APOSTILA GERAL DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL 2016.2

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Reginaldo Batista
1 - A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
A visão orçamentária não é uma ferramenta isolada na gestão da organização, ela se integra a um escopo maior da gestão. Pensar em orçamentação na concepção atual de gestão nos remete a integrá-la à visão de planejamento estratégico. Não existe muito sentido em pensar no detalhamento contábil orçamentário, se este não for um desdobramento de um pensamento estratégico maior.
Da mesma forma, distinguir o planejamento tradicional do estratégico, bem como perceber a orçamentação com um subsistema da organização que contribui para o atingimento estratégico, é requisito para uma boa modelagem, execução e controle orçamentário.
Falar de uma abordagem sistêmica, ou simplesmente de sistemas, envolve uma maneira de ordenar o processo de pensar a respeito de coisas existentes, especialmente se forem entidades complexas, a exemplo das organizações.
Conhecer esta abordagem tem por finalidade representar, de forma compreensiva e objetiva, a inserção do orçamento em seu meio de existência, explicitando a construção conceitual que efetua a ancoragem da tomada de decisões. Perceber fluxos e dinâmicas relacionais temporais que permeiam a orçamentação possibilita uma descrição concreta e objetiva do sistema, dentro do qual a decisão será tomada.  
Para iniciar esta percepção, devemos compreender os princípios Gerais da Abordagem Sistêmica, explicitados a seguir:
a) Expansionismo: é o princípio que sustenta que todo o fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte;
b) Pensamento Sintético: o fenômeno que se pretende explicar é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior; 
c) Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outras palavras causa e efeito é uma relação probabilística.
1.1 - CONCEITO DE SISTEMA
Segundo Esmeralda Alvarez, em seu livro Organização Sistemas e Métodos (1990), um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comportam-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto das partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção.
Podemos de forma resumida, conceituar sistemas como um conjunto de partes interdependentes que forma um todo interagente com o ambiente possuidor de objetivo comum as partes que o formam.
Podemos compreender melhor este conceito conhecendo, a seguir, os princípios da Teoria dos Sistemas.
Na teoria geral dos sistemas afirma-se que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas apenas em termos de seus elementos separados. A compreensão significativa dos sistemas ocorre na sua percepção global e de interdependências de suas partes entre si e com o ambiente.
Uma\ das maiores dificuldades desta construção é perceber o que está no sistema e o que está em seu ambiente. A noção básica de controle é essencial nesta percepção, pois qualquer variável que tenhamos controle pertence ao sistema, enquanto variáveis que não temos controle pertencem ao ambiente, sendo no máximo influenciáveis, mas não controláveis.
Essa percepção de limite sistêmico impacta diretamente, por exemplo, no estabelecimento dos limites de estruturas orçamentárias e sua relação com os elementos de planejamento norteadores de sua modelagem. Na\ maioria das situações, os elementos pertencentes ao sistema possuem possibilidade de acompanhamento orçamentário diretamente relacionados as métricas quantitativas, enquanto que os demais que contribuem com a influência de variáveis ambientais precisam ter métricas quantitativas indiretas ou qualitativas.
1.2 – ABRANGÊNCIA DE UM SISTEMA
Entender a abrangência de um sistema envolve perceber;
A função: supre as necessidades do meio ambiente;
 
A estrutura: concretiza as funções e é formada por:
Entradas;
elementos transformadores (processo);
relação entre os elementos transformadores;
Saídas.
Assim podemos delimitar a Teoria de sistemas no estudo da organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Esta teoria busca investigar todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.
A teoria de sistemas no estudo da organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente, busca investigar todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição. 
1.3 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA
Podemos citar conceitos que retratam duas características básica de um sistema:
Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos.
Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste.
1.4 - MODELO GENÉRICO DE SISTEMA
A evidenciação como modelo de um sistema tem sido expressa pelas macro relações que ocorrem em suas partes e refletem os parâmetros que um sistema possui. A figura a seguir explicita este modelo genérico.
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Parâmetros dos Sistemas
 
