Apostila Sustentabilidade

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Universidade Federal de Minas Gerais 
Faculdade de Ciências Econômicas 
Departamento de Ciências Contábeis 
 
Disciplina Sustentabilidade Financeira e Empresarial 
Prof. Hudson Soares Athayde Moreira 
 
 
 
SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA E EMPRESARIAL 
 
 
 
 
2014 
 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 6 
1 SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA ................................................................................................... 7 
1.1 Insucesso corporativo ............................................................................................................................. 7 
1.1.1 Razões de insucesso corporativo ....................................................................................................... 8 
1.2 Perfil do insucesso das empresas brasileiras ..................................................................................... 14 
2 ÉTICA......................................................................................................................................................... 14 
2.1 Conceitos................................................................................................................................................ 15 
2.2 Ética organizacional .............................................................................................................................. 15 
2.3 Ética em finanças .................................................................................................................................. 16 
2.4 Ética em recursos humanos ................................................................................................................. 17 
2.5 Ética em negócios globais .................................................................................................................... 17 
2.6 Códigos de ética .................................................................................................................................... 18 
3 ASPECTOS AMBIENTAIS, SOCIAIS E ECONÔMICOS ...................................................................... 18 
3.1 Triple Bottom Line.................................................................................................................................. 19 
3.2 Crédito de carbono ................................................................................................................................ 20 
4 O MODELO DE HART E MILSTEIN ....................................................................................................... 21 
5 MODELO DE SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA.............................................................................. 25 
5.1 Fatores externos que trazem impactos para a criação de valor........................................................ 26 
5.1.1 Desempenho econômico ................................................................................................................... 26 
5.1.2 Eficiência governamental................................................................................................................... 28 
5.1.3 Infraestrutura....................................................................................................................................... 28 
5.2 Fatores Internos que trazem impactos para a criação de valor ........................................................ 29 
5.2.1 Governança corporativa..................................................................................................................... 29 
5.2.2 Gestão financeira ............................................................................................................................... 29 
5.2.3 Gestão de marketing .......................................................................................................................... 29 
5.2.4 Gestão de produção........................................................................................................................... 30 
5.2.5 Gestão de tecnologia e processos.................................................................................................... 30 
5.2.6 Gestão de pessoas ............................................................................................................................ 30 
5.3 A criação de valor com sustentabilidade financeira............................................................................ 31 
5.4 A formatação final do modelo de sustentabilidade ............................................................................. 31 
3 
 
5.4.1 Dimensão interna curto prazo: gestão financeira de capital de giro .............................................. 32 
5.4.2 Dimensão interna de longo prazo: gestão financeira humana, sucessão e aspectos 
comportamentais.......................................................................................................................................... 33 
5.4.3 Dimensão externa de curto prazo: imagem, responsabilidade social e ambiental....................... 34 
5.4.4 Dimensão externa de longo prazo: competitividade e geração de valor....................................... 36 
6 ESTUDO DE CASO.................................................................................................................................. 37 
6.1 Primeiro Quadrante ............................................................................................................................... 37 
6.1.1Empréstimo para capital de giro......................................................................................................... 37 
6.1.2 Capital de giro para ofertas e aumento nas vendas........................................................................ 37 
6.1.3 Gestão inadequada do capital de giro .............................................................................................. 38 
6.2 Segundo Quadrante .............................................................................................................................. 38 
6.2.1 Risco de mercado e risco operacional.............................................................................................. 38 
6.2.2 Imagem e responsabilidade social e ambiental ............................................................................... 39 
6.3 Terceiro Quadrante ............................................................................................................................... 40 
6.3.1 Missão, Visão e os Valores da empresa .......................................................................................... 40 
6.3.2 Separação do patrimônio pessoal do empresarial – Terceiro quadrante...................................... 40 
6.3.3 Planejamento formal da sucessão – Terceiro quadrante ............................................................... 41 
6.4 Quarto Quadrante.................................................................................................................................. 41 
6.4.1 Planejamento estratégico .................................................................................................................. 41 
6.4.2 Vantagem competitiva........................................................................................................................ 42 
6.4.3 Fatores que implicam a competitividade .......................................................................................... 43 
6.4.4 Resumo das percepções levantadas................................................................................................ 43 
6.5 Grau com que os empreendedores aplicamações empreendedoras no cotidiano da sua vida 
empresarial ................................................................................................................................................... 44 
6.5.1 Dimensão: interna de curto prazo – gestão de capital de giro ....................................................... 44 
6.5.2 Dimensão: externa de curto prazo – riscos à imagem e aspectos ambientais e sociais............. 46 
6.5.3 Dimensão: interna de longo prazo – sucessão e aspectos comportamentais.............................. 47 
6.5.4 Dimensão: externa de longo prazo – geração de valor e competitividade.................................... 49 
7 CAPITAL DE GIRO................................................................................................................................... 51 
7.1 Fundamentos da gestão do capital do giro ......................................................................................... 51 
7.2 Fontes de financiamento para capital de giro ..................................................................................... 52 
7.2.1 Fornecedores...................................................................................................................................... 53 
7.2.2 Impostos e obrigações sociais .......................................................................................................... 53 
7.2.3 Salários e encargos............................................................................................................................ 54 
7.2.4 Adiantamento a clientes..................................................................................................................... 54 
7.3 Gestão do valor no capital de giro ....................................................................................................... 54 
4 
 
7.4 Aspectos comportamentais na gestão do capital de giro................................................................... 55 
7.4.1 Aspectos comportamentais na gestão do crédito............................................................................ 55 
7.4.2 Aspectos comportamentais na gestão do estoque.......................................................................... 56 
7.4.3 Aspectos comportamentais na gestão dos financiamentos............................................................ 56 
7.4.4 Aspectos comportamentais na gestão da tesouraria ...................................................................... 57 
7.4.5 Aspectos comportamentais na gestão dos tributos......................................................................... 57 
8. CRIAÇÃO DE VALOR EM LONGO PRAZO ......................................................................................... 57 
8.1 Gestão da estrutura de capital de longo prazo ................................................................................... 57 
8.1.1 Estrutura de capital............................................................................................................................. 58 
8.1.2 Alavancagem ...................................................................................................................................... 59 
8.1.3 Escolhas de financiamento................................................................................................................ 59 
8.1.4 As teorias sobre estrutura de capital ................................................................................................ 60 
8.1.4.1 Static Trade-off Theory ................................................................................................................... 60 
8.1.4.2 Teoria das informações assimétricas e o Pecking Order ............................................................ 60 
8.1.4.3 Teoria dos custos de agência ........................................................................................................ 60 
8.1.4.6 Teoria baseada em fatores organizacionais ................................................................................. 61 
8.1.4.5 Teoria do controle corporativo ....................................................................................................... 61 
8.1.5 Ponto ótimo de estrutura de capital .................................................................................................. 62 
8.1.6 Estrutura de capital das empresas brasileiras ................................................................................. 63 
8.2 Gestão do valor financeiro em longo prazo......................................................................................... 64 
8.2.1 Estratégias para criação de valor...................................................................................................... 65 
8.2.2 Direcionadores de valor ..................................................................................................................... 65 
8.2.3 Geração de valor pelas estratégias de melhorias internas............................................................. 66 
8.2.4 Geração de valor pelas melhorias externas..................................................................................... 67 
8.2.4.1 Fusões.............................................................................................................................................. 68 
8.2.4.2 Cisões............................................................................................................................................... 68 
8.2.5 Geração de valor pelas decisões de financiamento........................................................................ 69 
8.2.6 Geração máxima de valor.................................................................................................................. 69 
9. GESTÃO EMPRESARIAL SÓCIO AMBIENTAL .................................................................................. 70 
9.1 Ações empresariais sustentáveis......................................................................................................... 70 
9.1.1 Adequação à legislação ambiental ................................................................................................... 70 
9.1.2 Uso de tecnologias limpas gerenciais .............................................................................................. 71 
9.1.3 Uso de tecnologias limpas operacionais .......................................................................................... 72 
9.2 Outras ações empresariais para a sociedade..................................................................................... 73 
9.2.1 Filantropia empresarial....................................................................................................................... 73 
5 
 
9.2.2 Cidadania empresarial ....................................................................................................................... 73 
9.3 Responsabilidade social e marketing societário ................................................................................. 73 
10 SUCESSÃO ............................................................................................................................................ 74 
10.1 Conceitos e características da empresa familiar .............................................................................. 75 
10.2 Características da empresa familiar .................................................................................................. 77 
10.3 Vantagens e desvantagens inerentes à empresa familiar ............................................................... 78 
10.3 Sucessão em empresas familiares .................................................................................................... 79 
10.3.1 Sucessão profissional ......................................................................................................................81 
10.3.1.1 Vantagens e desvantagens da sucessão profissional ............................................................... 82 
10.3.2 Sucessão familiar ............................................................................................................................. 82 
10.3.2.1 Vantagens e desvantagens da sucessão familiar ...................................................................... 82 
10.4 Planejamento do processo sucessório .............................................................................................. 84 
11 CONSIDERACOES FINAIS................................................................................................................... 85 
REFERÊNCIAS............................................................................................................................................ 86 
 
