TEXTO DE APOIO DA AULA 9 -ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA A BIBLIOTECA DA DISCIPLINA

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TEXTO DE APOIO DA AULA 9 (ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS) PARA A BIBLIOTECA DA DISCIPLINA
Prof. Célia Lima Paradela
INTRODUÇÃO
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento humano é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter os melhores talentos. A organização é constituída de pessoas que devem estar unidas em prol dos mesmos objetivos. Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e as atividades destas pessoas. Esta é a função da Administração de Recursos Humanos (ARH). Os Recursos Humanos das empresas são compostos pelos talentos, conhecimentos, habilidades e potencial de crescimento que cada indivíduo possui. A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. 
Destacamos três objetivos centrais da ARH:
Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes;
Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de crescimento;
Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a organização. 
A ARH, como uma especialidade funcional, surgiu no início do séc. XX como resultado da revolução industrial para administrar e reduzir conflitos entre as organizações e seus colaboradores. Até os anos de 1970, sua atuação se restringia fortemente à resolução de conflitos e questões trabalhistas. A globalização da economia trouxe um aumento de competitividade no mundo dos negócios e introduziu profundas transformações nos ambientes de trabalho, fazendo crescer a importância do conhecimento, sendo este um atributo exclusivo das pessoas. Desta forma, as pessoas deixaram de ser consideradas como “recursos”, para se tornarem potencializadoras dos recursos organizacionais. Isto exigiu das empresas a adoção de novos modelos de administração do pessoal. Paralelamente, a evolução dos estudos sobre o comportamento humano nas organizações foi dando um novo rumo à ARH, fortalecendo a convicção de que a participação e o envolvimento das pessoas com os objetivos da empresa representam verdadeiramente um estratégico diferencial competitivo. 
Por este reconhecimento da importância estratégica que as pessoas têm para seu sucesso, muitas empresas criaram diretorias e departamentos de recursos humanos responsáveis por desenvolver políticas e praticas de ARH que potencializem o resultado da empresa. Estas áreas que adotam práticas corretas de recursos humanos, afastam-se das tradicionais atividades meramente burocráticas antes desempenhadas pelos departamentos de pessoal, assumindo atualmente um papel de destaque nas decisões de natureza estratégica. 
Muitos executivos referem-se aos Recursos Humanos como “nosso principal ativo”, “o capital mais importante da empresa”, demonstrando a importância que a ARH tem para as empresas. Entretanto, para que isso não fique apenas em palavras os gestores devem mudar a forma como vêem seus grupos de trabalho e as relações que estabelecem com eles. Em lugar de considerar as pessoas como custos a serem reduzidos, os líderes devem encarar seus colaboradores como parceiros. Assim, líderes e liderados participarão juntos do esforço para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
1. NÍVEIS DE ATUAÇÃO DA ARH
Podemos destacar três níveis de atuação da ARH no contexto empresarial: o estratégico, o tático e o operacional. SOBRAL & PECI (2008) apresentam as atividades da ARH desempenhadas por cada um destes três níveis: 
2. O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, desenvolver suas potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo tempo. Isto envolve planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover, e quando necessário, demitir. 
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida. Internamente, a ARH, por ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais, deve ser adequada à estrutura da organização e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. Externamente a atividade de ARH sofre influências de fatores ambientais, tais como legislação em vigor, ação de sindicatos, o mercado de trabalho, questões demográficas, tecnológicas, econômicas e outros fatores que interferem e afetam as políticas de ARH. 
3. INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH
Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando especialmente o processo de ARH. Os profissionais de Recursos Humanos precisam ficar alertas em relação aos desafios ambientais monitorando-os e analisando-os para responder de modo dinâmico e promover as necessárias alterações nas relações entre a empresa e seus membros. Vamos analisar algumas importantes influências que incidem sobre o processo de ARH:
3.1 Globalização
A Globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e culturais e é um dos fatos contemporâneos que têm trazido inúmeros desafios para os profissionais de recursos humanos. Uma das conseqüências visíveis da globalização é a abertura de mercados, incluindo-se aí a abertura dos mercados de trabalho. Ou seja, ao mesmo tempo em que a Globalização ampliou o mercado de trabalho no qual uma empresa pode recrutar pessoas, este mesmo fato obriga os profissionais da área a se adaptarem e aprenderem a lidar com pessoas de diferentes culturas, bem como administrar equipes com identidades culturais diferentes. É necessária grande habilidade para evitar os choques culturais que podem resultar no sucesso ou no fracasso de um projeto ou mesmo de uma empresa.
