TCC TURMA GEEP T13 SÃO PAULO THIAGO MARTINS DA COSTA MAGALHÃES.rev01

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THIAGO MARTINS DA COSTA MAGALHÃES 
 
 
CRIAÇÃO DE UMA METODOLOGIA PARA 
PLANEJAMENTO E CONDUÇÃO DAS AQUISIÇÕES: 
UM ESTUDO DE CASO NA CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS DE OBRAS CIVIS E 
MONTAGEM ELETROMECÂNICA EM UMA EMPRESA DE MINERAÇÃO 
 
 
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gestão 
Estratégica e Econômica de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, Nível de Especialização, 
do Programa FGV Management da Fundação 
Getúlio Vargas, como pré-requisito para a 
obtenção do Titulo de Especialista. 
 
Prof. Edmarson Bacelar Mota 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
Prof. Carlos Eugênio Friedrich Barreto 
Orientador 
 
SÃO PAULO/SP 
2014 
 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA E ECONÔMICA DE PROJETOS 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso, Criação de uma metodologia para planejamento e 
condução das aquisições: Um estudo de caso na contratação de serviços de obras civis e 
montagem eletromecânica em uma empresa de mineração, elaborado por Thiago Martins 
da Costa Magalhães e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito 
para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão 
Estratégica e Econômica de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV 
Management. 
 
 
São Paulo, 18/11/2014 
 
 
Edmarson Bacelar Mota 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
 
 
 
Carlos Eugênio Friedrich Barreto 
Professor Orientador 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno Thiago Martins da Costa Magalhães, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão 
Estratégica e Econômica de Projetos, Turma 13 do Programa FGV Management, realizado 
nas dependências da Unidade Berrini, da Fundação Getúlio Vargas, à Avenida Engenheiro 
Luiz Carlos Berrini, 1376, anexo I, São Paulo, no período de 15/04/13 a 30/09/14, declara que 
o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Criação de uma metodologia para 
planejamento e condução das aquisições: um estudo de caso na contratação de serviços de 
obras civis e montagem eletromecânica em uma empresa de mineração” é autêntico e original. 
 
São Paulo, 18/11/2014 
 
 
Thiago Martins da Costa Magalhães 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
À Fundação Getúlio Vargas pelo apoio e incentivo; 
À empresa pela oportunidade do aprimoramento do 
conhecimento e crescimento profissional; 
A todos os colegas e professores, que, ao longo do 
curso, têm contribuído para a concretização desta 
obra; 
A todos os amigos e familiares que sempre me 
acompanharam nesta caminhada; 
E à minha companheira Daniela pela dedicação, 
paciência e apoio na finalização do trabalho. 
 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho consiste em um estudo a respeito do tema de Gerenciamento das 
Aquisições em projetos e apresenta como objetivo a criação de uma metodologia para 
planejamento e condução das aquisições para mitigar ocorrência de pleitos na execução de 
contratos. Para isso, utiliza-se de uma revisão bibliográfica sobre o tema e apresenta um 
estudo de caso sobre a aquisição de contrato de obras civis e montagem eletromecânica em 
uma empresa de mineração para exemplificar o tema estudado. Como resultado, este trabalho 
apresenta 10 passos para serem seguidos, compondo desta forma uma metodologia para 
planejar e conduzir as aquisições de um projeto. Por fim são apresentadas algumas propostas 
para complementação deste trabalho. 
 
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento das Aquisições. Pleito. 
Metodologia. 
 
 
ABSTRACT 
 
The present work is a study about the Project Procurement Management and has as objective 
the creation of a methodology for planning and conducting the acquisitions to mitigate the 
occurrence of claims in contract execution. For this, it uses a literature review on the subject 
and presents a case study on the acquisition of civil works and electromechanical assembly 
contracts for a mining company to exemplify the theme. As a result, this work presents 10 
steps to be followed, thus composing a methodology to plan and conduct the project 
procurement process. Finally some proposals for completion of this work are presented. 
 
