Guia de estudo dirigido Aula 04

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Administração 
 
 
 
Teoria Geral da Administração 
 
 
Aula 4 
 
 
Prof.ª Carla Diógenes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Principais temas: 1. Pesquisa Operacional; 2. Administração de Operações; 3. Sistemas de Informação Gerencial; 
 
Perspectiva Quantitativa A abordagem quantitativa da administração foi originada na Segunda Guerra Mundial e provocou muitas mudanças na administração. Os administradores precisavam de melhores ferramentas para a tomada de decisão e para tratar dos problemas de operações de guerra. A Escola Quantitativa é muito diferente das perspectivas clássica e humanística, principalmente pela aplicação da matemática, estatística e outras técnicas de solução de problemas. A resolução de problemas é feita de modo extremamente racional e há pouco espaço para argumentos subjetivos. Tudo deve ter uma lógica muito bem definida. Os problemas administrativos podem ter aspectos tanto qualitativos (tais como intenção dos concorrentes e motivação dos trabalhadores) quanto aspectos quantitativos (tais como custos de matérias-primas, preço de venda e participação no mercado). O principal foco dos métodos quantitativos é a melhoria do processo de solução de problemas, por torná-lo mais racional e analítico. A maioria dos métodos quantitativos é baseado no critério de decisão econômica. Durante a Segunda Guerra Mundial, equipes de matemáticos, físicos e outros cientistas foram formadas para resolver problemas militares. Como esses problemas envolviam grande quantidade de materiais móveis e grande número de pessoas, de maneira rápida e, de certo modo, eficaz, as técnicas passaram a ser aplicadas em organizações de grande tamanho. Três teorias administrativas se identificam com a perspectiva quantitativa: 
 Pesquisa Operacional; 
 Administração de Operações; 
 Sistemas de Informação Gerencial. 
 
Pesquisa Operacional 
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A Pesquisa Operacional se manifestou, inicialmente, durante a Primeira Guerra Mundial (1914-1918) com F. W. Lawrence, na tentativa de estudar as operações militares sob forma quantitativa, e Thomas A. Edson, na análise do processo envolvido na Guerra Antissubmarina. O impacto do trabalho desses pioneiros ocorreu durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), com a criação de um núcleo de especialistas dedicados à análise de operações militares na Inglaterra e nos Estados Unidos. Em suas análises, os cientistas verificaram que estavam lidando com sistemas e que as técnicas para estudá-los poderiam ser utilizadas em outros sistemas. As análises procuravam otimizar os recursos limitados aplicados nas operações militares e foram denominados não mais de análise das operações, mas “Pesquisa Operacional” (na Inglaterra) e “Pesquisa de Operações” (nos Estados Unidos). Em 1948, o Massachusetts Institute of Technology (MIT) foi o primeiro estabelecimento de ensino a incluir a disciplina Pesquisa Operacional em seu currículo escolar. 
Características da Pesquisa Operacional A Pesquisa Operacional é um método quantitativo que ajuda no planejamento, na solução de problemas e no processo de tomada de decisão. As características fundamentais dessa abordagem são: 
• solução racional do problema, nunca subjetiva; 
• orientação por critérios lógicos e econômicos; 
• uso de modelos e técnicas matemáticas; 
• uso de computadores como suporte à tomada de decisões. Uma das características básicas da Pesquisa Operacional está no interesse de examinar diferentes métodos e extrair, deles, técnicas aplicáveis à determinado fenômeno, para propor a melhor solução, ou seja, a solução mais aconselhável, em função de todas as variáveis envolvidas. O pesquisador estuda a situação, constrói um modelo matemático ou de abstração similar, experimenta-o para determinar o desempenho ótimo e, em seguida, o recomenda ao administrador. A tarefa do pesquisador operacional consiste em integrar todos os fatores possíveis de uma decisão para discernir dentre diferentes opções e escolher a melhor, em termos globais, para um problema. 
