Resumo Gerenciamento de Custo Aula 4

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AULA 4 – CONTROLE DE CUSTOS 3 
APRESENTAÇÃO 3 
CONTEÚDO 4 
CONTROLE DE CUSTOS 4 
CONTROLAR OS CUSTOS – ENTRADAS 6 
CONTROLAR OS CUSTOS – SAÍDAS 21 
ATIVIDADE PROPOSTA 23 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 
REFERÊNCIAS 30 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 30 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 30 
CHAVES DE RESPOSTA 31 
AULA 4 31 
ATIVIDADE PROPOSTA 31 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 31 
 
 
 
 
 3 
Apresentação 
Tão importante quanto o planejamento adequado dos custos de um projeto é 
o seu controle. O processo de controle de custos inclui, entre outros 
objetivos, o monitoramento minucioso dos fatores que causam mudanças nos 
custos, a fim de salvaguardar as premissas insculpidas no orçamento e evitar 
variações que possam colocar em risco o desempenho do projeto. 
 
Dessa forma, muito do esforço desprendido no controle de custos envolve a 
análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico 
sendo realizado para tais gastos (PMI, 2013). O controle eficaz dos custos é 
considerado conditio sine qua non (condição indispensável) para o 
gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e suas 
alterações. 
 
Objetivos 
1. Definir o controle de custos em projeto, bem como as principais 
entradas do processo “controlar custos”; 
2. Conhecer os principais instrumentos e técnicas utilizados no processo 
“controlar custos” e suas distinções mais relevantes; 
3. Compreender as saídas mais importantes do processo “controlar 
custos”. 
 
 
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Conteúdo 
Controle de Custos 
Controlar os custos é o processo de monitoramento do progresso do projeto 
para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na 
linha de base dos custos – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). 
 
O gestor de custos em projeto deve possuir, a qualquer momento, as 
respostas para os seguintes questionamentos: 
 
 O orçamento inicial do projeto foi alterado posteriormente por alguma 
alteração pertinente? 
 
 Tal alteração foi aprovada a fim de criar um novo orçamento? 
 
 O novo orçamento aprovado contém o projeto? 
 
 Foi verificada a validade das estimativas de custos realizadas durante o 
planejamento do projeto? 
 
 Ao findar do projeto, o orçamento será rigidamente seguido? 
 
 Existem mecanismos para certificar que não haverá extrapolação do 
orçamento aprovado? 
 
O controle de custos em projeto procura pelas causas de variações negativas 
e positivas, sendo parte do processo de controle integrado de mudanças 
(PMI, 2013). 
 
Conforme o Guia PMBOK (PMI,2013), as metas do controle de custos em 
projeto inclui: 
 
 
 5 
 Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos 
autorizadas; 
 
 Assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de 
maneira oportuna; 
 
 Gerenciar, em tempo real, as mudanças ocorridas; 
 
 Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos 
financeiros autorizados, por período e total do projeto; 
 
 Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações, 
a partir da linha de base de custos; 
 
 Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos 
financeiros gastos; 
 
 Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do 
custo ou do uso de recursos; 
 
 Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanças 
aprovadas e custos associados; 
 
 Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites 
aceitáveis. 
 
Para um melhor entendimento das etapas desse processo, observe a figura a 
seguir: 
 
 6 
 
http://www.paradaprocafe.com.br/2013/02/13/resumo-certificacao-pmp-
gerenciamento-de-custos/ 
 
Controlar os custos – Entradas 
As entradas serão elencadas a seguir: 
 
Plano de gerenciamento do projeto: Contempla as seguintes informações 
que serão utilizadas para controlar custos em projeto: 
 
 Linha de base do desempenho de custos, que é cotejada com os 
resultados reais, a fim de determinar a necessidade de uma mudança, 
ação corretiva ou preventiva; 
 
 Plano de gerenciamento dos custos, que descreve como os custos 
envolvidos no projeto serão gerenciados e controlados. 
 
 
 7 
Requisitos dos recursos financeiros do projeto: Como visto na aula 3 
sobre o processo de determinar orçamento, os requisitos dos recursos 
financeiros do projeto são oriundos do orçamento-base (nota) e do fluxo de 
caixa aguardado do projeto. A política de endividamento da empresa possui 
importante influência neste último. 
 
Informações sobre o desempenho do trabalho: Abarcam dados do 
progresso do projeto, tais como: quais entregas foram iniciadas, quais são os 
status e quais foram concluídas. Podem abranger também os custos 
autorizados e executados, bem como estimativas para completar o trabalho 
do projeto. 
 
Ativos de processos organizacionais: Vale destacar, em sede de rol 
exemplificativo, os ativos de processos organizacionais que influenciam o 
processo de controle de custos: 
 
 Políticas existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle de 
custos; 
 Ferramentas de controle de custos; 
 Métodos de monitoramento. 
 
 
Controlar os Custos – Ferramentas e Técnicas 
Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para 
o desenvolvimento do controle de custos: 
 
Gerenciamento do Valor Agregado (GVA): Também denominado Earned Value 
Management (EVM), é uma metodologia que vem sendo utilizada pelo 
Departamento de Defesa Americano (DoD), desde década de 60, para 
controlar custos e tempo de projetos. 
 