Key Words: Project Management. Procurement Management. Claims. Methodology. 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 1 – CICLO DE VIDA DE PROJETO ..................................................................... 22 
FIGURA 2 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ..................................................................... 24 
FIGURA 3 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA ........................................................ 25 
FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE ......................................................... 25 
FIGURA 5 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA .......................................... 26 
FIGURA 6 – ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA .................................................................. 26 
FIGURA 7 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......... 27 
FIGURA 8 – PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ........................ 29 
FIGURA 9 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E SAÍDAS DO PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES ............................................................................... 30 
FIGURA 10 – TIPOS DE CONTRATOS X RISCOS ........................................................... 33 
FIGURA 11 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E SAÍDAS DO PROCESSO DE 
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES ............................................................................................. 37 
FIGURA 12 – DIAGRAMA DE PROCESSOS DE BENEFICIAMENTO DE MINÉRIO DO 
PROJETO A ............................................................................................................................ 41 
FIGURA 13 – FLUXOGRAMA DE PROCESSOS PARA PLANEJAMENTO DAS 
AQUISIÇÕES ......................................................................................................................... 54 
FIGURA 14 – FLUXOGRAMA PARA APROVAÇÃO DO VENDOR LIST ..................... 55 
FIGURA 15 – DIAGRAMA RISCO X CONTRATO ........................................................... 56 
FIGURA 16 – FLUXO GRAMA DA METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E 
CONDUÇÃO DAS AQUISIÇÕES ........................................................................................ 59 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
TABELA 1 – MAPA DE AQUISIÇÕES ............................................................................... 34 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
GRÁFICO 1 – ASPECTOS CONSIDERADOS NA METODOLOGIA DE 
GERENCIAMENTOS DE PROJETOS ................................................................................. 14 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 12 
1.1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................................... 12 
1.2. IMPORTÂNCIA DO TRABALHO .......................................................................................... 15 
1.3. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16 
1.3.1. OBJETIVO GERAL .......................................................................................................... 16 
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................... 16 
1.4. LIMITAÇÕES DO TRABALHO ............................................................................................. 16 
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 17 
2. METODOLOGIA ..............................................................................................................18 
2.1. NATUREZA DA PESQUISA ................................................................................................. 18 
2.2. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................................... 18 
2.2.1. TIPOS DE PESQUISA ....................................................................................................... 19 
2.3. ÁREA DA PESQUISA.......................................................................................................... 19 
2.4. INSTRUMENTOS DE COLETA ............................................................................................. 20 
2.5. TABULAÇÕES E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................. 20 
3. DESENVOLVIMENTO .................................................................................................... 21 
3.1. PROJETOS E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................. 21 
3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 23 
3.2.1. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL .......................................................................................... 24 
3.2.2. ORGANIZAÇÃO MATRICIAL........................................................................................... 24 
3.2.3. ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA ....................................................................................... 26 
3.3. O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................ 27 
3.3.1. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO .......................................................... 28 
3.3.1.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ....................................................... 29 
3.3.1.1.1. ENTRADAS – FATORES AMBIENTAIS E ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS. 30 
3.3.1.1.2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS – ANÁLISE MAKE OR BUY ............................................ 33 
3.3.1.1.3. SAÍDAS .................................................................................................................... 34 
3.3.1.2. CONDUZIR AS AQUISIÇÕES......................................................................................... 36 
3.3.1.2.1. ENTRADAS .............................................................................................................. 37 
3.3.1.2.2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS .................................................................................... 37 
3.3.1.2.3. SAÍDAS .................................................................................................................... 38 
 
 
4. ESTUDO DE CASO E ANÁLISE DE RESULTADOS ................................................... 39 
4.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................................... 39 
4.2. INVESTIMENTOS EM PROJETOS ......................................................................................... 39 
4.3. O CASO DA IMPLANTAÇÃO DO PROJETO A E SEUS CONTRATOS DE OBRAS CIVIS E 
MONTAGEM ELETROMECÂNICA ................................................................................................ 40 
4.3.1. APRESENTAÇÃO DO PROJETO A .................................................................................... 40 
4.3.2. O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DOS SERVIÇOS DE OBRAS CIVIS E MONTAGEM 
ELETROMECÂNICA ..................................................................................................................... 42 
4.3.3. A EXECUÇÃO DOS CONTRATOS ..................................................................................... 44 
4.3.3.1. O CONTRATO DE OBRAS CIVIS .................................................................................. 44 
4.3.3.2. O CONTRATO DE MONTAGEM ELETROMECÂNICA ..................................................... 45 
4.3.4. ANÁLISE DO CASO ........................................................................................................ 46 
4.3.4.1. ANÁLISE DO PLANEJAMENTO DA AQUISIÇÃO ............................................................. 47 
4.3.4.1.1. ANÁLISE DAS ENTRADAS ........................................................................................ 47 
4.3.4.1.2. ANÁLISE DAS FERRAMENTAS .................................................................................. 50 
4.3.4.1.3. ANÁLISE DAS SAÍDAS.............................................................................................. 51 
4.3.4.2. ANÁLISE DA CONDUÇÃO DA AQUISIÇÃO ................................................................... 52 
4.3.4.2.1. ANÁLISE DAS ENTRADAS......................................................................................... 52 
4.3.4.2.2. ANÁLISE DAS FERRAMENTAS .................................................................................. 52 
4.3.4.2.3. ANÁLISE DAS SAÍDAS.............................................................................................. 53 
4.3.5. RECOMENDAÇÕES ......................................................................................................... 54 
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................. 60 
6. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ................................................................................. 61 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 62 
8. APÊNDICES ..................................................................................................................... 64 
12 
 