Podemos caracterizar um sistema por um conjunto determinado de parâmetros. Conceitua-se parâmetros como constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistemas específico ou de um componente do sistema.
Entrada ou insumo ou impulso: (input)
Saída ou produto ou resultado: (output)
Processamento ou processador ou transformador: (throughput)
retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback)
Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. 
1.5 - A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO
Como decorrência da percepção do Sistema Aberto que acabamos de ver, devemos considerar a organização como sistema aberto criado pelo homem que possui uma intensa dinâmica de interação com seu meio ambiente, influenciando e recebendo influência dele. É importante alinhar algumas características básicas das organizações, enquanto sistema aberto:
a) Comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações: 
O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são totalmente compreensíveis. Por estas razões, a Administração não pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível.
b) As organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores: 
As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essa interação entre os elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente.
c) Interdependência das Partes: 
A organização é um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.
d) Homeostase ou Estado Firme:
 A organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: 
homeostasia, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno; 
adaptabilidade,que é a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo.
 A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, a mudança e a inovação.
e) Fronteiras ou Limite: 
É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.
f) Morfogênese
A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.
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1.6 – ESTABELECER OBJETIVOS
Os objetivos correspondem à\ explicitação dos setores de atuação da empresa ou os setores em que está analisando a possibilidade de entrar, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e às perspectivas de longo prazo do negócio.
A empresa bem sucedida tem um visão do que pretende. Esta visão, trabalhada em seus propósitos e no seu modelo de gestão, constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso em sua direção.
Podemos, então, pensar em “para que se deve ter planejamento”.
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É possível, então, relacionar os diversos meios com a dimensão da ação administrativa na organização, usando por exemplo, o modelo onde são considerados 3 níveis distintos:
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Relacionar esta visão de planejamento com o orçamento empresarial que estamos estudando envolve o entendimento de interelação entre as diversas partes, como pode ser visualizado a seguir:
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Por sua vez, o planejamento por si só já permite a agregação de diversos benefícios, como os detalhados a seguir:
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Porém , não explicita tudo nem pode servir de base para tudo, pois possui algumas limitações, como:
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Podemos relacionar especificamente o planejamento estratégico com o orçamento usando o esquema abaixo:
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Nesse esquema, percebemos explicitamente que o orçamento é uma decorrência do planejamento e um instrumento de controle dele. Na ótica do escopo temporal, nota-se também que o ciclo orçamentário se insere como parte de um ciclo maior de planejamento, tendo um horizonte temporal mais limitado; o que significa dizer que não é um instrumento de prospecção, mas, sim , de detalhamento de planejamento e controle operacional.
EXERCÍCIOS DE REVISÃO
1 - Aprendemos diversos conceitos em relação à abordagem sistêmica, entre os quais os dos princípios gerais. O princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito (em outras palavras, causa e efeito como uma relação probabilística), é chamado de:
Parte superior do formulário
1) Teleologia 
2) Expansionismo 
3) Pensamento Sintético 
4) Globalismo ou Totalidade 
5) Propósito ou objetivo 
Parte inferior do formulário
2 - O planejamento estratégico:
I. Enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. Tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise organizacional interna, com a formulação de objetivos de longo prazo.
III. Visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.
IV. Pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.
V. Deve envolver, de forma exclusiva, a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.
Assinale, nas opções abaixo, aquela que indica APENAS as assertivas corretas: 
 1) I, II e IV. 
2) I e III. 
3) II e III. 
4) III, IV e V. 
5) IV e V. 
Parte superior do formulário
Parte inferior do formulário
3 - Em relação às possibilidades e limitações do orçamento, indique a única alternativa que apresenta uma limitação:
Parte superior do formulário
1) Força a autoanálise. 
2) Comprometimento a priori. 
3) Baseia-se em estimativas. 
4) Coordenação de atividades. 
5) Definição de responsabilidades. 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
2 – CONCEITOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros durante um período determinado. Representa a materialização de um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos formais. A preparação de um orçamento é conhecida como elaboração de um orçamento; e o uso de orçamentos para controlar as atividades de uma organização é chamado de controle orçamentário.
O orçamento geral é um resumo integrado dos diversos planos de uma empresa decorrentes de um concepção estratégica, relativa a uma parcela do tempo, notadamente relacionada a metas específicas de atividades de venda, produção, distribuição e financiamento.
Após a definição das diretrizes de projeções futuras, que devem ser obtidas por um processo de profunda e ampla análise de cenário, o orçamento empresarial é o instrumento de gestão mais relevante do processo de planejamento operacional. Nele são sintetizadas informações que irão orientar as atividades de todos os gestores dos diversos níveis hierárquicos, nos períodos de abrangência dos orçamentos elaborados.
Possui como produtos decorrentes orçamentos de caixa, projeção da demonstração de resultados e balanço projetado. Em síntese, representa uma expressão abrangente dos planos da administração para o futuro e de como esses planos devem ser executados quantitativamente.
É importante frisar que, além de implantar um sistema orçamentário, a organização deverá estar com seu sistema de contabilidade integrado ao sistema orçamentário e ao planejamento estratégico. Também deverá haver uma programação de educação e treinamento, e a mudança de cultura de todos os envolvidos no processo. Isso requer também a motivação e preparo dos envolvidos, na medida em que os resultados forem alcançados com um melhor grau de acerto.
O orçamento acaba estabelecendo expectativas, avaliando o desempenho, bem com auxiliando os gestores a coordenar esforços e unir os objetivos da organização como um todo.
2.1 – TIPOS DE ORÇAMENTOS
São inúmeros os tipos de orçamentos existentes, apesar de suas finalidades e objetivos serem praticamente os mesmos: planejamento econômico-administrativo de um período futuro dentro de uma empresa, seja ela sem fins lucrativos, governamental ou de outro tipo.
Os diversos tipos de orçamento surgiram com a prática das organizações e foram complementados pelos estudos acadêmicos, os quais permitiram a sua divulgação e seu aperfeiçoamento. Vale registrar, todavia, que os conceitos e a filosofia da utilização do orçamento são os mesmos, mudando a forma de aplicação de acordo com o tipo e necessidade da organização.
Existem muitos modelos de orçamento. Sugere-se que a escolha de determinado modelo leve em consideração os objetivos estratégicos e as características da organização. Isso significa dizer que não existe um modelo único de orçamento para todas as empresas, ou seja, o modelo deve ser aquele que mais adequado às estratégias previamente estabelecidas. Os principais tipos de orçamentos são:
a) Orçamento de Tendências
O orçamento de tendências pode ser utilizado na confecção de diversas etapas do orçamento da empresa: vendas, despesas, produção, estimando os valores futuros com base nos valores realizados pela empresa. 
b) Orçamento Base Zero
 
São definidos a partir de uma base completamente nova. Este tipo de orçamento força a organização a rever todas as suas atividades antesde alocar recursos as mesmas. 
c) Orçamento Estático
Também conhecido como orçamento mestre, deve ser utilizado para um nível específico de atividade onde dificilmente igualam-se às atividades reais, não sendo muito úteis na preparação de relatórios de desempenho.
 
d) Orçamento Flexível
Método de elaboração do orçamento que é adequado para fins de planejamento mas inadequado para avaliação de eficiência do controle dos custos, pois é confeccionado apenas para o nível planejado de atividade.
e) Orçamento Ajustado 
A utilização do orçamento ajustado permite que a empresa trabalhe com um plano orçamentário de acordo com o presente, acompanhando as mudanças. 
f) Orçamento Corrigido
 
O orçamento corrigido consiste na correção automática dos valores em razão da inflação.
Podemos classificar os tipos de orçamento de diversas formas. Uma\forma bastante utilizada na visão acadêmica contemporânea envolve a divisão em quatro grupos:
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O orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários suborçamentos, que para costumeiramente são designados como orçamentos, sendo alguns deles :
Orçamento de vendas;
Orçamento de quantidades a produzir;
Orçamento de matérias-primas e compras;
Orçamento de mão-de-obra direta;
Orçamento das despesas do edifício (despesas fixas);
Orçamento dos custos indiretos de fabricação;
Orçamento das despesas comerciais e administrativas;
Orçamento do ativo permanente; e
Orçamento de caixa.
Funções do Orçamento: decisão Gerencial e decisão de Controle.
2.2 - DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes.
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e controle. Um bom planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo. 
Um sistema de orçamento, sendo uma combinação de fluxo de informação e processos e de procedimentos administrativos, que, geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de controle de uma organização, torna-se importante ferramenta de auxílio à gestão.
Quando condicionados aos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais, a função orçamentária ganha representatividade pelas diferentes atividades desenvolvidas pelas empresas. 
Na etapa de planejamento, o orçamento é traçado sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. Na execução dos processos, bem como no controle dessa etapa, o orçamento exerce função de apoio aos objetivos que devam ser atingidos pela organização em suas práticas operacionais e administrativas cotidianas.
Com isso, a concepção orçamentária deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação programada), considerando como foco:
a) Simplificação do processo; 
b) Previsão contínua e orçamento-mestre; 
c) Planejamento contínuo e orientado para o resultado; 
d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC); 
e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking; 
f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
2.3 - TIPOLOGIA DA EVOLUÇÃO ORÇAMENTÁRIA 
Os tipos e modelos de orçamento podem seguir vertentes distintas. Sem buscar focar em um determinado modelo acadêmico, podemos indicar que o confronto rigidez x flexibilidade é um dos requisitos de polarização nas diversas vertentes.
Um esquema evolutivo baseado nos estudos de João Lunkes pode ser esboçado da seguinte forma:
	ANO
	ORÇAMENTO EMPRESARIAL
	ORÇAMENTO CONTÍNUO
	
