resumo de engenharia de processo produtivo

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Indicadores de performance
 Visão da empresa: entendida como a direção que a organização deseja seguir,caminho que pretente percorrer,a médio e a longo prazo de como ela espera ser vista por todos e serve para os criente construir uma imagem e entender sua filosofia
Missão da empresa entendida como detalhamentoda razão de ser e de seu propósito.São definidos oque a organização produz sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes,acionistas e colaboradores
Metas:permitem direcionamentos paara seus objetivos,estejam elas relacionadas a sua missão uo visão.portanto ,as metas servem para direcionar a organização,descrevendo os pontos chave para a obtenção de sucesso.Portanto as metas constituem-se em ações de melhorias voltadas a toda organização onde ela alcançará a missão estabelecida
Objetvos: depois da meta é necessário definir os objetivos de forma clara e objetiva.Os objetivos constituem –se em ações mensuráveis e fornecem informações a respeito de que deve ser feito,seus respectivos meios de realização e as datas ou prazo a serem cumpridos
Os objetivos correspondem ,então, as ações específicas e mensuráveis ,as quais constituem os passos para que a empresa atinja a meta
Os objetivos ddevem carregar algumas características peculiares conhecidas como smart .ou seja ,devem ser simples ,mensuráveis ,atingíveis,relevantes e temporais
Simples :ação direta que produz o resultado esperado
Mensuráveis:corresponde aqueles objetivos elaborados de forma que possam ser medidos.As unidades de medida relacionadas a uma ação podem ser percentual ,valores financeiros ,datas entre outros
Atingível:uma vez determinado o objetivo, este deve ser possível de ser atingido
Relevante:a empresa deve gastar tempo e investimento em ações importante ,que possar dar o retorna esperado pela organização
Temporais:os objetivos são alinhados a meta e devem ser temporais ,ou seja, renováveis
Plano de ação: entendido como um detalhamento dos objetivos,esclarecendo de que forma a empresa os atingirá.Ele pode incluir a definição de um problema, a determinação da data de inicio da atividade, a identificação da raiz do problema ,a instituição da ação corretiva ou da melhoria ,a identificação da data da execução e a determinação do reponsável pela ação
Além disso ,deve apresentar uma sistemática de acompanhamento das ações que estão em fase de imprlementação ou das que já estão implantadas
O PDCA em um plano de ação consiste em uma ferramenta de melhoria contínua,sendo um instrumento básico de controle gerencial,com o qual se busca a eliminação dos problemas através das ações de combate ás causas que são sua raiz
Indicadores:representações visuaisou numéricas que expressam a situação de uma determinada atividade,obtem-se o monitoramento do processo produtivos,o gerenciamento das atividades ,o acompanhamento das metas e dos objetivos.Além disso,mostra tendências ,identificar fatores de risco,focalizarações de melhorias e validar as ações implantadas
Tipos de indicadores de performance:
Produtividade:medida da eficiência econômica que mostra como os recursos de entrada inputs são convertido em produtos outputs.Tem comoprincipal objetivoa otmização dos recursos de entrada inputs para maximização dos recursos de saída outpus
Os indicadores que poder ser avaliados as: mão de obra ,máquinas e equipamentos ,fábricas e recursos de fabricação
Melhoria contínua
Definição
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança (kai) e bom / para melhor (zen) ou seja indica melhores mudanças, também podemos definir como processo de aprimoramento contínuo, que consiste na busca de melhorias pela inovação dos processos produtivos ,dos métodos ,dos produtos ,das regras e dos procedimentos
Kaizen não deve ser visto como indicador de performance e sim como um instrumento que mostra como ocorre a aplicabilidade contínua das ações de melhorias
Aplicação do kaizen na organização
O ponte de partida é a identificação de um problema , o qual pode ser levantado através de indicadores ,gráficos ,tabelas ou reclamações
Após a identificação é importante observar e analisar todas as variáveis possíveis ,como mão de obra ,o método ,a matéria prima , a máquina , o meio ambiente ou a medição e as aplicações podem ser feitas em dois sentidos : como manutenção ou como aprimoramento dos padrões
Resultados esperados
Com a aplicação do kaizen é possível esperar os seguintes resultados:
Melhorias nos processos produtivos;
Adaptação ou adequação dos postos de trabalho , das máquinas e dos equipamentos;
Melhoria na qualidade de produtos ;
Adequação dos métodos de trabalho;
Redução de desperdícios em processos;
Capacitação e envolvimento dos colaboradores;
Aumento de produtividade
Ao atingir tais resultados , a empresa garante o nível de desempenho de seus processos internos .Para tanto , é necessário que sejam considerados os Princípios Kaizen, que são
Aprimoramento contínuo: significa incentivar os colaboradores a gerarem idéias de melhoria
Aceitar o fato de que problemas existem: consiste em reconhecer as necessidades de intervenção de um grupo de melhoria , visando a correção dos problemas
Resolução dos problemas :Implantação de métodos de análise e de resolução para as principais causas de problemas
Equipes multifuncionais ;è importante que sejam colaboradores envolvidos diretamente com o problema e também colaboradores de apoio
Desenvolver a autodiciplina :Criar rotinas para as atividades de aperfeiçoamentos e de melhorias de processos
Capacitação:todos os colaboradores devem receber treinamentos para a atividade que executam , bem como para atuarem com métodos de análise e resolução de problemas
Bases dos princípios do kaizen	
1 abandonar idéias fixas e rejeitar o estado atual das coisas
Significa que a empresa deve repensar os procedimentos , as regras , os controles , e questionar se esses quesitos atendem realmente as necessidades da organização
2- Em vez de explicar o que não se pode fazer ,refletir sobre como fazer
Nesse sentido , o tempo gasto em explicações desnecessárias deve ser transformado em aproveitamentopara identificar alternativas que coloque soluções em prática
3- realizar de imediato boas idéias para alcançar melhorias
O tempo é importante ,por essa razão , boas idéias devem ser implantadasde imediatopois podem significar enormes ganhos , dada a redução dos desperdícios , as economias ou o aumento da produtividade
4- não procurar a perfeição , ganhar 60% de imediato
Esse princípio também expõe uma falha das organizações pois estas, normalmente, aguardam o surgimento de uma idéia perfeita para a solução dos problemas ou para a implantaçãode melhorias em seus processos . No entanto se for aprovada uma idéia de melhoria ou uma solução mesmo sem sua totalidade deve ser implantado mesmo assim e depois aguardar a oportunidade ideal para implantar os recursos finais
Toda ação de melhoria ou proposta de solução de problema –por menor que seja- é necessário para que gere resultados positivos
5-corrigir o erro de imediato no local
Velocidade , agilidade e presteza em executar uma ação consistem em competências que a empresa e todos os seus colaboradores devem possuir , em todos os níveis da organização
A cada eliminação de um problema , a empresa ganha na capacidade de evoluir e de buscar os resultados almejados
Nesse sentido , cabe a administração da empresa despertar em seus colaboradores essa competência , pois todos precisam estar inseridos em um processo de eliminação de desperdícios. Se for necessário , até mesmo uma linha de produção pode ser interrompida , ou um processo ser paralisado ,para que a solução seja encontrada
6-Considere as dificuldades como desafios
Desafios para uns são problemas e para outros são são possibilidade de melhoria. São esses desafios e oportunidades que diferenciam colaboradores comuns dos que tem capacidade de assumir riscos e responsabilidades , portanto essa é a diferença de visão que precisa ser trabalhadas nas organizaçãos.Todo o colaborador deve vislumbrar nas dificuldades a possibilidade de se destacar , mostrando sua capacidade e habilidade para conduzir esses processos
Procure causas reias para encontrar a solução perfeita 
Problemas reincidentes são comuns nas organizações causando gasto maior de tempo na solução do problema insatisfação do cliente interno e externos
Isso acontece porque a organização não dá a devida importância para a análise dos problemas ,que , por sua vez , podem derivar de uma ou mais causas. A empresa deve valer-se de métodos eficazes, e , se necessário envolver todos os colaboradores , porquanto são eles capazes de contribuir para a identificação das possíveis causa dos problemas que a atingem
Causa dos problemas podemos notar que elas são de duas categorias : causas especiais sõa aquelas em que a ocorrência do erro é derivada de um evento específico , e as causas comuns ( ou sistêmicas )são aquelas que acontecem igualmente em todos os elementos.Cabe a organização implantar um plano de ação que visem eliminar esses problemas , um plano concreto co ações vltaddas não só para a correção mais também pra prevenção
8 – Experimentar e depois validar 
Somente saberemos se aidéia implantado foi a mais correta se pudermos comparar os resultados atuais com os anteriores. Isso pode ser definido através do monitoramento das idéis de melhoria , das ações de produtividade , das soluções dos problems e da base de um forte sistema de qualidade
Nesse contexto , os gestores têm papel fundamental , pois caberá a ele a definição das novas etapas de ações e o desenvolvimento de todos nesse processo , o qual é contínuo
9-As melhorias são infinitas
O fator determinante para as grandes mudanças em uma empresa está baseado na capacidade de buscar o aprimoramento contínuo
Quando afirmamos serem infinitas as melhorias , dizemos que sempre há o que mudar , aperfeiçoar ou aprimorar
Segmentos do kaizen
Um programa de kaizen bem planejado é dividido em três segmentos , de acordo com a orientação definida para ele , o qual pode ser:
1-Orientado para a administração :consiste nas ações voltadas para o aprimoramento das questões estratégicas da organização e para a melhoria no desenvolvimento dos processos e projetos. Exige que as pessoas envolvidas apliquem ferramentas estatísticas e de controle , nocas técnicas de gestão, métodos de resolução de p´roblemas , de engenharia , entre outros
2-Orientado para o grupo : procura desenvolver o processso de resolução de problemas dentro da organização , atentando para as necessidades de melhorias , com a execução da análise dos problemas
3-Orintado para a pessoa :visa desencadear melhorias para os colaboradores , ações direcionadas para uma maior satisfação do colaborador em relação a seu local de trabalho
Melhoria contínua versus inovação
O aprimoramento pode ser alcançado de duas formas distintas : através de um melhoramento revolucionário implantado pela inovação ou por um melhoramento contínuo baseado na ferramenta kaizen
A inovação carrega as seguintes características:
È momentânea e intermitente;
Busca as melhorias através de inovação tecnológicas ou novas teorias;
Requer grandes investimentos;
Pode ser realizada ou desenvolvidas individualmente;
É voltada , muitas vezes , para as tecnologias
Requer baixa manutenção;
Visa a resultado e a lucro imediatos.