 
 8 
 
http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-
PMI-Global-Standards.aspx 
 
O gerenciamento do valor agregado “em suas várias formas, é um método 
comumente usado para medição do desempenho. Integra as medidas de 
escopo, custos e cronograma para auxiliar a equipe de gerenciamento a 
avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. É uma técnica de 
gerenciamento de projetos que requer as informações de uma linha de base 
integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na duração do 
projeto. Os princípios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em 
qualquer setor” – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). 
 
Note que o método EVM integra o escopo do projeto (o que está sendo 
entregue) no cronograma (linha do tempo), acoplando todos os custos 
pertinentes (recursos despendidos) com vistas a mensurar o desempenho de 
quaisquer projetos. 
 
O gerenciamento do valor agregado determina o que o projeto alcançou, 
dados os custos orçados e reais, em qualquer tempo. 
 
Exemplo: dado um projeto de um estaleiro para construção de um navio, com 
orçamento no primeiro período de $20 milhões. No entanto, constatou-se que 
o custo real do primeiro período foi de $24 milhões. Pode-se afirmar que o 
orçamento está estourado nessa situação? 
 
 
 9 
Insta analisar alguns aspectos: Se os $4 milhões a mais foram despendidos 
para adiantar atividades cujo custo estava previsto em $4 milhões, 
conservando fatores de qualidade, pode-se afirmar que o projeto está ok. 
Logo, não é sempre verdade que qualquer projeto que esteja abaixo do custo 
orçado seja considerado um bom projeto ou projeto que esteja acima do 
custo orçado seja considerado um mau projeto. Deve-se analisar o custo 
integrando com o tempo, escopo e qualidade. 
 
O gerenciamento do valor agregado é importante como norteador das ações 
corretivas e preventivas que devem ser tomadas pelo gestor, com base na 
análisedo passado, a fim de controlar o futuro do projeto. 
 
 Passado: 
 Checar o cronograma para saber se está sendo cumprido; 
 Checar o orçamento para saber se está sendo cumprido; 
 Conhecer os desvios mais relevantes; 
 O porquê dos desvios? 
 Identificar o responsável; 
 Identificar a tendência até a data. 
 
 Futuro: 
 Conhecer o tempo para o término; 
 Conhecer o custo final; 
 Como ocorrerá o controle da tendência. 
 
Ao realizar a análise de desempenho, o EVM resultará em: 
 
 Atualização das estimativas de custos, conforme novas situações sejam 
apresentadas ao projeto; 
 
 Certas mudanças do projeto, bem como inclusão de novas estimativas 
de custos, resultarão no orçamento-base atualizado; 
 
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 Ao término do projeto, haverá a possibilidade de novas previsões de 
custos. 
 
Nada obstante, para melhor compreensão dessa ferramenta, faz-se 
necessário conhecer os conceitos que se seguirão. 
 
Valor Planejado (VP) ou Planned Value (PV): também conhecido como 
Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA) ou Budget Cost of Work 
Scheduled (BCWS) refere-se aos pacotes de trabalho ou às atividades que 
possuem tempo determinado para término dentro do projeto. O VP “inclui o 
trabalho autorizado em detalhes, mais o orçamento para o mesmo, 
distribuído por fase pela vida do projeto” – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 
2013). 
 
O somatório de todos os custos previstos é igual ao valor total do orçamento 
e conhecida como orçamento no término (ONT) ou o termo em inglês budget 
at completion (BAC). 
Conforme o exemplo a seguir e a representação gráfica do VP e ONT na 
curva “S” abaixo, temos: 
 
Exemplo: um estaleiro naval o contratou para ser gestor de um projeto de 
construção de um navio. O projeto possui orçamento total de $120 milhões 
que serão executados ao longo de 12 meses. Foi planejada a construção de 
quatro seções do navio até o fim do quarto mês. O custo estimado da 
construção de uma seção é de $ 10 milhões. 
 
 11 
 
http://www.pmbokmarcojacob.com/p/pmbok-valor-agregado.html 
 
VP no quarto mês equivalente a $ 40 milhões dentro do escopo planejado de 
4 seções construídas; e ONT no valor de $ 120 milhões ao término do 
projeto. 
 
Custo real (CR) ou actual cost (AC) ou ainda custo real do trabalho realizado 
(CRTR) ou actual cost of work performed (ACWP) é o custo total despendido 
na execução referente aos pacotes de trabalho ou às atividades do 
cronograma após um determinado tempo do projeto. Ou seja, o CR é o valor 
que foi efetivamente despendido, não levando em conta o custo previsto no 
orçamento-base. 
 
O CR não possuirá limite superior. Importante ressaltar que não haverá 
possibilidade de recuperação do CR, pois tal valor já foi incorrido. 
 
Exemplo: Você, como gestor do projeto do estaleiro naval, estabeleceu 
reuniões mensais de acompanhamento. Na quarta reunião, ao final do quarto 
mês, foi verificado que apenas duas seções foram construídas, com gastos de 
$24 milhões, em que pese o orçamento ter planejado a construção de quatro 
seções em quatro meses. Conforme citado anteriormente, o escopo planejado 
de quatro seções é $40 milhões, ou seja, o CR do período é de $24 milhões e 
o escopo executado de duas seções é de $24 milhões. 
 