1. INTRODUÇÃO 
1.1. Formulação do Problema 
Em uma notícia publicada recentemente pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) 
em seu site na data de 26/05/2014, foi informado através de um estudo realizado pela própria 
CNI, que o custo do atraso de seis obras de infraestrutura no Brasil, iniciadas há pelo menos 4 
anos, chega a R$ 28 bilhões. 
As obras analisadas são o aeroporto de Vitória (ES); o projeto de 
esgotamento sanitário da bacia do Cocó, em Fortaleza; o projeto de 
transposição do rio São Francisco; a ferrovia de integração Oeste-Leste, na 
Bahia; o trecho da BR-101 no sul de Santa Catarina; e as linhas de 
transmissão ligando as hidrelétricas do rio Madeira ao sistema interligado 
nacional. Somente o atraso da obra de transposição do rio São Francisco 
causa um prejuízo de R$ 16,7 bilhões. Os gastos provocados pela demora na 
conclusão dessas seis obras, todas incluídas no Programa de Aceleração do 
Crescimento (PAC), seriam suficientes para a construção de 466 mil casas 
populares. (FLORES, Mariana. 2014) 
Em complemento, no estudo a CNI aponta como origem dos atrasos a: 
[...] má qualidade dos projetos básicos, utilizados para a realização do 
orçamento e posterior licitação das obras; a demora na obtenção de licenças 
ambientais e na realização de desapropriações; a má gestão dos projetos 
durante as obras, com superestimativa de benefícios e subestimativa de 
prazos e custos; a falta de qualificação técnica e experiência das equipes que 
preparam, gerem e acompanham os projetos; o viés da decisão política em 
detrimento dos critérios técnicos que levam a má fixação de prioridades e 
prazos, entre outros. (FLORES, Mariana. 2014). 
Dentre as propostas apresentadas para aceleração das obras supracitadas, a indústria 
sugere ainda a adoção de instrumento de contratação integrada em que a administração 
pública contrata uma empresa privada para fazer o projeto e implementá-lo. 
Como podem ser observados, os prejuízos causados pela má gestão de projetos podem 
custar bilhões. Neste sentido, é possível afirmar que a aplicação das melhores práticas para o 
gerenciamento de projetos torna-se imprescindível para garantir o sucesso do mesmo. 
Na prática, ao termo projeto são atribuídos diferentes significados como: um conjunto de 
desenhos de engenharia,um texto de lei a ser a provado, um plano para criação de um BI para 
usuários de um banco, etc. 
13 
 
Projeto pode ser definido como sendo um empreendimento com começo e fim definidos, 
dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e 
qualidade (DINSMORE, 1992). 
Projeto é um conjunto de atividades interdisciplinares, finitas e não repetitivas, com 
cronograma e orçamento preestabelecidos que visam um objetivo (CASAROTTO ET AL, 
1999). 
Porém, neste trabalho, o termo projeto será utilizado para designar um empreendimento 
não repetitivo, definido por um conjunto de tarefas inter-relacionadas por uma sequência de 
execução, com início e fim. 
Após definido o conceito, pode-se afirmar que para que um projeto possa ser iniciado, 
desenvolvido e finalizado de maneira satisfatória, é necessário aplicar algumas técnicas de 
gerenciamento para mantermos o seu controle. 
O Project Management Institute – PMI® apresenta uma definição relacionada com a 
aplicação prática de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a 
serem realizadas para atender às necessidades e expectativas do projeto. Esse objetivo é 
atingido buscando o equilíbrio entre as diversas áreas de conhecimento tais como escopo, 
prazo, custo, riscos, qualidade dentre outras. É importante ressaltar que a gestão de projetos 
também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, envolvendo, assim, 
negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudos de estrutura 
organizacional. 
O PMI subdivide as boas práticas do Gerenciamento de Projetos em 10 áreas de 
conhecimento. São elas: Integração; Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Recursos Humanos; 
Comunicação; Riscos; Aquisições e Stakeholders. 
Na maioria das pesquisas feitas atualmente, os aspectos com maiores destaques na 
metodologia de Gerenciamento de Projetos pelas empresas são: prazo, escopo e custo. No 
gráfico abaixo extraído do relatório desenvolvido pelo PMSurvey, edição 2013, se observa 
esta tendência do mercado: 
14 
 
 
 