3.2 Legislação
As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram promulgadas leis, normas e regulamentos com a finalidade de garantir as mesmas oportunidades e um tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores. O objetivo desta legislação é coibir práticas de ARH que discriminem minorias, especialmente por razões de gênero, religião, raça ou idade. 
3.3 Tecnologia 
O desenvolvimento tecnológico influencia fortemente a ARH da mesma forma que às demais áreas organizacionais. O desenvolvimento tecnológico possibilita mudanças em práticas relevantes da ARH. Um exemplo é o uso da tecnologia de informação, que possibilita a criação de sistemas integrados de RH desenvolvidos para fornecer dados e informações relevantes e necessárias às diversas fases do processo de administração de pessoas. Outro aspecto do impacto da tecnologia sobre a ARH é a possibilidade de se desenvolver o teletrabalho, no qual as pessoas podem trabalhar sem estarem fisicamente alocadas na organização. Ao levar o trabalho para a casa do trabalhador reduz substancialmente custos organizacionais. O processo de treinamento e desenvolvimento a distância também é um dos benefícios introduzidos na ARH pelo avanço tecnológico. 
3.4 Demografia
Os fatores ligados à demografia também causam impacto no tamanho e na composição da força de trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. Um exemplo da influência da demografia sobre a ARH é o envelhecimento da população, uma tendência cada vez mais manifesta nos países desenvolvidos, incluindo-se o Brasil. Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a administração de uma força de trabalho com faixa etária mais alta, custos com aposentadorias e sistemas de saúde, promoção de programas de demissão voluntária e outros. 
4. ATRAINDO TALENTOS
Conforme já afirmamos, o processo de ARH se dá por etapas. A primeira destas consiste em identificar e trazer para o ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de Maneira eficiente e eficaz, as atividades necessárias para o alcance dos objetivosorganizacionais. O processo de atrair uma força de trabalho eficiente e eficaz envolve as atividades de planejamento de recursos humanos e recrutamento e seleção de pessoas. Como resultado desta etapa, teremos a contratação de pessoas que preencherão os postos disponíveis na empresa. 
4.1 Planejamento de Recursos Humanos
Trata-se do processo gerencial que resulta na elaboração de um plano de projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal de uma empresa. Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às necessidades futuras da empresa. Assim, o planejamento de recursos humanos garantirá que a organização possua as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funções que lhe foram destinadas. 
Cabe ao planejamento de recursos humanos determinar as necessidades de pessoal, detectar eventuais excessos de funcionários (considerando possíveis remanejamentos para outras áreas), definir as necessidades de treinamento e avaliar o impacto das novas tecnologias e das novas formas de organização do trabalho para o alcance das metas organizacionais. 
Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o Plano de RH, o qual dá a previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH, determinadas para o período em questão. O Plano de RH deve ser analisado e aprovado pela direção da organização. Deve também ser revisto a cada nova revisão do planejamento estratégico da empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da empresa.
Recrutamento de Pessoas 
Sempre que houver necessidade de mais pessoas para trabalhar, a organização procederá ao processo de recrutamento e seleção de candidatos para o preenchimento das vagas. 
Recrutamento é a atividade localizar, identificar e atrair candidatos aptos para ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno preenche as vagas mediante realocação de funcionários da instituição por meio de promoções ou transferências. Geralmente, o recrutamento interno é decidido pela escolha de um superior hierárquico, que identifica na equipe uma pessoa com perfil adequado ao cargo. Entretanto, a prática mais atualizada e recomendada para recrutamento interno é a abertura de um concurso interno dando oportunidade igual de participação a todos os colaboradores que tenham o perfil necessário para a vaga em aberto. 