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Os passos da Pesquisa Operacional A Pesquisa Operacional, como qualquer outra pesquisa científica, possui uma metodologia e um método para ser aplicada, que pode ser resumido nos seguintes passos: 1. análise do sistema: determinar os objetivos do estudo e das especificações, formas e características da solução para o problema. Requer que o pesquisador tenha um bom conhecimento do trabalho e do sistema existente; 2. construção da representação do sistema: elaboração de um “modelo” que represente a situação real, mas de maneira que possa ser manipulado para teste de diversas situações. Normalmente, esse modelo é uma representação matemática; 3. teste do modelo: verificação de que o modelo realmente reflete as condições reais que são pertinentes à solução do problema; 4. solução do modelo: uso do modelo para estabelecimento do curso de ação recomendado, dadas as condições de restrições e políticas a ser obedecidas. O estudo deve conter a consideração do efeito de afrouxar ou apertar as restrições ou de mudar uma ou mais políticas envolvidas; 5. controle do modelo e solução: estabelecimento dos limites dentro dos quais o modelo e a sua solução podem ser considerados suficientemente confiáveis, e a indicação das condições futuras e de que modo tanto o modelo como a solução terão de ser modificados; 6. implementação: colocação em prática dos elementos da pesquisa em etapas a ser seguidas, para que a solução proposta funcione. O uso de modelos é bastante comum. Cada plano ou programa de fábrica é um modelo. O sistema de contabilidade de uma empresa também é um modelo, além de ser um dos mais complexos. As vantagens de utilizar um modelo estão na possibilidade de fazer diversas experimentações no papel, sem manipulação real, evitando riscos. Nos momentos de tomada de decisão, os administradores precisam antever os impactos e riscos de suas decisões. Para isso, precisam conhecer os chamados “três estados da natureza”. 
Estados da natureza 
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As decisões de hoje afetam o desempenho das pessoas e das organizações amanhã. Uma vez que os gerentes estão voltados para tomar decisões acerca do futuro, eles precisam especificar o que saber sobre tal futuro, para enfrentar os impactos e riscos de suas decisões. O primeiro passo é reconhecer a existência dos estados da natureza, que referem-se ao conjunto de possíveis eventos casuais que afetam as consequências das decisões. Existem três estados básicos da natureza: 
• condições de certeza: existem quando o tomador de decisão sabe exatamente o que vai ocorrer no futuro, como uma consequência da decisão tomada agora. Não há possibilidades de outras consequências, além daquelas previstas. Na vida real, poucas decisões importantes são tomadas em condições de certeza. Os modelos que operam nessas condições são chamados de modelos determinísticos; 
• condições de risco: são aquelas em que se pode calcular a probabilidade de ocorrência de um número possível de resultados a cada decisão. Os modelos que operam nessas condições são chamados de modelos estocásticos; 
• condições de incerteza: uma das mais difíceis situações é a tomada de decisão sob condições de incerteza. Neste estado, não é possível calcular a probabilidade de cada resultado. Os métodos quantitativos para a tomada de decisão sob incertezas são bastante úteis, porque ajudam na análise das informações. 
Técnicas para tomada de decisões As técnicas de pesquisa operacional mais utilizadas para a tomada de decisões são as apresentadas na sequência. 
• Previsões - correspondem a predições sobre o futuro organizacional e as circunstâncias ambientais que influenciarão planos, decisões e alcance de metas. Os principais tipos de previsões são: 
1. previsões de vendas futuras de produtos/serviços em condições preestabelecidas; 
2. previsões tecnológicas, que surgem do advento de mudanças tecnológicas importantese que podem alterar o curso de negócios da organização; 
3. previsões demográficas, relacionadas às características populacionais da sociedade, incluindo nível educacional, taxas de nascimento, de doenças etc.; 
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4. previsão de recursos humanos, relacionadas às necessidades futuras de pessoal para a organização. 
• Matriz de resultados - uma ferramenta de ajuda na tomada de decisão gerencial. Para usar a matriz é necessária a definição de quatro variáveis: 
1. estratégias, ou seja, decisões alternativas disponíveis, com os recursos necessários para a sua realização; 
2. estados da natureza, que correspondem a eventos futuros ou condições que são relevantes para os resultados da decisão; 
3. probabilidade, ou seja, a possibilidade expressa em porcentagem de que determinado estado da natureza venha a ocorrer; 
4. resultado, que correspondem ao desfecho calculado para cada estratégia, dadas as probabilidades associadas com cada estado da natureza. 
• Árvore de decisão - técnica para as situações de decisão que ocorrem em sequência; consiste em uma representação gráfica das alternativas de decisão, estados da natureza e resultados para cada curso de ação. Requer a determinação de três variáveis: 
1. probabilidade estimada; 
2. desfecho (lucro ou prejuízo) associado a cada resultado; 
3. valor estimado, calculado com base nas probabilidades e no resultados. 