Observando o gráfico acima é possível notar que a área de Aquisições possui uma das 
posições de menor destaque entre as empresas. Embora sejam mais evidentes os problemas 
oriundos das áreas de escopo, custo e tempo, não se podem menosprezar os problemas 
causados por um mau planejamento das aquisições, que na sua grande maioria, afetam 
diretamente as áreas mais lembradas. 
De acordo com o PMBOK 5ª edição, p. 355, o Gerenciamento das Aquisições engloba os 
processos necessários para compra de produtos, serviços ou resultados de fora da equipe do 
projeto para realizar o trabalho. Cabe esclarecer aqui que quando da referência a certos 
produtos ou serviços como sendo de "fora da equipe do projeto", estão sendo relacionados 
aqueles que, no desenvolvimento da WBS1, decidiu-se por bem contratar de um fornecedor. 
Os objetivos desta área de conhecimento são otimizar as aquisições do projeto, reduzir os 
riscos das aquisições e contribuir com o cumprimento das metas definidas no planejamento 
para que no fim, todo o projeto atinja o objetivo esperado. 
A correta aplicação das boas práticas do Gerenciamento das Aquisições vai depender da 
maturidade da empresa quanto ao conhecimento dos processos de Gestão de Projetos. 
Na prática, empresas que possuem uma estrutura funcional, geralmente atribuem a 
responsabilidade da aquisição para o departamento de compras, onde são definidas metas, na 
maioria dos casos, financeiras, para fechamento dos contratos. Em muitos casos, o fator 
 
1
 WBS: Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica de Projeto 
30,1%
41,2%
56,5%
57,7%
60,8%
62,5%
66,2%
78,7%
94,0%
98,0%
GOVERNANÇA
AQUISIÇÕES
RECURSOS HUMANOS
INTEGRAÇÃO
QUALIDADE
RISCOS
COMUNICAÇÃO
CUSTO
ESCOPO
PRAZO
Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
% de Organizações que citaram o item
Gráfico 1: Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos 
Fonte: Adaptado de PMSURVEY.ORG, edição 2013 
15 
 
técnico para seleção do fornecedor é deixado de lado e com ele a garantia de cumprimento do 
contrato. 
No fim, fica sempre a cargo da cobrança do contrato em si. Contrato aqui referenciado 
como o próprio documento físico onde estão escritos e assinados o acordo entre as partes. 
Aquilo que conceitualmente visava à solução do problema para os dois lados, se torna 
instrumento de guerra, onde uma das partes sempre se considera lesada, buscando por 
intermédios legais, a indenização do mesmo. Em decorrência disso é comum aparecerem os 
Claims durante a realização dos projetos. 
Claims são reivindicações, pleitos, solicitações de revisão de escopo contratado, disputas 
ou recursos administrativos. São as mudanças que ocorrem durante a realização do projeto no 
qual cliente e fornecedor não chegam a um acordo do valor e de quem deve arcar com esta 
despesa. 
Sabendo-se que, na prática, o planejamento das aquisições não recebe a devida atenção 
dos Gerentes de Projeto como deveria e, somado à importância da gestão de contratos para 
cumprimento do orçamento do projeto, este trabalho busca responder a seguinte questão-
problema: 
Como desenvolver o Planejamento e a Condução das Aquisições para mitigar a 
ocorrência de Pleitos para reequilíbrio contratual durante a execução do contrato? 
 
1.2. Importância do Trabalho 
Em tempos no qual a aprovação de novos projetos com baixos custos podem definir a 
sobrevivência das empresas no mercado, garantir que os investimentos inicialmente previstos 
se realizem sem grandes variações, pode definir o sucesso ou não de sua implantação. Este 
trabalho irá apresentar uma boa prática de Gestão das Aquisições para mitigar a ocorrência de 
pleitos que historicamente elevam os investimentos inicialmente previstos. 
O presente trabalho possui a preocupação de mostrar os principais conceitos para um bom 
planejamento das Aquisições de maneira que possa ser aplicada principalmente para 
contratação de Serviços de Construção Civil e Montagem Eletromecânica para empresas de 
mineração. Apresentando para isso um estudo de caso e propondo uma metodologia para 
aquisições futuras. 
16 
 