 
 
 
6 
 
 
INTRODUÇÃO 
O objetivo principal da empresa deve ser maximizar o seu valor no longo prazo. Definir a 
missão da organização possibilita uma série de reflexões nas áreas de finanças, economia, 
sociologia, direito e política, possibilitando a geração de valor a todos os interessados pela 
organização. 
Partindo do pressuposto que hoje a organização precisa valer mais do que ontem, grandes 
são os desafios e atividades do administrador financeiro, dentre os quais se destacam os 
principais: orçamento de capital, estrutura de capital e administração do capital de giro, que. 
Os administradores, além de gerenciar os recursos da organização, devem dirigir suas 
funções à sustentação e perpetuidade da organização, conforme o principio da continuidade 
em que toda organização foi criada para durar. 
A duração de uma empresa é consequência de uma aposta no futuro de todos os seus 
integrantes, portanto, é fundamental a atenção com o porvir e o estabelecimento de um 
plano de contingência prevendo as estratégias a serem usadas para assegurar condições de 
continuidade das atividades, evitando assim perdas decorrentes de riscos de mercado e 
riscos operacionais. 
A contabilidade considera a organização como fonte contínua de geração de valor, criada 
para existir indefinidamente, salvo exceções de formação de empresas com fins específicos, 
onde a sustentabilidade não é o principal objetivo. 
Gerar valor é o objetivo principal da empresa, porém o problema é como fazê-lo. Criar valor 
não se traduz apenas no retorno para sócios ou acionistas, é muito mais abrangente e inclui 
o retorno à sociedade por meio da geração de emprego; da aquisição de serviços a seus 
fornecedores; da melhoria dos índices de conforto aos seus clientes, em suma, traduz a 
geração de riqueza para a comunidade também. 
Nesse sentido, as forças que compõem o desenvolvimento sustentável empresarial são os 
elementos ambientais, sociais e econômico-financeiros, os quais formam o conceito do triple 
bottom line – TBL (Desenvolvido pela empresa de consultoria inglesa Sustain Ability). 
O modelo usual do desenvolvimento sustentável enfoca aspectos econômicos, sociais e 
ambientais, com maior destaque a esse último. Dessa maneira visou-se elaborar um modelo 
com enfoque na sustentabilidade empresarial, já que o valor da organização é avaliado pela 
perpetuidade, ou seja, os fluxos de caixa futuros trazidos a valor presente. 
A insolvência de uma empresa é altamente prejudicial não apenas aos sócios e acionistas, 
mas a todos os seus stakeholders. A empresa interessa aos empregados porque é a sua 
fonte de subsistência e crescimento como pessoas; aos acionistas porque possibilita um 
retorno adequado aos riscos incorridos pelos capitais investidos de sua poupança; aos 
governos pela geração de impostos; e à sociedade pela produção de bens e serviços 
essenciais para o seu funcionamento como entidade econômica. Portanto, a quebra de 
empresas traz sérias consequências para a região ou país onde está localizada. 
Conforme Geus (1998), a expectativa média de vida de uma empresa multinacional é de 
quarenta e cinco anos, o autor indica que um terço das 500 maiores empresas constantes 
na revista Fortune em 1983 havia desaparecido, tendo sido adquiridas fundidas ou 
simplesmente se desintegrado. 
Ainda de acordo com Geus (1998), a expectativa média de vida de todas as empresas, 
independente do porte, medida no Japão e em grande parte da Europa, é de apenas 12,5 
anos. Portanto, a busca pela sustentabilidade empresarial não significa que as empresas 
7 
 
devam viver eternamente; porem, a distância entre a expectativa de vida média e máxima 
que se pode concluir que muitas empresas tem morte precoce. 
Entretanto, ainda existem algumas empresas prósperas as quais continuam em 
funcionamento por algumas centenas de anos, como exemplo a Stora, uma empresa de 
capital aberto sueca, grande fabricante de papel, celulose e produtos químicos em atividade 
há mais de 700 anos. Outro exemplo é o grupo japonês Sumitomo, o qual teve origem em 
1590 como uma fundição de cobre. 
No Reino Unido há várias empresas longevas. Dados que estas mantem sua própria 
associação comercial, o Tercentenarians Club, que só aceita empresas-membro com mais 
de trezentos anos de idade. Nesse sentido, exemplos como esses sugerem que o tempo 
médio de vida de uma empresa deveria ser de dois ou três séculos. 
Segundo pesquisa do SEBRAE (2011) no período de três anos, entre 2000 a 2002, houve o 
fechamento de mais de 772 mil empresas no Brasil. Somado a este fato, o estudo estima 
que houve a perda de 2,4 milhões de ocupações que contribuíram para o crescimento das 
taxas de desemprego e da atividade informal. Além disso, pressupõem-se desperdícios 
potenciais da ordem de R$ 19,8 bilhões de inversões na entidade econômica, decorrentes 
do encerramento das atividades empresariais. 
Considerando um aspecto de suma importância as organizações se perpetuarem ao longo 
do tempo, a sustentabilidade organizacional precisa ser observada em todos os 
departamentos da empresa de maneira conjunta para que não haja a destruição de valor na 
soma dos resultados. Neste sentido essa disciplina dá ênfase à sustentabilidade financeira, 
a qual está presente em todos os setores organizacionais e em todos os portes de 
empresas, de micro empresas às corporações, sendo ponto-chave da longevidade 
empresarial. A sustentabilidade financeira pode ser definida como a capacidade do 
prestacionista (credor) cobrir todos os seus custos, inclusive os de oportunidade e os de 
transação e ainda conseguir permanecer no mercado em longo prazo (MATIAS, 2007a). 
1 SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA 
Para entender a sustentabilidade corporativa e a importância da sustentabilidade financeira, 
é fundamental entender as causas do insucesso corporativo. Ressalta-se que uma das 
grandes questões que são levantadas em relação aos temas sociais e ambientais é se estes 
afetam a competitividade das empresas. Segundo a visão clássica da empresa, incorporar 
as questões sociais e ambientais além da obrigação legal eleva os custos e reduz o lucro. O 
debate sobre o conteúdo e extensão da responsabilidade social nos negócios é intenso, no 
sentido de contrapor o desempenho econômico ao social e ambiental. 
Serão estudadas as razões do insucesso corporativo, ou seja, suas causas financeiras e 
também de outros setores que impactam na área financeira e impedem a perpetuidade 
empresarial, a fim de conhecer o perfil das empresas que fracassam. 
Assim, entender as causas de insucesso empresarial ajuda a compor a consciência sobre a 
sustentabilidade corporativa e quebrar tabus e preconceitos históricos. 
1.1 Insucesso corporativo 
Falência é o processo de execução coletiva, decretado por sentença judicial, contra o 
comerciante devedor, com o objetivo de satisfazer o crédito dos credores. Devido à 
incapacidade de liquidar o passivo por falta de disponibilidade financeira, pode-se iniciar o 
processo de recuperação judicial e ou falência.No art. 1º do decreto-lei 7.661 há a descrição 
de falência, em que “considera-se falido o comerciante que, sem relevante razão de direito, 
não paga no vencimento obrigação líquida, constante de título que legitime a ação 
8 
 
