compartilhada e confiança deve preceder a partilha. A colaboração, coordenação e confiança são elementos fundamentais para SCM, mas que muitas vezes envolvem habilidades que logística não tiveram a exercer com a mesma intensidade como na gestão de fluxos de produtos estritamente dentro dos limites de suas próprias empresas. Novas habilidades são necessárias.
Partilha entre os membros do canal de informação é provável que continue com o avanço da tecnologia e pode ser chamado a coordenação, compromisso e cooperação. Melhorias em quantidade, qualidade e divulgação de informações em toda a cadeia de suprimentos são principais razões para considerar a gestão de abrangência limite. Muitas vezes a partilha de informação máscaras como a colaboração de parceiros de canal e substitui verdadeiro compromisso. SCM é mais complicado do que a troca de dados entre empresas e entre as diversas áreas funcionais dentro de uma empresa. Em muitos casos, os parceiros de canal são obrigados a comprometer as suasposições em relação a decisões da cadeia de suprimentos, que é o aspecto mais difícil de SCM. Pesquisas futuras devem ser direcionadas para ajudar os gestores a lidar especificamente com questões de SCM para conseguir concessões.
Métricas Boundary-medindo serão necessários para identificar os benefícios da cadeia de suprimentos e rastrear sua localização no canal de abastecimento. Há uma fraqueza nos sistemas de contabilidade necessários para operar em um ambiente de cadeia de suprimentos. Sistemas de contabilidade societária atual pouco fazem para controlar os custos para além das fronteiras legais de uma empresa. É difícil para um parceiro de canal para verificar os custos de uma outra que está associada com uma acção de coordenação. Trust, um ingrediente essencial da colaboração, pode sofrer. Se as oportunidades de SCM estão a ser explorado, um sistema de contabilidade abrangendo limite é necessário que auxilia os membros do canal em ver as conseqüências econômicas de suas ações coordenadas e identifica onde os benefícios estão indo. Esse sistema vai ajudar a identificar a magnitude dos benefícios da cadeia de abastecimento, bem como a medida em que é necessária repartição de benefícios.
Métodos de repartição de benefícios precisam de melhor definição e refinamento. Uma vez identificados os benefícios da cooperação da cadeia de suprimentos, as ações precisam ser tomadas para compartilhar os benefícios e manter a coalizão operar de uma forma de continuar a produzir esses benefícios. Alguns métodos, tanto formais como informais, forampreviamente notado, no entanto, não está claro qual é o mais eficaz e em que circunstâncias. Pesquisa vai ajudar a esclarecer as melhores escolhas e como elas podem ser aplicadas.
Relações da cadeia de fornecimento não são inerentemente estado estacionário, então exemplos de uma boa coordenação da cadeia de suprimentos entre algumas empresas serão prazo seletivo e de curta duração.Porque as coligações são frágeis e os membros podem facilmente voltar ao estado de seu interesse próprio quando a confiança é quebrada, a informação é incompleta ou imprecisa, e repartição de benefícios é percebido como ou é realmente injusto, não é provável que sejam alguns exemplos de cooperação da cadeia de suprimentos verdadeiro abrangendo muitos escalões no canal. Portanto, podemos esperar apenas exemplos isolados, onde ocorreu a cooperação canal extensa. Haverá alguns exemplos selecionados entre um par de parceiros de canal, o que é mais provável que seja entre uma empresa e seu suppler imediato. Considerando a dificuldade de manter relacionamentos juntos, a falta de um bom sistema de contabilidade abrangendo fronteira com métricas apropriadas e com pouca capacitação gerencial na construção de relacionamento da cadeia de suprimentos, que serão necessários muitos anos antes que as promessas de SCM são realizados.