1919
	Projeção dos recursos baseado nos objetivos e o controle através do acompanhamento pelos dados contábeis.
	Renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período no futuro.
	ANO
	ORÇAMENTO BASE ZERO
	ORÇAMENTO FLEXÍVEL
	
1970
	Projeção dos recursos da estaca zero com justificativa para todos os novos gastos.
	Projeção dos recursos para vários níveis de atividade.
	ANO
	ORÇAMENTO POR ATIVIDADE - 1980
	ORÇAMENTO POR ATIVIDADE - 2000
	
1980 A 2000
	Projeção dos recursos nas atividades através de direcionadores.
	Projeção dos recursos nas atividades através de direcionadores.
O orçamento empresarial pode ser caracterizado através das seguintes premissas básicas: a projeção das estimativas de vendas, custos, matérias-primas, mão-de-obra, bem como dos demais custos e despesas operacionais da empresa; a flexibilidade na aplicação deverá ser adaptável às mudanças de mercado e cenários; e o envolvimento de todos no comprometimento em alcançar as metas fixadas no plano.
Frezatti (2009) considera três etapas do processo:
a) Na Etapa operacional, estão inseridos o plano de marketing, plano de produção, suprimentos e estocagem, plano de investimentos no ativo permanente e o plano de recursos humanos.
b) Na Etapa financeira, são contemplados os investimentos, custos, despesas e perdas, o custeio dos produtos e serviços, as demonstrações contábeis projetadas e os indicadores financeiros e não financeiros. 
c) A Etapa de controle orçamentário remete ao acompanhamento das metas e finalidade traçadas nas etapas anteriores.
2.4 – VANTAGENS DA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
As empresas podem ter muitos benefícios na utilização de orçamentos. Veja alguns exemplos a seguir:
a) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização; 
b) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias; 
c) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser usados mais eficazmente; 
d) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem;
e) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na mesma direção; 
f) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subsequente;
g) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subsequente; 
h) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se: 
a) Metas - devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoria relativa e não metas anuais, fixas e incrementais; 
b) Motivação e Recompensas – devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas ao progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo; 
c) Planejamento – sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual; 
d) Recursos – liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsões dinâmicas; 
e) Coordenação – coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de planejamento; 
f) Mensuração e controle – as informações devem ser claras e concisas e as providências ágeis.  
2.5 – DESVANTAGENS DA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
Algumas desvantagens conhecidas:
a) Os dados orçados são estimativas; 
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa; 
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias; 
d) Elaboração e execução realizadaspor pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas; 
e) O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.  
2.6 – CULTURA ORGANIZACIONAL E ORÇAMENTO
A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de pressuposições básicas compartilhadas, em que o grupo de pessoas, nela envolvido, aprendeu a resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna. Essa cultura se mostra funcionando aparentemente bem para ser aceita pelo grupo social e pela organização e, da mesma forma, ter possibilidade de ser assimilada pelos novos membros, como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas.
As noções de crenças, valores, suposições e significados importantes são comumente associados à cultura, que engloba elementos em camadas, ao longo de uma contínua subjetividade e acessibilidade. A própria cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria fronteiras entre uma empresa e outra, proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um e estimula a estabilidade do sistema social.
Podemos usar diversos modelos para incorporar a cultura organizacional nas nossas ferramentas de gestão. O Modelo dos Valores Competitivos (CVM – Competing Value Model – Robert Quinn e John Rohbaugh – 1981) aborda:
a) A classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional.
b) Sua avaliação face à identificação das diferenças culturais e;
c) As análises através de ferramentas disponíveis à mensuração e representação dos resultados.
A característica do modelo é destacada em quatro quadrantes representativo dos focos específicos de uma organização;
a) O foco interno
b) O foco externo
c) Os aspectos de flexibilidades e liberação de ação, e
d) Os aspectos de estabilidade e controle no enfoque organizacional.
Não podemos deixar de indicar a similaridade estrutura-conceitual com a concepção BSC (Norton e Kaplan) utilizada largamente na atualidade e que remete à busca de estruturarem-se redes de indicadores relacionadas aos processos finalísticos, os quais representam o executar de um planejamento estratégico concebido. Pensar dessa forma na questão da cultura organizacional é pertinente, pois nos possibilita unificar modelos de ferramentas organizacionais e aumentar a integração. A visão de quadrantes do CVM pode ser estruturada como:
Cada quadrante tem o objetivo de representar um tipo de cultura, os quais são concentrados com a finalidade de demonstrar o perfil da cultura organizacional da empresa.
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2.7 – COMPOSIÇÃO DO ORÇAMENTO: VISÃO GERAL
O orçamento geral é formado por vários orçamentos separados, mas interdependentes. O esquema a seguir apresenta uma visão completa das várias partes do orçamento geral e de como elas se relacionam.
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Esta elaboração do orçamento nem sempre será realizada na sequência dos passos indicados, pois, dependendo da área de negócio envolvida e da estratégia utilizada, podemos ter um tipo de orçamento sendo elaborado antes do outro, em contextos diferentes.
Por exemplo, uma organização que tenha a demanda de um produto ou serviço maior do que sua capacidade de produzi-lo iniciará seu orçamento pela capacidade de produção e, só após esse passo, poderá determinar quanto vai vender. Já um produtor de álcool e açúcar iniciará o planejamento pelo orçamento de matérias-primas e compras para, só depois, determinar a quantidade a ser produzida e vendida. 
Uma organização que se apoia no modelo de gestão por projeto e onde cada projeto possui aporte elevado de recursos iniciais, pode começar a elaboração pelo orçamento de investimentos, por exemplo.
A maioria das organizações começa a preparar o orçamento pela previsão de vendas, pois a área estratégica de marketing efetua uma pesquisa de mercado para obter informações de demanda de mercado e perfil de comportamento do consumidor, dando a possibilidade de ampliar o mercado de atuação, conquistando, assim, novos clientes.
Com essa previsão, serão calculados os níveis de estoques e produção (que estão diretamente ligados ao volume de vendas). No entanto, se a capacidade produtiva de uma empresa for superior à demanda, o programa de produção acabará sendo o ponto de partida.
Diante das previsões do que se espera vender, conforme as perspectivas de mercado, programa-se o orçamento da produção constituído pelo planejamento das atividades que serão necessárias para gerar a quantidade prevista no orçamento de vendas.
Com a conclusão do orçamento de produção é possível elaborar as seguintes previsões: de maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de janeiro e 31 de dezembro, normalmente, costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de antecedência.
Podemos, então, buscar maior entendimento sobre as condições iniciais de montagem dos orçamentos antes de passar a fazer a montagem propriamente dita.
2.8 – CONSIDERAÇÕES INICIAIS PARA A MONTAGEM DOS ORÇAMENTOS
Fatores preponderantes:
a) Grande dependência das informações históricas;
b) Conflitos entre estratégias e números;
c) Maturidade da administração em termos do que esperar do orçamento;
d) Rigidez extrema x flexibilidade em demasia nas mudanças;
e) O plano é bom quando todas as linhas são atingidas...
2.9 – DINÂMICA DE DEPENDÊNCIA DOS ORÇAMENTOS E PLANOS
Podemos evidenciar uma dinâmica de dependência entre os orçamentos e os planos na figura a seguir. É interessante notar que as considerações feitas anteriormente sobre a abordagem inicial de busca de informações impacta na dinâmica da relação entre plano e orçamentos. A relação indicada a seguir parte do paradigma de iniciar o orçamento pelo plano de marketing.
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Uma alternativa à visão tradicional é considerar que a organização está sendo criada naquele momento e considerar apenas a prospecção futura para modelagem orçamentária. Vamos detalhar alguns conceitos desta concepção associada à visão de pós-reengenharia.
O processo orçamentário também deve permitir:
a) Assegura o prosseguimento dos planos;
b) Mensurar periodicamente em que medidas os objetivos estão sendo atingidos;
c) Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
d) Intervir para ratificar os planos;
e) Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
A implementação efetiva do processo de orçamento depende de uma estrutura organizacional adequada, com a definição clara de autoridade e responsabilidade para todas as fases de operações.
