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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINATES DA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
(COMERCIAL H. SOUZA EPP) 
 
 
 
 
 
CAMPINAS – SP 
2014 
 
 
 
 
Nelson da Rocha Junior – RA: b654ga-1 
Gabriel da Rocha Alavarce Souza – RA: b6546e-0 
João Paulo Genari Cantalicio – RA – t184ef-0 
João Roberto Soares Martins – RA b826fd4 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DA COMERCIAL H. SOUZA LTDA EPP 
ESTRUTURAS oRGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
 trabalho apresentado como exigência para a 
 avaliação dos 3ºsemestre, do curso de 
 Administração da Universidade Paulista, 
 sob orientação do professor Luis Valent. 
 
 
 
 
 
CAMPINAS – SP 
2014 
 
 
 
 
 
 
 
Epigrafe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Uma paixão forte por qualquer objeto assegurará o sucesso, porque o desejo pelo objetivo 
mostrará os meios.” 
 
William Hazlitt 
 
 
Sumario 
Introdução...............................................................................................................................01 
1 Fundamentação teórica........................................................................................................02 
1.1 Estruturas organizacionais ...................................................................................02 
1.2 A perspectiva do processo de informações sobre a estrutura...............................02 
1.3 Ligações verticais na informação.........................................................................03 
1.4 Ligações horizontais na informação......................................................................03 
1.5 Eficácias Organizacionais.....................................................................................05 
1.6 Abordagens Contingenciais da eficácia ...............................................................06 
1.7 Interfaces do projeto..............................................................................................07 
1.8 Necessidades de pessoal........................................................................................07 
1.9 Restrições..............................................................................................................08 
1.10 Técnicas e Ferramentas para o Planejamento Organizacional............................08 
1.11 Práticas de recursos humanos...............................................................................09 
1.12 Teorias organizacionais........................................................................................09 
2 Estudo do Caso.....................................................................................................................10 
2.1 Perfis da organização..............................................................................................10 
2.1.1 - Apresentação da empresa..................................................................................10 
2.1.2 Força de Trabalho................................................................................................10 
2.1.3 Produtos e Clientes..............................................................................................11 
2.1.4 - Principais concorrentes......................................................................................11 
2.2 Estrutura Organizacional.........................................................................................11 
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa............................11 
2.2.2 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa.............................12 
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como 
essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas........................12 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da 
estrutura organizacional............................................................................................................12 
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da 
organização...............................................................................................................................12 
3 ANALISE E SUGESTÃO DE MELHORIAS.......................................................................13 
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................................15 
 
 
ELEMENTOS PÓS-TEXTUAIS..............................................................................................16 
Bibliografia ..............................................................................................................................16 
Anexo A ...................................................................................................................................17 
Anexo B....................................................................................................................................17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
As Atividades Práticas Supervisionadas contribui para desenvolver nos alunos, as 
competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos um meio de reflexão 
crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da 
observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma 
empresa/organização em situação real. Neste semestre, o tema é sobre as Estruturas 
Organizacionais. 
A empresa que estamos analisando neste trabalho é a Comercial H. Souza, cujo nome 
fantasia é Sorvdoce, atua no mercado com a venda e distribuição de doces e produtos para 
sorvetes tais como, copos, tigelas, colheres, embalagens, etc. Seus principais clientes são, 
sorveterias, padarias, mercadinhos, mercearias e pequenos comércios de gênero alimentício 
que possa precisar de seus produtos. A empresa é familiar, está na terceira geração e conta 
com 8 empregados, sendo 4 familiares dos quais 2, são os sócio proprietários. 
Com 23 anos de atuação, domina grande parte deste mercado, com sua sede em 
Campinas, ela abastece grande parte dos comércios da região e principalmente no interior de 
Minas Gerais, nas cidades próximas à divisa com o estado de São Paulo. 
 A Sorvdoce, visa expandir seus negócios, o número de clientes e procura fidelizar seus 
clientes atendendo aos pedidos sem atrasos, boa comunicação e transparência em suas 
negociações. 
Este trabalho foi dividido em fundamentação teórica, estudo de caso, estruturas 
organizacionais, análise da empresa e sugestões de melhorias. Foram feito visitas à empresa 
para conseguir informações necessárias e estudos em livros 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
1.1 Estrutura organizacional 
 