executiva” (DEL, 2006). Na falência, normalmente a empresa para de funcionar e uma 
pessoa é designada pelo juiz para arrecadar o patrimônio disponível, verificar os créditos, 
liquidar os ativos e pagar o passivo em sistema de rateio. 
São muitos os prejuízos causados ao país com a morte de uma empresa, principalmente 
onde as empresas privadas são responsáveis por uma parte significativa da infraestrutura 
deste país, sendo que: 
 a comunidade ligada àquela empresa se desintegra; 
 as pessoas perdem seus empregos, ficando à deriva, sem uma comunidade de 
trabalho; 
 a dívida que a empresa tem para com suas gerações passadas, que deram suas 
vidas em prol do seu futuro, não pode mais ser saldada; e, 
 os clientes e os fornecedores da empresa ficam órfãos. 
1.1.1 Razões de insucesso corporativo 
Uma empresa madura dificilmente desaparecerá de repente, pois não se trata de um 
processo pontual. Ao longo das fases de sua vida, vão ocorrendo várias situações para que 
haja a falência de uma empresa. Nesse sentido, muitas são as empresas importantes que 
quebraram e que poderiam em algum momento de sua vida ativa, ser descritas como 
modelos de como alcançar o sucesso. 
As principais causas para a empresa ser fechada ou deixar de funcionar são: 
 falta de capital de giro; 
 falta de crédito; 
 problemas financeiros; 
 inadimplência; 
 falta de clientes; 
 concorrência muito forte; 
 instalações inadequadas; 
 ponto inadequado; 
 carga tributária elevada frente a concorrência com mercados com menor carga 
tributária; 
 falta de mão de obra qualificada; 
 falta de conhecimentos gerencias; 
 recessão econômica do país. 
Os principais motivos que podem levar ao fracasso da pequena empresa são: 
 falta de experiência anterior no ramo de negócio; 
 falta de conhecimento de instrumentos de administração; 
 falta de recursos e dificuldades na obtenção de créditos e financiamentos; 
 falta de profissionais qualificados e treinados; 
 falta de profissionalização na relação com os sócios; 
 manutenção de maus pagadores na carteira de clientes; 
 Burocracias legais, dificuldade em atender aos procedimentos legais, fiscais e 
tributários; 
 imposição de preços por parte de grandes fornecedores e grandes clientes; 
 não distinção entre empresa e empresário, mistura-se os bens e as contas. 
 baixo nível de escolaridade do empreendedor; 
 capacidade empreendedora pouco desenvolvida; 
 baixa qualidade do produto e/ou serviço; 
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 baixa inovação de produtos e serviços (diferenciação). 
São estas as causas essenciais que acabam conduzindo as empresas malsucedidas a estes 
problemas 
Quadro 1. Classificação dos fatores contribuintes para a mortalidade. 
1. O Empreendedor 2. O Negócio 3. O Ambiente Externo
 Acesso ao crédito Burocracia legal, fiscal.
 Mão-de-obra qualificada Competição dos concorrentes
 Experiência no ramo Planejamento estratégico Demanda de clientes
 Nível de escoralidade Suporte jurídico contíbil e fiscal
 Qualidade dos produros ou serviços Carga de impostos e tributos
 Inovavação dos produtos ou serviços
 Competência na gestão 
empresarial
 Profissionalização da relação 
com sócios
 Fornecedores, representantes, 
distribuidores e parceiros.
 Aspectos econômicos, políticos 
tecnológicos, sociais e ambientais 
 Fonte: Matias (2007) 
Em suma, a habilidade na gestão empresarial por parte do empreendedor para definir um 
planejamento estratégico, estabelecer metas e objetivos é fator primordial para que a 
empresa busque a sustentabilidade financeira. 
Muitas empresas fracassam por questões internas, externas ou pela interação das duas 
dimensões. 
Os principais fatores externos são: 
 mudanças tecnológicas; 
 novos sistemas regulatórios; 
 perfis demográficos diferentes; 
 medidas macroeconômicas envolvendo taxas de juros, câmbio, impostos; 
 maior abertura de mercado; 
 maior competição baseada em escala de produção; 
 flutuações nas matérias-primas e commodites; 
 novos entrantes, com produtos substitutos ou maior capacidade de produção em 
escala; 
 mudança nos hábitos do consumidor. 
. 
Os principais fatores internos são: 
 fase do ciclo de vida em que se encontra a empresa; 
 porte da empresa; 
 ramo do negócio e ciclo do produto; 
 cultura organizacional; 
 sucessão; 
 qualidade na relação com os stakeholders (fornecedores, clientes, governo e 
sociedade); 
 mudança na estrutura acionária; 
 diversificação fora do core-business (negócio principal); 
 investimentos inadequados e arriscados. 
 
10 
 
As quebras de empresas são basicamente consequência de algumas armadilhas financeiras 
como: 
 insuficiência de capital inicial; 
 escassez de capital para crescimento e expansão; 
 dependência de endividamento; 
 planejamento financeiro deficiente; 
 administração deficiente do capital; 
 preferência pelo volume do investimento, à causa de seu rendimento; 
 descuido da relação risco-retorno; 
 retirada excessiva de capitais da empresa; 
 confusão entre entradas de caixa e lucro líquido; 
 relacionamento bancário ruim; 
 excessiva liberação de crédito; 
 sistema de faturamento deficiente; 
 gerenciamento inadequado das contas a pagar; 
 sistema contábil ineficiente, o qual não gera informações adequadas para a tomada 
de decisão. 
Dentre tudo o que foi levantado como causa de insucesso empresarial, as quatro armadilhas 
financeiras mais comuns que causam a maior parte das quebras das empresas são: a 
insuficiência de capital, o sistema contábil ineficiente, a não retenção de lucros (não fazer 
caixa) e as excessivas retiradas de capital da empresa (retirada de dinheiro pelos sócios). 
a) Insuficiência de capital 
Um dos erros mais graves que se comete ao empreender um negócio é iniciá-lo com 
capital insuficiente. O dinheiro é necessário para comprar equipamentos e instalações, 
integrar o capital e cobrir situações imprevistas. É frequente que o capital utilizado para 
iniciar uma empresa seja insuficiente e não dê ao empresário alguma margem de erro ou 
tempo suficiente para reaver o crédito oferecido aos clientes. 
As empresas em maior parte iniciam pequenas e por não terem uma estrutura para 
negociar ações na bolsa de valores, dependem essencialmente de capital próprio e de 
empréstimos bancários. Apesar de o empréstimo constituir uma maneira aceitável de 
captação de recursos, este pode ter um alto custo financeiro, e à medida que o 
endividamento aumenta, representa um perigo para a estabilidade financeira da 
empresa. 
É comprovado por inúmeras pesquisas que o período mais crítico na vida de uma 
empresa são os seus primeiros anos de existência. É preciso planejar de maneira 
prudente a necessidade de capital, principalmente no início das atividades e nos 
primeiros anos. 
b) Sistema contábil ineficiente 
É comum o pequeno empresário não dar atenção aos registros contábeis e não perceber 
os efeitos dessa atitude negligente. É comum o profissional de contabilidade não dar a 
atenção necessária ao pequeno empresário, elaborando relatórios consistentes, 
estimulando seu uso e em muitos casos, até mesmo ensinando o empreendedor a utilizá-
los e analisa-los. Há casos em que os empreendedores aumentam seus gastos o 
máximo possível para que seu lucro seja diminuído e assim pagar menos impostos. 
Porém, esta prática, ao criar uma impressão de prejuízo, pode afastar possíveis 
credores. 
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Manter registros contábeis adequados, que reflitam a realidade econômica e financeira 
da empresa é essencial para dirigir as operações da empresa, conhecer a atividadee 
informar corretamente o público interessado para que possam ser tomadas as melhores 
decisões. 
c) Não retenção de lucros (não fazer caixa) 
A retenção do lucro é a principal fonte de crescimento das pequenas empresas, além de 
servir como base de garantia para obtenção de empréstimo e financiamentos. 
Os lucros retidos (neste item traduzidos em caixa) devem ser administrados com cautela 
e seu reinvestimento deve ser bem planejado. Um erro comum entre os pequenos 
empresários é investir a maior parte dos lucros em ativos permanentes, como máquinas 
e novas instalações, sem deixar recursos suficientes para capital de giro. Ao invés de 
empatar recursos financeiros com bens permanentes, o empreendedor tem a opção de 
utilizar outros procedimentos de financiamento, como o leasing, e assim liberar recursos 
para outros fins, notadamente financiar o capital de giro necessário. 
Fazer caixa pode ser uma medida de contingência financeira para eventuais prejuízos 
decorrentes do risco operacional, como o de falhas de equipamentos, sistemas, pessoas, 
processos ou mesmo eventos externos. Um bom gerenciamento desse risco, prevendo 
estratégias a serem usadas pode assegurar condições de continuidade das atividades e 
limitar as perdas. 
d) Retirada excessiva de capitais da empresa 
A retirada excessiva de capitais da empresa, principalmente para uso pessoal do 
empresário, é um erro frequente e perigoso. É importante que haja separação entre o 
capital da empresa e o dos sócios e que a retenção de lucros proporcione o 
desenvolvimento da organização. 
A administração de uma empresa não é uma tarefa acessível a qualquer pessoa, pois 
requer tempo e dinheiro, além de aptidões gerenciais. O empreendedor deve ter 
autodisciplina e disposição, para renunciar em alguns momentos possíveis recompensas 
futuras é fundamental para o sucesso financeiro da empresa. 
Já em 1978, Abdelsamad e Kindling classificaram as causas de quebra de pequenas 
empresas como gerenciais ou comportamentais e citaram as possíveis causas, sendo: 
 Excesso de otimismo 
Os pequenos empresários costumam ser tão otimistas que não se notificam dos problemas 
a tempo de buscarem uma solução. Dessa maneira, quando está passando por uma nítida 
queda de vendas, o empresário acredita que se trata de algo passageiro e que as coisas por 
si só irão melhorar. Esse empresário jamais espera encontrar problemas em seu 
planejamento. 
É importante que o pequeno empresário elabore um planejamento e considere três 
resultados possíveis: um otimista, outro moderado (possivelmente o mais realista) e um 
pessimista. Deve também estudar as consequências de uma possível disparidade entre os 
fatos reias e o planejado. 
 Diretoria inadequada 
Em toda empresa, seja ela pequena ou grande, sociedade limitada ou anônima, a diretoria é 
um órgão vital. Neste departamento pode e deve se concentrar os talentos que uma boa 
administração necessita; porém muitos empresários cometem o erro de formar a diretoria 
com amigos, parentes e homens incondicionalmente obedientes. A harmonia é importante e 
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a rebeldia sistemática é negativa, mas um grupo de diretores submissos pode causar muitos 
danos à organização. 
Para ser útil, uma diretoria deve contar com pessoas conhecedoras dos aspectos de 
produção, comércio, finanças e planejamento geral da empresa. Também é muito importante 
a presença de pessoas bem relacionadas com círculos financeiros e o mercado de capitais. 
O empreendedor da pequena empresa deve se preparar, para, na devida escala, atender à 
todas as áreas de gerenciamento necessárias para o sucesso da empresa. 
 Nepotismo 
Uma prática comum nas pequenas empresas é empregar parentes. Ainda que esta prática 
tenha muitas vantagens, pode desmoralizar os outros colaboradores que não pertencem à 
família do empreendedor, os quais têm a sensação de que os principais cargos estão 
reservados aos parentes do dono, nem sempre preparados para assumi-los. A política de 
abertura de recursos humanos alheios à família aumenta a possibilidade de atrair 
colaboradores capacitados e que desejam ao mesmo tempo obter sucesso pessoal. 
Se de alguma forma é necessário a incorporação de membros da família na empresa, estes 
devem ser competentes no que fazem, disciplinados e empenhados tão quanto ou mais que 
os demais funcionários, para que sejam exemplos de comportamento e eficiência. 
 Incapacidade para delegar 
O empreendedor tem muita dificuldade em delegar funções, assim ele acaba desempenhado 
várias atividades pessoalmente, mas é preciso que ele aprenda a formar bons colaboradores 
e conferir-lhes autoridade e responsabilidade para não ficar sobrecarregado de trabalho. 
Portanto a delegação de funções é essencial para a sobrevivência da empresa. 
Para que uma empresa tenha sustentabilidade e cresça, seu proprietário deve aprender a 
delegar. Não é possível ele desenvolver várias atividades de forma eficiente. Para ser um 
gestor eficaz, o dono deve dedicar mais da metade do seu tempo para planejar as ações da 
empresa e criar sistemas e modelos de operação. As tarefas administrativas devem 
absorver a maior parte do seu tempo de trabalho, considerando que as funções rotineiras 
devem ser delegadas. 
 Negligência em formar colaboradores 
A pequena empresa por não possuir muitos empregados, normalmente tem um empregado 
ou pouco mais para cada tipo de atividade, esse fato a torna vulnerável. O problema se torna 
ainda mais grave devido ao proprietário não dedicar um tempo para formar novos 
colaboradores. Dessa forma, quando sai um empregado importante para a empresa, esta 
passa por sérios problemas até que se consiga um substituto. 
O empreendedor deve analisar todos os postos de trabalho e verificar se eventualmente 
perder um empregado, terá como substituí-lo até que se possa contratar outro sem que a 
empresa fique prejudicada. Sabe-se que o custo para se formar e capacitar empregados 
substitutos é alto, mas deve-se avaliar o custo benefício desta medida. Tal custo deve ser 
considerado como um seguro, cujo pagamento evita prejuízos maiores. 
 Incapacidade para reconhecer a natureza do próprio negócio 
É indispensável que a direção e os funcionários da empresa compreendam claramente a 
finalidade dos negócios empreendidos. Para que a pequena empresa sobreviva, é 
necessário avaliar os bens e serviços que oferece ao mercado e identificar tanto seus pontos 
fortes quantos os fracos. 
13 
 