O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em metas realistas que contribuirão para o crescimento e rentabilidade da empresa. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da sua aceitação em todos os níveis da empresa.
Deve ser uma ferramenta importante para avaliar o desempenho. As variações entre o resultado atual e o estimado devem ser sistematicamente e periodicamente revisadas para determinar sua causa. Os colaboradores não devem ser responsabilizados por variações que estão além do controle.
2.10 – ORÇAMENTO BAZE ZERO (0BZ)
O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa metodologia requer a justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismo de aprovação para alocação de recursos a cada um deles.
Nos dias de hoje, estácada vez mais clara a necessidade de um processo orçamentário eficaz em todos os setores das organizações. Todos tem que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio cada vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos cada vez maiores e pressões cada vez mais fortes para manter os preços baixos.
Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que dar, ao mesmo tempo, a resposta a duas perguntas:
• Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?
• Quanto gastar? (Qual deve ser, medido em unidades monetárias, o valor dos recursos limitados?)
Porém, muitos questionamentos são efetuados pelos gestores no que se refere à real diferença entre o orçamento base zero e os tradicionais orçamentos que, geralmente, são elaborados nas empresas. Nos orçamentos tradicionais, comumente, não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do orçamento, restringe-se apenas à alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso pode gerar replicação de falhas e perpetuação de erros. Antes de qualquer elaboração do orçamento base zero, a empresa tem que compelir os gestores a identificar e analisar o que fazer como um todo, a tomar decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de responsabilidade e de carga de trabalho - não depois do processo orçamentário, mas durante esse processo e como parte integrante dele.
O processo exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro. Cada administrador prepara um "pacote de decisão" para cada atividade ou operação, e este pacote inclui uma análise de custo, finalidade, alternativas, medidas de desempenho, consequências de não executar a atividade e benefícios.
A análise de alternativas exigida pelo orçamento base zero introduz um conceito novo nas técnicas típicas de orçamento, pois os gestores têm primeiro que identificar diferentes maneiras de executar cada atividade e esta análise obriga todos a avaliar um nível de despesa mais baixo do que seu nível atual de operação. O Orçamento Base Zero fornece à direção da empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre eles:
• Fornece informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se realizar os fins desejados;
• Chama a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre os setores;
• Concentra-se nas quantias necessárias para os programas e não no aumento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior;
• Especifica prioridades dentro dos setores, entre áreas e comparações entre diversas unidades da empresa, se houver;
• Permite a determinação, por uma auditoria de desempenho, de cada atividade ou operação que teve o desempenho prometido;
• Permite, também, a avaliação do desempenho dos empregados, com o envolvimento necessário dos gestores de todos os níveis da organização, formando um maior senso de responsabilidade por seus orçamentos e pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a aprovação de seus orçamentos.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
É claro que não apenas o OBZ vai determinar a possibilidade de ganho de uma empresa, o orçamento de custos ocorre concomitante com o mesmo. Porém, na orçamentação dos custos, a empresa não tem o domínio de todas as variáveis que compõem o seu orçamento, pois, na maioria das vezes, ela não é responsável por todo o processo produtivo, ficando dependente de matéria-prima, mão de obra e demais gastos, para a obtenção do seu produto final. Desta forma, temos nas despesas, grande possibilidade de retorno ao resultado.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de maximizar o resultado da empresa. Cada gerente deve avaliar as atividades de sua área e as despesas decorrentes, propondo e justificando o nível de gastos previstos. Já que o OBZ é um instrumento de elaboração do Orçamento, caracteriza-se por algumas premissas e por um processo ordinário e lógico para a sua realização e eficácia. Desta forma tem-se:
a) Premissas:
• Linguagem exclusivamente contábil, ou seja, todos os valores que estarão compondo a base orçamentária serão obtidos na escrituração contábil e nos Balancetes dos exercícios anteriores;
• Valores históricos, todos os valores obtidos serão históricos, ou seja, em nenhum momento sofrerão qualquer tipo de atualização monetária; e
• Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil, evitando, assim, distorções dos valores orçados quando confrontados com a realização das despesas.
b) Processo Orçamentário:
O processo de orçamento do OBZ faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas detalhadamente; ele avalia as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a elas associados. Dessa forma, esse processo passa por cinco fases. Em cada fase do fluxo acima, estima-se o prazo médio de um mês para a sua realização, onde os pontos de maior dificuldade se encontram entre a Fase 2 e a Fase 3.
Através dos dados obtidos na Fase 2, é que se dá início à confecção do orçamento futuro, onde cada responsável pela elaboração do orçamento, através da reavaliação das despesas e gastos, deve propor (Fase 3) o nível de gastos para o próximo exercício, sempre justificando-os e tendo como objetivo principal a maximização do resultado da organização.
	FASE 1
	FASE 2
	FASE 3
	FASE 4
	FASE 5
	Preparação da base Orçamentária.
Estabelecimento de metas e objetivos
	Coleta de dados
	Identificação e avaliação detalhada das atividades, alternativas e custos para realização dos planos
	Negociação do Orçamento. Determinação das opções entre objetivos e custos
	Consolidação do Orçamento e plano de operação
Assim, o OBZ possibilita:
• Resposta aos problemas referentes à perpetuação do status anterior;
• Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário, quais os gastos e como otimizá-los;
• Mudanças de cenário e ajustes no orçamento;
• Exige experiência e amadurecimento;
• Administração estratégica x Plano estratégico;
• Dosagem entre “se a empresa fosse começar hoje” e “nós estamos aqui”; 
• Enfoque nas simulações e análise de riscos.
• Nível de participação maior – “se a empresa fosse sua...”;
• Parte qualitativa do orçamento tem que ser atingida.
Exige uma Abordagem “Top X Down” que tenha:
•Briefing geral da alta administração;
•Proposta e detalhamento: média gerência;
•Preocupações práticas com tempo, motivação e energia.
2.11 – CONDIÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO ORÇAMENTO
�
EXERCÍCIOS DE REVISÃO
1 - Em relação aos conceitos de orçamento, assinale a alternativa que contém a afirmativa correta:
Parte superior do formulário
1) O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros sem período definido. 
2) Representa a materialização do plano atual. 
3) O orçamento geral é um resumo integrado dos diversos planos de uma empresa. 
4) Representa como os diversos planos devem ser executados qualitativamente. 
5) A preparação de um orçamento é conhecida como elaboração do BSC. 
Parte inferior do formulário
2 - Planejamento e controle são dois conceitosbastante diferentes. Podemos dizer que o controle envolve:
Parte superior do formulário
1) A fixação de objetivos. 
2) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos. 
3) A materialização dos planos atuais. 
4) Integração de todas as partes da organização que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos. 
5) A fixação da missão da organização. 
Parte inferior do formulário
3 - O orçamento possibilita diversas vantagens, mas possui algumas devantagens. Indique, nas alternativas abaixo, aquela que contém uma destas desvantagens:
Parte superior do formulário
1) Os dados orçados são estimativas. 
2) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias. 
3) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser usados mais eficazmente. 
4) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem. 
5) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estejam fazendo esforços na mesma direção. 
Parte inferior do formulário
4 - O orçamento possibilita diversas vantagens, mas possui algumas devantagens. Indique, nas alternativas abaixo, aquela que contém uma destas desvantagens:Parte superior do formulário
1) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização. 
2) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subsequente.
3) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subsequente. 
4) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias. 
5) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo. 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Reginaldo Batista
3 – MONTAGEM DE ORÇAMENTO DE VENDAS
Para começar essa aula, vamos entender o que é Orçamento Operacional.
Pode-se entender como orçamento operacional aquele que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultado proforma ou orçado.  
 