Devido a essa características , kaizen pode ser entendido como:
A melhoria que está em progresso contínuo
A busca de melhoria de forma gradual e constante
A necessidade de pequenos investimentos
O favorecimento do trabalho em equipe para a busca de soluções
Um procedimento valtado a pessoas 
Ações que requerem grandes esforços para manter os processos em funcionamento
Um processo que visa a redução de esforços para obter melhores resultados
Sistema de sugestão
Pode ser considerado como a base ou pilar do kaizen.A empresa deve assegurar o envolvimento e a participação de todos no processo de sugestão de melhoria contínua , orientado para pessoas e a alta administração deve implantar um plano bem projetado para assugurar que o sistema de sugestão seja dinâmico , de fácil aplicabilidade e, principalmente , que os colaboradores percebam que suas idéias são analisadas e discutidas
Ocidente :Há uma preocupação maior em direcionar as idéias para os benefícios econômicos com vistas ao lucro
Oriente :transformadas em benefícios e melhorias para os colaboradores 
Conclusão
Podemos observar ,então que os alicerces da filisofia kaizen estão fundamentadas em seus princípios e bases , razão pela qual a transformação inicia-se pelo entendimento e pela aplicação conceitual desses pontos ,os quais são centrais
Juntamente a essas questões ,está a capacidade e a autonomia da organização
Objetivo de dispositivo de segurança: sua finalidade é conduzir programas de melhorias contínuas no desempenho dos processos de manufatura.Uma maneira de atingir tal meta é per meio da implantação de dispositivo poka-yoke
Poka-yoke é um termo de origem nipônica que significa ,respectivamente,”erro ou desatenção” (poka) e “evitar ou prevenir” (yokeru).Portanto pode ser definido como uma ferramenta a prova de eerros ou isenta de falhas, contituida de técnica utilizadas para evitar simples erros humanos no trabalho
Conceitos de erro e falha
Erro é definido como resultado derivado do ato de errar e corresponde a um equivoco ou engano.Pode ser considerado como desvio da qualidade daquilo que é padrãoou de uma determinada especificação
Falha é definido como efeito do ato de falhar e pode se caracterizar como uma interrupção do funcionamento normal , um defeito ou a ausência de um determinado item no processo produtivo
Segundo Juran e Frang (1992) os erros humanos podem ser classificados de acordo com as seguintes definições:
Erros por inardivertência: são aqueles que , no momento em que são cometidos , não são percebidos .Podem ser divididos em não intencionais ,inconscientes e imprevisíveis.As soluções para esse tipo de erro envolvem .basicamente concentração na execução das tarefas e redução da extensão da dependência humana
Erros técnicos :podem envolver várias categorias de erros relacionados ,fundamentamente , à falta de aptidão , de habilidade e de conhecimento para a execução d e determinada tarefa .Podem ser divididos em não intencionais ,específicos,concientes e inevitáveis.AS soluções para eles envolvem , basicamente , treinamentos, mudança tecnológicas e melhorias no processo
Erros premeditados: podem assumir diversas formas ,estando relacionados ,principalmente , a questão de responsabilidade de comunicação confusa.Podem ser divididos em concientes ,intencionais e persistentes.Algumas possíveis soluções estariam relacionadas à delegação de responsabilidades aos colaboradores e à melhoria da comunicação interpessoal dentro da empresa
Tipos de inspeção
Inspeção na fonte: de caráter preventivo ,essa inpeção é capaz de eliminar a ocorrência de defeitos ,pois o controle é exercido na origem e não sobre os resultados do processo
Inspeção de controle:é aquela realizada durante o processamento de uma operação e permite a identificação de eeros no processo
Inspeção final: é aquela em que o produto é classificado de acordo com suas especificações, sendo avaliado se passa ou não para a próxima etapa do processo
Tipos de poka-yoke
1 poka-yoke de produto: está diretamente ligado as características do produto ,quanto a sua forma, tamanho,cor e demais especificações e é utilizado para prevenir a fabricação de produtos defeituosos
2 poka-yoke de processo: leva em consideração certas características do produto e do processamento para evitar erros e falhas de produção. Nesse âmbito ,podem ser contemplado dispositivos controladores de temperatura , torques de parafusos , sensores de presença , entre outros
Aplicações do sistema de poka-yoke
O sistema poka-yoko apresenta, segundo Moura e Banzato(1996), seis formas possíveis de aplicação:
1 poka-yoke de controle: utilizado com a finalidade de selecionare de identificar uma falha ou um erro após um processamento
2 poka-yoke de advertência: é utilizado para evitar o processamento ou o uso de uma máquina devido à existência de uma falha possível
3 Poka-yoke de posicionamento:utilizam dispositivos que permitem a realização da operação quando o produto (ou ferramenta) está posicionado corretamente ,impedindo que o conjunto seja montado de forma inadequada
4 poka-yoke de contato : está baseado na liberação da condução de uma operação a partir do contato de sistemas de sensores que indicam condição adequada para a operação. Nesse tipode sistema , o processo não é ativado até que o produto ( ou ferramenta) esteja posicionado corretamente
5 poka-yoke de contagem:atua por meio dea contagem de produtos processados , em que é realizadas uma análise das características de conformidade do produto ou do processo. Nesse caso de detecção de não conformidade na operação , o sistema aletra para impedir sua continuidade
6 poka-yoke de comparação: utilizam-se dispositivos que possibilitam a comparação de grandezas físicas tais como a temperatura,pressão,torque,entre outras
Critérios de segurança
Os critérios de segurança correspondentes ao poka-yoke compreendem algunas cuidados peculiares,que saõ:
Um poka-yoke deve ser permanente;
Se um dispositivo poka-yoke falhar , o processo deve ficar bloqueado até que possa ser reestabelecido;
Em caso de falhas, a inspeção deve ser completamente reinstalada;
As liberações do poka-yoke devem ser diárias e ,se possível,cada inicio de turno ou depois de paradas prolongadas;
Manutenções preventivas devem ser implantadas , a fim de evitar uma parada não programada
Exemplos de poka-yoke
Ao seguintes elementos funcionam como dispositivos utilizados nessa ferramenta:
Sensores colocados em máquinas ,que permitem a liberação do equipamento após a correta montagem da ferramenta ou da peça no dispositivo
Barreiras de segurança que possibilitam a detecção de acesso não permitido durante o processamento;
Programas que identificam a sequencia e a qualidade de coleta de componentes durante a montagem do produto;
Contadores de máquinas que garantem a correta quantidade de peças produzidas;
Dispositivos de controle de torque em parafusadeiras;
Sensores de posicionamento de peças em máquinas e de dispositivos;
Aplicações de cores em tomadas , a fim de indicar a correta conexão dos cabos;
Gabaritos de contole dimensional ou de operação.