O recrutamento externo acontece quando a empresa busca os candidatos no mercado de trabalho. As principais fontes de recrutamento externo de pessoas são: 
Anúncios em jornais, rádios ou revistas;
Pela internet, por meio de sites especializados em recrutamento online ou pelo site da própria empresa;
Agências de emprego;
Intercâmbio com outras empresas;
Escolas Técnicas e Universidades;
Indicações ou recomendações dos próprios funcionários;
Banco de dados de candidatos espontâneos.
Seleção de Pessoas
No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as qualificações e as competências dos recrutados e sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. Os instrumentos mais comuns para se avaliar e comparar a qualificação dos candidatos no processo de seleção são os formulários de emprego, as dinâmicas de grupo, os testes de conhecimentos gerais ou específicos, os testes psicométricos e os de personalidade, além das simulações de desempenho e das entrevistas. Os instrumentos a serem usados na seleção podem variar dependendo da estratégia adotada pela empresa, da conjuntura do mercado de trabalho e das características do cargo a ser preenchido. 
5. DESENVOLVENDO TALENTOS
Não basta um bom trabalho de recrutamento e seleção, com a conseqüente contratação de pessoas de bom potencial, para que o desempenho no cargo seja elevado. A organização tem que oferecer as condições necessárias para que essas aptidões e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas pela empresa no alcance de seus objetivos. Esta atividade de desenvolver as pessoas é desempenhada por meio das ações de ambientação dos novos colaboradores à organização (programa de orientação ou de integração), desenvolvimento de programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários. 
5.1 Orientação aos novos funcionários
Consiste do esforço de adaptação do indivíduo à organização através da transmissão de informações para que os recém-chegados desempenhem seu trabalho de modo satisfatório. É, na verdade, um processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o novo funcionário introjeta a cultura organizacional: atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados pela organização.
Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que o funcionário compreenda a empresa de modo mais abrangente e conheça as expectativas em relação ao seu desempenho e seu comportamento. Além disso ajuda a desfazer expectativas imaginárias que o funcionário tenha desenvolvido sobre a empresa e a função, esclarece dúvidas específicas, deixa claras as responsabilidades do funcionário e a forma como seu desempenho será avaliado. Enfim, mostra ao funcionário a importância dele em sua área e da sua área para a organização como um todo, no alcance de suas metas. 
5.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Trata-se do esforço sistematizado de transformação de competências individuais para otimizar o desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento organizacional e pessoal bem como treinamento. 
As definições de SOBRAL & PECI (2008) são bastante adequadas ao entendimento dessas atividades:
“O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante procedimentos organizados, visa dotar funcionários novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual”. 
“O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de competências que não estão diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial”. 
“O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da organização”. 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Os programas de treinamento desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas seqüencialmente: o levantamento das necessidades de treinamento, a elaboração de um programa que atenda a estas necessidades, a implementação do programa e a avaliação de resultados. 
Podemos levantar necessidades de treinamento com base nos resultados da avaliação de desempenho, na análise dos objetivos da organização e na análise dos requisitos dos cargos. 
A elaboração do programa de treinamento deve definir os objetivos concretos e mensuráveis que se deseja alcançar. Nesta fase, ainda, são especificados o conteúdo e os métodos do treinamento e as pessoas que serão treinadas. Por fim, a elaboração do programa de treinamento exige um cronograma e um orçamento.
Na etapa de execução do programa de treinamento é necessário um acompanhamento que aponte possíveis falhas no processo e permita a sua correção. 
Finalmente, o programa de treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua eficácia por meio da comparação dos objetivos que se desejava alcançar com os resultados realmente obtidos. 
Métodos de treinamento de pessoas
As pessoas podem ser treinadas através de uma variada gama de métodos de treinamento. A escolha dependerá dos objetivos pretendidos e das competências e conhecimentos a serem transmitidas aos treinandos.
O método mais comum é o treinamento no próprio local de trabalho cuja grande vantagem é a de ajustar-se ao treinando,por estar diretamente relacionado às atividades a serem executadas por ele. Outra vantagem é evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos. 