O orçamento operacional, como ferramenta de controle de gestão, pode gerar efetividade de ações, inserindo na análise orçamentária as estratégias da organização e ainda os aspectos comportamentais envolvidos no processo. 
 
Como principal resultado, se o orçamento empresarial for utilizado isoladamente como instrumento de controle de gestão, apresenta diversas restrições quanto a sua eficácia, como o fato do atendimento das metas orçadas representarem o principal parâmetro para avaliação de desempenho em detrimento ao atendimento do planejamento estratégico em longo prazo.
3.1 – Orçamento de vendas
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações. 
Geralmente,  o orçamento de vendas serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas podem inviabilizar o controle orçamentário como um todo.
De maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de janeiro a 31 de dezembro, normalmente costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de antecedência.
Para melhorar a gestão, as organizações determinam a previsão do volume de vendas com a elaboração do orçamento de vendas. Vejamos alguns exemplos...
a) Um time de futebol profissional precisa prever o número de torcedores que assistem aos jogos no estádio ou pela televisão, a cada campeonato.
b) As empresas aéreas precisam prever o número de passageiros que voarão em cada rota todos os dias, e os hotéis precisam prever a taxa de ocupação durante os diferentes dias e meses.
c) As empresas comerciais como o Extra, Ponto Frio, Americanas, Casas Bahia, Insinuante etc. devem prever vendas de varejo de milhares de produtos em diferentes locais.
d) As empresas industriais, como Toyota, Honda, Hyundai, Kia, VW, GM, Ford etc. devem prever a demanda de clientes para cada modelo diferente de carro ou caminhão que vendem.
3.2 – Plano de Marketing
As empresas industriais, como Toyota, Honda, Hyundai, Kia, VW, GM, Ford etc. devem prever a demanda de clientes para cada modelo diferente de carro ou caminhão que vendem.
a) Características do orçamento de venda...
• Normalmente, inicia a montagem do plano;
• Dele acabam dependendo os demais;
• Expressa julgamento da empresa sobre:
• Conhecimento das condições atuais;
• Meio externo;
• Impacto dos objetivos sobre a empresa;
• Estratégias de curto e longo prazos.
b) O plano de venda divide-se em ...
• Plano de venda dos serviços e produtos;
• Plano de propaganda e publicidade;
• Plano de despesas comerciais.
A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. As demais existem para suportá-lo.
c) As limitações mais costumeiras quanto ao plano de marketing são:
• Capacidade instalada;
• Disponibilidade de recursos humanos;
• Disponibilidade de recursos financeiros.
d) Plano de Vendas:
 • Define o nível de atividade do período (desdobrado);
 • Detalhamento de produtos, por linha, categoria etc.;
 • Ótica atual – decidir patamar desejado;
 • Metodologias:
 • Estatística;
 • De julgamento.
3.3 – Considerações sobre as metodologias de estatísticas e de julgamento.
	Controle / Método
	Abordagem estatística
	Opinião de equipe
	Combinação de técnicas
	Casual 
	Direta
	Indireta
	Direta
	Indireta
	Direta
	Indireta
	Não casual
	
	
	
Classificação quanto aos métodos
a) Casual: Variáveis que tenham influência sobre as vendas futuras. Pode ser controlável (em algum nível) ou não pela empresa. Exemplos: Evolução do PIB, população, despesas de propaganda e publicidade etc.
b) Não casual: vendas passadas são analizadas e utilizadas e as variáveis  subjacentes continuarão influenciando as vendas.
c) Direta: Projeta a empresa sem o macro.
d) Indireta: Algum ente é projetado antes da projação pretendida. Exemplo: Projeta o total das vendas de um segmento para depois projetar a empresa.
As previsões serão mais precisas se forem levadas em conta as variações sazonais e os efeitos dos ciclos econômicos de expansão ou retração de vendas. 
 