Na estrutura organizacional existem três termos chaves que a definem resumidamente, 
são elas: As relações de subordinação; A identificação do agrupamento de indivíduos em 
departamentos e o mesmo em geral; A inclusão de um projeto de sistemas para assegurar 
comunicação eficaz. 
Os dois primeiros termos dizem respeito a, estrutura organizacional referencial que é a 
hierarquia vertical. Já a terceira refere–se ao padrão de interações entre os funcionários da 
organização. 
Organogramas refletem a estrutura organizacional,eles podem ser bem úteis para 
ajudar no entendimento de como a empresa funcionara. Os organogramas mostram como 
estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes 
entre estes. 
Os órgãos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de 
órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, 
Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um 
responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, 
governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico 
definido. 
Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia 
existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a 
autoridade e a abrangência da atividade. 
 
1.2 A perspectiva do processo de informações sobre a estrutura 
A organização tem de ter uma estrutura forte e com fluxo de informação vertical e 
horizontal, pois se a estrutura não for correspondente às exigências da informação da 
organização a eficácia de suas tarefas fica prejudicada ou resumidamente não existe a 
eficácia, pois ela tem de ser única. 
3 
 
Existe uma diferença inerente entre os mecanismos vertical e horizontal. Os 
horizontais em geral significam uma redução de controle, pois são voltadas para a 
coordenação e colaboração enquanto a vertical é totalmente voltada ao controle sendo assim 
um mecanismo muito utilizado para os coordenadores. 
O que é certo aos organizadores é que é preciso uma combinação entre as ligações 
verticais e horizontais e para cobrir as necessidades da organização o gerente precisa 
encontrar o equilíbrio correto. 
 
 
1.3 Ligações verticais na informação 
 
Existem alguns tipos de dispositivos estruturais que são usados para obter ligação 
vertical, destacam – se entre os diversos tipos a orientação hierárquica, regras e planos e 
sistemas formais de informações gerenciais. 
A orientação hierárquica é o primeiro dispositivo vertical e é bem simples como o próprio 
nome diz, a hierarquia resolve os problemas e devolve a resposta aos níveis mais baixos. 
O outro dispositivo é o uso de regras e planos, as regras servem para problemas e 
decisões repetitivas, ela é pratica para que as respostas sejam rápidas e não precisem da 
comunicação com o gerente podendo assim ser utilizadas pelos níveis hierárquicos mais 
baixos; os planos são também informações fixas que são planejadas e projetadas para ser 
usados por funcionários de níveis superiores. 
O outro dispositivo é o sistema vertical de informação, o sistema facilita e da 
eficiência a comunicação de baixo para cima na hierarquia, nesses sistemas incluem 
informações escritas, relatórios periódicos e comunicações apoiadas de computadores 
distribuídas para os gerentes. 
 
1.4 Ligações horizontais na informação 
 
A comunicação horizontal favorece a coordenação entre os funcionários para alcançar 
os objetivos organizacionais ela refere – se ao que se chama de comunicação entre os 
departamentos da organização e envolve também a coordenação. Vale lembrar que sua 
importância teve inicio quando Lee Iacocca assumiu a direção da Chrysler Corporation e 
4 
 