O pequeno empresário deve se perguntar periodicamente o que os seus clientes compram e 
a intensidade que sua empresa satisfaz as necessidades destes clientes. A cordialidade e o 
tratamento diferenciado são razões principais para que o pequeno empreendimento mereça 
ter muitos clientes, portanto é importante que o cliente avalie o produto vendido e o serviço 
prestado, para isso pode ser muito útil utilizar breves questionários que permitam aos 
clientes apontar o seu grau de satisfação e os principais motivos de seu vínculo com a 
empresa. 
 Subestimação dos efeitos econômicos 
Muitas empresas são intensamente afetadas pelas flutuações da economia, pois seus 
custos fixos são elevados e não dependem do volume da operação. Quanto mais altos são 
estes custos, mais vulnerável é a empresa. Se a maioria dos custos é variável, estes podem 
reduzir quando diminui a atividade. 
Antes de adquirir ativos permanentes e expandir operações, o empresário deve analisar os 
efeitos destas decisões sobre os custos fixos e a rentabilidade em condições econômicas 
adversas. 
 Deixar-se absorver pelas tarefas agradáveis 
Um erro comum entre os proprietários-gerentes com formação técnica é concentrar-se nas 
tarefas de que mais gostam e ignorar ou esquecer-se das outras. Não e conveniente o dono 
de uma empresa atribuir atenção demasiada a uma área operacional e esquecer-se de 
outras. Todo especialista que se transforma em gerente de sua própriaempresa deve 
conduzi-la com equilíbrio para aumentar suas probabilidades de sucesso. 
Em busca desse equilíbrio, o empresário deve elaborar um breve registro diário de seu 
tempo. Uma vez por mês, precisa resumir e analisar o tempo dedicado a cada uma das 
áreas chaves da empresa. Deverá então perguntar-se qual delas absorveu mais tempo, se a 
destinação do tempo foi equilibrada, se é possível delegar alguns destes trabalhos e se 
dedicou demasiado tempo à sua especialidade. 
Caso o empresário não seja capaz de deixar o hábito de ser atraído pela área de sua maior 
experiência ou especialidade, é preciso que contrate alguém para administração geral. 
 Falta de adaptação ao crescimento da empresa 
O sucesso tem seus problemas. Quando uma empresa cresce, o seu dono deve crescer 
com ela. Caso o dono esteja acostumado a ocupar-se pessoalmente de todos os assuntos, 
terá dificuldade, porque com o crescimento da empresa, já não poderá participar de todos os 
detalhes e terá que se conformar a delegar funções e conhecer menos detalhadamente o 
que ocorre na empresa. 
O proprietário deve ocupar-se cada vez menos das atividades operacionais e prestar 
atenção crescente no planejamento. Deve desenvolver suas aptidões e não cessar de 
aperfeiçoá-las. Essas aptidões adquirem importância muito maior à medida que a empresa 
cresce, tornando-se vitais. Com o crescimento os problemas se multiplicam. 
Os pequenos empresários devem assistir a palestras e participar de cursos, deve informar-
se sobre todos os aspectos do negócio e planejar as atividades da empresa para que esta 
esteja preparada para possíveis mudanças. 
 Má escolha de sócios 
A escolha errada de sócios certamente trará consequências desagradáveis. Nós negócios, 
como no casamento, a má escolha será fonte de problema. 
14 
 
Os sócios são eleitos, entre outras razões, pelo capital ou pela experiência que podem 
aportar na empresa. Também é recomendável que o empresário analise suas próprias 
aptidões, determine suas carências e busque sócios capazes de supri-las. 
 Falta de disposição para o sacrifício 
A minoria das empresas cresce sem sacrifícios de seus proprietários. Para ser 
empreendedor e não ter patrão, é preciso estar disposto a dedicar várias horas diariamente 
ao seu negócio. Deve renunciar a altos salários e muitos finais de semana com a família. Por 
sua vez, esta deve apoiá-lo e privar-se de algumas comodidades pelo bem da empresa. 
O empresário deve ser capaz de suportar, além de várias horas de trabalho, a solidão. 
Muitas vezes, o empreendedor não tem amigos em sua empresa para conversar sobre os 
problemas da organização. 
 Falta de verificação dos resultados e ausência de medidas corretivas 
É frequente às vezes em que os pequenos empresários aleguem falta de tempo para avaliar 
resultados. Esta omissão pode impedir-lhes de conhecer os problemas a tempo de definir 
estratégias que possam corrigi-los. 
A análise financeira dos resultados visa avaliar os progressos realizados, comparando-os 
com os planos estabelecidos, esses esforços são necessários e podem servir de alerta. É 
importante sempre determinar a situação da empresa, comparar a realidade com o que foi 
planejado e analisar os possíveis desvios e problemas, e quando necessário, fazer 
mudanças em busca das metas pré-estabelecidas e do objetivo desejado. 
1.2 Perfil do insucesso das empresas brasileiras 
O perfil das empresas tem relação direta entre o tempo de abertura da empresa e a sua 
mortalidade, sendo que este número se reduz com o passar dos anos, até que 
aproximadamente na faixa dos 30 a 40 anos de vida empresarial, ocorre um novo período de 
mortalidade, quando várias empresas quebram por erros no planejamento sucessório. 
Também se considera a analogia porte versus fracasso, onde semelhantemente à idade, 
quanto maior o porte, menor deve ser a taxa de falência. Estes dados estão relacionados à 
existência de mercado que a empresa adquire ao longo de sua existência e de sua 
expansão. O porte da empresa também facilita o seu acesso ao crédito, pois esta pode 
ampliar o seu patrimônio abrindo o seu capital na bolsa de valores ou então negociar 
melhores taxas de juros em instituições financeiras. 
Nesse contexto as empresas deveriam ser constituídas, passar pelo processo de 
amadurecimento e pelo processo sucessório, vencendo a cada dia a incerteza sobre a 
viabilidade econômica de seus negócios. Mas conforme várias pesquisas feitas sobre as 
empresas brasileiras, apenas 20% delas ultrapassam a primeira geração (SEBRAE, 2011). 
Este fato pode ser atribuído à troca gerencial, ou seja, o processo sucessório mal planejado. 
A sucessão requer alguém capaz de assumir, mas a realidade dos sucessores não só no 
Brasil, mas também no mundo é a falta de preparo para assumir a direção e suceder o líder 
anterior. Portanto, o planejamento da sucessão é vital para a continuidade das empresas. 
2 ÉTICA 
A sociedade contemporânea necessita resgatar comportamentos que possibilitem o cultivo 
de relações éticas, pois são frequentes as queixas e notícias sobre a ausência de ética na 
sociedade, política, indústria e até mesmo nos meios esportivos, culturais e religiosos. 
15 
 