Processo de aceitação e validação do poka-yoke
Antes da aplicação do sistema a empresa deve garantir meios para a sua aceitação e validação.A aceitação deve ser feita contemplando as reais necessidades de inpeção do processo, estando este de acordo com os critérios desejados pelas áres de qualidade e de produção, A validação deve ser feita de forma que seja garantida a eficácia do sistema , que pode ser obtida através de simulação com peças boas e peças que não estão em conformidade com as especificações necessároas
Geralmente , no processo de validação ,utilizam-se testes aleatórios , contendo na amostragem 10% de peças boas e 90% de peças não conformes.O poka-yoke deve garantir a detecção dessas peças e não acusar boas que estão em conformidade com as especificações ,e , assim considera-se que um dispositivo de poka-yoke é válido
Por fim , a organização determina também o tipo de aplicação que será feita pelo poka-yoke para inspeção , a qual pode ser por controle , advertência , contato, posicionamento ou contagem
Teoria das restrições
Podemos considerar como definição de ponto de restrição (ou gargalo) qualquer evento que. Numa empresa,impeça ou limite seu movimento em direção a seus objetivos .Também é possível afirmar que restrição (ou gargalo) consiste em qualquer coisa a qual limite um sistema ,prejudicando-o na tentativa de atingir maior desempenho em relação a sus meta
Em vista disso, vale lembrar que a teoria das restrições , também denominada de Theory of constraints(TOC) , foi inicialmente descrita por Eliyahu Goldratt e Jeff Cox (2002) no livro A meta: um processo de melhoria contínua.Para eles ,a meta de uma empresa deve ter como objetivo principal o lucro ,o qual representerá a sustemtabilidade da empresa no futuro
Outros autores que abordam o assunto também referem a essa teoria como manufatura síncrona ,pois toda parte que compõe um sistema devem estar em conjunto , a fim de alcançar a meta
Tipos de restrição
Existem 2 tipos de restrição :as físicas e as não físicas .As físicas estão relacionadas a máquinas e equipamentos ,veículos ou meios de transporte ,instalações prediais e capacitação ou número de mão de obra.Todavia , as restrições não físicas correspondem a demanda por um produto às restrições da politica da empresa a um procedimento corporativo ou a um paradigma mental usado na resolução de um problema
Aplicação e implementação( da teoria da restrição)
Pode se r aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão
Gerencia da produção: aplicada na resolução de problems relacionados as restrições físicas;
Análise da rentabilidade:aplicada em decisões baseadas na melhoris contínua das operações que afetam a rentabilidade
Gestão de processos : aplicada na resolução de problemas de restrições não físicas 
Melhorias de desempenho
A idéia sustentada por essa teoria (das restrições) é a de modificar a forma como a organizações monitoram seus indicadores 
Nesse sentido , o foco principal estaria nos indicadores de :
Ganho (ou thoughput):que corresponde à taxa pela qual é gerado o valor pela venda dos produtos manufaturados;
Estoque ou inventário :relativo ao custo gerado pelo valor parado , na forma de recursos de transformação ou todo que o sistema investe na compra de produtos que pretende vender;
Despesas operacionais:referentes ao valor despedido para transformar os recursos estocados em ganhos para a organização
Princípios da teoria das restrições:
Funamenta-se nas seis idéias a seguir:
Balanceie o fluxo e não a capacidade 
O principio geral em um fluxo de produção é o de que todos os processos em série trabalhem na velocidade da capacidade máxima instalada. Esse principio objetiva que : não sejam gerados estoques entre processos , haja melhor aproveitamento da mão de obra envolvida ,seja ocupada menor área no processo e tenha-se uma melhor gestão visual do processo , dentre outras questões
A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade , mas por alguma outra restrição do sistem
Segundo esse pricipio ,máquinas , equipamentos ou montagem devem trabalhar com a finalidade de suprir os recursos restritivos do sistema
3-uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora para o sistema global
O foco principal das melhoris em um sistema produtivo são os gargalos , com o que se pode aumentar a eficencia de um, sistema e , consequentemente, aumentar a restrição de um processo
4-uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada
A finalidade desse principio consiste em concentrar os esforços na busca constante de melhorias dos processos e nos pontos em que realmente a empresa possa ser produtiva
5-o lote de transferência pode não ser e não deve ser ao lote de processamento
Em algumas empresas é comum que o lote de processamento seja realizado por completo e somente depois disso seja transferido para outro processo
6-o lote de processamento deve ser variável e não fixo
As máquinas e os equipamentos não gargalos devem processar lotes pequenos , nas quantidades que satisfaçam as necessidades do cliente e uqe correspondam aos custos internos
Passos para aplicação da TOC
1-identificar a restrição do sistema
O primeiro passo para eliminar uma restrição de um sistema é identificar os gargalos existentes no processo.Para isso, deve ser feita uma análise criteriosa de todo o processo , afim de compreender exatamente onde apresenta restrições
2-explorar as restrições
É preciso dar uma atenção especial aos recursos de gargalos, pois estes devem trabalhar de forma contínua, até o ponto de ruptura da restrição
Osmeios de aumentar a restrição podem ser viabilizados através do aumento da capacidade produtiva;do aumento das horas produtivas ;da redução de ciclos de produção;da eliminação dos desperdícios;da redução das paradas do processo ou ainda da modificação das regras ou procedimentos internos
3-subordinar o sistema à restrição
Nesse estágio ,o gestor deve procurar balancear o fluxo produtivo, tomando como base a restrição do sistema.Todos os recursos aplicados na transformação devem ser gerenciados de modo que atendam as necessidades dos gargalos
4-romper ou elevar a restrição do sistema
A idéia dessa etapa é aumentar a capacidade produtiva de um sistema gargalo, o que pode ser feito: através de melhorias contínuas das operações e dos processos ;da aquisição de uma maior capacidade produtiva
5-identificar a nova restrição do sistema caso a atual seja rompida
A partir desse ponto um outro gargalo é instalado na organização , e este passa a ser então o ponto de ataque
Conclusão:
A capacidade de um processo é determinada pelo recurso restritivo ou ponto de estrangulamento.Para que a capacidade seja aumentada , é necessário aumentar também o recurso restritivo
Sistema de produção enxuta
O sistema de produção enxuta ,também denominado de lean productin, visa à máxima performance dos processos de fabricação e de orgamização fabril atrvés do nível zero de desperdício e de perda aliado aos sistemas de gestão operacional voltados a essa área
A busca constante das empresas por alta performance , flexibilidade e competitividade faz que todas as organizações trabalhem centradas na redução dos desperdícios e visem o aumento dos lucros
Sete perdas
1-perda por super produção
Pode ser considerada como uma das fontes geradoras de desperdícios e de desordem para uma organização
A super produção pode acontecer de duas formas :
1.super produção quantitativa –É aquela causada pelo excesso de produtos fabricados além do que é solicitado ,ou seja, quando se produz mais que um lote de produção econômica ou mais que a real necessitada pelo clienta
2.superprodução antecipada_significa fabricar o produto antes que ele seja solicitado,isto é, preparar o material antes da data de despacho
Para a organização ,os impactos são:a necessidade de serem disónibilizados grandes áres de estoques;estoques intermediários entre processos ;um maior tempo de atravessamento(ou lead time alto)falta de comprometimento com a qualidade;dificuldade de gestão operacional das necessidades ; custos de estocagem elevados;dificuldade de identificação do materialem processo e dificuldade de gerenciamento dos matérias e dos processos
As causas dos principais problemas de superprodução em uma organização estão relacionadas às falhas que ocorrem no processo produtivos>essa s falhas são de gestaõ de operação e de anomalias nos processos ,tais como:
Muito tempo gasto na preparação de máquina ,de equipamentos ou de uma linha de montagem (setap)
Problemas de qualidade nos processos de fabricação , que geram refugos ou retrabalhos
Falta de confiabilidade nos equipamentos ,pois problemas com máquinas e equipamentos levam os gestores a produzir mais do que o necessário