Técnicas para o planejamento Na Pesquisa Operacional também existem técnicas direcionadas para a fase do planejamento. As técnicas mais utilizadas serão descritas a seguir. 
• Análise do ponto de equilíbrio É uma técnica quantitativa que ajuda os gerentes a determinar o nível de vendas necessário para equiparar as receitas aos custos de produção. É uma importante ferramenta para pequenos negócios e deve ser feita considerando as seguintes variáveis: 
1. custos fixos, que permanecem constantes, independente do volume de produção; 
2. custos variáveis, que variam conforme o número de unidades produzidas; 
3. custo total, resultado da soma dos custos fixos e variáveis; 
4. receita total, valor obtido das vendas dos produtos; 
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5. ponto de equilíbrio (break even point), volume de produção em que as vendas proporcionem receita total igual aos custos totais; a partir deste ponto, os resultados determinam o lucro ou o prejuízo da operação. 
• Programação linear Técnica matemática que aloca recursos para otimizar um determinado objetivo, considerando a limitação daqueles recursos alocados. Os gerentes ou administradores precisam entender três passos básicos na formulação de um problema de programação linear: 1. determinar as variáveis importantes da decisão que sejam controláveis pelo gerente; 2. determinar o objetivo em termos de variáveis de decisão; 3. determinar as restrições de recursos, primeiro em termos de afirmações e depois com expressões matemáticas. A programação linear pode parecer complicada, mas tem muitas aplicações em pequenos negócios. Com o uso do computador, torna-se uma importante ferramenta para o planejamento e a tomada de decisão. 
• PERT (program evaluation and review technique ou avaliação do programa e 
técnica de revisão): Técnica que permite desmembrar um projeto em atividades específicas, definindo, antecipadamente, quando serão completadas, quais os gargalos e indicando quando os recursos devem ser alocados. A técnica se apoia na integração gráfica e conceitual de todos os componentes de um projeto em uma rede. Essa rede contém um desmembramento de todas as atividades do projeto, com as devidas associações de tempo e custos, em uma sequência lógica de trabalho, que é estabelecida de modo que nenhum atraso possa acontecer sem que ocorra atraso no projeto total. A rede PERT foi um desenvolvimento do gráfico de Gantt, introduzido por volta de 1914 e reconhecido como uma ferramenta gerencial de muitos usos. Os principais elementos de uma rede PERT são: 
 evento - é representado por um círculo e denota o tempo em que uma atividade começa ou é completada. O evento não consome tempo; 
 atividade - é representada por uma flecha e significa uma operação necessária para alcançar os objetivos do sistema. A atividade consome tempo e recursos; 
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 caminho - é determinado pelas atividades e os eventos colocados na rede. O esquema a seguir ilustra os três elementos: 
 Nesse esquema os números 1 e 2 são eventos (por exemplo, 1 - projeto da obra iniciado e, 2 - projeto da obra concluído) e a é a atividade (por exemplo, construção da obra). 
Limitações da Pesquisa Operacional Apesar da grande quantidade de recursos e técnicas apuradas para garantir a melhor solução de problemas e tomada de decisões, a Pesquisa Operacional possui algumas limitações que são apontadas por estudiosos. Muitos pesquisadores percebem a Pesquisa Operacional apenas como mais uma ferramenta de ajuda na tomada de decisões. Além disso, muitos problemas não podem ser expressos em termos quantitativos. Os modelos quantitativos ajudam, mas não são soluções mágicas para todos os problemas de decisão que o gerenciamento moderno enfrenta. A Pesquisa Operacional em si não faz experimentos com o próprio sistema, mas com um modelo desse sistema, que nada mais é do que uma forma simbólica do sistema verdadeiro. O fato é que este modelo representa uma simplificação do real, e por isso, nem sempre as soluções propostas são satisfatórias. 
Teoria da Administração de Operações A segunda escola teórica da perspectiva quantitativa é a chamada Teoria da Administração de Operações. O foco dessa escola está no modo como as empresas planejam a produção de bens e serviços e a controlam. Gerentes inovadores não apenas administram pessoas, mas também os recursos técnicos e os processos associados à produção de bens e serviços. Os administradores de operações veem as organizações como sistemas produtivos que se valem de entradas (insumos), um processo de transformação e saídas (resultados). O papel do gerente de operações é destacado. Segundo a teoria, cabe a este gerente garantir que o produto ou serviço apresentado pela organização ofereça (1) demanda adequada, (2) em um tempo apropriado, (3) com o nível de qualidade desejado e (4) de maneira compatível com as metas da organização. 