Fatores e Fontes de Informação:
 
• Dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores e      a indústria (se disponíveis);
• Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias, taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal etc.;
• Fatores regionais e locais que afetam as vendas;
• Mudanças de preço previstas, em custos de compras e de vendas;
• Planos de marketing previstos; 
• O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; e  
• Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
Técnicas de previsão de vendas
Várias são as técnicas de previsão de vendas. As principais são:
Métodos estatísticos: Nesse método estãoinseridos os Método de ritmo econômico (analise de tendências), método de sequencias cíclicas (análise de correlação), analogia histórica especiais e método de transposição.
Métodos não estatístico: Nesse método estão inseridos os métodos de julgamento que considera combinações das opiniões da equipe de vendas, dos supervisores de vendas e dos executivos.
Método de finalidades específicas: Esse método considera análises da indústria, de linhas de produtos e de usos finais dos produtos.
Métodos combinados: Combinações dos métodos estatísticos, não estatísticos e finalidades especificas.
3.4 – Detalhamento dos planos
a) Plano de vendas
• Comprometimento da equipe de vendas;
• Política de preços, e prazos ( parâmetros de margens ou preços);
b) Plano de Pesquisa & Desenvolvimento
• Preocupação com a imagem da empresa e do produto;
• Suporte do volume;
• Verba definida como % sobre faturamento.
c) Plano de Despesas Comerciais
• Trata itens diretamente ligados ao desempenho desejado;
• Inclui comissões, feiras, viagens, etc;
3.5 – Dinâmica da montagem do orçamento de vendas
• A área de Marketing deve criar instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço;
• Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local;
• A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total esperado de receita.
No orçamento de vendas devem estar contemplados os dados de:
• Quantidade;
• Valores; 
• Produtos/serviços;
• Tempos;
• Áreas geográficas.
Vejamos um  exemplo de orçamento de venda...
Uma organização fabril que produz e vende um único produto, possui atuação em 4 regiões distintas (embora tenha mais de um ponto de venda em cada região, agrupa contabilmente por região) e que modela seu planejamento de vendas por trimestre. 
Veja a seguir a previsão de quantidade:
	Região
	2006
	2007
	
	
	TOTAL
	1º TRIM
	2º TRIM
	3º TRIM
	4º TRIM
	VAR. %
	REGIÃO NORTE
	Mercado
	30.000
	31.000
	NA
	NA
	NA
	NA
	3.3%
	Unidades de vendas
	5.000
	5.500
	1.200
	1.400
	1.400
	1.500
	10,0%
	% de Participação
	16.7%
	17.7%
	NA
	NA
	NA
	NA
	NA
	REGIÃO SUL
	Mercado
	40.000
	43.000
	NA
	NA
	NA
	NA
	7,5%
	Unidades de vendas
	20.000
	23.000
	5.000
	5.900
	5.900
	6.200
	15,0%
	% de Participação
	50,0%
	53,5%
	NA
	NA
	NA
	NA
	NA
	REGIÃO LESTE
	Mercado
	100.000
	120.000
	NA
	NA
	NA
	NA
	20,0%
	Unidades de vendas
	15.000
	25.000
	5.000
	6.000
	6.000
	8.000
	66,7%
	% de Participação
	15,0%
	20,8%
	NA
	NA
	NA
	NA
	NA
	REGIÃO OESTE
	Mercado
	30.000
	30.000
	NA
	NA
	NA
	NA
	0,0%
	Unidades de vendas
	4.000
	5.000
	700
	1.200
	1.200
	1.900
	25,0%
	% de Participação
	13,3%
	16,7%
	NA
	NA
	NA
	NA
	NA
	TOTAL MERCADO INTERNO
	Mercado
	200.000
	224.000
	NA
	NA
	NA
	NA
	12,0%
	Unidades de vendas
	44.000
	58.500
	11.900
	14.500
	14.500
	17.600
	33,0%
	% de Participação
	22,0%
	26,1%
	NA
	NA
	NA
	NA
	NA
Uma organização fabril que produz e vende um único produto, possui atuação em 4 regiões distintas (embora tenha mais de um ponto de venda em cada região, agrupa contabilmente por região) e que modela seu planejamento de vendas por trimestre. Veja a seguir um exemplo de orçamento de vendas.
	Região
	2006
	2007
	