deixou um texto que exemplifica a finalidade da comunicação horizontal, e nesse mandato ele 
a deixou em um alto nível. 
Seus mecanismos não são tão traçados no organograma, mas são chamados sim de 
estrutura organizacional. Entre seus dispositivos para melhora do fluxo horizontal estão: 
Sistemas de informação, contato direto, forças tarefa e integrador em tempo integral. 
Os Sistemas de informação são um grande avanço para fornecer ligação horizontal nas 
organizações, pois permitem aos gerentes ou aos trabalhadores de nível hierárquico alto 
saberem, pensarem, planejarem com as informações rotineiras do dia a dia resolvendo assim 
problemas, tomando decisões corretas e principalmente terem a consciência sobre essas 
informações que são de extrema importância nas organizações. Já que todos têm as mesmas 
informações isso possibilita que todos trabalhem com os mesmos dados assim sendo menor a 
chance de algum grande erro por conta de informação. 
O contato direto é basicamente a comunicação com um nível mais alto de ligação 
horizontal, pois faz com que exista um contato direto entre funcionários e gerentes afetados 
por um mesmo problema sendo assim usa – se um papel de ligação especial onde alguém de 
um determinado departamento tem a responsabilidade de se comunicar e efetuar a 
coordenação em outro departamento, resumidamente o contato direto é uma ligação que faz 
com que a organização produza, pense e tome suas atitudes com mais eficácia e eficiência. 
As forças tarefas são um dispositivo de grande eficácia usadas temporariamente e 
apenas para assuntos temporários que quando resolvidos fazem com que ela seja dissolvida, 
ou seja, não é algo „fixo‟ dentro da empresa. Elas solucionam os problemas e reduzem a carga 
de informações sobre a hierarquia vertical. 
O Integrador integral é o mais poderoso dispositivo de ligação horizontal, ele consiste 
na criação de um departamento em tempo integral como o nome diz que serve apenas para a 
coordenação de diversos departamentos ao mesmo tempo e ele não se reporta aos seus 
coordenados. O integrador pode ser gerente de produto, gerente de projeto, gerente de marca 
ou gerente de programa. Ele pode também inovar ou ter projetos de mudança coordenando 
projeto, financiamento e marketing. Apesar da grande responsabilidade na maioria das 
empresas o integrador tem pouca autoridade, ele precisa de diversas habilidades para 
desenvolver esse papel entre elas usar a especialização e a persuasão. Ele deve enfrentar 
problemas soluciona – lós e manter tudo em ordem. 
5 
 
 Analisando as duas estruturas chegam a uma ideia final sobre as mesmas (verticais e 
horizontais) em relação à definição e tomada de decisão. 
Definição: A organização vertical é aquele que tem uma pirâmide olhar, quando 
traçado em papel. No topo está o presidente da empresa ou CEO, e então cada divisão é 
composta de uma série de quadros médios e supervisores que são responsáveis por vários 
departamentos. Esta é muitas vezes referida como uma organização "de altura". A estrutura 
horizontal é um sem gerência média em que os funcionários são amplamente autorizados a 
fazer os seus próprios dia-a-dia de decisões operacionais. 
Tomada de decisão: As estruturas verticais e horizontais têm maneiras muito 
diferentes de tomada de decisões. Em uma organização vertical, as decisões vêm de gestão 
pela hierarquia para os funcionários. Os funcionários recebem um conjunto de diretrizes a 
serem seguidas e deve trabalhar com a hierarquia de gestão para fazer qualquer alteração 
funções de trabalho. Organizações horizontais capacitar os funcionários para fazer 
diariamente decisões operacionais e incentivar os funcionários a consultar a administração 
sobre questões maiores. A equipe é dirigida por metas de produção estabelecidas pela 
empresa, e há as políticas da empresa, que devem ser respeitados por razões de segurança e 
legais. 
 
 
1.5 Eficácia Organizacional 
 
A primeira parte para o conhecimento da eficácia organizacional é ter o conhecimento 
das metas e das estratégias organizacionais, as metas organizacionais são os resultados que as 
organizações buscam alcançar e são por causa delas que existem as organizações. Com as 
metas tendo que serem alcançadas surge à eficácia organizacional, que é o grau em que a 
organização alcança as metas (avalia a extensa em que as metas foram alcançadas). 
A eficiência é um conceito mais limitadoque diz respeito aos trabalhos internos da 
organização. Às vezes a eficiência conduz a eficácia, eficiência e eficácia em algumas 
organizações estão relacionadas opôs às vezes a organização é eficiente e não alcança seus 
objetivos, por exemplo, quando vende um produto que não esta em alta no mercado e de outra 
maneira outra organização alcança seus lucros, mas sem eficiência. 
6 
 
Como as organizações buscam varias metas, e geram muitos resultados (bons e ruins) 
alguns desses sendo até sem intenção a eficácia geral é difícil de medir nas organizações, hoje 
em dia alguns executivos de certas organizações (empresas) estão descobrindo novas 
maneiras de se medir a eficácia como “satisfação do empregado e encanto do cliente”. Estes 
pontos de eficácia que abordamos baseiam-se na consideração de qual parte das organizações 
os gerentes consideram mais importantes avaliar depois veremos as abordagens balanceadas 
da eficácia, que integram preocupação com diversas partes da organização. 
 