Erros de gestão na coordenação entre a demanda e a produção realizada, em termos de quantidades e momentos
As principais ações desencadeadas para eliminar as fontes geradoras de superprodução são as seguintes:
Introdução de uma filosofia ou de um sistema de trocas rápida de ferramentas .A meta é que os tempos de troca de ferramentas não sejam superiores a um dígito( de acordo com a metedologia SingleMinute Exchange of DieSmed)
Melhoria do nível de qualidade nos processos , para aprimorar e capacitar o operador que trealiza o autocontrole , de modo a introduzir sistemáticas de liberação de processo , implantar documentos de suporte , melhorar e padronizar as matéria s-primas utilizadas
Melhoria de performance e da confiabilidade dos equipamentos através da implantação de programas de manutenção preventivas , preditivas e Total Productive Maintenance (TPM)
Melhoria da qualidade da informação a respeito das análise s de mercado e de consumo ,transformando –as em ordens precisas de produção
2-desperdicio de material em espera no processo
Esse tipo de perda está relacionado ao material que foi adquirido e fica parado ,aguardando o momento da produção
Isso acarreta à organização impactos como: ocupação de grande área útil de produção entre processos ;arranjos físicos(layout) maior que o necessário;custo de estocagem do material em processo,desordem e prablemas com os 5 Ss
Podemos destacar como causas principais do material em espera no processo:
O tamanho excessivo dos lotes de produção em relação às necessidades de consumo
A falta de sincronização da produção ,quando não existe um planejamento correto e uniforme de máquina para máquina nas etapas de processamento;
O arranjo físico (layout) inadequado ao processo
Os gargalos que ocorrem entre etapas de produção , devido aos tempos de ciclos de produção ou de atividades diferentes entre processos
Para evitar tais problemas ,podem ser relizados algunas procedimentos para a redução do desperdício de espera em processo , como:
O redimensionamento dos lotes de produção , com base no tempo de troca de fabricação ou no lote econômico de produção
A aplicação de ferrramentas de estudos dos tempos (cronoanálise) e de estudo dos movimentos , afim que sejam balanceadas cada posto e m cada máquina
 Adefinição dce um arranjo físico correto, em linha ou célula , que ajudará a melhorar o fluxo de produção , fazendo com que seja trabalhada peça a peça na linha;
A elevação das restrições de um sistema , para que o gargalo seja jogado para a etapa inicial ou para as etapas não críticas em relação aos estoques
3 –desperdício de transporte 
As perdas por transporte relacionan-se a todas as atividades de movimentação de materiais ao longo do processo:envolvem desde a etapa de recebimento e de produção até a de expedição
Existe uma diferença em eliminar disperdicio e automatizar os transportes
Automatizar é a forma de minimizar esses disperdicios
As principais causas desses problemas podem estar relacinadas :
Ao layout fabril inadequado ao processo
À movimentação de material desnecessária e não programada;
A sistema inadequados de transportes , que também desencadeiam perdas
Para evitar esse tipo de desperdício , podem ser praticada as seguintes ações:
Melhorar o layout para permitir o fluxo uniforme , desde a etapa de entrada do material até a expedição 
Movimento de uma única vez o material , evitando deslocamentos reétitivos e desnecessários
Mecanizar ou automatizar sistemas de transportes , aprimorando-os para que se tornem mais rápidos
Desperdício de procedimento
São fontes significativas de perdas de produtividade e geram custos altos de processamentos.Essas perdas estão ligadas às atividades de processamento e de montagem realizadas desnecessariamente para que o produto fabricado atinja as especificações e as características finais de projeto
As pricipais causas de perda de processamento correspondem a:
Erros de projetos de produto,que desencadeiam operações adicionais ou desnecessárias para a produção;
Erros de dimencsionamento de máquinas e de equipamentos ,que subcarregam os sistemas e geram custos desnecessários;
Erros de desenvolvimento dos meios de produção como dispositivos , bancadas de trabalho ,acessórios de produção ,entre outro
Para minimizar esses erros e melhorar os processos , o gestor pode tomar as seguintes atitudes:
Utilizar a engenharia e a análise de valor , cujo foco está concentrado em uma análise de projetos do produto com qual se procura reduzir o custo de fabricção do produto
Melhorar os métodos de processamentos que estão relacionadas à redução de desper´dicios de processamento(rebarbas ,sobras etc),às melhorias nos parâmetro de processo (temperatura , pressão etc) e à velocidade de corte ou de processo
5-desperdício em movimentação na operações
Correspondem às ações consideradasinúteis ao processo e que são realizadas em linhas de fabricaçãoou em máquinas
Os desperdícios nas operações acarretam à organização: a baixa produtividade operacional, a alta fadiga dos operadores ,o aumento dos tempos de ciclos , o o superdimensionamento da mão de obra e os desbalanceamentos das linhas de produção
As causas das perdas por movimentação desnecessárias podem ser:
Falta de instrução de trabalho ou roteiro de fabricação para cada atividade , onde opera desorientado e por um caminho mais curto
Ausência de tempo –padrão para cada atividade ,ou seja, não há parâmetros para o operador comparar o ritmo de trabalho
Má distribuição das tarefas em uma linha de fabricação, devido à analise equivocada dos movimentos
Problemas de layout da linha
Falhas no desenvolvimento dos racks de componentes ou de materiais utilizados na produção
Operação externas Às atividades de fabricação,tais como movimentação de caixas ou remoção de peças de embalagens
Ações de melhorias que podem evitar esse desperdício (movimentação de operação)
Montar um roteiro de trabalho padrão , com todas as atividades descritas de foram sequenciada
Definir o tempo máximo de operação e um tempo de ciclo padrão para cada atividade
Implantar melhorias de layout , reduzindo esoaços e facilitando escoamento de peças
Providenciar racks ou postos de trabalho ergonomicamente corretos
Eliminar toda atividade que não agregue valor ao produto para operações fora da linha
6-perdas por fabricação de produtos defeituosos
Resultam de produtos que não atendem às características e especificações de qualidade requeridas pelo projeto do produto, e consistem em refugos , retrabalhos ou itens suspeitos
Duas formas de de a empresa implementar um sistema de análise :inspeção por julgamento ,que tem o objetivo de distinguir produtos defeituosos e não defeituosos
Inspeção informativa toda vez que um produto não conforme for detectado em alguma etapa ,este para imediatamente até que a causa seja identificada e ações de melhoria sejam implantada
A fabricação de produtos defeituosos impacta negativamente a organização, devido a ocorrência de desperdiciode materiais , tempo de mão de obra não produtiva, tempo de equipamentos não produtivos, movimentação de matérias defeituosos,armazenagem de materiais defeituosos , desperdícios em retrabalhos e reinspeção , custos de inspeção de produtos e baixa qualidade dos produtos
As perdas dos produtos defeituosos tem como causas:
Falta de conhecimento(operador) dos processos e produtos , o que ocasionam falhas de autocontrole
Falha de treinamento dos operadores para realizar inspeções e liberações de processos e produtos
Variabilidade nas matérias-primas e nos processos , o que ocasiona defeitos ou falhas no processo de fabricação
Falta de confiabilidade dos equipamentos que geram defeitos durante a produção
Ações desencadeadas para eliminar os desperdícios consistem em:
Reforçar treinamentos em autocontrole , de maneira que a reciclagem seja feita periodicamente
Introduzir sistemática de liberação de processos e de máquinas , com o objetivo de impedir o aparecimento de problemas na fabricação
Introduzir siatemas de inspeção e de ensaio em componentes e matéria-primas antes de libera-los para o processo
Introduzir sistemas de controle etáticos da qualidade,, a fim de identificar , co m ,antecedência , desvios de processo e aparecimento de falha
Introduzie sistema poka-yuke ,ou seja, à prova de erros
7-desperdicios de estoque
Os estoques podem ser considerados como o resultado e o impacto final de várias perdas e desperdícios ,uma vez que escondem inúmeros problemas de qualidade e anomalias organizacionais
Esses desperdícios representam grandes áres ocupadas ,grandes espaços entre processos ,auto custo de estocagem ,problemas de acuracidade de estoques , custo elevado, necessidade de inventário e difícil gestão de estoque
Tais desperdícios podem ser causados por:
Estoque gerados pelos desperdícios de superprodução
Politica de compra mal definida quanto aos volumes estimados de produção
Previsões incorretas de produção ou de demanda do mercado
Produção em grandes lotes devido ao mau dimensionamento dos lotes ou altos tempos de troca de ferramentas
Divergências entre turnos de produção
Produção antecipada , em que o ciclo de produção é maior que a demanda
Estoques para compensar as esperas no processo
Para evitar tais perdas ,podem ser relizadas as seguintes ações de melhorias :
Aprimorar os tempos de preparação de máquinas
Executar a produção em pequenos lotes
Aprimorar o lead time de produção
Balancear e sincronizar os fluxos de trabalho;
Reduzie a flutuação de demanda;
Implantar melhorias de layout;
Tornar as maquinas confiáveis;
Garantir a qualidade dos processos
Metas da produção enxuta
Devem ser determinadas com o fim de buscar o máximo de produtividade e de eficiência , aliadas aos baixos custos de estocagem.Para isso ,os pontos fundamentais a serem alcançados são:nível zero de defeito;tempo zero de preparação(setap);estoque zero;movimentação zero;quebra zero,lead time zero e lote unitário(uma Peça)
CAP6
Estudo dos tempos
Os primeiros estudo sobre tempo no universo organizacional foram implantados por Frederick W. Taylor(1978) justificava ,assim , a racionalização do trabalho e defendia três pontos principais:
1 o dedsconhecimento dos processos po parte da administração é um dos principais problemas de controle
2 se as atividades forem otimizadas e os tempos controlados , a administração poderá aperfeiçoar as performances dos operadores
3 o planejamento e oi controle dos processos e das operações são funções da administração e não dos operadores
Essas idéias contribuíram para uma posterior revolução nos conceitos de gestão da produção
Podemos entender o estudo dos tempos como um método de determinação dos tempos-padrão e dos ritmos de trabalho de uma operação .Tal método é usado para projetar uma melhor sequência e padronização das atividades.Nesse sentido ,tempo-padrão pode ser definido como a quantidade de tempo necessária para a execução de uma dada tarefa, utilizando um método padrão de trabalho
Tempo padrão deverá contemplar margens para necessidades pessoais ,descançs ,fadiga,entre outras variáveis necessárias
Metodologias de estudo dos tempos é também conhecida como cronoanálise
As principais finalidades do estudo dos tempos consiste em estabelecer métodos padronizados de trabalho , determinar tempos -padr–o para as atividades, identificar tempos improdutivos, fundamentar decisões do tipo make or buy, balancear atividades de uma operação e prover base para a determinação dos custos de produção
Passos para determinar os tempos-padrão
1 conhecer e compreender a operação a ser estudada
É importante conhecer como a operação é realizada
2 dividir as tarefas em elementos
Consiste em separar conjuntos de movimentos de uma operação em pequenos subgrupos,cuja finalidade é realizar a cronoanálise de uma operação, tendo os tempos divididos por atividades e não um valor único de tempo
Nessa etapa devem ser observados os seguintes pontos:
Os elementos devem ser homogêneos ,ou seja, devem ser igualmente divididos em volume de atividades;
É preciso que os movimentos sejam claramente definidos co inicio e fim e que seja respeitados em todos os ciclos
Os movimentos devem ser curtos e durar o tempo mínimo necessáriopara que possam ser medidos e avaliados
Procedimento de divisão de tarefas , indicando as ações a serem executadas e sua ordem de ocorrência
1 pegar o componente A e posiciona-lo na bancada de montagem
2 pegar 2 parafusos e fixa-lo no componente
3 deslocar-se até o rack de componentes , pegar um componente B e posiciona-lo no dispositivo
4 pegar um componente C e fixa-lo sobre o componente B
5 pegar os componentes montados e rebita-los sobre o componente A
6 pegar o produto montado e posiciona=lo na embalagem
3 determinar a dimensão da amostra
O estudo dos tempos é um processo que se dá por amostragens,e, para isso , deve serdefinido um numero suficiente de ciclos 
A determinação da dimensão de amostras pode ser feitas de três formas:
Método prático: através dele podem ser definidas como base entre 20 e 50 medições
Método de tabela : pela qual pode ser determinado o numero de medição a serem realizadas , baseadas no tempo do ciclo de trabalho
Método baseado no erro relativo e na confiança:
4 registrar o tempo
Os elementos utilizados para estudo dos tempos são filmadoras ,o cronometro e a folha de registro. A filmadora serve para estudar as operações a serem cronometradas e também para documentar o histórico do processo anterior
A atividade a ser medida deve iniciar a produção seguindo corretamente a sequencia dos elementos predefinidos.Para cada elemento deve ser cronometrado o tempo utilizado
A unidade de medida para aferição é o segundo
5 nivelar os tempos
Consiste em remover tempos incorretos ocorridos durante a medição, tais como:interrupção de terceiros durante o ciclo,falhas de cronometragem. Falha de sequenciamento da atividade
A cada problema eliminado , deve ser realizada uma nova cronometragem e definido um novo tempo padrão
6 determinar o tempo médio(Tm)
Após a correção dos tempos , é necessário aferir o tempo médio de cada elemento de operação
(tempo médio=tempos cronometrados /num. De medições válidas ) pg 78
7 determinar o ritmo de trabalho(R)
Um elemento importante nas medições é a avaliação do ritmo de trabalho dos operadores, pois fatores como treinamento,habilidade e esforço são capazes de distorcer as medições realizadas
Operador trabalhando no ritmo normal considerado igual a 1 , o que equivale a 100% do tempo medido
Ritmo igual 0.80 significa um ritmo inferior em 20 % (80%), o que pode representar falta de treinamento ou de habilidade
8 determinar o ritmo base
O tempo basecorresponde ao tempo médio (Tm) multiplicado pelo ritmo de trabalho (R) obtido no processo de medição
O tempo badse servirá para a determinação final do tempo-padrão de produção (pg80)
9 determinar as concessões (Cs) (pg 80)
As concessões para as interrupções da produção poder ser classificadas em:
Necessidades pessoais (%Np) nesse âmbito é acrescido um percentual de perda ao tempo base , para permitir ao trabalhador atender as suas necessidades pessoais, como agua , banheiro etc. Para um operador que trabalha 8 h/dia é considerado padrão uma perda de 5% ou seja 24 minutos por dias para suas necessidades pessoais
Fadigas (%Fd) concessão para fadigas, segundo Silva e Coimbra (1980) é o percentual acrescido ao tempo base para permitir ao trabalhadoer recuperar-se do cansaço provocado por sua atividade
Os vários fatores que afetam a fadiga são:
1 esforço físico
2 esforço mental
3condições ambientais (pg 81)
O calculo da fadiga é dado por:% Fd =(%Ef%Em+%Ca) (pg 82)
10 determinar o tempo de ciclo com considerações (Tc)
Corresponde ao tempo total para que seja produzida uma peça ,respeitando os aspectos de qualidade e as especificações do produto
A determinação dos tempos de ciclo é o principal objetivo do estudo dos tempos , pois através dela pode-se obter o tempo de produção do operador e o numero de peças que serão produzidas por hora
11 determinar o número de peças /hora (Np/h)
O numero de peças /hora demonstra a capacidade horária de produção de uma operação em uma máquina ou linha de produção
Np/H =3600/tempo de ciclo c/ consideração (pg84)
Cap 7
Dimensionamento kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão ou cartaz, que pode ser utilizada como cartão ou uma carta kanban e tem a finalidade de representar um sinal.O sistema kanban é uma ferramenta considerada como base do sistema just in time e é fundamental na aplicação do sistema de produção enxuta > Constitui-se pois ,em uma ferramenta de gerenciamento visual para as ordens de produção e de movimentação dos materiais ao longo de todo fluxo produtivo,que pode ser de dois tipos: fluxo puxado e fluxo empurrado.O primeiro é baseado no consumo realizado nofinal do processo e o segundo fundamenta-se nas ordens de produção que partem do inicio para o final do processo
Vantagens do kanban
Correspondem à simplificação do trabalho administrativo, a autonomia no chão da fábrica,flexibilidade nas mudanças de mix e de produtos , ao fácil entendimento e compreensão, a organização e a redução de espaço , a identificação do material em processo e ainda ajuda a evitar certos desperdícios de produção
Características do kanban
Apresenta como características peculiáries o fácil gerenciamento das ordens de produção , a fácil compreensão por toda a organização , o baixo custo de implantação , a rapidez nas tomadas de decisões quanto as ordens de produção e autonomia nas decisões pelo sequenciamentodas ordens de produção