O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das pressões do local de trabalho, permitindo maior concentração na aprendizagem. Os métodos mais comuns de treinamento fora do trabalho são palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e dramatização.
Avaliação de Desempenho
É o processo sistemático de avaliação dos resultados alcançados pelos funcionários. Existe um conjunto de procedimentos que coletam e analisam informações que permitem verificar a qualidade da contribuição dada pelo empregado à organização. Avaliar desempenho é uma das atividades mais importantes e difíceis no processo de ARH. 
A avaliação de desempenho cumpre duas finalidades. A primeira finalidade, de ordem administrativa, é fornecer informações para decisões relacionadas a salários, promoções e demissões, além de constituir-se em documento para uma eventual justificativa destas decisões perante os tribunais. A segunda finalidade, ligada ao desenvolvimento pessoal e organizacional, cumpre-se através da utilização das informações das avaliações de desempenho para diagnosticar necessidades de treinamento e planejamento de carreira. 
Todavia, o processo de avaliação de desempenho só se fecha se for dado um retorno aos avaliados, ou seja, é necessária uma entrevista de avaliação na qual chefe e chefiado comentem o resultado da avaliação e estabeleçam medidas para suprir deficiências e reforçar o bom desempenho. 
Os métodos mais comuns de avaliação de desempenho consistem na avaliação do comportamento do empregado com base em escalas. Esta é uma metodologia clássica de avaliação em que o avaliador tem que classificar, baseado em alguns parâmetros, o desempenho dos seus subordinados. Os métodos mais conhecidos são: 
Incidentes críticos: o avaliador foca sua atenção em comportamentos dos funcionários que se mostraram, de modo relevante, eficazes ou ineficazes. 
Escalas de classificação gráfica: trata-se de classificar, com base em uma escala, uma série de fatores considerados fundamentais para o desempenho do cargo.
Escalas de classificação ancoradas em comportamentos: esta metodologia combina os métodos anteriormente descritos classificando comportamentos importantes para o desempenho da função. É uma abordagem mais específica, já que os exemplos de comportamento são reais e não descrições ou características gerais. 
Uma metodologia de avaliação de desempenho que vem se destacando nas organizações com práticas mais modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 360 graus. Esse método prevê a participação de todas as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do funcionário (superiores, subordinados, pares, fornecedores, clientes e auto-avaliação), avaliando seu desempenho sob diferentes perspectivas. Mesmo sendo de difícil operacionalização, devido ao tempo e aos recursos despendidos, o método de avaliação a 360 graus tem se popularizado e sido bastante adotado pelos profissionais de recursos humanos. SOBRAL & PECI (2008) informam que “90% das empresas Fortune 1000 (lista das maiores empresas dos EUA) utilizam essa metodologia para avaliar o desempenho de seus funcionários”. 
Devido à forte tendência de que a avaliação de desempenho caia na subjetividade, o administrador precisa ficar atento aos problemas mais comuns, que são:
Diversidade de critérios: diferentes avaliadores terão padrões de avaliação variados, impossibilitando a comparação entre as avaliações.
Efeito halo: o avaliador se deixa influenciar por um aspecto do desempenho do funcionário aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento. 
Efeito da tendência central: o gestor, para não se comprometer e evitar conflitos, avalia todos os seus funcionários pela média.
Efeito recenticidade: o avaliador julga o desempenho global baseado em algum episódio recente, não levando em conta que a avaliação refere-se a um período maior. 
Preconceitos: quando as diferenças individuais (Gênero, idade, opção sexual, raça, etc.) afetam a avaliação devido a preconceitos por parte do gestor. 
6. RETENDO OS TALENTOS
A empresa precisa criar condições para que seus profissionais se sintam motivados e realizados no trabalho. Por esta razão é necessário estruturar uma política de remuneração compatível com o perfil de RH e que esteja de acordo com a contribuição dada pelos funcionários para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Além disso, a empresa deve preocupar-se me recompensar o pessoal que demonstra potencial de desenvolvimento por meio de promoções ou transferências. 
Embora não seja uma atividade agradável, administrar o quadro de pessoal também envolve desligar que não demonstram competência ou comprometimento, uma vez que o objetivo da ARH é reter os melhores colaboradores, aqueles que têm efetivo potencial e empenho na realização dos seus objetivos. 