 
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Valor agregado (VA) ou earned value (EV) ou ainda custo orçado do trabalho 
realizado (COTR) ou budgeted cost of work performed (BCWP) “é o valor do 
trabalho terminado, expresso em termos do orçamento aprovado atribuído a 
esse trabalho, para uma atividade ou componente da estrutura analítica do 
projeto. É o trabalho autorizado que foi terminado, mais o orçamento 
autorizado para o mesmo. A medição do VA deve ser relacionada à linha de 
base do VP e o VA medido não pode ser maior que o orçamento VP de um 
componente. O termo VA é frequentemente usado para descrever a 
porcentagem completa de um projeto. (...) Os gerentes de projeto monitoram 
o VA, tanto em incrementos para determinar a situação corrente e de forma 
acumulativa para determinar as tendências de desempenho em longo prazo”. 
– Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). 
 
Importante notar que o VA expressará o valor que seria efetivamente gasto 
para o que foi realizado no projeto. Portanto, o VA indica o valor que de fato 
foi agregado ao projeto. 
 
No exemplo, em que pese o planejamento, prevê a construção de quatro 
seções por $10 milhões cada, apenas duas seções foram construídas, 
perfazendo $24 milhões. No entanto, o valor agregado perfaz $20 milhões, 
pois se refere à construção de duas seções (2 x $10 milhões). 
 
Até então, a partir do exemplo, temos seguintes varáveis: tempo t = 4° mês; 
VP = $40 milhões; ONT = $120 milhões; CR = $24 milhões; VA = $20 
milhões. Analisando tais variáveis, constata-se: 
 
 o atraso do projeto: construção de duas seções ao invés de quatro; 
 
 o orçamento foi estourado: as duas seções que deveriam custar $20 
milhões, na realidade custaram $24 milhões. 
 
 
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É comum que o VA seja calculado como percentual da atividade realizada 
multiplicada pelo seu VP. À escolha do gestor, eis algumas regras: 
 
 Regra 0/100: a conclusão parcial da tarefa não é considerada, somente 
a conclusão total; 
 
 Regra 20/80: considera 20% ao início da atividade e os outros 80% 
quando do término da atividade; 
 
 Regra 50/50: atividade estará com 50% ao iniciar e os outros 50% 
quando do término. 
 
Previsão: A previsão do gerenciamento do valor agregado da estimativa no 
término é calculada baseada nos seguintes métodos: 
 
Estimativa para o término (EPT) ou Estimate to complete (ETC) é o 
somatório das estimativas de custos que serão utilizados no projeto. A 
subtração do CR do projeto dado um tempo de seu ENT resulta na EPT. 
 
Ao longo do ciclo de vida do projeto, algumas mudanças conjunturais impõem 
à equipe o cálculo de uma nova estimativa no término (ENT). 
 
EPT = ENT – CR. 
 
A equipe do estaleiro elaborou novos custos para as atividades que ainda 
faltam no projeto. Chegou-se ao valor de $144 milhões (ENT). 
 
EPT = ENT – CR; EPT = $144 - $24; EPT = $120 milhões. Analisando o EPT, 
concluiu-se que o valor total do projeto era de $120 milhões. Em razão das 
novas estimativas, verificou-se que valor que ainda falta a executar do 
projeto é de $120 milhões, dado aquilo que já foi despendido ($24 milhões). 
 
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Tal situação impõe ao gestor do projeto ações corretivas para perceber 
suplementação financeira. 
 
Estimativa no Término (ENT) ou Estimate or completion (EOC) é 
considerada como uma estimativa do custo futuro do projeto que ainda não 
foi entregue. Pode ser calculado nas seguintes situações: 
 
Nova estimativa em razão do cenário conjuntural: ENT = CR + EPT; ex.: 
mudança do valor do câmbio. 
 
Acontecimento de empecilho não esperado: ENT = CR + (ONT – VA); ex.: 
rescisão de contrato de trabalho com profissional especializado e realocação 
de outro profissional igualmente gabaritado. 
 
Influência do IDC: ENT = CR + (ONT – VA) x IDC; ex.: contratação de novos 
profissionais. 
 
Acontecimento de empecilho não esperado com influência do IDC ou IDP: 
ENT = CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)] ou ENT = ONT / (IDC x IDP). 
 
Índice de Desempenho de Prazo (IDP) ou Schedule Performance 
Index (SPI) refere-se à divisão entre o valor agregado (VA) e o valor 
planejado (VP), após um determinado tempo do projeto. Conforme Guia 
PMBOK (PMI, 2013), o IDP é uma medida do progresso alcançado comparado 
ao progresso planejado num projeto. 
 
 IDP = VA / VP (repare que o IDP é uma razão ou taxa diferentedo 
CV). 
 
 IDP < 1: significa que o projeto alcançou menos atividades ou pacotes 
de trabalhos do que o previsto. Ou seja, o VA (o que projeto agregou) 
 
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foi menor do que o VP (o que estava planejado). Portanto, o projeto 
está atrasado. 
 
 
 IDP > 1: significa que o projeto alcançou mais atividades ou pacotes 
de trabalhos do que o previsto. Ou seja, o VA (o que projeto agregou) 
foi maior do que o VP (o que estava planejado). Portanto, o projeto 
está adiantado. 
 IDP = 1: o que foi executado no projeto em termos de atividades e 
pacotes de trabalhos corresponde ao planejado. 
 