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A Administração de Operações trata da discussão dos processos, decisões e sistemas envolvidos na manufatura e nas operações de serviço, e aborda o modo como as empresas planejam a produção e a controlam. Assim, a Administração de Operações pode ser entendida como o processo de projetar, operar e controlar um sistema produtivo, capaz de transformar recursos físicos e talento humano em bens e serviços necessários. 
Elementos da Administração de Operações Toda atividade de produção, do ponto de vista do sistema organizacional, é composta de quatro elementos básicos: 
• fatores ambientais - são os eventos externos e as influências diretas ou indiretas que podem afetar as decisões ou ações da organização. Podem ser fatores culturais, políticos ou de mercado; 
• entradas - são os recursos físicos, materiais, financeiros, de informação e humanos, que entram no processo de transformação. Incluem equipamentos, instalações, recursos, capital, energia e funcionários; 
• processos de transformação: são as operações que convertem entradas em saídas. Envolvem a tecnologia disponível para a realização das operações necessárias para a produção de bens e serviços; 
• saídas: são os resultados de um processo de transformação. São os produtos e os serviços gerados pela empresa. 
 A visão de sistemas de administração da produção pode ser representada pela figura a seguir. 
 
Diferenças entre fabricantes de produtos e de serviços 
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 A produção de bens (produtos físicos) e a provisão de serviços possuem características diferentes pela própria natureza da saída. Fabricantes de produtos também proveem serviços à seus clientes, normalmente atrelados aos produtos fabricados (crédito e financiamento,assistência técnica e manutenção periódica). Fabricantes de produtos, usualmente, necessitam de mais investimentos em prédios e equipamentos para suas operações (atividade de capital intensivo). Já os provedores de serviços necessitam de mais empregados para suas operações (atividade de mão de obra intensiva). Algumas características típicas dos fabricantes de produtos e dos provedores de serviços podem ser comparadas, como apresentado na figura que segue. 
 
Planejamento do processo de produção Existem diferentes tipos de processos de produção, dentre eles: 
• produção de produto único - processo no qual cada produto ou serviço é de uma espécie e é projetado e produzido ou entregue sob especificações (ex.: trabalho de arte ou alfaiataria); 
• produção rígida em massa - produção em larga escala de um mesmo produto, seguindo a mesma série de operações (ex.: componentes automotivos e eletrônicos); 
• produção flexível em massa - produção em que as peças e processos padronizados são utilizados para fazer produtos diversos (ex.: peças de automóveis diferentes na cor da pintura); 
• processo ou fluxo de produção - produção contínua de um produto ou serviço (ex.: produção química e de cerveja). 
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Os administradores devem estudar as características, a capacidade, as limitações e os requisitos de cada tipo de sistema de produção, de tal modo que possam escolher sistemas de maneira inteligente. 
 
Projeto do sistema de produção A seleção e o projeto de um sistema de produção requerem decisões sobre o que, como, quando e onde produzir. 
 O que produzir? Escolher o produto ou serviço, que, geralmente, inclui três passos básicos: 
 uma pesquisa das necessidades do consumidor; 
 a comparação dos produtos com os objetivos e metas organizacionais para verificar a compatibilidade; 
 o desenvolvimento de especificações adequadas do produto. 
 Como produzir (pessoas e tecnologia)? Definição de qual processo de fabricação usar. É importante avaliar as demandas tecnológicas, de pessoas e qual o fluxo de trabalho é necessário para as operações produtivas. 
 Quanto produzir (estoque)? Corresponde à capacidade de produção; processo que envolve a determinação de quanto recurso será utilizado como entrada e convertido em diferentes produtos em determinado período de tempo. 
 Onde produzir (layout)? Envolve o planejamento da localização das instalações, de modo a minimizar os custos de fabricação e distribuição do produto ou serviços. Essa decisão considera tanto a localização de fornecedores quanto de consumidores. 
Processos de produção e tecnologia O maior desafio dos administradores de produção é identificar o conjunto adequado de pessoas e tecnologia para usar na transformação das entradas (recursos) em saídas (produtos e serviços). Para alcançar esse desafio, os administradores de produção podem utilizar diversos métodos. A natureza do produto e os objetivos e recursos da organização são fatores críticos na escolha de um processo ou de outro. 
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Algumas das tecnologias responsáveis pelas revoluções mais recentes no processo de produção são destacadas a seguir. 