Diante desse contexto, a abordagem do tema é relevante para a formação de profissionais 
conscientes de suas responsabilidades e deveres, não apenas como profissionais, mas 
também como cidadãos. 
2.1 Conceitos 
Primeiramente, julga-se necessário uma breve definição dos termos ética e moral, bem 
como a relação existente entre ambos os conceitos. Diversos estudos relatando a origem, 
significado e aplicação dos termos são encontrados na literatura. 
Moraes e Benedicto (2003) relatam que o termo ética é originado do vocábulo grego ethos, o 
qual possui significado de costume, índole, modo de agir habitualmente. Os autores afirmam 
que o termo ética apresenta sentido semelhante ao termo latino mos, moris, do qual a 
palavra moral é derivada. 
Tradicionalmente, a palavra ética pode ser compreendida como aquilo que se considera 
adequado e moralmente correto, ou seja, um conjunto de regras e preceitos de ordem 
valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade (HOUAISS, 
2001). A palavra moral, muito utilizada na explicação de ética, está relacionada aos 
costumes. Segundo definição de Houaiss (2001), a moral denota bons costumes e boa 
conduta, considerando os preceitos socialmente estabelecidos pela sociedade ou por 
determinado grupo social. Quando aplicada à definição de ética, portanto, a moral está 
relacionada à honestidade e atitudes corretas. 
A moral pode então ser entendida como o conjunto das práticas cristalizadas pelos 
costumes e convenções histórico-sociais. Cada sociedade tem sido caracterizada por seus 
conjuntos de normas, valores e regras. São as prescrições e proibições do tipo “não 
matarás”, “não roubarás”, de cumprimento obrigatório. Muitas vezes essas práticas são até 
mesmo incompatíveis com os avanços e conhecimentos das ciências naturais e sociais. 
Portanto, ética é a ciência da moralidade. A palavra ética, nesse sentido, refere-se à 
aplicabilidade de princípios, preocupando-se com a conduta. Dessa forma, tem-se que o 
indivíduo ético se preocupa com o que ele é e faz. 
Ética tem a ver com relações dos indivíduos entre si, com a sociedade, em geral. A ética 
seria então uma espécie de teoria sobre a prática moral, uma reflexão teórica que analisa e 
critica os fundamentos e princípios que regem um determinado sistema moral. 
Assim, pode-se concluir que ética é uma característica inerente a toda ação humana e, por 
esta razão, é um elemento vital na produção da realidade social. 
2.2 Ética organizacional 
Atualmente, tem-se observado crescente interesse da sociedade pelas questões éticas que 
envolvem as instituições públicas e privadas. A ideia de que ética deve ser incorporada nas 
avaliações e nas decisões econômicastem sido crescentemente reclamada e difundida. 
Um dos campos mais carentes quanto à aplicação da ética é o do trabalho e o exercício 
profissional. Apesar do comportamento ético representar um valor da sociedade moderna, 
existem falhas no comportamento ético dos indivíduos, das organizações e das sociedades. 
A competitividade existente nas organizações incita os indivíduos a disputarem posições e 
fatias de mercado. 
Com a competitividade, todos os desvios possíveis e conhecidos do comportamento humano 
podem estar presentes nas organizações, sejam elas empresas, sejam organizações não 
governamentais, seja o próprio Estado. O ser humano por ser a maior e incalculável riqueza 
16 
 
de uma sociedade deve e precisa ter a vivência irrestrita dos valores éticos tanto no campo 
dos negócios públicos e privados, sempre voltados para pra o bem estar da coletividade. 
Ao contrário, os aspectos relacionados à conduta ética de gestores, administradores ou não, 
tem sido motivo de repulsa para a sociedade em geral, quanto às suas práticas empresárias 
como: desfalque em empresas e fundos de pensão, pirataria, biopirataria, falsificações, 
adulterações, de pesos e medidas, informações privilegiadas, propinas, sonegação, tráfico 
de influências, desvio de verbas, furtos, doações para campanhas eleitorais, dentre tantas 
outras. 
A instituição necessita definir como deseja desenvolver-se, de tal forma que a postura ética, 
a conduta moral, os seus valores e crenças essências se tornem parte da cultura da 
organização. Pode-se definir a ética empresarial como o conjunto de princípios, valores e 
padrões que regulam o comportamento das atividades da empresa do ponto de vista do bem 
e do mal. A ética é necessária para nortear a condução de negócios empresariais. Agir 
eticamente nos negócios é premissa básica para conquistar confiança, fidelizar 
consumidores. Fatores importantes para a competitividade e geração de valor quanto à 
imagem da organização. 
A cultura ética de uma empresa se nota por seus valores, pelas virtudes das pessoas que 
integram a organização e pelos seus bons produtos e serviços que chegam à sociedade. 
Bons negócios dependem essencialmente do desenvolvimento e manutenção de relações 
de longo prazo. Esse é o novo posicionamento voltado para o longo prazo que faz com que 
as organizações e seus profissionais busquem equilibrar três fatores principais: os lucros da 
empresa, os desejos do consumidor e os interesses da sociedade. 
2.3 Ética em finanças 
Tradicionalmente, a função financeira das empresas objetiva à contribuição para a 
maximização da riqueza dos proprietários, sócios ou acionistas. No entanto, se a empresa 
quiser competir com sucesso nos mercados nacional e mundial, será importante manter uma 
sólida reputação de comportamento ético. Dessa forma, uma atuação ética na condução dos 
negócios pode ser fonte de lucros; ações éticas ou antiéticas podem adicionar valores ou 
custos às transações empresariais e por isso merecem uma atenção especial dos gestores 
ou administradores das empresas. 
O individualismo extremo, muitas vezes associado à falta de ética pessoal, tem levado 
alguns profissionais a defender seus interesses particulares acima dos interesses das 
empresas em que trabalham, colocando-as em risco. Os casos de corrupção e 
investimentos duvidosos nas empresas públicas e privadas são os maiores exemplos. 
Em relação à gestão financeira, tem-se a questão da lavagem de dinheiro. O termo significa 
dar ao dinheiro obtido ilicitamente uma aparência de dinheiro lícito. A lavagem de dinheiro 
consiste, portanto, em transformar os recursos provenientes de atividades ilegais em moeda 
utilizável, eliminando-se os indícios da sua origem. 
Caccese (1997) indica algumas possíveis razões para o crescente interesse por ética tanto 
em finanças como em outras empresas voltadas para o lucro: 
 pressão dos consumidores; 
 melhora na produtividade (ser ético é uma estratégia de marketing); 
 mudanças nos valores da sociedade (pessoas primeiro, lucro depois); e 
 temor de dano monetário e na reputação por procedimento não ético. 
A missão social da organização deve ser a de realizar tanto lucro quanto for possível, mas 
sempre em conformidade com as regras estabelecidas pela sociedade. 
17 
 