Em nosso exemplo: 
 
IDP = VA/VP; IDP = 20 / 40; IDP = 0,5 (IDP < 1). Portanto, o projeto de 
construção do navio está atrasado. Constata-se que no final do quarto mês 
seriam construídas quatro seções, no entanto apenas duas seções foram 
construídas. Equivale a dizer, também, que a razão de progresso do 
cronograma é de 0,5 ou 50%. 
 
Índice de Desempenho de Custos (IDC) ou Cost Performance Index 
(CPI) é a divisão entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR). É uma 
medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso 
feito no projeto (PMI, 2013), ou seja, mensura a eficiência em termos de 
custos. 
 
 IDC = VA / CR (repare que o IDC é uma razão ou taxa semelhante ao 
IDP). 
 
 IDC < 1: o projeto estourou o orçamento, pois o dispêndio real (CR) 
foi maior do que o previsto. 
 
 
 16 
 IDC > 1: foi agregado mais valor ao projeto do que o previsto, pois o 
VA foi maior do que o dispêndio real, resultando em atividades e 
pacotes de projetos com CR menor. 
 
 
No exemplo: 
IDC = VA / CR; IDC = 20 / 24; IDC = 0,83. Portanto, o projeto em lide 
ultrapassou o orçamento planejado. Da mesma forma, uma consideração 
importantíssima é que o projeto está agregando 0,83, o que significa dizer 
que a cada $1,00 efetivamente despendido, apenas $0,83 está agregando 
valor ao projeto. Ou seja, o valor das duas seções construídas perfaz $20 
milhões ($10 milhões por seção) e não $24 milhões, à medida que $4 milhões 
é o montante considerado como prejuízo percebido pelo estaleiro naval. 
 
Índice de Desempenho para Término (IDPT): é a projeção calculada do 
desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para 
alcançar um objetivo de gerenciamento especificado, como o ONT ou a ENT. 
Se for óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto elabora uma 
previsão de estimativa no término (ENT). Uma vez aprovada, a ENT 
efetivamente substitui a ONT como o objetivo de desempenho de custos 
(PMI, 2013). 
 
IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR) ou IDPT = (ENT – VA) / (ENT – CR). 
 
 IDPT < 1: o projeto está superior ao orçamento, pois despendeu mais 
recursos do que o previsto a ser gasto. 
 
 IDPT > 1: o projeto agregou mais valor do que o planejado, pois o CR 
foi menor do que o planejado. 
 
 IDPT = 1: o orçamento planejado corresponde igualmente aos pacotes 
de trabalho e atividades realizados até o momento. 
 
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No exemplo estudado temos: 
 IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR); IDPT = ($120 - $20) / ($120 - $24); 
IDPT = $100 / $96; IDPT = 1,04 (IDPT > 1), significando que o 
projeto deverá despender menos recursos no restante do projeto para 
terminar dentro do orçamento planejado, uma vez que, até o 
momento, extrapolou o orçamento. 
 
 
 
http://blog.mundopm.com.br/2013/09/20/gestao-do-valor-agregado-parte-2/ 
 
 
Análise de Desempenho: é formalizado um documento que constará a 
publicidade pertinente ao desempenho da análise do valor agregado ou 
Earned Value Management (EVM). O gestor deverá conhecer os motivos pelos 
quais ocorreram índices negativos ou positivos, bem como utilizar tal 
documento para tomar providências corretivas e preventivas, reportando a 
todos da equipe os resultados alcançados e os auxílios necessários para gerir 
o projeto da forma mais eficiente possível. 
 
Exemplo de um relatório de desempenho: 
 
 
 
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RELATÓRIO DE DESEMPENHO - ANÁLISE DO VALOR AGREGADO 
 
Element
o da 
EAP 
Valor 
Planejado 
(VP) 
Valor 
Agregado 
(VA) 
Custo 
Real 
(CR) 
Variação 
de Custos 
(VC) 
Variação 
de Prazo 
(VPr) 
Índice de 
Desempenho 
de Custos 
(IDC) 
Situação 
Custos 
Índice de 
Desempenho 
do Prazo (IDP) 
Situação 
Prazo 
1. 0 
PLANO 
PRÉ-
PILOTO 
$40,00 $20,00 $24,00 -$4,00 -$20,00 0,83 
O 
elemento 
estourou 
o 
orçament
o, pois o 
dispêndio 
real (CR) 
foi maior 
do que o 
previsto. 
0,50 
O 
elemento 
alcançou 
menos 
atividades 
ou 
pacotes 
de 
trabalhos 
do que o 
previsto. 
O 
elemento 
está 
atrasado. 
2. 0 
SUPORT
E 
$35,00 $10,00 $15,00 -$5,00 -$25,00 0,67 
O 
elemento 
estourou 
o 
orçament
o, pois o 
dispêndio 
real (CR) 
foi maior 
do que o 
previsto. 
0,29 
O 
elemento 
alcançou 
menos 
atividades 
ou 
pacotes 
de 
trabalhos 
do que o 
previsto. 
O 
elemento 
está 
atrasado. 
TOTAL $75,00 $30,00 $39,00 -$9,00 -$45,00 0,77 
O projeto 
ultrapass
ou o 
orçament
o 
previsto. 
0,40 
O projeto 
está com 
seu 
cronogra
ma 
atrasado. 
 