6.1 Política de Remuneração
A política de remuneração de uma empresa é constituída pelo conjunto de instrumentos de retribuição que servem de contrapartida à contribuição dada pelos funcionários à organização. As recompensas são compostas pelos salários, incentivos e benefícios e têm o objetivo estratégico de atrair, motivar e reter os melhores talentos na empresa. Pesquisas demonstram que a política de remuneração tem forte impacto no desempenho estratégico das organizações. 
Salários: o salário é a recompensa mais comum pelo trabalho executado. Representa a parcela fixa dos ganhos, que incluem o salário-base, acrescido de subsídios (vale-transporte, vale-refeição e outros).
Sistemas de incentivos: para estimular os funcionários e motivá-los a serem mais comprometidos e produtivos, as empresas estabelecem os sistemas de incentivo. Estes representam uma significativa parte da remuneração total, podendo até superar o salário-base, como já acontece em muitas empresas. Os planos de incentivo podem ser individuais (vinculados ao desempenho do funcionário, por exemplo, volume de vendas ou unidades produzidas), ou coletivos (a remuneração se baseia no desempenho do grupo). Os incentivos mais usados na composição da remuneração variável são comissões, bônus, planos de participação nos lucros e planos de opção de compra de ações da empresa a preço reduzido. 
Benefícios: são recompensas não financeiras que objetivam melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os benefícios mais comuns são: planos de previdência privada, plano de saúde e conveniências e serviços aos trabalhadores. Essas conveniências são constituídas por uma vasta gama de serviços como aconselhamento jurídico, bolsas de estudo, ou outras facilidades no local de trabalho, tais como: horário de trabalho flexível, jornada reduzida, teletrabalho, academias no local de trabalho, creches, descontos em eventos sociais, enfermaria, licença para comparecer às atividades escolares do filho, participação em festas ou eventos, deposito de salários em conta, plano odontológico, entre outros. 
Promoções e transferências: outra ferramenta usada pelos gestores para recompensar e motivar seu pessoal, é a movimentação dentro da própria organização. Esta movimentação pode ser por meio de promoções (movimento ascendente) ou por meio de transferências (movimento lateral). Tradicionalmente, a promoção significa a alteração das funções desempenhadas com elevação na hierarquia da empresa e a consequente melhoria salarial. Quando não existe disponibilidade para promoções, as empresas podem promover transferências laterais para manter seus funcionários motivados e satisfeitos. Por outro lado, também as transferências podem ser usadas para desenvolver pessoas, por permitirem novas experiências e por manterem os envolvidos interessados nas novas aprendizagens adquiridas nos novos postos de trabalho.
Desligamento de pessoas
Apesar de constituir-se numa decisão sempre difícil para quem administra, às vezes épreciso reduzir o quadro de pessoal, seja por excesso de trabalhadores, seja porque o desempenho foi considerado inadequado. O desligamento pode se dar pelos seguintes meios:
Demissão: desligamento involuntário e permanente;
Suspensão: desligamento involuntário e temporário;
Redução da jornada de trabalho: diminuição do número de horas trabalhadas por dia. 
Aposentadoria antecipada: promoção de incentivos financeiros aos trabalhadores mais idosos para que se aposentem antes da data prevista. 
Independente do método de redução da força de trabalho, essa atividade provoca ansiedade e sofrimento entre os trabalhadores. Por isso, um processo bem planejado e cuidadoso de demissão reduz as tensões e os conflitos além de ajudar os trabalhadores remanescentes a se ajustarem à nova configuração no ambiente de trabalho. 
As empresas mais comprometidas e preocupadas com seus recursos humanos, procuram fazer uma transição suave nos programas de desligamento, estabelecendo programas de recolocação para os desligados. Mostrando uma preocupação real com os funcionários desligados, a empresa tranqüiliza e restabelece a confiança nos trabalhadores que permanecem ligados ao seu quadro de pessoal, e demonstra o valor que atribui aos seus recursos humanos. 
REFERÊNCIAS
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.