2.4 Ética em recursos humanos 
.À medida que a sociedade moderna se torna mais complexa, ela exige conhecimento cada 
vez mais especializado, treinamento avançado e desenvolvimento de serviços que implicam 
habilidades cada vez mais específicas. Portanto, deve-se atentar à questão da formação de 
recursos humanos, pois os indivíduos atuantes na organização constituem a base de 
qualquer tentativa de iniciar o resgate da ética nas empresas e nas relações de trabalho. 
É comum os programas de treinamento, educação e desenvolvimento de recursos humanos 
atribuírem ênfase excessiva aos assuntos técnicos, esquecendo por completo os aspectos 
éticos, essenciais para a dinâmica de qualquer atividade profissional. 
A implantação e manutenção da conduta ética organizacional dependem mais de seus 
administradores e da liderança destes, dando exemplos e tomando decisões éticas. 
Algumas empresas já estão se preocupando em mostrar posturas coerentes, bem como 
valores e políticas convergentes. Os empregados são os primeiros a sentir se o discurso 
ético está alinhado à prática e se as relações formais e contratos psicológicos são 
democráticos. 
Diante da necessidade de mais profissionalização e criatividade, as empresas criam um 
aumento de expectativa e capacidade por parte dos empregados, que, com razão, desejam 
ser tratados como adultos, com critério próprio, capazes de conduta empreendedora, 
autônoma, flexível e comprometida com valores. 
Com isso o ambiente organizacional moderno aponta favoravelmente para perfis 
profissionais qualificados em relacionamento humano, maturidade emocional e valores 
humanistas e espirituais. A administração revisada requer também um administrador mais 
consciente do seu papel numa sociedade carente de profissionais e de cidadãos. 
2.5 Ética em negócios globais 
.A ética nos negócios vem sendo tratada normativamente, com especial ênfase nas 
empresas privadas, prescrevendo-se os limites para as ações das organizações. A 
diversificação internacional é uma estratégia que não pode ser desvinculada do aspecto 
cultural-ético. 
A inovação tecnológica tem provocado a internacionalização dos negócios e todos os níveis 
de empregados acabam se envolvendo com a interação cultural. Com isso a necessidade de 
uma ética global fica evidente quando se trata da solução de problemas que requerem, para 
além dos interesses particulares, uma base comum de normas e valores reconhecida de 
forma global, a partir da qual os conflitos possam ser resolvidos de uma forma aceitável por 
todos. 
É preciso desenvolver estratégias de marketing internacional, funções e processos que 
levem em consideração fatores ambientais poderosos e interdependentes, como a polícia, a 
economia, as leis, a tecnologia, a cultura e, sobretudo a ética em relação às noções 
hospedeiras. 
Há organizações que adotam as normas de cada país em que atuam e, na sua ausência, as 
do país de origem, e há casos de organizações que adotam apenas o código legal existente 
no país em que estejam operando. Neste sentido, é valido que os gestores atuantes em 
países estrangeiros recebam treinamento para lidar melhor com as diferenças provenientes 
do mundo com as pessoas de cada região executam seus acordos. 
Do ponto de vista ético, os efeitos da cultura sobre funções gerenciais específicas aparecem 
quando um executivo tenta impor seus próprios valores e sistemas a outra sociedade. 
18 
 
2.6 Códigos de ética 
Conforme exposto anteriormente, a ética deve nortear as ações das organizações na 
condução de suas atividades. Geralmente, as empresas têm elaborado manuais e códigosde ética empresarial que direcionam e normatizam as ações dos indivíduos nas 
organizações. 
Programas éticos em empresas vêm sendo implementados visando desestimular desvios de 
conduta e contribuir para a excelência administrativa, pois atitudes antiéticas podem 
prejudicar seriamente um empreendimento, gerando punições legais, má publicidade e 
irreparáveis danos nas relações com a clientela. 
Em geral, é possível imaginar que as organizações acreditam na importância e necessidade 
de incluir, em seus projetos políticos empresariais, códigos de conduta ética e que, para 
implementá-los, seja necessário investir em treinamento de seus empregados. Esses 
códigos vêm sendo utilizados como indicadores da preocupação ética das organizações. 
Os códigos de conduta são utilizados pelas organizações como forma de regular as ações 
dos agentes e alinhar a sua conduta com a dos acionistas. A conduta ética dos gestores e 
administradores torna-se fundamental, pois as organizações têm grande interesse em 
manter uma boa imagem e para isso devem ter mecanismos reguladores de conduta para 
que não se abram espaços para o individualismo, que poderá levar as pessoas a trabalhar 
em benefício próprio, resultando numa prática que invariavelmente termina em: propaganda 
enganosa, tramas, difamações, tentativa de reduzir a concorrência roubando-lhe a clientela 
a qualquer preço, entre outras mais. 
É preciso haver coerência entre o que se prega e o que se pratica, daí a importância de 
desenvolver um projeto forte, coeso e claro, abrangendo políticas e procedimentos que, 
efetivamente funcionam no sentido de promover a consolidar a conduta ética das pessoas 
que participam da empresa. Para isso é preciso difundir seu código de conduta entre os 
empregados, fornecedores e consumidores, pois os indivíduos precisam saber como a 
empresa vê a ética. 
Assim, mais importante do que ter, é estabelecer o código de ética com a participação de 
todos os níveis da organização. Para que o código de ética seja cumprido é preciso 
estabelecer um programa construído por: treinamento de implantação e reciclagem dos 
conceitos constantes no código; prática de um sistema de revisão e verificação do efetivo 
cumprimento; criação de um canal de comunicação destinado a receber e a processar 
relatos de pessoas (empregados ou não) sobre eventuais violações; tomada de atitudes 
corretivas ou punitivas em caso de constatação de violação; e, luta clara contra os 
concorrentes antiéticos, inclusive em juízo, se necessário, com divulgação interna das ações 
e resultados. 
3 ASPECTOS AMBIENTAIS, SOCIAIS E ECONÔMICOS 
Atualmente, os aspectos ambientais, sociais e econômicos são importantes determinantes 
para o sucesso e sustentabilidade empresarial em longo prazo. 
Nesse sentido, sustentabilidade pode ser caracterizada de forma ampla como “[...] toda ação 
no meio empresarial que possua preocupação com a perpetuidade de suas atividades, isto 
é, atividades que sejam garantidas também no longo prazo, ou que não se esgotem e se 
degradem com o decorrer do tempo” (ADUEGAWA; SOUZA, 2010, p.2). 
Logo a sustentabilidade empresarial se consolida como uma abordagem de gestão, fazendo 
com que as empresas mensurem seus impactos, inovem seus processos e produtos, 
dialoguem e prestem contas a seus usuários. A questão que se levanta é a de que, para 
uma empresa se manter sustentável social e ambientalmente, ela deve estar 
19 
 
financeiramente sadia. Para a melhor compreensão da importância dos aspectos 
socioambientais e econômicos na geração de valor, competitividade e o sucesso de forma 
sustentável, serão apresentados os conceitos de Triple Bottom Line (TBL) e de crédito de 
carbono. 
 
3.1 Triple Bottom Line 
A expressão Triple Bottom Line foi criada por John Elkington em 1994 e tornou-se de 
conhecimento do público em 1997, com a publicação do livro Cannibals With Forks: The 
Triple Bottom Line of 21 st Century Busines, de John Elkington. E desde então mais 
organizações, tais como o GRI (Global Reporting Initiative) e a AA (AccountAbility) vêm 
promovendo o conceito e o seu uso em corporações de todo o mundo. O TBLreflete um 
conjunto de valores, objetivos e processos que uma organização deve focar para criar valor 
em três dimensões: econômica, social e ambiental. 
O intuito de John Elkington foi o de acrescentar à medida econômica dos lucros, outras duas 
medidas: a dimensão pessoas, que expressa a responsabilidade social da empresa, e a 
dimensão planeta que expressa a responsabilidade ambiental da empresa. Assim, lucro, 
pessoas e planeta devem ser igualmente importantes nas operações de uma empresa que 
entende que a sustentabilidade empresarial e a longevidade de suas operações exige a 
melhoria do meio no qual está inserida. 
A sustentabilidade empresarial passa pela sistematização da gestão da qualidade, do meio 
ambiente, da saúde e segurança ocupacional e pela responsabilidade social. Surge então a 
discussão sobre os aspectos relativos aos fatores econômicos, a necessidade de proteção 
ambiental e desenvolvimento social. Estes três fatores interdependentes dão sustentação e 
garantia da proteção ambiental, do social e do desenvolvimento econômico, denominados 
em conjunto de Triple Bottom Line, conforme apresentado abaixo. 
 
Figura: Representação do Tripé da Sustentabilidade. 
 