 
 
 19 
 Análise de variação: possui como objetivo identificar a variação 
entre a baseline e real. O gerenciamento do valor agregado é uma das 
técnicas usadas para analisar a variação. 
 
 Variação de Prazo (VPR) ou Schedule Variance (SV), de acordo 
com o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), é uma medida do 
desempenho do cronograma num projeto. É igual ao valor agregado 
(VA) menos o valor planejado (VP). O VPR indicará o desempenho do 
progresso em um projeto sob a ótica de custos: 
 
- VPR = VA – VP 
 
- VPR positivo (VPR > 0): o projeto alcançou mais atividades e pacotes de 
trabalhos do que o planejado. Portanto, o projeto está adiantado em 
cronograma. 
 
- VPR negativo (VPR < 0): significa dizer que o projeto alcançou menor 
quantidade de trabalho ou atividade do que estava planejado. Logo, o projeto 
está atrasado no cronograma. 
 
- VPR nulo (VPR = 0): o projeto alcançou todas as atividades e pacotes de 
trabalhos planejados. 
 
 No exemplo estudado, temos: 
 
- VPR = VA – VP; VPR = 20 – 40 = - $20 milhões (VPR < 0). VPR é negativo, 
indicando que o projeto está atrasado em cronograma. 
 
 20 
 
http://www.pmbokmarcojacob.com/p/pmbok-valor-agregado.html 
 
Variação de Custos (VC) ou Cost Variance (CV): é a diferença entre o 
valor agregado (VA) e o custo real (CR), após um determinado tempo do 
projeto. O VC possui como finalidade principal indicar o desempenho dos 
custos do projeto. 
 
- VC = VA - CR 
 
- VC positivo (VC > 0): houve menor dispêndio ao executar as atividades ou 
pacotes de trabalhos que estavam planejados. Significa que o projeto está 
abaixo do orçamento. 
 
- VC negativo (VC < 0): houve maior dispêndio ao executar as atividades ou 
pacotes de trabalhos que estavam planejados. Significa dizer que o projeto 
está acima do orçamento. 
 
- VC nulo (VC = 0): o dispêndio executado foi igual ao planejado. Logo, o 
projeto está cumprindo o orçamento previsto. 
 
No exemplo do Estaleiro Naval, temos que: 
 
 21 
CV = VA – CR; CV = $20 - $24; CV = - $4 milhões (CV < 0), significando que 
o projeto estourou o orçamento, executando $4 milhões a mais do que o 
planejado. 
 
Variação no Término (VNT) ou Variance at completion (VAC) é 
consideradacomo a variação que deverá ocorrer entre o custo total do 
projeto e o orçamento previsto originalmente. Importante mencionar que o 
VNT tem a capacidade de sinalizar antecipadamente se o projeto terminará 
acima ou abaixo do orçamento planejado, bem como quantifica tal variação. 
- VNT = ONT – ENT 
 
 No exemplo do estaleiro, temos: 
- ENT = $144 milhões e ONT = $120 milhões; 
- VNT = $120 - $144; VNT = - $24 milhões. O VNT sinaliza que o projeto terá 
um dispêndio maior do que o orçamento previsto. Caberá ao gestor envidar 
esforços para corrigir tal diferença ou angariar mais aporte financeiro para o 
projeto de construção do navio. 
 
 Software de Gerenciamento de Projetos: conforme o Guia PMBOK 
(PMI, 2013), o software de gerenciamento de projetos é 
frequentemente utilizado para monitorar as três dimensões da análise 
do valor agregado (VP, VA e CR), a fim de evidenciar tendências 
gráficas e prever resultados finais possíveis do projeto. 
 
Controlar os Custos – Saídas 
As saídas do processo são: 
 
 Medições do desempenho do trabalho: são os valores do VC, VP, 
IDC e IDP calculados para cada componente da EAP. 
 
 
 22 
 Previsões de orçamento: são os valores ENT calculados e 
comunicados a membros da equipe que devem conhecer tal valor. 
 
 Atualizações em processos de ativos organizacionais: para 
seguintes aspectos, conforme prevê o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 
2013): 
 
 Causas das diferenças; 
 
 Ação corretiva escolhida e fundamentação; 
 
 Lições aprendidas a partir do controle de custos em projeto. 
 
 Solicitações de mudanças: são provenientes da análise do 
desempenho do projeto aplicadas ao orçamento-base ou em outros 
componentes do plano de gerenciamento do projeto. As solicitações de 
mudanças podem ser de cunho corretivo ou preventivo. 
 
 Elementos do plano de gerenciamento do projeto: podem sofrer 
as seguintes atualizações: 
 
 Linha de base do desempenho de custos; 
 
 Plano de gerenciamento de custos. 
 
 Exemplos de documentos do projeto que podem sofrer 
atualizações: 
 
 Estimativa de custos; 
 Bases de estimativas. 
 