 Robótica: consiste no uso de máquinas programadas para manusear/ativar a produção. As máquinas ou robôs são construídos para fazer o trabalho dos empregados. Soldam, separam materiais ou peças, carregam e descarregam, dentre outras coisas. Os robôs são mais precisos que os seres humanos, o que aumenta a qualidade do que é feito. As desvantagens dos robôs incluem dispêndio de capital, custos de manutenção e mau funcionamento. 
 CAD (computer-aided design): técnica de projeto que usa um monitor de computador para desenhar e manipular projetos propostos, a fim de avaliá-los. Permite que novos produtos sejam desenvolvidos por meio do computador, o que facilita a visualização de efeito de qualquer alteração. 
 CAM (computer-aided manufacturing): tecnologia na qual os computadores coordenam pessoas, informações e processos, para produzir produtos de qualidade, de modo eficiente. O computador é programado para dirigir uma parte do equipamento e realizar certa ação, resultando em menos desperdício, menor custo, mais qualidade e segurança. 
 Sistemas flexíveis de manufatura (SFM): ocorre quando a linha de produção automatizada é coordenada por computadores, podendo produzir mais de um produto. 
Controle de estoques O controle de estoque também é um processo crítico no gerenciamento do processo de produção. Existem muitos custos associados à manutenção do estoque, tais como: espaço para estocagem, pessoal, equipamento etc. No controle do estoque, o gerente deve decidir quando e quanto comprar. Existem algumas técnicas que o ajudam nessa função: 
 lote econômico de compra: neste modelo, a quantidade comprada deve tornar mínimo o custo total do estoque no ano, além de funcionar melhor quando a demanda é previsível; 
 MRP (Material Requirement Planning) e MRP II (Manufacturing Resource Planning): utiliza previsões de ordens de compras para programar a quantidade de materiais necessários para a produção. Funciona melhor quando a produção é feita em lote e a demanda é flutuante. O MRP II integra mais funções, incluindo ligações com os departamentos de compras, contabilidade, venda, engenharia etc. 
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 Just in Time (JIT): projetado para reduzir as quantidades armazenadas. Os materiais só chegam ao estoque no momento exato de começar a produção. Reduz custos e minimiza a utilização dos espaços. Requer um número mínimo de fornecedores confiáveis., trabalhando por contratos de longo prazo. 
Sistemas de Informações Gerenciais A Teoria Administrativa acerca dos Sistemas de Informações Gerenciais completa a perspectiva quantitativa. Toda atuação administrativa se apoia na utilização de informações, que são a base para a tomada de decisões. As informações precisam ser úteis a respeito dos resultados do desempenho, se eles desejam planejar, dar suporte e empreender ações adequadas. Por isso, a importância dos Sistemas de Informações Gerenciais. A informação é também a base da função de controle administrativo. Qualquer sistema de controle de comunicação dá a informação certa, no tempo certo e para as pessoas certas, se o objetivo é a realização eficaz da tarefa. A expressão Sistema de Informação Gerencial (SIG) refere-se ao desenvolvimento e ao uso de sistemas de informação eficazes na organização, aplicáveis a todos os níveis e pessoas da estrutura organizacional. O SIG refere-se à soma de todos os sistemas de informação da empresa. Um sistema de 
informação pode ser entendido como a coleta, a organização e a distribuição de dados, 
de tal modo que eles se tornem significativos como informações. É importante diferenciar dados de informações. Os dados consistem em fatos primários e básicos, que por si só não colaboram para a tomada de decisão. Já a informação é o dado tornado útil e significativo, que permite a tomada de decisões. Os dados de uma empresa podem ser, por exemplo, a quantidade de produção e os custos de aquisição dos materiais. A informação seria o resultado da análise desses elementos, com o objetivo de definir, por exemplo, o aumento ou a diminuição da produção. Para ser útil, a informação deve apresentar algumas características como: 
 ser compreensível; 
 ser confiável; 
 ser relevante; 
 ser completa; 
 ser concisa; 
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 ser oportuna; 
 ter qualidade. Os Sistemas de Informações podem ser formais (quando as informações são obtidas e transmitidas de forma escrita ou on-line) ou informais (quando as informações são obtidas pelas interações do dia a dia, de impressões, notas e diários). 