	
	TOTAL
	1º TRIM
	2º TRIM
	3º TRIM
	4º TRIM
	VAR. %
	REGIÃO NORTE
	Quantidade
	5.000
	5.500
	1.200
	1.400
	1.400
	1.500
	10,0%
	Preço unitário em R$
	25,00
	26,03
	25,50
	26,00
	26,00
	26,50
	4,1%
	Fat. Líquido a Vista
	125.000
	143.000
	31.000
	36.000
	36.000
	40.000
	0,00%
	REGIÃO SUL
	Quantidade
	20.000
	23.000
	5.000
	5.900
	5.900
	6.200
	15,0%
	Preço unitário em R$
	30,00
	29,53
	28,50
	29,50
	29,50
	30,40
	- 1,6%
	Fat. Líquido a Vista
	600.000
	679.000
	143.000
	174.000
	174.000
	188.000
	13,2%
	REGIÃO LESTE
	Quantidade
	15.000
	25.000
	5.000
	6.000
	6.000
	8.000
	66,7%
	Preço unitário em R$
	23,00
	24,56
	24,00
	24,50
	24,50
	25,00
	6,8%
	Fat. Líquido a Vista
	45.000
	614.000
	120.000
	147.000
	147.000
	200.000
	78,8%
	REGIÃO OESTE
	Quantidade
	4.000
	5.000
	700
	1.200
	1.200
	1.900
	25,0%
	Preço unitário em R$
	20,00
	20,12
	19,50
	20,00
	20,00
	20,50
	0,6%
	Fat. Líquido a Vista
	80.000
	101.000
	14.000
	24.000
	24.000
	39.000
	25,8%
	Com isso, temos a totalização da previsão de vendas - TOTAL GERAL DA EMPRESA
	Quantidade
	44.000
	58.500
	11.900
	14.500
	14.500
	17.600
	-
	Preço unitário em R$
	26,14
	26,27
	25,78
	26,31
	26,31
	26,54
	-
	Fat. Líquido a Vista
	1.150.000
	1.537.000
	307.000
	381.000
	381.000
	467.000
	-
3.6 - Dinâmica da Montagem do Orçamento de Vendas
Definimos como condições internas ou externas à organização os  fatores que podem influenciar positivamente ou negativamente a Elaboração do Orçamento de Vendas:
a) Restrições Internas
• Capacidade produtiva insuficiente;
• Falta de capacitação do pessoal;
• Dificuldades para obtenção de CGL e investimento.
b) Restrições externas
• Mudanças nas políticas de crédito;
• Mercado fornecedor;
• Concorrentes atuais e potenciais.
c) Condicionantes Mercadológicas
• Política de preços;
• Políticas de produtos/serviços;
• Políticas de Promoções;
• Políticas de distribuição.
d) Exemplo simplificado
3.7 - Impactos Tributários nas Vendas
Embora tenhamos diferenças regionais e a legislação muitas vezes altere de forma temporária ou permanente determinada alíquota ( o que em situações reais requer um acompanhamento sistematizados delas), podemos exemplificar as principais tributações que estão relacionadas diretamente a vendas:
a) Principais alíquotas ICMS:
12% produtos de cesta básica;
25% supérfluos (perfumes, bebidas, etc)
17% grande maioria dos produtos (móveis, vestuário, luz, telefone, etc)
b) Aliquotas SIMPLES:
Micro – R$ 120.000,00 até R$ 240.000,00 – 5,4%
E.P.P – 1.200.000,00 mais de R$ 120.000,00 – 0,5%
c) Apuração do lucro:
PIS – 1,65%  ( Incide sobre a receita e é um imposto não é cumulativo).
Cofins – 7,60%  ( Incide sobre a receita e é um imposto não é cumulativo).
Contribuição Social – 9%  ( imposto sobre o lucro).
Imposto de Renda – 15%  ( imposto sobre o lucro).
EXERCÍCIOS DE REVISÃO 
1 - Para melhorar a gestão, as organizações determinam a previsão do volume de vendas com a elaboração do orçamento de vendas. Assinale a alternativa que contém a afirmativa correta:
Parte superior do formulário
a) O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender.
b) O orçamento de vendas estima as quantidades de cada equipamento que a empresa planeja comprar. 
c) O orçamento de vendas é sempre o mesmo a cada ano. 
d) O orçamento de vendas estima o que a empresa pode produzir. 
e) O orçamento de vendas é fixado para períodos de 4 anos. 
Parte inferior do formulário
2 - Considere o quadro abaixo como sendo um modelo simplificado de um orçamento de vendas.
	HISTÓRICO/MÊS
	JANEIRO
	FEVEREIRO
	MARÇO
	Previsão de Vendas (unidades)
	3.000
	3.500
	4.000
	Preço Unitário (R$)
	X 80,00
	X 80,00
	X 80,0
	Total das Vendas (Receita Bruta) R$
	240.000,00
	280.000,00
	320.000,00
	Impostos (20%)
	48.000,00
	56.000,00
	64.000,00
	Receita Líquida
	192.000,00
	224.000,00
	256.000,00
 Assinale abaixo a alternativa correta em relação ao quadro acima:
Parte superior do formulário
 a) Os dados são TODOS estimativos. 
b) Os valores de impostos são função direta de previsão de vendas. 
c) As vendas estão estáveis ao longo dos meses. 
d) O preço variaao longo dos meses. 
e) Fevereiro foi o mês com a melhor receita líquida. 
Parte inferior do formulário
3) Considere o quadro abaixo  como sendo um modelo simplificado de um orçamento de vendas.
	HISTÓRICO/MÊS
	JANEIRO
	FEVEREIRO
	MARÇO
	Previsão de Vendas (unidades)
	3.000
	3.500
	4.000
	Preço Unitário (R$)
	X 80,00
	X 80,00
	X 80,0
	Total das Vendas (Receita Bruta) R$
	240.000,00
	280.000,00
	320.000,00
	Impostos (20%)
	48.000,00
	56.000,00
	64.000,00
	Receita Líquida
	192.000,00
	224.000,00
	256.000,00
Assinale abaixo a alternativa correta em relação ao quadro acima, considerando os dados da tabela:Parte superior do formulário
a) A organização está prevendo um crescimento na expansão de quantidades vendidas.
b) Os valores de impostos ficarão estáveis ao longo do ano nesta projeção. 
c) A receita líquida está estável ao longo dos meses. 
d) O preço varia ao longo dos meses. 
e) Janeiro foi o mês com a melhor receita líquida. 
Parte inferior do formulário
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Reginaldo Batista
1 – ORÇAMENTO DE VENDAS
EXERCÍCIO 1
 1 - Você dispõe dos seguintes dados relativos ao produto Beta:
1.1 – Preço unitário médio de venda do produto beta, para todas as regiões, em dezembro do ano de 19x2:................................................................................................................................................R$ 12,00
	1.2 – Taxas percentuais de aumentos previstos para o preço médio de venda do produto (preço sobre preço):
	1.3 – Quantidades de vendas prevista para o mês de março de 19x3:
	MÊS DE 19X3
	PERCENTUAL
	REGIÃO
	VENDAS PREVISTAS
	JANEIRO 
	5%
	CAPITAL
	1.350 unidades
	FEVEREIRO 
	7%
	INTERIOR
	2.060 unidades
	MARÇO
	9%
	OUTROS ESTADOS
	1.650 unidades
1.4 – Alíquota do ICMS incluído no preço médio unitário supracitado: ...............................................18%
1.5– Alíquota do IPI: ............................................................................................................................. 15%
Pede-se: Para o orçamento de março de 19x3:
a) O valor líquido das vendas por região b) O valor do IPI por região 
c) O valor do ICMS por Região d) O valor total das vendas a cobrar dos compradores.
EXERCICIO I – SOLUÇÃO 
ORÇAMENTO DE VENDAS – MARÇO DE 19X3
PREÇO MÉDIO UNITÁRIO DE CADA MÊS COM ICMS
PRODUTO BETA – TODAS AS REGIÕES
	DEZEMBRO
19X2
	JANEIRO
19X3
	FEVEREIRO
19X3
	MARÇO
19X3
	12,00
	
	
	
ORÇAMENTO DE VENDAS – MARÇO DE 19X3
VENDAS POR REGIÃO, PRODUTO E MÊS - ICM E IPI
	REGIÃO
	PRODUTO
	QUANT.
	VENDAS
C/ ICMS
	ICMS
18%
	VENDAS
LÍQUIDAS
	IPI
15%
	FAT.
BRUTO
	CAPITAL
	BETA
	
	
	
	
	
	
	INTERIOR
	BETA
	
	
	
	
	
	
	OUTROS
	BETA
	
	
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	
	
	
	