 
1.6 Abordagens Contingenciais da eficácia 
 
As abordagens da contingência para medir a eficácia, foram diferentes arcos das 
organizações. A abordagem das metas para eficácia organizacional se interessa pela saída e se 
a organização atinge suas metas. A abordagem de recursos de sistema avalia a eficácia das 
organizações vendo se a organização obtém os recursos certos e necessários para um bom 
resultado. Temos também a abordagem do processo interno, que avalia as atividades interna e 
também avalia a eficácia por meio de indicadores da eficiência. 
Essas são as três abordagens da eficácia. 
O planejamento organizacional envolve identificar, documentar e designar as funções, 
responsabilidades e relacionamentos de reporte dentro do projeto. As funções, 
responsabilidades e relacionamentos de reporte podem ser atribuídos a indivíduos ou a grupos 
do projeto. Os indivíduos ou grupos podem ser parte da organização do projeto ou externos a 
ela. Os grupos internos, frequentemente, estão associados a departamentos funcionais 
específicos tais como engenharia, marketing ou contabilidade. 
 Na maioria dos projetos, a maior parte do planejamento organizacional é feita como 
parte das fases iniciais do projeto. Entretanto, os resultados deste processo devem ser revistos, 
regularmente, durante o projeto, para assegurar uma aplicação continua. Se a organização 
inicial não é mais eficiente, então ela deve ser prontamente revista. 
O planejamento organizacional é, na maioria das vezes, fortemente ligado ao 
planejamento das comunicações visto que a estrutura organizacional do projeto terá um efeito 
maior nos requisitos de comunicação do projeto. 
 
7 
 
1.7 Interfaces do projeto. 
 As interfaces do projeto geralmente caem em uma de três categorias: 
Interfaces organizacionais - Relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as 
diferentes unidades organizacionais. As interfaces organizacionais podem ser altamente 
complexas ou muito simples. Por exemplo, o desenvolvimento de um sistema complexo de 
telecomunicações pode exigir coordenação de numerosos contratos durante muitos anos. Já o 
conserto de um erro de programação, em um sistema instalado num local único, pode requerer 
pouco mais do que notificar o pessoal do usuário e produção, após a conclusão. 
Interfaces técnicas – relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as 
diferentes disciplinas técnicas. As interfaces ocorrem tanto dentro das fases do projeto (por 
exemplo, o desenho do local desenvolvido pelos engenheiros civis deve estar compatível com 
a superestrutura, desenvolvida pelos engenheiros estruturais) quanto entre as fases do projeto 
(por exemplo, uma equipe de projetistas automotiva passa os resultados do seu trabalho para a 
equipe de remontagem que deve criar capacidade de produção para o veículo). 
Interfaces interpessoais – relacionamentos de reporte das relações, formal ou informal, 
entre os diferentes indivíduos que trabalham no projeto. 
Estas interfaces, frequentemente, ocorrem de maneira simultânea, como por exemplo, 
quando um arquiteto, empregado de uma firma de design, faz observações importantes de 
design para uma equipe de gerência de projeto que pertence a um contratante de construção 
externo ao projeto. 
1.8 Necessidades de pessoal. 
As necessidades de pessoal definem quais tipos de competências são requeridas de 
quais tipos de indivíduos ou grupos e em que momento. As necessidades de pessoal são um 
subconjunto dos requerimentos gerais de recursos identificados durante o planejamento dos 
recursos. 
 
8 
 
1.9 Restrições 
As restrições são fatores que limitam as opções da equipe do projeto. As opções 
organizacionais do projeto podem ser restringidas de muitas maneiras. Os fatores comuns que 
podem restringir a forma de organização da equipe incluem, mas não são limitados aos 
seguintes: 
Estrutura Organizacional da Empresa – uma organização cuja estrutura básica é 
uma matriz forte induz papéis relativamente mais fortes para o gerente do projeto do que uma 
em que a estrutura básica é uma matriz fraca. 
Acordos Contratuais Coletivos – acordos contratuais com sindicatos ou outros grupos 
de empregados podem requerer funções ou relacionamentos de reporte específicos (em 
essência, o grupo de empregados é uma parte envolvida). 
Preferências da Equipe de Gerência do Projeto – os membros da equipe de gerência do 
projeto que obtiveram sucesso com certas estruturas no passado, estarão propensos a propor 
estruturas similares no futuro. 
Expectativas de alocação de pessoal – a forma como o projeto é organizado, é 
frequentemente influenciada pelas competências e capacidades de indivíduos específicos. 
 