 
 23 
Atividade proposta 
É percebida uma grande demanda por profissionais capacitados tecnicamente 
em gerência de projetos, especificamente em virtude de projetos concebidos 
para grandes eventos que ocorrerão no Brasil: Copa do Mundo de 2014 e 
Olimpíadas de 2016. Para uma obra faraônica de infraestrutura urbana 
iniciada em 2011, você foi contratado para efetuar a análise de valor 
agregado do projeto de construção de uma nova linha de metrô chamado 
projeto UNDERFLUMINENSE, que ligará municípios da Baixada Fluminense do 
Rio de Janeiro (Estações de metrô em São João de Meriti, Duque de Caxias, 
Nilópolis e Nova Iguaçu) às estações já construídas da capital do RJ que 
receberão eventos da Copa de 2014 e Olimpíadas de 2016, deixando como 
legado um incremento na mobilidade urbana para a população fluminense. 
Calcule a variação de custo e a variação de prazo. Quais conclusões você 
pode chegar? O projeto UNDERFLUMINENSE será entregue antes dos 
eventos? Extrapolará o custo planejado? Adicionalmente, insta ressaltar que a 
construtora do projeto planeja dispêndios mensais iguais ao longo do tempo 
para construção da nova linha. 
 
Informações do projeto: 
Nome do projeto: UNDERFLUMINENSE 
Extensão da malha: 100 km 
Custo total estimado: R$5.000.000,00 
Prazo de execução: 3 anos 
Gasto linear mensal: R$138.888,89 
Gastos reais atingiram: R$2.800.000,00 no mês 12 
Já construídos até esta data: 50 km 
 
 
 
 
 
 24 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
No PMBOK, controlar os custos é o processo de __________________, do 
progresso do projeto para a atualização do seu _________________ e 
gerenciamento das mudanças feitas na __________________. 
 
( ) planejamento, orçamento e qualidade. 
( ) estimativa, sequenciamento das atividades e atividade. 
( ) monitoramento, orçamento e linha de base dos custos. 
( ) planejamento, controle de custos e pauta de reunião. 
( ) controle integrado de mudanças, planejamento e orçamentação. 
 
Questão 2 
Para qual pergunta abaixo NÃO é necessária a resposta pelo gestor de custos 
em projeto em qualquer momento do mesmo? 
 
( ) Ao findar do projeto, o orçamento será rigidamente seguido? 
( ) O orçamento inicial do projeto foi alterado por alguma alteração pertinente 
posterior? 
( ) Existem mecanismos para certificar que não haverá extrapolação do 
orçamento aprovado? 
( ) Como obter mais dinheiro de forma rápida? 
( ) O novo orçamento aprovado contém o projeto? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 25 
Questão 3 
De acordo com o Guia PMBOK 5ª Edição, é correto afirmar que as entradas 
do processo “Controle de Custos” são: 
 
( ) fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizadas e 
ativos de processos organizacionais; 
( ) mudanças reais conforme ocorrem, plano de gerenciamento de projetos e 
ativos de processos organizacionais; 
( ) solicitações de mudanças, desempenho de custos e requisitos de recursos 
financeiros do projeto; 
( ) desempenho de custos e variações, a partir da linha de base de custos; 
( ) plano de gerenciamento de projetos, requisitos de recursos financeiros do 
projeto, informações sobre o desempenho do projeto, ativos de processos 
organizacionais. 
 
Questão 4 
De acordo com o Guia PMBOK 5ª Edição, é correto afirmar que: 
 
( ) o gerenciamento de custos em projeto não está registrado no Guia PMBOK 
5ª Edição. 
( ) os desempenhos de custos e variações não são importantes para o gestor 
de custos. 
( ) o controle de custos em projeto procura pelas causas de variações 
negativas e positivas, sendo parte do processo de controle integrado de 
mudanças. 
( ) não é necessária uma postura proativa do gestor de custos em projeto, 
podendo o mesmo permanecer inerte às mudanças ambientais. 
( ) os custos são irrelevantes para o plano de gerenciamento de projetos. 
 
 
 
 
 
 26 
Questão 5 
Pode ser relacionado como rol exemplificativo de ativos de processos 
organizacionais: 
 
( ) Políticas existentes relacionadas ao controle de custos 
( ) Mudanças em ativos de processos organizacionais 
( ) Solicitações de mudanças de recursos financeiros do projeto 
( ) Desempenho de custos 
( ) Plano de gerenciamento de projetos 
 
Questão 6 
O earned value management (EVM) integra o ______________ do projeto no 
___________ acoplando todos os ___________ pertinentes, com vistas a 
mensurar o __________ de quaisquer projetos: 
 
( ) escopo, cronograma, custos e desempenho. 
( ) custo, escopo, cronogramas e desempenho. 
( ) desempenho, custo, cronogramas e escopo. 
( ) valor, custo, residuais e desempenho. 
( ) custo, valor, desempenho e escopo. 
 