Aplicação do kanban
Podem ser aplicadas aos seriados de produção , mais não podem ser usadas em empresas, projetos ou produtos que tem sistema não repetitivos ou aquelas em que os pedidos de produto não são frequentes ou são imprevisíveis
Tipos de kanban
Dois tipos de kanban com aplicações especificas
Kanban de movimentação ou tranferencia: funciona no circuito entre cliente e fornecedor, e pode se dar entre unidades ,plantas ou empresas diferentes
Kanban de produção:é utilizado como ordem de produção entre processos e possui a função de gerenciar os estoques e as necessidades dentro da unidade
Fila de espera
É um sequenciador da produção que serve para indicar a ordem de produção , ou seja , a exata ordem de chegada, modelo e quantidade de fabricação dos produtos 
São colocados , em sequencia, lotes do produto B , depois do produto A, em seguida outro lote do B
Quadro kanban
Existem dois tipos:
B (vermelho)
B C (amarelo)
B C (verde)
Verde significa que tem pqças suficiente no estoque
Amarelo indica que uma ordem de produção está prestes a se formar
Vermelho indica que a produção deve iniciar imediatamente(pg90)
Dimensionamento do sistema kanban
Para dimensionamento é necessário considerar algunas pontos que são fundamentais:
1 padronização dos contêiners
Para que todos os produtos sejam armazenados em um só tipo de embalagem
2 dimensionamento das quantidades a serem acondicionadas em cada cartão
O numero de peças de cada cartão deverá ser dimensionado a partie do tipo de armazenamento, oqual, por sua vez , deverá ser o melhor possível para que sejam minimizadas as movimentações
3 Definição do tipo de cartão e das informações necessárias
O cartão kanban poderá assumir formas e cores variadas para servir como um sinal de fabricação ou de movimentação do material. As informações que podem estar contidas no cartão são: o código de referência ;o nome do produto; o numero de peças do contêiner; o número da ferramenta;processo anterior ou posterior e o fluxo dom processo
4 Dimensionamento do tamanho do lote de fabricação
O tamanho do lote corresponde a quantidade de peças ou a qualidade de cartas kanban a serem produzidas a cada fabricação
Um lote de fabricação pode ser formado por vários kanbans, e estes compostos por uma série de peças ou de caixas de um mesmo produto
Um lote de fabricação pode ser formado por vários kanbans, e estes compostos por produtos similares , fabricados com a mesma feraamenta, máquina ou linha
5 dimensionamento do tamanho do ciclo de fabricação
Corresponde a quantidade total de peças ou cartaskanban existentes em todo ciclo.Para que seja determinado o numero de peças de um ciclo, devem ser levados em consideraçãoos seguintes aspectos:
Capacidade de produção- corresponde ao potencial de processamento da empresa para um determinado produto
Demanda do produto_È a quantidade de produto consumida por hora
Tempo de circulação de um contêiner_ envolve os seguintes tempos:
Tempo de preparação de máquinas;tempo de produção de um contêiner; tempo de movimentação de um contêiner;tempo de consumo do contêiner; tempo de formação de um novo lote de produção;tempo de fila de espera
Capacidade de armazenamentode um contêiner
Formula do dimensionamento:
NC=D.T/C
Onde NC- numero de contêiner
D – demanda do produto
C capacidade do contêiner
T-tempo que um contêiner fica na fila de espera, aguardando a troca de fabricação
(pg 94)
Ciclo de funcionamento
Pode estar dividido em dois estágios
Estágio 1 – é característicos de todos os tipos de sistemas de produção em remover os produtos de estoque final, de acordo com a necessidade do cliente
Seguintes etapas:
A necessidade de forneci-mento chega até a área de expediçãoatravés das ordens de embarque dos produtos , que podem ser na forma de um kanban com o fornecedor ou atrvés de um valor determinado em programação para o embarque
Os produtos são coletados da área de estoque da fábrica , adicionando-se a eles a ordem de embarque (kanban)
No momento em que a ordem de embarque é colocada no produto , a carta kanban do produto em estoque é removida e enviada ao sequenciador da área de montagem
Estágio 2- é caracterizado por um sistema de produção em que as ordens de processamento são direcionadas às linhas de produção , atrvés da fila de espera
Pode ser assim detalhado:
Os produtos são removidos do final da linha e a ordem de produção kanban retorna para a fila de espera (sequenciador)
A cada carta de kanban retorna ao sequenciador , respeitando a ordem em que foi colocada;
A montagem irá produzir a ezata sequencia contida na fila de espera (sequenciador) , respeitando a quantidade constante em cada carta kanban
 Nas peças produzidas ou nas caixas são colocadas as cartas kanban. O produto e a carta retornam para área de estoque de produto acabado
O estágio 2 também pode ser caracterizado por um sistema de produção em que as oedens de processamento são colocadas , primeiramente em caixas de construção de lotes e somente depois de formado o lote é que são transferidos para as filas de espera 
Pode ser assim detalhado:
Os produtos são removidos do final da linha e a ordem de produção kanban retorna para uma caixa de construção de lote
Os kanbans são colocados na caixa de construção até a formação do lote de fabricação
Quando o lote de fabricação é formado , o lote de cartas kanban é levado a fila de espera (sequenciador)
O operador da máquina ou da linha de montagem produz a exata quantidade contida no lote
As cartas kanban são anexadas aos produtos ou as caixas , que são levadas para as áreas de estoque de produtos acabados
Regras para o bom funcionamento do kanban
Peças não conformes , não podem circular com cartas kanban
O número de peças dentro de uma embalagem deve ser respeitado
Caixas ou produtos não podem circular sem cartas kanban
A produção sem carta kanban é proibido;
A produção deve seguir as sequencias dos lotes de fabricação
A antecipação dos lotes é proibido
As quantidades dos ciclos devem ser reavaliadas de acordo com as variações de volume;
Estoques de segurança devem possuir cartas e sistemas de controle separados;
As cartas não devem ficar paradas em estação de trabalho ou , ao contrário, em movimentação com os operadores;
Qualquer carta deve voltar imediatamente ao circuito;
As cartas kanban devem somente ser encontradas em caixas de contrução de lotes , filas de espera e caixas ou produtos em estoque ou em circulação
Cap 8
Takt time –ritmo de produção
Todo cliente , que pode ser outra empresa , baseia sua demanda e sua programação em um dado ritmo ou cadência de produção , que venha a atender o volume diário de produção previamente estipulado. Esse ritmo de produção ,representado na forma de tempo ,denominado-se takt time
Definição
A palavra takt significa compasso de música ,e time, tempo.posteriormente foi adptado na indústria como ritmo de produção e entendido como tempo que o produto percorre os fluxos produtivos
Princípio de funcionamento do takt time
A idéia e conduzir a organização ou uma linha de fabricação de um produto de maneira a trabalhar no mesmo takt time do cliente
À medida que o cliente consome um produto e gera um produto final, a empresa produz a reposição em estoque no mesmo momento 
Vantagens e restrições da aplicação do takt time
Vantagens:
Oferece base para implantação de outras ferrramentas como kanban, sistema justin time e sistem one piece flow;
Promove a abtenção de alta produtividade , atrvés de trabalho dedicado;
Oportuniza o balanceamento da linha em todos os processos, em termos de tempo de produção;
Possibilita a manutenção de uma quantidade mínima de material em processo;
Proporciona a definição de ritmos de produção quando a entrada de operação de planta ou no início de produção de novoas modelos;
Proporciona a definição de um ritmo de abastecimento logístico
Já para os processos produtivos , a aplicação do takt time assegura:
Redução dos custos pela diminuição dos desperdícios nos processos;
Redução dos custos de estocagem;
Qualidade obtida co a redução dos lapsos de tempo entre o surgimento e a detecção de defeitos;
Tempo de atravessamento (ou lead time) correspondente à exata velocidade em que a empresa precisa trabalhar;
Melhoria na confiabilidade do cliente , ´pois aumenta a capacidade de atender aos volumes dentro do tempo estipulado
Restrições de uso do takt time
Não é recomendado aplica-lo aos sistemas produtivos em que trabalham sob encomenda ou com projetos; aos de baixa rentabilidade,aos repetitivos;com altas variações na demanda ou ainda àqueles com alta variação no mix
Cálculo do takt time (TT)
TT= tempo disponível de produção do dia /número de peças pedidas no dia
Calculo de tempo de produção