O interesse em aprofundar os conhecimentos no assunto foi outro fator que culminou 
neste trabalho, além da importância de ampliar o acervo bibliográfico no que se refere a 
materiais relacionados ao Gerenciamento das Aquisições de Projetos. 
1.3. Objetivos 
1.3.1. Objetivo Geral 
Apresentar uma metodologia para planejamento e condução da aquisição de contratos para 
realização de serviços de obras civis e montagem eletromecânica. 
1.3.2. Objetivos Específicos 
• Fazer uma revisão bibliográfica acerca dos assuntos abordados como melhores 
práticas para Gerenciamento das Aquisições; 
• Mostrar a importância do Gerenciamento das Aquisições para o sucesso do projeto; 
• Apresentar um modelo para Planejamento e Condução da Aquisição de contratos de 
obras civis e montagem eletromecânica para mitigar a ocorrência de Pleitos; 
• Apresentar os possíveis ganhos com a aplicação do Plano de Aquisições; 
• Apresentar um estudo de caso evidenciando o efeito da má gestão das Aquisições para 
o projeto; 
• Apresentar as conclusões a respeito do estudo aqui exposto. 
1.4. Limitações do Trabalho 
Para não se estender demais, este trabalho focará apenas em contratos por empreitada para 
projetos de construção civil e montagem eletromecânica para implantação de uma usina para 
extração e beneficiamento2 de minério. Além disso, ela deverá ser usada apenas como um 
manual teórico para uma possível aplicação prática, pois os assuntos aqui abordados podem 
assumir diferentes características de acordo comcada empresa. Recomenda-se ao interessado 
que aprofunde os conhecimentos de acordo com suas próprias necessidades. 
 
2
 Para efeito das NRM (Normas Reguladoras de Mineração) entende-se por beneficiamento de minérios ao 
tratamento visando preparar granulometricamente, concentrar ou purificar minérios por métodos físicos ou 
químicos sem alteração da constituição química dos minerais. 
17 
 
1.5. Estrutura do Trabalho 
O presente Trabalho de Conclusão de Curso está estruturado em 9 capítulos. 
O Capítulo 1 apresenta a formulação da questão-problema, os objetivos, geral e específico 
deste trabalho, as limitações do trabalho e sua estrutura. 
 O Capítulo 2 apresenta a metodologia utilizada para desenvolvimento do trabalho. São 
mostradas algumas formas de classificação de uma pesquisa científica e em qual delas o 
presente trabalho se enquadra. 
O Capítulo 3 apresenta a base teórica de estudo onde são apresentados vários autores e 
suas ideias a fim de dar uma visão geral do tema a ser tratado. 
No Capítulo 4 é apresentado um estudo de caso em uma empresa de mineração com a 
contratação e execução de serviços de obras civis e montagem eletromecânica em um projeto 
de implantação de uma usina de beneficiamento. Também é mostrado o resultado da análise 
do caso, bem como a proposição de uma metodologia para aquisição destes tipos de contratos. 
Os Capítulos 5 e 6 apresentam respectivamente as conclusões do trabalho e os possíveis 
desdobramentos para continuidade da pesquisa. 
Fechando o trabalho têm-se os capítulos 7, 8 e 9 com as referencias bibliográficas, 
apêndices e anexos respectivamente. 
 
18 
 
2. METODOLOGIA 
2.1. Natureza da Pesquisa 
“A pesquisa é uma atividade voltada para a solução de problemas, através do emprego de 
processos científicos” (Cervo, 1983, p. 50). 
A pesquisa científica deve caracterizar-se através da efetivação de um processo que, 
mediante a aplicação da Metodologia Científica e de técnicas adequadas, procura obter dados 
fieis, objetivos e relevantes para conhecer e compreender um dado fenômeno (BARROS, 
1986). 
Podemos classificar a natura da pesquisa de duas maneiras: Trabalho Original ou Resumo 
(CERVO, 1983). 
Entende-se por trabalho científico original aquela pesquisa, cujos resultados venham 
apresentar novas conquistas para a ciência respectiva. Ou seja, é uma pesquisa que está sendo 
feita pela primeira vez. Já o resumo é aquele texto que reúne, analisa e discute conhecimentos 
e informações já publicadas (CERVO, 1983). 
Sendo assim, pode-se caracterizar este trabalho como sendo um resumo de trabalhos de 
outros autores relacionados ao Gerenciamento de Aquisições no Gerenciamento de Projetos. 
2.2. Classificação da Pesquisa 
Inúmeros autores descrevem uma maneira de classificar as pesquisas segundo suas 
características. Quanto à forma de abordagem, podemos classifica-la como sendo quantitativa 
ou qualitativa. 
Na abordagem qualitativa, a pesquisa tem o ambiente como fonte 
direta dos dados. [...]. Neste caso, as questões são estudadas no 
ambiente em que eles se apresentam sem qualquer manipulação 
intencional do pesquisador. A utilização deste tipo de abordagem 
difere da abordagem quantitativa pelo fato de não utilizar dados 
estatísticos como o centro do processo de análise de um problema, não 
tendo, portanto, a prioridade de numerar ou medir unidades. Os dados 
coletados nessas pesquisas são descritivos, retratando o maior número 
possível de elementos existentes na realidade estudada. Preocupa-se 
muito mais com o processo do que com o produto. (SOARES, p. 1) 
19 
 