Fonte: Adaptado de Dias, 2011. 
Sem nenhuma pretensão de discriminação à questão ambiental, é válido ressaltar que 
sustentabilidade não se restringe a fatores de preservação ambiental, na verdade, a 
sustentabilidade possui dimensões que devem estar integradas para verdadeiramente 
alcançar perpetuidade. 
20 
 
Isso significa que a dimensão econômica é real e de importância substancial, uma vez que o 
mundo se mostra cada vez mais capitalista, não podendo se desprezar que fatores 
monetários são meios de se efetivar projetos sociais e de preservação, recuperação e 
sustentabilidade ambiental. No índice de sustentabilidade empresarial (ISE)1 é exposto que 
as empresas sustentáveis baseiam-se neste três pilares, ou seja, no conceito do Triple 
Bottom Line, sendo que no ISE foram incorporados mais dois grupos de indicadores: 
(a) critérios gerais e de natureza do produto (que questiona, por exemplo, a posição da 
empresa perante acordos globais, se a empresa publica balanços sociais, se o produto da 
empresa acarreta danos e riscos à saúde dos consumidores, entre outros); e (b) critérios de 
atendimento a governança corporativa. 
Em outro ângulo, a visão de sustentabilidade corporativa, de acordo com o índice Dow 
Jones de Sustentabilidade2, significa gerar valor de longo prazo aos acionistas, agregando 
oportunidades e gerenciando riscos advindos do desenvolvimento econômico, ambiental e 
social. A ideia de sustentabilidade vem sendo representada pela elevação de expectativas 
em relação ao desempenho social e ambiental, e tem sido definida como a habilidade para 
satisfazer às necessidades do presente sem comprometer a habilidade das futuras gerações 
para satisfazerem suas necessidades. 
3.2 Crédito de carbono 
O crédito de carbono pode ser definido como certificados passíveis de comercialização entre 
os países que precisam reduzir, obrigatoriamente, a emissão de gases poluentes e os 
países que não têm essa obrigação, embora reduzam. A figura dos créditos de carbono 
surgiram a partir do protocolo de Kyoto. O protocolo de Kyoto, firmado em 11 de dezembro 
de 1997, consiste em um acordo que busca melhorar o clima do planeta por meio de 
redução da emissão de gases causadores do efeito estufa por parte dos países 
desenvolvidos. Este tratado estabeleceu que os países desenvolvidos devem reduziras 
emissões de gases que provocam o efeito estufa (gás carbônico, metano e outros). É neste 
contexto que surgiram mecanismos de flexibilização através dos quais os países 
desenvolvidos promovem a redução fora dos seuslimites territoriais, comprando certificados 
de ações redutoras da poluição de países menos desenvolvidos como contraponto as suas 
 
1 O ISE é uma ferramenta para análise comparativa da performance das empresas listadas na 
BM&FBOVESPA sob o aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio 
ambiental, justiça social e governança corporativa. Também amplia o entendimento sobre empresas e grupos 
comprometidos com a sustentabilidade, diferenciando-os em termos de qualidade, nível de compromisso com o 
desenvolvimento sustentável, equidade, transparência e prestação de contas, natureza do produto, além do 
desempenho empresarial nas dimensões econômico-financeira, social, ambiental e de mudanças climáticas. 
Fonte: http://www.bmfbovespa.com.br/indices/ResumoIndice.aspx?Indice=ISE&idioma=pt-br 
2 Aos poucos o mundo vem despertando para a necessidade de combater os problemas sociais e ambientais. 
Com essa finalidade criou-se o Índice Dow Jones de Sustentabilidade que disponibiliza listas de empresas que 
aderem às causas sociais e ambientais.O Dow Jones Sustainability Index analisa as práticas adotadas pelas 
empresas que tem ações na bolsa de valores, identificando seus resultados e classificando-as como 
sustentáveis ou não, assim os compradores saberão se estão adquirindo ações de empresas com 
responsabilidade ambiental e social e quais as vantagens de adquiri-las. 
O Dow Jones Index é o índice econômico mundial mais importante, sendo assim, estar em sua publicação 
como Empresa Sustentável faz valorizar as ações da empresa, uma forma de incentivá-la a dar continuidade 
às práticas sustentáveis e ainda incentivar outras empresas a adotá-las. 
É uma maneira de induzir as empresas a se preocuparem com o meio ambiente e a sociedade, dando a elas 
maior credibilidade e valor. Fonte: http://www.atitudessustentaveis.com.br/sustentabilidade/indice-dow-jones-
de-sustentabilidade-empresas-sustentaveis/. Site oficial: http://www.sustainability-indices.com/. 
 
21 
 
atividades potencialmente poluidoras. Dentre os mecanismos adicionais de implantação de 
metas definidos no protocolo de Kyoto, existem três que permitem essa flexibilização, sendo: 
 comercio de emissões pelo qual um país potencialmente poluidor (países desenvolvidos) 
que tenha reduzido suas emissões para um nível inferior às suas metas pode negociar 
essa redução com um outro país desenvolvido que não tenha conseguido atingi-las; 
 implementação conjunta de um projeto no qual um país desenvolvido pode implementar 
projetos que reduzem emissão em um outro país industrializado, onde os custos de 
redução sejam mais baixos; e 
 o Mecanismo de desenvolvimento limpo (MDL). Este instrumento, previsto no Protocolo 
de Kyoto, estabelece que os países desenvolvidos, caso não consigam ou não desejem 
cumprir suas metas de redução de emissão de gases, possam comprar dos demais 
países títulos conhecidos como crédito de carbono. 
Visando ao desenvolvimento sustentável e particularmente a redução da emissão de gases 
de efeito estufa no planeta, criou-se um mercado extremamente inovador e complexo. Neste 
mercado são transacionados créditos de carbono que, no caso de países em 
desenvolvimento como o Brasil, são lastreados em projetos de energia, eficiência 
energética, dentre outros, devidamente aprovados de acordo com as etapas estabelecidas 
no Protocolo de Kyoto (GRA, 2005). 
Os Mecanismos de Desenvolvimento Limpo (MDL) são apresentados pelo Protocolo como 
forma alternativa aos países desenvolvidos que, por razões internas, ainda não conseguiram 
se adequar aos limites definidos. Pelo MDL, cada tonelada de gás carbônico (CO2) que 
deixar de ser emitida ou for removida da atmosfera por um país em desenvolvimento, como 
o Brasil, poderá ser negociada no mercado mundial, através da venda dos chamados 
certificados de emissões reduzidas (CERs), validada por entidades acreditadas pela ONU e 
por estruturas locais, como a Autoridade Nacional Designada no Brasil (AGROSOFT, 2007). 
Assim, tem-se que o Protocolo de Kyoto está sendo um grande impulsor de projetos 
ambientais, dentro deste mecanismo denominado Mecanismo de Desenvolvimento Limpo. 
Desta forma, segundo o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo, países desenvolvidos 
cooperam financeiramente com países em desenvolvimento para que todos possam, em um 
futuro próximo, se beneficiar do desenvolvimento sustentável global. 
4 O MODELO DE HART E MILSTEIN 
Hart e Milstein (2004) desenvolveram um modelo que propõe uma lógica estratégica para a 
busca do valor sustentável em uma organização, conforme apresentado na figura abaixo. 
Em seguida, discute-se no texto cada uma das dimensões deste modelo. 
Figura: Dimensões-chave do valor ao acionista. 
22 
 
 
Fonte: Adaptado de Matias (2007b). 
 
A justaposição desses dois eixos produz uma matriz com quatro dimensões distintas do 
desempenho crucial para a geração de valor ao acionista. 
O 1º quadrante foca os aspectos do desempenho que são essencialmente internos e 
semelhantes em natureza: redução de custos e riscos. Crescimento trimestral de ganhos e 
redução da exposição a passivos legais e outras perdas potenciais são importantes 
motivadores para a criação de riqueza. De maneira clara, a menos que a empresa consiga 
operar eficientemente e reduzir seus riscos proporcionalmente a seus retornos, o valor ao 
acionista será destruído. 
 O 2º quadrante também foca as dimensões de desempenho semelhantes em natureza, mas 
é ampliado para incluir stakeholders externos a empresa – fornecedores e clientes na cadeia 
de valor imediata, bem como órgãos de regulação, comunidades, ONGs e a mídia. Sem a 
inclusão acertada dos interesses desses stakeholders, o direito de operar da empresa pode 
ser questionado. Uma inclusão criativa desses interesses pode estimular uma posição 
diferenciada para a empresa, levando a um aumento de reputação e a uma legitimidade 
crucial para a preservação e o crescimento do valor ao acionista. 
No 3º quadrante do modelo, observa-se que a empresa deve não apenas ter um 
desempenho eficiente nos negócios atuais, mas também estar constantemente preocupada 
com a criação de produtos e serviços do futuro. Internamente, isso significa desenvolver e 
adquirir as habilidades, competências e tecnologias que posicionam a empresa para o 
crescimento futuro. Sem esse foco em inovação, torna-se difícil para a empresa criar um 
novo fluxo de produtos e serviços necessários para aumentar a probabilidade de 
prosperidade no futuro. Assim, a criação de valor ao acionista depende da habilidade que a 
empresa tem para destruir criativamente suas capacidades em favor das inovações de 
amanhã. 
Finalmente, o 4º quadrante foca as dimensões externas associadas ao desempenho futuro. 
Expectativas plausíveis de crescimento futuro são a chave para a geração de valor ao 
acionista; o que depende da capacidade da empresa em articular uma clara visão sobre a 
qual será seu caminho e sua trajetória de crescimento. Uma trajetória de crescimento 
4º 
Quadrante 
3º 
Quadrante 
1º 
Quadrante 
2º 
Quadrante 
AMANHÃ 
 HOJE 
INTERNO EXTERNO 
VALOR AO 
ACIONISTA 
 
Caminho de crescimento 
 
& trajetória 
 
Reputaçaõ e 
Legitimidade 
Inovação & 
Redução de 
custos e riscos 
 
Reposicionamento 
23 
 
convincente exige que a empresa ofereça novos produtos para os consumidores atuais ou 
que explore mercados ainda não explorados. A trajetória de crescimento oferece uma 
orientação e uma direção para o desenvolvimento de novas tecnologias e produtos. 
As empresas devem apresentar bom desempenho em todos os quatro quadrantes do 
modelo. O que deve ocorrer em uma base contínua, caso as organizações queiram 
maximizar o valor ao acionista ao longo do tempo. 
 