1.10 Técnicas e Ferramentas para o Planejamento Organizacional 
Modelos. 
Embora cada projeto seja único, a maioria dos projetos irá se basear, de alguma forma, 
em algum outro projeto. Usar as definições de funções e responsabilidades, ou 
relacionamentos de reporte de projetos similares, pode agilizar o processo de planejamento 
organizacional. 
 
 
9 
 
1.11 Práticas de recursos humanos. 
A maioria das organizações possui uma variedade de políticas, manuais e 
procedimentos que podem auxiliar a equipe de gerência de projeto em vários aspectos do 
planejamento organizacional. Por exemplo: uma organização que enxerga os gerentes como 
"treinadores", provavelmente possui documentação sobre como o papel do "treinador" deve 
ser realizado. 
1.12 Teoria organizacional. 
Existe um corpo de conhecimento substancial na literatura para descrever como as 
organizações podem e devem ser estruturadas. Embora apenas um pequeno subconjunto desse 
corpo na literatura seja especialmente direcionado para as organizações de projetos, a equipe 
de gerência do projeto deve estar familiarizada com os assuntos da teoria organizacional, a 
fim de se habilitar melhor para responder aos requisitos do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
2 ESTUDO DO CASO 
2.1 Perfil da organização 
 2.1.1 - Apresentação da empresa 
 A empresa privada de razão social Comercial H. Souza LTDA.-ME com o nome 
fantasia de Sorvdoce, foi fundada em 24/08/1990 por Antônio de Souza e Conceição 
Aparecida Alavarci Souza. A loja esta localizada em Campinas, na Rua Silvio Rizardo, 1095, 
Jardim Campos Elíseos, com o objetivo de obter fins lucrativos com a venda de doces e 
produtos para fabricação de sorvetes. Em 31/03/2004 a empresa foi vendida para Vani 
Aparecida da Rocha Alvarce Souza e Cristiane Pinheiro Alavarci Souza, onde essa sociedade 
durou 3 anos e 3 meses. Em 04/06/2007, Vani comprou a parte de Cristiane e colocou seu 
filho Gabriel comoSócio proprietário; Nesta época, a empresa estava decadente, pois, seu 
capital era de R$ 33.000,00 (Trinta e Três Mil Reais) e com essa nova gestão, a família teve 
uma nova visão de mercado e resolveu injetar recursos para expandir o negócio. Foi investido 
em um bom atendimento ao cliente, aumento do espaço físico com a aquisição de um novo 
barracão para estoque de mercadorias, capacitação de funcionários, visando à qualidade ao 
atendimento de seus clientes, aquisição de veículos para frete de entregas de mercadorias. 
Com a satisfação dos clientes, o negócio começou a fluir. Hoje, a empresa tem um 
faturamento, em média, de R$ 2.500.000,00 (Dois Milhões e quinhentos mil reais) anual, 
onde se torna uma EPP (empresa de pequeno porte). 
 
2.1.2 Força de Trabalho 
 
A equipe é formada por 8 pessoas, sendo 2 cursando o nível superior e 6 com o ensino 
médio completo. Sendo Fabio é responsável pelo almoxarifado, Luiza pela área da pesagem, 
Guilherme, Pablo atendente, Geraldo repositor de mercadoria, Edson responsável pela 
entrega, Vani (proprietária) com a parte administrativa, Gabriel atendimento, caixa e 
financeiro porem todos com o foco de atender o clientes para nunca deixa-los esperando ou 
que saia insatisfeito e uma equipe de segurança terceirizado. 
 