Tempo disponível para produção=tempo de abertura menos paradas programadas
Tempo de abertura é o tempo trabalhado no dia 
Correlação entre tempo –padrão , tempo de ciclo e takt time
Alguns conceitos são importantes para que se definam valores de referência como:
Tempo padrão: corresponde ao tempo definido de uma atividade ou da operação de um posto de trabalho.È o melhor tempo de execução de uma tarefa
Tempo de ciclo: a duração de um ciclo é dada pela repetição de uma operação ,representada pelo período transcorrido entre o inicio e o fim da fabricação de um produto completo em uma linha ou em uma célula.Em se tratando de máquina ou equipamento , o tempo ciclo corresponde ao período transcorrido entre o início e o término da produção de duas peças consecutivas, de um mesmo modelo
Takt time pode ser dividido em dois:
Takt time efetivo: obtido pela capacidade máxima de uma unidade produtiva parta atender a uma demanda de produção
Takt time calculado: é o tempo matemático de produção para atender a uma demanda
O takt time representa uma medida de tempo na qual um produto precisa ser gerado para que a empresa atenda às necessidades do cliente
As vantagens do takt time para a organizaçãoestão relacionadas ao fato de poder conduzir a empresa a trabalhar em um determinado ritmo de produção
As vantagens para o cliente está em reduzir seus estoques internos , melhorar a confiabilida de entrega dos fornecedores
Cap 9
Taxa de utilização de equipamento (TUE)
A determinação da taxa de equipamento consiste em conhecer a capacidade máxima de uso das máquinas e o quanto elas estão sendo utilizadas em relação à demanda 
Os objetivos para a determinação são:
Identificar a carga máquina dos equipamentos capacitários , definir equipamentos dedicados a um produto e encontrar pontos de estrangulamento (gargalos) de um produto
Resultados esperados da taxa de utilização de equipamentos:
Quantificação das perdas de capacidade desses meios (por tipo de perda) e sua produção;
Aumento da carga dos equipamentos pesados e redução dos custos unitários de produção;
Estabelecimento de um indicador de processo para a fábrica;
Determinação de um indicador para marketing comercial;
Visão do funcionamento da fábrica;
Prioridade dos planos de ação
Tratamento das situações que apresentam anomalias
Fórmula de calculo do (TUE)
TUE=Num. De peças boas x tempo de ciclo .100/ tempo de abertura
Causas da nõa utilização dos equipamentos
Fatores que causam perdasnos equipamentos:
Anomalias organizacional (AO) : saõ as paradas causadas pela falta de material ou matéria prima , de operadores , de disponibilidade de meios e de ferramentas , de energia e de água
Paradas programadas(PP) são causadas por intervalo não produtivos ,como, turno não trabalhado , treinamentos, reuniões de inicio de turno, manutenção preventiva e ensaios
Trocas de ferramentas(TF) é o tempo em que o equipamento está parado para troca de ferrramentas (setap) considerando o tempo da última peça boa até a primeira peça boa do lote seguinte
Avarias (AV) são os tempos de parada para a manutenção corretivas realizadas no equipamento
Não qualidade(NQ) é o tempo gasto na produção de peças não conformes
Micriparada(MP) é a diferença existente entre o tempo produtivo e as demais paradas .Decorrem de variações no tempo de ciclo ou de falhas de apontamentos
Análise das causas de não utilização da TUE
Medição da TUE
É necessário medir a taxa de utilização do equipamento (TUE) e determinar as causas de sua não utilização
análise da não utilização do equipamento
é necessária para o atendimento das causas dos problemas que afetam a utilização do equipamento. Gestor focar onde geram maiores perdas
estabelecimento de planos de ação
o gestor deve estabelecer , visando eliminar as principais causas de não utilização do equipamento.Baseadas na análise das causas , essas ações devem indicar o seu responsável e o prazo de execução das atividades
implementação das ações de melhorias
o monitoramento é fundamental para o progresso dos indicadores, as ações devem ser padronizadas , após a eliminação do problema , o foco passa ser a próxima causa de perda decorrente da utilização do equipamento
há a necessidade de ser conhecida a carga máquina dos equipamentos , pois é fundamental que os gestores possam administrar os recursos produtivos
A falta de entendimento pode fazer que a empresa tome decisões erradas , tanto com os recursos e tb novos investimentos
O aumento da capacidade pode ser obtido com a redução das perdas , como avarias, não qualidade, ineficiência nas trocas de ferramentas ou tempo perdido com as paradas programadas
Cap 10
Troca rápida de ferramenta (TRF)
A metodologia de troca rápida de ferramenta tem o objetivo de executar as ações no menor tempo possível , de modo a reduzir para um dígito na preparação (ou setup) de equipamentos ou linhas de montagem ,diminuindo , ao máximo, os chamados tempos não produtivos
Essa metodologia fundamenta-se em técnicas que enfatizam o trabalho cooperativo em equipe e a proposição de formas criativas para a melhoria dos processos
Definição
A troca rápida de ferramenta constitui-se em um método que permite reduzir os tempos de mudança de utensílios , de matérias ou de séries pela preparação antecipada da mudança de referencia e pela sincronização e simplificação das tarefas
A base dessa metodologia foi desenvolvida por Shingeo Shingo (1996) e é chamada de single minute Exchange of die (Smed), cujo significado é mudança de ferramenta em apenas um dígito de minuto
Processo que permite obter mudanças de fabricação em curto tempo e em pequenos lotes
São vantagens da produção em pequenos lotes:
a redução das perdas por superprodução
a redução dos custos ligados aos estoques
o aumento da taxa de utilização do equipamento
a resposta rápida às mudanças de mix e de produtos
a flexibilidade da capacidade
a redução do lead time do processo
a redução dos estoques em processo
setup interno compreende as operações que podem ser executadas somente quando a máquina estiver parada 
setup externo diz respeito às operações que devem ser finalizadas enquanto a máquina ainda está em funcionamento, como, em transporte , pré montagem, aquecimento ,preparação da matéria prima
cálculo do tempo de mudança
se baseia no tempo passado entre a última boa peça do lote anterior produzido e a primeira peça boa da seguinte série. Qualquer problema que ocorra nesse intervalo é considerado como um tempo perdido na troca de ferramentas que , por sua vez, aumenta o indicador dessa atividade.Os problemas mais comuns são: ajustes e regulagens, problemas de manutenção ,anomalias ,organizacionais , falta de organização , ausência de 5S’s e não qualidade
etapas da troca de ferramentas
possui 4 etapas:
primeira é a etapa de preparação para a troca, na qual são realizadas todas atividades de preparo do equipamento. Geralmente o tempo considerado é de 30% de todo tempo de troca
segundo é a etapa da montagem dos dispositivos , ferramentas ou componentes nos equipamentos e no posto de trabalho. Geralmente , dura em torno de 50% do tempo de troca
terceira etapa é de ajustes de todos os equipamentos, ferramentas , dispositivos e linha de montagem.Aproximadamente 15% do tempo de troca
quarta e ultima etapa é a dos processamentos iniciais, que corresponde ao tempo necessário para a retirada da primeira peça boa após os ajustes e o início da produção , duração em torno de 5% do tempo de troca
Técnicas de melhoria da TRF
convencimento da alta administração
ametodologia deve ter apoio da administração
definição das metas
para tanto três pontos são fundamentais
indicadores atuais com os tempos de troca;
estratificação dos principais problemas que impactam os tempos de troca;
indicador de carga máquina que contemple os percentuais das paradas para troca de ferramenta
criação de grupo de estudo
deve ser formado de modo heterogêneo quanto as funções, par que os paradigmas atuais de troca sejam quebrados
treinamento da equipe de implantação
para compreender a metodologia de implantação , as funções e as atividades de cada membro durante o processo
definição da estratégia de implementação
deve ser elaborado um cronograma com todas as fases de implantação e que contenha ações, datas, responsáveis e resultados a serem atingidos
Etapa preparatória
1 Observação
Todos os integrantes precisam conhecer a fundo o equipamento e a linha a serem estudados (dificuldades e problemas)
2 levantamento de dados
Considerada uma das principais , pois nela se inicia o processo de decompor as atividades de cada operador em movimentos , ou seja, o que cada um deve fazer, quando e como
3 –Análise das atividades
É realizada uma análise critica de cada um dos elementos e/ou das ações. Podemos elimina-los? Podemos reduzi-los?