Ainda de acordo com o modeloproposto por Hart e Milstein (2004) existem quatro conjuntos 
de motivadores para a sustentabilidade global, sendo: 
 Um primeiro conjunto de motivadores relaciona-se com a crescente 
industrialização e suas consequências, como consumo de matérias-primas, 
poluição e geração de resíduos. 
A atividade industrial cresceu a ponto de ter agora efeitos irreversíveis sobre o ambiente 
global, incluindo impactos sobre o clima, a biodiversidade e a função do ecossistema. 
Os problemas do consumo de matérias-primas, dos resíduos e da poluição associados à 
industrialização, representam uma oportunidade para as empresas diminuírem os custos e 
os riscos graças ao desenvolvimento de habilidades e potenciais de combate à poluição e de 
ecoeficiência. 
De acordo com o Conselho Empresarial Brasileiro para o desenvolvimento Sustentável 
(CEBDS, 2006), ecoeficiência é o uso mais eficiente de matérias e energia, a fim de reduzir 
os custos econômicos e os impactos ambientais. Ou seja, consiste em saber combinar o 
desempenho econômico e o ambiental, reduzindo os impactos ambientais; usando 
racionalmente matérias-primas e energia; reduzindo os riscos de acidentes e 
melhorando a relação da organização com as partes interessadas (stakeholders). 
Para o CEBDS (2006), os elementos da ecoficiência são: 
 reduzir o consumo de matérias com bens e serviços; 
 reduzir o consumo de energia com bens e serviços; 
 reduzir a dispersão de substâncias tóxicas; 
 intensificar a reciclagem de materiais; 
 maximizar o uso sustentável de recursos renováveis; 
 prolongar a durabilidade dos produtos; e 
 agregar valor aos bens e serviços. 
O combate à poluição está focado na melhoria da eficiência ambiental de produtos e 
processos de hoje, ou seja, na redução de resíduos e emissões de operações atuais. Menor 
volume de resíduos significa melhor utilização dos insumos, resultando em custos mais 
baixos de matérias-primas e de depósito de resíduos. Um combate eficiente da poluição 
requer um envolvimento intenso dos empregados, acompanhado de um bom 
desenvolvimento de potenciais para melhorias continuas e para o controle da qualidade. 
Esse combate à poluição pode levar a uma diminuição de custos e a uma redução dos 
riscos ao obter produtos ou serviços mais vendáveis por unidade de insumo. Sistemas de 
gestão do meio ambiente (por exemplo, ISSO 14.000) dependem de princípios de qualidade 
total que fornecem uma orientação para o desenvolvimento de processos sistemáticos, 
voltados para a remoção de resíduos e diminuição de riscos nas operações das empresas. 
 
 Um segundo conjunto de motivadores relaciona-se à proliferação e interligação 
dos stakeholders da sociedade civil; 
24 
 
 Atualmente, as organizações não governamentais (ONGs) e outros grupos da sociedade 
civil têm assumindo o papel de monitores e, em alguns casos, de aplicadores de padrões 
sociais e ambientais. Ao mesmo tempo, a disseminação da internet e das tecnologias de 
informação têm contribuído para que esses grupos se comuniquem entre si de formas 
inimagináveis até os anos 2000. . 
Ao engajar construtivamente os stakeholders, as empresas elevam a confiança externa em 
sua intenções e atividades, ajudando a otimizar a reputação corporativa e a catalisar a 
disseminação de outras práticas sustentáveis dentro do sistema de negócios como um todo. 
As empresas podem realizar muitas ações a fim de elevar o valor ao acionista por meio de 
gerenciamento de produto. O marketing relacionado a uma causa apela para os desejos dos 
consumidores a fim de associar suas ações (compras) a produtos com benefícios sociais e 
ambientais. 
 
 Um terceiro conjunto de motivadores relaciona-se com as tecnologias emergentes. 
Estas tecnologias oferecem soluções poderosas revolucionárias que podem tornar obsoletas 
as bases de muitas das atuais indústrias que usam energia e matérias-primas de forma 
intensiva. 
Genoma, biomimética, nanotecnologia, tecnologia da informação e energia renovável têm o 
potencial para reduzir drasticamente as pegadas do homem sobre o planeta, tornando quase 
obsoletos os problemas da rápida industrialização. Assim, em vez de simplesmente buscar 
reduzir os impactos negativos de suas operações, as empresas esforçam-se para solucionar 
problemas sociais e ambientais por meio do desenvolvimento ou da aquisição de novas 
capacitações, as quais se direcionam para os desafios da sustentabilidade. 
As competências sustentáveis que se originam da busca por tecnologias limpas são centrais 
aos esforços da empresa para reposicionar seu conjunto de habilidades internas para o 
desenvolvimento e exploração de mercados futuros.Ao que tudo indica o futuro crescimento 
econômico será conduzido por empresas capazes de desenvolver tecnologias 
revolucionárias que atendam às necessidades da sociedade. Há evidências cada vez mais 
claras de que empresas que deixam de desenvolver e comercializar essas tecnologias estão 
cada vez mais distantes de tomar parte na economia do futuro. 
 
 Finalmente o quarto conjunto de motivadores relaciona-se com o aumento da 
população, da pobreza e da desigualdade social associada à globalização. 
Levou-se milhares de anos para a população alcançar a marca de 1 bilhão de habitantes e 
esse número saltou para 6 bilhões em menos de 100 anos. Esse rápido crescimento 
populacional tem levado a migração em massa da zona rural para as cidades e ao 
crescimento das desigualdades de renda. Em 2007, bilhões de pessoas sobreviviam com 
menos de US$1.500,00 por ano. A combinação entre crescimento populacional e aumento 
da desigualdade vem contribuindo com a acelerada decadência social, o caos político e o 
terrorismo. 
O desenvolvimento social e a criação de riqueza em uma escala de massa, especialmente 
entre os quatro bilhões mas pobres do mundo, parece ser essencial para o desenvolvimento 
sustentável. Contudo, tal desenvolvimento precisa seguir um curso completamente diferente 
caso se queira evitar o colapso ecológico. Na figura abaixo, apresenta-se o modelo dos 
grupos motivadores da sustentabilidade. 
25 
 
Figura: Grupos motivadores da 
sustentabilidade.
 
Fonte: Adaptado de Matias (2007b), com base no modelo de Hart e Milstein (2004). 
 
Considerando em conjunto, como em um portfólio, tais estratégias e práticas têm o potencial 
de reduzir custos e riscos, elevar a reputação e a legitimidade da empresa, acelerar a 
inovação e o reposicionamento e cristalizar caminhos e trajetórias de crescimento – todos de 
vital importância para a criação de valor ao acionista. 
Nesse sentido, o principal desafio da empresa consiste em decidir quais ações e iniciativas 
perseguir, bem como o melhor modo de administrá-las. 
A criação de valor sustentável requer que as empresas considerem cada um dos quatro 
conjuntos motivadores, podendo criar valor ainda: 
 reduzindo o nível de poluição associado com a rápida industrialização; 
 ao operar com níveis mais amplos de transparência e responsabilidade; 
 por meio de desenvolvimento de novas e revolucionárias tecnologias que tenham o 
potencial para reduzir as pegadas do homem sobre o planeta; e 
 ao atender às necessidades daqueles localizados no extremo inferior da pirâmide de 
renda do mundo. 
Em suma, a sustentabilidade global é um conceito complexo e multidimensional, que não 
pode ser equacionado por meio de uma única ação corporativa. 
5 MODELO DE SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA 
Para o desenvolvimento de um modelo de competitividade e sustentabilidade financeira, 
identificaram-se por meio da literatura os fatores que trazem impactos para a criação de 
valor, tanto a partir da dimensão macro da competitividade, o país, como a partir da divisão 
micro, a empresa. Esses fatores são divididos em fatores externos (país) e fatores internos 
(setor). 
Os fatores externos são agrupados em três grandes grupos: 
 Desempenho econômico;