Questão 7 
Em um determinado projeto, o somatório de todos os custos previstos ao 
longo do ciclo de vida do projeto é igual a $100. Isso equivale a dizer que: 
 
( ) O valor planejado (VP) é igual a $100. 
( ) O orçamento no término (ONT) é igual a $100. 
( ) O valor agregado (VA) é igual a $90. 
( ) O custo real (CR) é igual a $80. 
( ) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
 
 
 27 
Questão 8 
O índice de desempenho de prazo (IDP) refere-se à divisão entre o valor 
agregado (VA) e o valor planejado (VP), após um determinado tempo do 
projeto. Sendo assim, é correto afirmar que: 
 
( ) IDP < 1: significa que o projeto alcançou mais atividades ou pacotes de 
trabalhos do que o previsto. 
( ) IDP > 1: significa queo projeto alcançou menos atividades ou pacotes de 
trabalhos do que o previsto. 
( ) IDP < 1: significa que o projeto alcançou menos atividades ou pacotes de 
trabalhos do que o previsto. 
( ) IDP = 1: significa que o executado no projeto em termos de atividades e 
pacotes de trabalhos não corresponde ao planejado. 
( ) Não existe IDP < 1. 
 
Questão 9 
O gerenciamento do valor agregado é importante como norteador das ações 
corretivas e preventivas. Portanto, NÃO se configura como exemplo de ação a 
ser tomada pelo gestor, com base na análise do passado: 
 
( ) Checar o cronograma para saber se está sendo cumprido. 
( ) Conhecer os desvios mais relevantes. 
( ) Saber o porquê dos desvios. 
( ) Identificar o responsável pelos desvios. 
( ) Verificar a folha de pagamento do pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
Questão 10 
O gerenciamento do valor agregado é importante como norteador das ações 
corretivas e preventivas. Portanto, se configura como exemplo de ação a ser 
tomada pelo gestor, visando o planejamento futuro: 
 
( ) Conhecer o tempo para o término. 
( ) Conhecer o custo parcial. 
( ) Não compreender o controle da tendência. 
( ) Desconhecer o tempo para término. 
( ) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Questão 11 
As medições do desempenho do trabalho são os valores do ______, ______, 
_____ e _____ calculados para cada componente da EAP: 
 
( ) ONT, ENT, VP e IDP. 
( ) ENT, VP, IDC e IDP. 
( ) IDP, ONT, ENT e IDC. 
( ) VC, VP, IDC e ONT. 
( ) VC, VP, IDC e IDP. 
 
Questão 11 
Previsões de orçamento são os valores _____________ calculados e 
comunicados a membros da equipe que devem conhecer tais valores: 
 
( ) ONT 
( ) IDP 
( ) ENT 
( ) VC 
( ) IDC 
 
 
 
 29 
Questão 12 
São exemplos de documentos do projeto que podem sofrer atualizações como 
saídas do processo de controlar custos: 
 
( ) Valor agregado e orçamento no término. 
( ) Índice de desempenho de custos e prazos. 
( ) Plano de contingência e bases financeiras. 
( ) Estimativa de custos e bases de estimativas. 
( ) Variações cambiais e monetárias. 
 
 
Questão 13 
NÃO se configura como saída do processo de controlar custos: 
 
( ) Medições do desempenho do trabalho. 
( ) Previsões de orçamento. 
( ) Atualizações em processos de ativos organizacionais. 
( ) Estimativa de custos e bases de estimativas. 
( ) Solicitações de mudanças. 
 
Questão 14 
Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), as atualizações em processos 
de ativos organizacionais incorre no seguinte aspecto: 
 
( ) Causas das indiferenças 
( ) Ação corretiva escolhida e fundamentação 
( ) Plano de contingência 
( ) Bases de estimativas 
( ) Variações monetárias 
 
 
 
 
 30 
Referências 
Bibliografia básica 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5ª ed., 2013. 
Capítulos 1, 2, 3, 7 e Anexo A1. 
 
Bibliografia complementar 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 4ª Edição – Português, 2009. 
Capítulos 1, 2, 3 e 7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
Aula 4 
Atividade proposta 
Resposta: Variação de Custo (VC) = R$ (300.000,00); Variação de Prazo 
(VPR) = R$ 833.333,33. 
 
As conclusões: O projeto está adiantado seis meses e o projeto está mais 
oneroso do que o planejado em R$300.000,00. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - C 
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, “Controlar os custos é o 
processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu 
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos 
custos”. 
 
Questão 2 - D 
Justificativa: O gestor de custos em projeto deve possuir, a qualquer 
momento, as respostas para os seguintes questionamentos: 
 O orçamento inicial do projeto foi alterado por alguma alteração 
pertinente posterior? 
 Tal alteração foi aprovada a fim de criar um novo orçamento? 
 O novo orçamento aprovado contém o projeto? 
 Foi verificada a validade das estimativas de custos realizadas durante o 
planejamento do projeto? 
 Ao findar do projeto, o orçamento será rigidamente seguido? 
 Existem mecanismos para certificar que não haverá extrapolação do 
orçamento aprovado? 
 
 
 32 
Questão 3 - E 
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK: 
Entradas: plano de gerenciamento de projetos; requisitos de recursos 
financeiros do projeto; informações sobre o desempenho do projeto; ativos 
de processos organizacionais. 
 
Questão 4 - C 
Justificativa: O controle de custos em projeto procura pelas causas de 
variações negativas e positivas, sendo parte do processo de controle 
integrado de mudanças (PMI, 2013). 
 
Questão 5 - A 
Justificativa: Ativos de processos organizacionais: vale destacar, em sede de 
rol exemplificativo, os ativos de processos organizacionais que influenciam o 
processo de controle de custos: 
 Políticas existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle de 
custos; 
 Ferramentas de controle de custos; 
 Métodos de monitoramento. 
 