4 –Elaboração do check list de preparação e das instruções de troca
Finalidade é organizar e facilitar o processo de troca
Devem ser verificados os seguintes pontos:
se estão disponíveis todos os materiais necessários à mudança de fabricação, tais como matéria prima , ferramentas , acessórios
se há disponibilidade dos trocadores e outros operadores envolvidos com a troca 
se há acompanhamento do transporte de todos os utensílios para junto da máquina , antes do inicio da mudança
se são realizadas as operações necessárias às trocas , com preaquecimento ,preparação da matéria prima , disponibilidade de ferramentas
deve ter a frequência e o tempo a ser relizada
Etapa operacional
1 –Identificação das operações de setup interno e externo
São listadas todas as atividades executadas em todo o processo de troca .Depois disso , elas são organizadas como setup interno e setup externo
2 – conversão de setup interno em externo 
Nesse processo, o máximo possível de atividades que são executadas quando a maquina está parada é transformado em atividades possíveis de serem realizadas com o equipamento ainda em funcionamento
3 – sincronização das tarefas
Uma vez separadas as etapas , estas devem ser distribuídas em uma sequencia de elementos, com seus respectivos tempos
4 –Treinamento dos operadores nas funções TRF
Treinar a troca e saber o tempo
5 –Padronização dos meios de trabalho
Ajudam a melhorar o tempo
6 – Utilização de sistemas de troca rápida de ferramenta
Ex: encaixe rápido,sistema de fixação com grampos , guias de encaixe e de posicionamento entre outros
Sistemas aliados a paronizaçãodas operações e podem reduzir o tempo de troca em tornode 30%
7 –Eliminação dos ajustes
Dar repetibilidade aos arranques de processo, devem ser criados meios para que sejam dados valores aos ajustes ,isso com a finalidade de os registrar , monitorar e controlar
8 – mecanização
O ultimo recurso aplicado para reduzir e otimizar um processo de TFR.Somente após a aplicação dos passos anteriores e esgotadas toda e qualquer possibilidade de melhoria
Esse processo passa obrigatóriamenta por três estágios: 
Estratégico :busca a criação de grupos de trabalho e a definição dos objetivos
Preparatório: compreende a fase de levantamento dos dados e a definição das atividades com seus respectivos tempos 
Operacional:fase de aperfeiçoamento do processo ,em que são determinados as atividades finais de setup interno e externo, a padronização das atividades , os processos de otimização e os investimentos necessários para alcançar os objetivos traçados
Smed troca de feraamenta em apenas um dígito de minuto
Cap11 pag 131
Gestão da manutenção
A manutenção contribui para o alcance dos resultados dos processos produtivos.Nesse sentido , indicadores como produtividade de mão de obra ,taxa de utilização de equipamentos , desempenho global da organização e custo da produção são afetados diretamente pela eficiência do setor de manutenção
Definição de manutenção
É o termo que indica como as organizações trabalham para evitaras paradas não programadas, para preservar e conservar as instalações
O tempo em que a máquina está em manutenção corretiva ou preventiva até o momento em que o equipamento retorna ao estado operacional normal corresponde ao tempo de interrupção do equipamento
Já a microparada está relacionada ao pequeno intervalo ,inferior a 3 minutos, que acontece devido a distúrbios causados durante a produção
Benefícios da manutenção
aumento da segurança:um equipamento em perfeito estado de conservação significa segurança para as operações e para o operador
a melhoria da qualidade: componentes ajustadose em conformidade com as especificações técnicas garantem que os produtos estejam dentro das características de qualidade desejada
o aumento da confiabilidade: quanto menores forem as paradas para manutenção ,maior será a disponibilidade do equipamento e sua taxa de utilização;
a redução de custos: toda manutenção significa um custo para a organização , causado pelo tempo de parada do equipamento , pela mão de obra ociosa , pelo custo das peças de reposição , entre outros
ciclo de um processo de manutenção
o primeiro passo compreende a identificação da falha, que diz respeito ao tempo transcorrido até o momento em que a falha emite um sinal e se torna evidente
o passo seguinte corresponde ao acesso,isto é , ao tempo necessário para que as medições ou verificações sejam feitas a fim de que seja identificada a origem da falha
Posteriormente ,dá-se o diagnóstico da falha , com o qual analisamos o tempo necessário para que sua localização seja encontrada.Esse diagnóstico pode apresentar na forma de : valor de referencia , parâmetros, medições dimensionais, análise de desgastes, dentre outras
Depois disso ,procedemos a aquisição de peças de reposição, que corresponde ao tempo necessário para a obtenção de peças de substituição para a manutenção
A próxima etapa é a substituição dos elementos em falha ,trocar o ruim pelo bom para ficar normal
Depois é feita a verificação da eliminação do problema ,tempo necessário para investigar se a falha foi corrigida
Então são feitos os ajustes finais , tempo gasto para deixar o produto ou o processo em conformidade
Classificação dos serviços de manutenção
Manutenções corretivas: correspondem as paradas inesperadas e não programadas e compreendem ações reativas ao problema;sendo elas desencadeadas sõ depois que o problema já ocorreu
Manutenção preventiva atua em todos os processos de forma a evitar que uma falha ocorra durante um período de produção.Isso se dá a substituição antecipada de peças que se apresenta desgastadas (paradas programadas)
Manutenção preditiva, corresponde a uma parada para substituição antecipada de um componente
O monitoramento pode se dar através de valores –padrão de vibração , nível de ruído, temperatura , contaminação de lubrificantes , entre outros
Manutenção corretiva versus preventiva
A corretiva gera altos custos de paradas de linha .isso ocorre pelo fato de que essas interrupções não saõ programadas, e ainda custos causados pela substituição de componentes , sendo este custo muitas vezes agravados pela quebra inesperada de equipamento
Preventiva ,quanto maior for o nível de prevenção aplicado a um processo , menor será a probilidade de falha.Por outro lado o custo dessa prevenção é alto, já que esse procedimento aumenta o numero de paradas e , consequentemente , amplia a indisponibilidade do equipamento, além de requerer maior necessidade de mão de obra técnica para atender às intervenções
A solução está em um ponto considerado como nível ótimo de manutenção preventiva, no qual é atingido um equilíbrio entre o nível de manutenção preventiva e o custo da manutenção corretiva.Portanto , o balanceamento dessas ações deve ser o objetivo dos gestores
Manutenção produtiva total (MPT)
Sua base está na aplicação de conceitos como 5Ss e housekeeping,preservação de equipamento e capacitação dos colaboradores para monitoramento, controle e intervenção nos sistemas
Os principais objetivos da manutenção produtiva total são : reduzir os custos de manutenção preventiva; diminuir o nível de planejamento e de verificação realizadas pelo pessoal da manutenção; elevar autonomiados colaboradores no processo;melhorar a confiabilidade e a eficiência dos equipamentos;melhorar e implememtar segurança no ambiente de trablho
Distribuição de falhas
A tomada de decisão para arealização de uma manutenção preventiva deve levar em conta a capacidade em determinar o período de falha.Quanto maior a previsibilidade do tempo da falha maiores serão os benefícios da prevenção
Medição de falhas
Alguns indicadores são fundamentais para a gestão da manutenção e para o acompanhamento da performance dos equipamentos, como a taxa de falhas , o nível de confiabilidade do sistema, o tempo médio entre falhas e o índice de disponibilidade de um equipamento
Taxa de falhas (TF)
Determina o número de falhas ocorridas em um período de tempo e a função é identificar o tempo entre falhas
TF =número de falhas/num total de produtos testados x 100 (percentual)
Ou
TF= num de falhas/ tempo de operação
Confiabilidade (C )
Pode ser medida pela capacidade de um equipamento ou de uma linha estar disponível para realizar as operações necessárias ao processo de produção
Tempo médio de falhas (TMEF)
Também conhecido como mean time between failures (MTBF), esse procedimento é uma das principai medidas de desempenho de equipamentos, que podem ser obtidas pela razão entre o tempo produtivo e o número de falhas ocorridas nesse período de tempo
TMEF=hrs de produção/ números de falhas
Ou
TMEF=1/TF
Índice de disponibilidade (D)
A disponibilidade de um equipamento corresponde ao tempo em que está disponível para ser utilizado.Por outro lado , o equipamento torna-se indisponível quando está em manutenção
D=TMEF/TMEF+TMDR
TMEF= tempo médio de falhas
TMDR= tempo médio de reparo: é o tempo médio para conserto do equipamento, considerando o período da falha até o inicio de produção ao inglês Mean Time to Repair (MTTR)
Indicadores como taxa de utilização de equipamento ,produtividade, taxa de serviços e prazo de entrega somente poderão ser alcançados se aconfiabilidade nos equipamentos for igual ou próximo de 100%
A preparação inicia-se pela escolha da manutenção (corretiva, preventiva ou preditiva)
O tipo de escolha deve corresponder àquele que gere o menor custo para a gestão e o que apresentar o nível de manutenção, resultante do comparativo entre a manutenção corretiva e a preventiva