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Reginaldo Batista
1 – ORÇAMENTO DE VENDAS
EXERCÍCIO 2 
Para orçar o 2° trimestre de 19x9, conhecem-se os seguintes dados da Pinkerson, Inc.:
1 – Quantidade de unidades de produtos Córtex e Antrax, a vender no 2° trimestre de 19x9:
	REGIÃO
	CORTEX
	ANTRAX
	REGIÃO OESTE
	10 unidades
	94 unidades
	REGIÃO CENTRO
	34 unidades
	396 unidades
	REGIÃO LESTE
	26 unidades
	201 unidades
2 – Preços unitários médios de vendas, sem ICMS, no 4° trimestre de 19x8:
Produto Cortex. .............................................................................................................................. R$ 24,00
Produto Antrax ............................................................................................................................... R$ 13,00
3 – O órgão de orçamentos, analisando a correlação entre a inflação ocorrida para uma série histórica de 2 anos, estimou as seguintes taxas percentuais de aumento para o preço médio de venda dos produtos , nos dois estados: (preço sobre preço):
No primeiro trimestre: ............................................................................................................................10%
No segundo trimestre: .............................................................................................................................8%
4 – Redução de preço em campanha promocional de vendas do produto Antrax, prevista para todas as vendas na Região Leste, durante o 2° trimestre e, após os respectivos aumentos de preços:.....................5%
5 – Alíquota do ICMS: ................................................................................................................................. 18%
6 – Alíquota do IPI: ..................................................................................................................................... 10%
Pede: 
a) O valor líquido da vendas 
b) O valor total do ICMS e do IPI 
c) O valor Total das vendas a cobrar dos compradores.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Reginaldo Batista
1 – ORÇAMENTO DE VENDAS
EXERCÍCIO 3
01 - A Alan Ltda, fabrica seis modelos de cesto de lixo de plástico moldado. Agora é o início do ano de 2001, e a equipe orçamentária da Alan está terminando o orçamento de vendas para o ano de 2001. As vendas em unidades físicas e monetárias para 2000 foram as seguintes:
	Modelos
	Unidades
Vendidas
	Valor Líquido de Mercadoria R$
	Receitas
Líquidas R$
	W1
	14.000
	9,00
	126.000,00
	W2
	15.000
	15,00
	225.000,00
	W3
	21.000
	13,00
	273.000,00
	W4
	13.500
	10,00
	135.000,00
	W5
	2.000
	22,00
	44.000,00
	W6
	1.000
	26,00
	26.000,00
Ao examinar os números de vendas para 2.000, a equipe do orçamento de Vendas da Alan lembrou o seguinte:
a) Os custos do modelo W-1 estavam aumentando mais rápido do que o preço poderia subir. Como preparação para eliminar esse modelo, a Alan Ltda planejava cortar a propaganda pra esse modelo e aumentar o seu preço em 50%. Foi previsto que seriam vendidas 20% do número de unidades do ano 2.000.
b) Os modelos W-5 e W-6 foram introduzidos no dia 1º de novembro de 2.000. São cestos bem coloridos, com rodas, próprios pra trabalho pesado e uso caseiro. A Alan estima que a demanda para ambos os modelos continuará no nível do ano 2.000.
c) Um competidor anunciou planos de introduzir uma versão melhorada do modelo W-3. A Alan acredita que o preço do Modelo W-3 precisa ser cortado em 20% para manter as vendas em unidades no nível do ano 2.000.
d) Acreditava-se que as vendas em unidades de todos os outros modelos aumentariam em 10% com os preços permanecendo constantes.
e) Alíquota do ICMS 18% e IPI 10%.
Com os dados acima, prepare um orçamento de vendas totais para a Alan Ltda, para o ano de 2001, mostrando o valor do ICMS, o valor das vendas com ICMS, o valor do IPI e o valor a cobrar dos compradores.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Reginaldo Batista
1 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
EXERCÍCIO 1 
Você dispõe dos seguintes dados relativos ao produto Beta:
1.1 – Quantidades de vendas prevista para o mês de março de 19x3:
	REGIÃO
	VENDAS PREVISTAS
	CAPITAL
	1.350 unidades
	INTERIOR
	2.060 unidades
	OUTROS ESTADOS
	1.650 unidades
1.2– Estoques desejados para o fim de fevereiro de 19x3:
Produtos acabados: ....................................................................................................4.680 unidades.
Produtos em fase intermediária de fabricação (em unidades equivalentes a produtos acabados) ................................................................................................................................... 2.830 unidades.
1.3 - A empresa deseja que o estoque final dos produtos acabados, em março de 19x3, seja de......................................................................................................................................4.600unidades.
1.4 – Deseja-se que o estoque final de produtos em processo (indicada em unidades equivalentes a produtos acabados), em março de 19x3, seja de:.............................................................2.700 unidades.
Pede-se: Para o orçamento de março de 19x3:
a) A quantidade de produtos Beta você orçaria para ser acabada em março de 19x3.
b) A quantidade total da produção em março de 19x3.
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO – MARÇO DE 19X3
QUANTIDADES A PRODUZIR, POR PRODUTO
	HISTÓRICO
	PRODUTO BETA - MARÇO DE 19X3
	
	
	1 – Vendas Orçadas:.......................................................
	
	2 – Produtos Acabados:
	
	 2.1 – Estoque Inicial: ................................................
	
	 2.2 - Estoque Final: .................................................
	
	3 – Quantidade de produtos a acabar no mês: .............
	
	4 – Produtos em processo de fabricação:
	
	 4.1 – Estoque Inicial: ................................................
	
	 4.2 – Estoque Final: ..................................................
	
	5 – Quantidade total da produção do mês:...................
	
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Reginaldo Batista
1 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
EXERCÍCIO 2 
Você dispõe dos seguintes dados relativos ao produto Gama:
1.1 – Quantidades de vendas prevista para o mês de fevereiro de 19x3:
	REGIÃO
	VENDAS PREVISTAS
	CAPITAL
	1.350 unidades
	INTERIOR
	2.060 unidades
	OUTROS ESTADOS
	1.650 unidades
1.2 – Estoques desejados para o fim de dezembro de 19x2 e fim de janeiro de 19x3, respectivamente:
Produtos acabados:
 Dezembro X2: 4.680 unidades
 Janeiro X3: 8.500 unidades.
Produtos em fase intermediária de fabricação (em unidades equivalentes a produtos acabados) Dezembro X2: 2.830 unidades 
 Janeiro X3: 4.600 unidades.
- Deseja-se que o estoque final dos produtos acabados, em fevereiro de 19x3, seja de.................9.200 unidades.
– Deseja-se que o estoque final de produtos em processo (indicada em unidades equivalentes a produtos acabados), em fevereiro de 19x3, seja de:...............................................................................5.400 unidades.
Pede-se:
a) A quantidade de produtos Beta você orçaria para ser acabada mensalmente.
b) A quantidade total da produção mensal.
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO – JANEIRO E FEVEREIRO DE 19X3
QUANTIDADES A PRODUZIR, POR PRODUTO
	HISTÓRICO
	PRODUTO BETA 
	
	 JANEIRO FEVEREIRO
	1 – Vendas Orçadas:.......................................................
	
	2 – Produtos Acabados:
	
	 2.1 – Estoque Inicial: ................................................
	
	 2.2 - Estoque Final: .................................................
	
	3 – Quantidade de produtos a acabar no mês: ............
	
	4 – Produtos em processo de fabricação:
	
	 4.1 – Estoque Inicial: ................................................
	
	 4.2 – Estoque Final: ..................................................
	
	5 – Quantidade total da produção do mês:..................
	
MISSÃO
EMPRESA
O controle envolve:
a)  As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa de planejamento sejam atingidos; e
b) A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos.
OBJETIVOS
O planejamento envolve:
a) A fixação de objetivos; e
b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
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