Questão 6 - A 
Justificativa: Note que o método EVM integra o escopo do projeto (o que está 
sendo entregue) no cronograma (linha do tempo), acoplando todos os custos 
pertinentes (recursos despendidos), visando mensurar o desempenho de 
qualquer projeto. 
 
Questão 7 - B 
Justificativa: 
 Valor Planejado (VP) ou Planned Value (PV), também conhecido como 
Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA) ou Budget Cost of Work 
Scheduled (BCWS), refere-se aos pacotes de trabalho ou às atividades 
que possuem tempo determinado para término dentro do projeto. O 
 
 33 
VP “inclui o trabalho autorizado em detalhes, mais o orçamento para o 
mesmo, distribuído por fase pela vida do projeto” – Guia PMBOK 5ª 
Edição (PMI 2013). 
 
 O somatório de todos os custos previstos é igual ao valor total do 
orçamento e conhecido como orçamento no término (ONT) ou o termo 
em inglês Budget at Completion (BAC). 
 
Questão 8 - C 
Justificativa: Índice de Desempenho de Prazo (IDP) ou Schedule Performance 
Index (SPI) refere-se à divisão entre o valor agregado (VA) e o valor 
planejado (VP), após um determinado tempo do projeto. “É uma medida do 
progresso alcançado comparado ao progresso planejado num projeto” – Guia 
PMBOK 5ª Edição. 
 
- IDP = VA / VP (repare que o IDP é uma razão ou taxa diferente do 
CV). 
 
- IDP < 1: significa que o projeto alcançou menos atividades ou 
pacotes de trabalhos do que o previsto. Ou seja, o VA (o que projeto 
agregou) foi menor do que o VP (o que estava planejado). Portanto, o 
projeto está atrasado. 
 
- IDP > 1: significa que o projeto alcançou mais atividades ou pacotes 
de trabalhos do que o previsto. Ou seja, o VA (o que projeto agregou) 
foi maior do que o VP (o que estava planejado). Portanto, o projeto 
está adiantado. 
 
- IDP = 1: o que foi executado no projeto em termos de atividades e 
pacotes de trabalhos corresponde ao planejado. 
 
Questão 9 - E 
 
 34 
Justificativa: O gerenciamento do valor agregado é importante como 
norteador das ações corretivas e preventivas que devem ser tomadas pelo 
gestor, com base na análise do passado, a fim de controlar o futuro do 
projeto. 
 
Passado: 
 Checar o cronograma para saber se está sendo cumprido; 
 Checar o orçamento para saber se está sendo cumprido; 
 Conhecer os desvios mais relevantes; 
 O porquê dos desvios; 
 Identificar o responsável; Identificar a tendência até a data. 
 
 
Questão 10 - A 
Justificativa: O gerenciamento do valor agregado é importante como 
norteador das ações corretivas e preventivas que devem ser tomadas pelo 
gestor, com base na análise do passado, a fim de controlar o futuro do 
projeto. 
Futuro: 
 
 Conhecer o tempo para o término; 
 Conhecer o custo final; 
 Como se dará o controle da tendência. 
 
Questão 11 - E 
Justificativa: Controlar os custos – saídas: medições do desempenho do 
trabalho são os valores do VC, VP, IDC e IDP calculados para cada 
componente da EAP. 
 
Questão 12 - C 
 
 35 
Justificativa: Previsões de orçamento são os valores ENT calculados e 
comunicados a membros da equipe que devem conhecer tal valor. 
 
Questão 13 - D 
Justificativa: Exemplos de documentos do projeto que podem sofrer 
atualizações: estimativa de custos e bases de estimativas. 
 
Questão 14 - D 
Justificativa: Controlar os custos – saídas. 
As saídas do processo são: 
 
 Medições do desempenho do trabalho: são os valores do VC, VP, IDC e 
IDP calculados para cada componente da EAP. 
 Previsões de orçamento: são os valores ENT calculados e comunicados 
a membros da equipe que devem conhecer tal valor. 
 Atualizações em processos de ativos organizacionais: Para seguintes 
aspectos, conforme prevê o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013): 
 Causas das diferenças; 
 Ação corretiva escolhida e fundamentação; 
 Lições aprendidas a partir do controle de custos em projeto. 
 Solicitações de mudanças: São provenientes da análise do 
desempenho do projeto aplicadas ao orçamento-base ou em outros 
componentes do plano de gerenciamento do projeto. As solicitações de 
mudanças podem ser de cunho corretivo ou preventivo. 
 Elementos do plano de gerenciamento do projeto: Podem sofrer as 
seguintes atualizações: 
 Linha de base do desempenho de custos; 
 Plano de gerenciamento de custos. 
Exemplos de documentos do projeto que podem sofrer atualizações: 
 Estimativa de custos; 
 Bases de estimativas. 
 
 
 36 
Questão 15 -B 
Justificativa: Controlar os custos – saídas. 
Atualizações em processos de ativos organizacionais: Para os seguintes 
aspectos, conforme prevê o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013): 
 
 Causas das diferenças; 
 Ação corretiva escolhida e fundamentação; 
 Lições aprendidas a partir do controle de custos em projeto.