Já a abordagem quantitativa está relacionada ao emprego de recursos e técnicas 
estatísticas que visam quantificar os dados coletados. No desenvolvimento da pesquisa de 
natureza quantitativa devem-se formular hipóteses e classificar a relação entre as variáveis 
para garantir a precisão dos resultados, evitando contradições no processo de análise e 
interpretação. (SOARES, p. 1). 
Tendo em vista estas duas formas de classificação quanto a sua abordagem, este estudo 
adota a abordagem qualitativa já que se utilizam conceitos de autores diversos para criar uma 
metodologia para planejamento das aquisições para contratos de obras civis e de montagem 
eletromecânica em qualquer que seja a empresa que essa ferramenta possa ser utilizada. A 
preocupação com este trabalho é com o processo de criação do planejamento e não 
necessariamente com o congelamento do produto final proveniente dele já que este pode 
tomar rumos variados dependendo da estratégia da empresa. 
2.2.1. Tipos de Pesquisa 
Qualquer espécie de pesquisa, independente da área, supõe e exige uma pesquisa 
bibliográfica prévia, quer para o levantamento da situação da questão, quer para a 
fundamentação teórica ou ainda para justificar os limites e contribuições da própria pesquisa 
(CERVO, 1983). 
Sabe-se que existem inúmeros tipos de pesquisa e este trabalho não tem por objetivo 
detalhar cada um. Sendo assim, este parágrafo expõe diretamente o tipo de pesquisa aqui 
utilizado como sendo um estudo de caso. 
O estudo de caso refere-se ao estudo minucioso e profundo de um ou mais objetos. O 
estudo de caso pode permitir novas descobertas de aspectos que não foram previstos 
inicialmente. Restringe-se o estudo a um objeto que pode ser um indivíduo, família ou grupo. 
(SOARES, p. 4). 
2.3. Área da Pesquisa 
Esta pesquisa está focada no Planejamento e Condução das Aquisições para contratos de 
obras civis e de montagem eletromecânica em empresas de mineração com objetivo de 
mitigar problemas relacionados à solicitação de pleitos durante a execução destes contratos. 
20 
 
O motivo da escolha deste tema foi em função da pouca importância dada pelas empresas 
sobre o assunto dentro dos fatores mais considerados no gerenciamento de projetos. Muito se 
fala sobre tempo, custo e qualidade, mas para empresas cujo foco é operar e não desenvolver 
projetos, a contratação de um empreiteiro para execução de um projeto deve ser um assunto 
amplamente estudado e trabalhado. Um contrato mal feito ou uma empresa mal escolhida 
pode ser a razão do não cumprimento dos objetivos traçados nas áreas de conhecimento mais 
lembradas. 
2.4. Instrumentos de Coleta 
A pesquisa bibliográfica fundamenta-se em fontes escritas, portanto, a uma modalidade 
especifica de documentos, que são obras escritas, impressas em editoras, comercializadas em 
livrarias e classificadas em bibliotecas. 
Uma pesquisa bibliográfica reúne diversas publicações isoladas e lhe atribui uma nova 
leitura. O material abrange todo o referencial já tornado público em relação ao tema de 
estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, enciclopédias, pesquisas, 
monografias, dissertações, teses entre outros. 
Este trabalho contou com a leitura e análise de livros do acervo da biblioteca da Fundação 
Getúlio Vargas incluindo a 5ª edição do PMBOK. 
Para o estudo de caso, o material utilizado foi cedido pelo departamento de construções da 
Empresa X (nome fictício) que inclui arquivos eletrônicos como planilhas e textos, 
experiência do autor durante a execução dos contratos estudados, e também entrevista 
informal aos responsáveis pela coordenadoria. 
2.5. Tabulações e Análise dos Dados 
O objetivo desta fase do projeto é sumarizar, classificar e codificar as observações feitas e 
os dados obtidos. Para simplificar sua execução, o autor utilizou ferramentas Microsoft Word 
e Microsoft Excel para armazenar e tabular as informações. 
21 
 
3. DESENVOLVIMENTO 
3.1. Projetos e o Gerenciamento de Projetos 
Apesar dos inúmeros conceitos dados a palavra projeto, este trabalho seguirá a linha de 
raciocínio defendida pelo Project Management Institute (PMI) apresentadano PMBOK 5ª 
edição. 
Segundo o PMI (2013), p. 03, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. 
Sendo assim, um projeto é tecnicamente definido como um esforço temporário (possui 
data de inicio e de término - tal qual os diferem das operações contínuas) que tem por 
finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características próprias que o 
diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. 
Essa temporalidade sugere a adoção de um ciclo de vida que consiste em fases que 
geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem. Os nomes e números das fases são 
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da organização (ões) envolvida 
(s), bem como a natureza do projeto em si e sua área de aplicação (PMI, 2013). 
O ciclo de vida de um projeto pode ser definido como um espaço de tempo finito onde 
todas as atividades correspondentes a esse projeto estão inscritas, passando desde o início das 
atividades, para sua evolução, sua maturidade, seu declínio e seu fim. 
As fases do ciclo de vida possuem as seguintes características gerais, de acordo com o 
PMI: 
• Início do Projeto; 
• Organização e preparação; 
• Execução do trabalho do projeto e 
• Encerramento do Projeto. 
22 
 