Logística currículos transformando a um currículo cadeia de abastecimento deve ser expandido para incluir os temas de relacionamento e construção de confiança. Em um nível educacional, ensinando a gestão da cadeia de abastecimento exigirá tópicosadicionais não agora incluídos em um currículo logística típico. Gestão Boundary-medindo é baseada na construção de relacionamento, colaboração, compromisso, e coordenação entre as empresas legalmente separadas, mas estas dimensões não têm historicamente sido uma parte central da educação logística. Educadores Logística tipicamente recebeu a sua formação em marketing, operações e métodos quantitativos. Além disso, serão necessárias habilidades em comportamento organizacional e psicologia.Estes conjuntos de habilidades são bastante oposto, o que sugere que os educadores atuais são mal equipados para lidar com as novas dimensões gerenciais exigidas de um ambiente de cadeia de suprimentos. No entanto, essas dimensões adicionais devem ser trazidos para o ensino de logística se as promessas de gestão da cadeia de abastecimento devem ser cumpridas.
Operações, compras e logística irão se fundir organizacionalmente, provavelmente sob a bandeira da cadeia de suprimentos. O amplo escopo de gestão da cadeia de fornecimento terá um impacto sobre a organização dentro de uma empresa. Considerando logísticapode ter sido praticado com um escopo limitado, SCM requer uma gestão através de muitas funções dentro da empresa. De modo a conseguir a coordenação, tal como sugerido em SCM, pode ser necessário para as empresas de reorganizar. Para as empresas que procuram um arranjo formalizada, a estrutura orgânica é susceptível de evoluir ao mostrado na Figura 7 . Compras e produção foram muitas vezes colocados em pé de igualdade com o marketing e finanças, mas, nofuturo, estas funções, bem como a logística, estará sob a orientação do gerente de cadeia de suprimentos. Para as empresas que desejam alcançar uma boa coordenação dos fluxos de produtos, eles podem optar por um arranjo menos formal, como um elo de ligação da cadeia de suprimentos colocado no topo da organização que tem a responsabilidade de coordenar as ações da cadeia de suprimentos entre as várias funções dentro da empresa. Para coordenar entre os membros do canal cadeia de suprimentos, comissões compostas de membros do canal irão surgir desde estruturas organizacionais formais entre empresas juridicamente distintas não são susceptíveis de ocorrer.
REFLEXÃO
Quarenta e cinco anos têm visto a gestão da cadeia logística de distribuição física / negócios / oferta vai de actividades geridas individualmente, que são produto de fluxo relacionado com um conjunto integrado de processos gerenciados em vários escalões de uma cadeia de fornecimento do produto. SCM nunca foi mais importante para o negócio do que é atualmente, ou venham a ser no futuro próximo. Ele tem o potencial de produção / engenharia na revolução industrial e comercialização de 1920 e 1930, quando cada um deles ganharam destaque no mundo dos negócios. SCM, muitas vezes é a base para a estratégia de uma empresa competitiva, que é impulsionado pelo aumento da terceirização, expandindo suas operações globais e necessidade premente para a logística de atendimento ao cliente. Não só os custos da cadeia de fornecimento de gestão tornam-se mais importante, pois estes custos são usados​​na troca com os custos de produção, mas a estratégia da cadeia de suprimentos é cada vez mais visto como uma fonte de contribuição para as receitas da empresa.
Os principais desafios para o futuro será a melhor estimar as contribuições de receita a partir dos níveis de serviço ao cliente gerados pela cadeia de suprimentos e gestão eficaz do escopo do canal de abastecimento como previsto na gestão da cadeia de suprimentos. Devido à dificuldade de avaliação, muito pouca atenção tem sido dada à contribuição de receita que a cadeia de suprimentos pode fazer para as vendas globais da empresa. É uma área de pesquisa muito necessária.
Os defensores da SCM estão fazendo declarações ousadas sobre os benefícios do gerenciamento de abrangência limite, mas oferecem pouco sobre a forma como esses benefícios podem realmente ser realizado. As empresas ainda têm de avançar muito longe com a gestão de abrangência limite, provavelmente porque as ferramentas e habilidades não estão bem desenvolvidos. Se as promessas de SCM devem ser realizados, um sistema interorganizacional contabilidade, métricas apropriadas para definir e acompanhar os benefícios compartilhados e métodos aceitáveis ​​para repartição de benefícios terão de ser desenvolvidos. Além disso, os gestores da cadeia de suprimentos precisam de treinamento em técnicas de colaboração, relacionamento e construção de confiança e habilidades para compromisso. Estes exigirá grandes esforços por parte dos, pesquisa e comunidades de negócios acadêmicos, mas as recompensas podem ser substanciais.