 
11 
 
2.1.3 Produtos e Clientes 
Os principais produtos da empresa são: 
 Essências, estabilizantes, coberturas, chocolates, casquinhas, biscoito, cereais, 
gorduras, guloseimas, embalagens, entre outros produtos focados na produção de sorvetes. 
Todas as mercadorias que a empresa compra de seus fornecedores são prontas para revender 
sem passar por nenhuma transformação. 
 A maioria de seus clientes são os sorveteiros e confeiteiros de Campinas e região e sul 
de Minas Gerais, onde se encontra a maior parte de seus clientes, que utilizam os produtos 
fornecidos pela empresa para produzirem os seus produtos e, distribuírem ao consumidor-
final. Ou seja, a maior parte dos seus clientes são intermediários. Os clientes da Sorvdoce 
pretendem encontrar matéria-prima para produzir seus produtos finais. 
2.1.4 - Principais concorrentes 
Seus principais concorrentes são “Campinutri” (Apesar de ser um forte concorrente 
trabalha apenas com uma marca, pois é exclusiva), “Tutigelati” (É do mesmo dono da 
Campinutri, porém só vende no atacado). “Discamp” (Possui um grande mix de produtos e 
trabalha com um valor alto de mercado). 
 
2.2 Estrutura Organizacional 
 
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa 
 
A empresa se baseia em alguns de seus processos através de um programa de TI, 
tirando dele todas as planilhas, devido à empresa trabalhar, dependendo totalmente do clima, 
a maior parte do tempo, acaba sendo demorado fazer os levantamentos, mas e feito com total 
segurança, pois como toda empresa que busca fins lucrativos e precisa obter seus resultados 
com segurança. Está demora ocorre devido o sistema que possuem, pois é „primitivo „ e 
contem muitas falhas. 
 
 
12 
 
2.2.2 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa 
 
A empresa se localiza em uma avenida de muito movimento porem pouca área 
ambiental, devida a grande centralização de comercio. As ordens que são delegadas na 
empresa nem sempre são cumpridas devidamente, pois não possui um processo pré-
estabelecido e onde cada projeto mesmo rotineiros são executados com falhas de desatenção, 
a empresa também não visa explorar seus funcionários e deixa-os correrem livres, a hierarquia 
da empresa funciona sobre o comando da proprietária porem ela tem uma mente aberta 
sabendo ouvir reclamações de funcionários clientes e sempre tentando resolver da maneira 
melhor para ambos. 
 
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como 
essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas.·. 
 A empresa neste momento está programando grandes mudanças, pois, sabe que esta 
desorganizada, vai planejar colocar um bom sistema de TI, ela já sabe que não adiante ter um 
bom sistema sendo que os operantes dele não seja capaz, mas como hoje em dia um bom 
sistema ajuda muito a empresa, com isto poderá estabelecer processos para que possam exigir 
um comprometimento da empresa para colaborador. 
 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da 
estrutura organizacional. 
A empresa tem como visão sempre o bom atendimento ao cliente, porem não há um 
processo utilizado para esta medição, mas usando sempre a comunicação e cultivando sempre 
um bom relacionamento com clientes sendo muitas vezes amigos fora do trabalho. 
 
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da 
organização. 
A administração da organização como já citado sempre esta dispostos a novas ideias e 
processos para a melhoria da empresa, pois sabe que bastantes pessoas pensando junto pode 
ajudar a empresa de vários ângulos podendo chegar a uma conclusão que a empresa vai poder 
progredir melhor. 
3 ANALISE E SUGESTÃO DE MELHORIAS 
13 
 
 
3.1 A descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa tem problemas no 
sistema de TI por ser um programa primitivo. Não tem identificação do agrupamento 
individual, em geral e falta de inclusão de um projeto de sistemas para assegurar uma 
comunicação eficaz. 
A avenida onde a organização se encontra é muito movimentada e com poucos lugares na rua 
para estacionar. O único apoio para são 4 vagas marcadas que ficam localizadas em frente à 
entrada. 
Os funcionários tem uma liberdade que é dada pela chefia. A organização sofre com a 
falta da hierarquia vertical, pois não existem muitos cargos para fazer a distribuição dos 
órgãos. 
A empresa esta desorganizada, não somente por falta de TI, mais também por falta de 
operadores com capacidade para operar. Existe uma necessidade de investimento em sistemas 
e em capacitação de operários. 
O cliente é o alvo da empresa, mais a falta de processo para atendimento prejudica o 
retorno desses clientes. A empresa não tem nenhum programa de fidelização ou algo que 
possa melhorar o atendimento, fazendo com que esse cliente seja um cliente fiel e também 
traga novos clientes para a empresa. 
A administração esta disposta a novas ideias e processos de melhorias da empresa, por 
isso abre espaço para ideias de funcionários que podem opinar e ter um retorno, que pode ser 
financeiro ou um cargo melhor de acordo com a sua capacidade. Mais na pratica o operários 
não participam, pois a empresa não tem espaço para crescer. Existe a necessidade de um local 
e outros órgãos para que as ideias possam ser praticadas. 
 