 
Por se tratar de um ciclo generalizado, este pode ser moldado de acordo com o os aspectos 
exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada. (PMBOK, 5ª ed.). 
Apesar de um início e fim bem definidos nos projetos, as atividades existentes entre estes 
pontos podem sofrer muitas variações. Para garantir a execução dessas atividades conforme os 
requisitos pré-estabelecidos vê-se a necessidade da aplicação de uma metodologia de 
gerenciamento de projetos. 
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto fim de atender aos seus requisitos”. (PMBOK, 5ª ed. p. 05). 
Para isso deve-se aplicar de maneira apropriada 47 processos agrupados em 5 grupos de 
processos: 
• Iniciação; 
• Planejamento; 
• Execução; 
• Monitoramento e controle e 
• Encerramento. 
Segundo o PMBOK 5ª ed, p. 06, gerenciar projeto inclui: 
Início do 
Projeto 
Execução do trabalho Encerramento 
do Projeto 
N
ív
el
 
de
 
cu
st
o
s 
e 
pe
ss
o
a
l 
Tempo 
Figura 1: Ciclo de vida 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 39 
Organização 
e preparação 
Termo de 
abertura do 
projeto 
Plano de 
Gerenciamento 
do projeto 
Entregas 
aceitas 
Arquivamento 
dos documentos 
do projeto 
Saídas do 
gerenciamento 
do projeto 
23 
 
• Identificação dos requisitos; 
• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes 
interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; 
• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se 
limitam a: Escopo; cronograma; orçamento; recursos e riscos. 
Com isso, o gerenciamento de projetos pode ser entendido como todas as ações que 
permitem o correto andamento do projeto. O gerenciamento de projeto permite focalizar os 
objetivos, monitorar os acontecimentos e fazer correções quando necessário para o 
cumprimento do cronograma e custo estabelecido. 
Apesar de existirem outras metodologias para gestão de projetos como a metodologia 
britânica Price2 (Projects in Controlled invironment), o modelo da APM (Association of 
Project Managers) e o de Harold Kerzner, este trabalho focará na metodologia desenvolvida 
pelo PMI e descrita no guia PMBOK, uma vez que esta é a metodologia mais empregada 
pelas empresas em todo o mundo. 
Por fim, antes de adentrar na metodologia criada pelo PMI, faz-se necessário expor 
brevemente a relação entre a estrutura organizacional e o gerenciamento de projetos. Esta 
relação será importante para a análise do estudo de caso mais adiante neste trabalho. Tal 
relação será apresentada no tópico a seguir. 
3.2. Estrutura Organizacional e o Gerenciamento de Projetos 
“A cultura, o estilo e a estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos 
são executados”. (PMBOK, 5ª ed. p. 20). 
O sucesso do projeto dependerá de como a cultura organizacional afetará a execução do 
mesmo. De maneira geral a cultura e o estilo da empresa podem ser conhecidos através de 
normas, procedimentos, políticas, valores, visão, dentre outros, por ela definidos. 
Caberá ao Gerente de Projeto compreender essa cultura e fazê-la trabalhar a seu favor. 
O PMBOK 5ª ed. p. 21, apresenta 3 tipos de organizações comumente encontradas em 
projetos: as organizações funcionais, matriciais e projetizadas. 
24 
 
3.2.1. Organização Funcional 
Uma organização com estrutura funcional é composta por uma hierarquia onde cada 
funcionário possui um superior bem definido. Nesta estrutura, os funcionários estão 
agrupados em departamentos que trabalham de maneira independente e de maneira geral esses 
departamentos são definidos por especialidade como suprimentos, engenharia, fiscal etc. A 
Figura 2 demonstra um exemplo de uma estrutura funcional. 
 