Tipos de Sistemas de Informação Os Sistemas de Informação podem ser classificados, hierarquicamente, em três grupos: 
 Sistema de Processamento de Transação (SPT): podem ser usados para a classificação de dados de características comuns (como vendas, funcionários etc.), para escolha de elementos (clientes por endereço, por exemplo) e parao armazenamento de dados e informações para o governo; 
 Sistema de Suporte à Decisão (SSD): além de captar os dados, fornece a análise dos mesmos.; 
 Sistema de Suporte ao Executivo (SSE): mais estratégico, fornece informações de grande importância à alta administração para a tomada de decisões. 
Sistema de Informação Gerencial O SIG é um quarto tipo de Sistemas de Informação e pode ser definido como um processo de transformação de dados em informações de qualidade, que permite aos gerentes tomar decisões, resolver problemas e conduzir suas funções/operações com eficiência e eficácia. Um SIG possui quatro componentes básicos: 
 entrada: dados obtidos de fontes internas e externas; 
 processamento: fase em que os dados coletados são transformados, organizados e arquivados; 
 saídas: relatórios, diagramas, quadros ou resumos compilados e produzidos durante a fase de processamento; 
 feedback: mecanismo de verificação e ajuste que ajuda os gerentes a determinar qual informação gerada é precisa. 
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Estabelecimento de um SIG Dada a necessidade de tantos tipos diferentes de informação, por tantas pessoas, nas diversas áreas da organização, os gerentes devem realizar esforços significativos para estabelecer um SIG eficaz. Para isso, precisam considerar quatro etapas básicas de projeto e implementação do SIG, conforme apresentado na sequência. 
 Planejamento - começa com a determinação dos objetivos e metas organizacionais, bem como das restrições ambientais e das oportunidades. Depois dessa fase inicial de análise, o propósito específico do SIG e o limite dentro do qual ele deve operar podem ser definidos. Quanto mais amplo o estágio do planejamento, maior a probabilidade de sucesso do SIG. 
 Projeto - deve começar com a análise dos tipos de decisões que os gerentes tomam, no momento, sobre um trabalho em determinada organização. Os gerentes devem especificar quais dados serão necessários, como devem ser coletados e organizados e que processo será usado para garantir que a informação obtida chegue à pessoa certa. Considera três componentes: 
 hardware: equipamento físico do sistema; 
 software: compreende os programas e instruções que ditam como cada dado será manuseado ou organizado; 
 estrutura: relacionamento físico e espacial entre o hardware e o software. 
 Implementação - pode ser feita em até quatro formas: 
 direta: quando a instalação é feita toda de uma vez, substituindo completamente o sistema existente; 
 paralela: os sistemas “novo” e “velho” operam simultaneamente por um período de tempo, até que o sistema novo esteja funcionando conforme o esperado; 
 modular (ou piloto): trata-se da implementação direta de um novo sistema em uma unidade organizacional de cada vez; 
 periódica: processo de instalação do sistema em partes ou segmentos, ao longo da organização inteira. 
 Monitoramento - sistemática de controle do desempenho e uso do SIG, por meio de relatórios que apoiem a tomada de decisão. 
O impacto da tecnologia de informação 
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A velocidade e a eficácia das informações e das tecnologias baseadas em computadores têm crescido grandemente nos últimos 30 anos. A tecnologia da informação está afetando o trabalho das pessoas em qualquer tipo de organização, além de afetar a estrutura e a estratégia adotadas pelas organizações. Entretanto, existem diferenças entre os impactos da tecnologia de informação no setor manufatureiro e no de serviços. Na manufatura, a tecnologia de informação tem afetado tanto a produção em massa como os sistemas de produção por processo, com o uso de ferramentas como o CAD e robôs. Apesar disso, existem atividades onde as pessoas desempenham melhor suas tarefas do que os computadores, principalmente quando as tarefas exigem habilidades, destreza e julgamento de um trabalhador humano (ex.: manufatura de um chip de computador). Já no setor de serviços, a tecnologia de informação tem sido usada, basicamente, para acelerar e simplificar o trabalho que costuma ser feito pelo pessoal de escritório: o manuseio e o processamento das sempre crescentes quantidades de informações. Apesar da maioria das organizações de serviço ainda necessitarem de boa quantidade de pessoal de assessoria para adicionar dados e contatar clientes, há uma tendência no sentido de eliminação dessas funções. No entanto, muitos estudos apontam que as pessoas serão empregadas para trabalhos de novas tecnologias, mais do que serão desempregadas por causa desse desenvolvimento. 
Referência Bibliográfica SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.