 
3.2 A empresa precisa ter conhecimento das metas organizacionais, pois a organização 
luta para conquistar os seus clientes, aumentar suas vendas e a sua lucratividade. Com o 
passar do tempo às estratégias organizacionais vão mudar, e o papel do administrador tem que 
ser fundamental nas tomadas de decisões e nos processos. 
O administrador moderno passa as diretrizes das organizações, e o foco geralmente 
está em incrementar a lucratividade. As estratégias de marketing, casos empresariais de 
14 
 
sucesso, planejamento, pesquisas de mercado, redução nos custos de produção e logística 
devem fazer parte deste conhecimento. 
As metas em geral devem ser elaboradas pela alta direção com o intuito de criar 
missões, objetivos e diretrizes. A elaboração do plano anual de metas deve ter seus 
indicadores de forma que eles sejam atingíveis e focados, caso contrário, teremos dentro da 
empresa a falta de animo na sua busca. 
O atendimento ao cliente é considerado o “fator principal” da organização,por isso a 
essa necessidade em buscar novos recursos e capacitar os operários para fazer um melhor 
atendimento. A implantação de um novo sistema dever ser feita com urgência e também o 
treinamento dos operários. 
A hierarquia vertical (quando maior o órgão maior a autoridade) deve ser levada mais 
a sério para que possa funcionar a implantação da horizontal, que esta voltada para o controle, 
que é um mecanismo que será usado pelos coordenadores. 
A aquisição de um novo ponto ou obras para melhorias do local devem ser resolvidas 
com rapidez dos proprietários, pois não adianta resolver os sistemas de informações sendo 
que o cliente tem dificuldade de acesso à empresa. 
A força tarefa reduz a carga de informação sobre a hierarquia vertical, com isso divide 
melhor os órgãos, assim quando a empresa efetuar a aquisição de um espaço maior ou realizar 
as obras que devem ser feitas, o processo funcionara com melhor eficácia. 
O organograma mostra como estão dispostas as unidades funcionais, hierarquia e 
relações de comunicação e separação de órgãos. Ele deve ser aplicado para resolver o 
problema da hierarquia vertical. Com finalidade de permitir a visualização organizacional, 
estabelecendo níveis, suas ligações e funções, para que sejam hierarquizados e distribuídos os 
cargos na empresa. 
 
 
 
 
15 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
Esta atividade teve como objetivo solucionar os problemas da empresa de acordo com 
as teorias da estrutura organizacional. A pesquisa tem proposito de oferecer pistas baseadas 
no livro do autor Richard Daft, que oferece apontamentos importantes para solucionar 
problemas cotidianos de uma empresa. Estudo baseado com a atividade do semestre passado 
feito pelo nosso grupo, onde o objetivo era introduzir a teoria da organização no dia a dia da 
empresa. Utilizando os pontos da fundamentação teórica julgando ser importante conhecer o 
campo teórico onde será desenvolvido o trabalho, assim como. Estudo do caso tem como 
objetivo averiguar individualmente as peças envolvidas no problema da empresa. Portando 
utilizando-se da ferramenta Analise e sugestões de melhorias, onde será proposto a solução 
dos casos cotidianos que a empresa trabalhada esta submetida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
ELEMENTOS PÓS-TEXTUAIS 
 
 
 
Referências Bibliografia 
Daft, R. (s.d.). Organizacoes : teoria e projetos. Pioneira Thomson Learning Cengage 
Learning. 
 MANUAL APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
Vani Aparecida Alavarce Souza (sócio proprietária) 
Gabriel da Rocha Alavarce Souza (sócio proprietário) 
Fabio (funcionário) 
Contrato social 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo A 
 
Anexo B