3.2.2. Organização Matricial 
As organizações matriciais são uma combinação entre organizações funcionais e 
projetizadas. (PMBOK, 5ª ed.). Nas organizações matriciais, o poder do gerente de projeto 
varia entre elas. 
Numa estrutura matricial fraca, a maior parte das características provém de uma estrutura 
funcional. O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um coordenador ou 
facilitador que não pode tomar decisões por conta própria, tendo apenas certa autoridade. Esta 
estrutura está representada pela Figura 3. 
Executivo-
chefe 
Figura 2: Organização Funcional 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 22 
Gerente 
Funcional 
Equipe 
Gerente 
Funcional 
Gerente 
Funcional 
Equipe 
Equipe 
Equipe Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Coordenação 
do projeto 
(As caixas cinza representam equipes envolvidas em atividades do projeto) 
25 
 
 
 
Já em uma estrutura matricial forte, o projeto possui um gerente de projeto com grande 
autonomia e autoridade e pessoal administrativo trabalhando em tempo integral para o 
projeto. A maioria de suas características provém da estrutura projetizada. A Figura 4 a seguir 
demonstra um modelo deste tipo de organização. 
 
 
Por fim, tem-se a estrutura matricial balanceada no qual o projeto possui um gerente de 
projeto, mas este não possui autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento. 
Executivo-
chefe 
Figura 3: Organização Matricial Fraca 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 23 
Gerente 
Funcional 
Equipe 
Gerente 
Funcional 
Gerente 
Funcional 
Equipe 
Equipe 
Equipe Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Coordenação 
do projeto 
(As caixas cinza representam equipes envolvidas em atividades do projeto) 
Executivo-
chefe 
Figura 4: Organização Matricial Forte 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 24 
Chefe de gerentes 
de Projetos 
Gerente do 
Projeto 
Gerente 
Funcional 
Gerente 
Funcional 
Equipe 
Gerente do 
Projeto 
Gerente do 
Projeto Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Coordenação 
do projeto 
(As caixas cinza representam equipes envolvidas em atividades do projeto) 
26 
 
Esta organização está representada pela Figura 5. 
 
3.2.3. Organização Projetizada 
A Organização projetizada, representada pela Figura 6, possui equipe de projeto dedicada 
ao projeto e todos alocados juntos. Suas atividades são específicas para o projeto em que estão 
alocados e respondem diretamente ao gerente do projeto em questão que possui grande 
independência e autonomia para executar as atividades do projeto. 
 
Executivo-chefe 
Figura 5: Organização Matricial Balanceada 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 24 
Gerente 
Funcional 
Equipe 
Gerente 
Funcional 
Gerente 
Funcional 
Equipe 
Equipe 
Equipe Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Gerente do 
Projeto 
Coordenação 
do projeto 
(As caixas cinza representam equipes envolvidas em atividades do projeto) 
Executivo-
chefe 
Figura 6: Organização Projetizada 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 25 
Gerente do 
Projeto 
Equipe 
Gerente do 
Projeto 
Gerente do 
Projeto 
Equipe 
Equipe 
Equipe Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Equipe 
Coordenação 
do projeto 
(As caixas cinza representam equipes envolvidas em atividades do projeto) 
27 
 
3.3. O Padrão de Gerenciamento de Projetos 
Como já mencionado no tópico 3.1 deste trabalho, o PMI®, p. 49, define como padrão 47 
processos agrupados em 5 categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento 
de projetos ou apenas grupos de processos: 
• Grupo de processos de iniciação: são os processos realizados para definir um 
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através de uma 
autorização. (PMBOK, 5ª ed.). 
• Grupo de processos de planejamento: são os processos realizados para definir o 
escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário 
para alcançar seus objetivos. (PMBOK, 5ª ed.). 
• Grupo de processos de execução: São os processos realizados para executar o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. (PMBOK, 5ª ed.). 
• Grupo de processos de monitoramento e controle: são os processos necessários 
para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. 
(PMBOK, 5ª ed.). A identificação e execução das mudanças ocorrem nessa fase. 
• Grupo de processos de encerramento: são os processos executados para finalizar 
formalmente todas as atividades do projeto. (PMBOK, 5ª ed.). 
Estes grupos de processos possuem uma natureza integradora o que requer uma interação 
entre eles conforme demostrado na Figura 7. 
 
Figura 7: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 50 
 
 
Processos de 
iniciação 
Entrar em fase/ 
iniciar projeto 
Processos de 
encerramento 
Sair de fase/ 
encerrar projeto 
Processos de 
execução 
Processos de 
planejamento 
Processos de 
monitoramento e controle 
28 
 
Além disso, estes 47 processos estão separados em 10 áreas de conhecimento sendo elas: 
• Gerenciamento da Integração do Projeto; 
• Gerenciamento do Escopo do Projeto; 
• Gerenciamento do Tempo no Projeto; 
• Gerenciamento dos Custos do Projeto; 
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto; 
• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; 
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto; 
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto; 
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto e 
• Gerenciamento dos Stakeholders em Projeto. 
Apesar de ser bem vindo, este trabalho não possui a intenção de comentar todos os 
processos existentes no padrão. Devido a isso, este trabalho está direcionado para a área de 
conhecimento chamada Gerenciamento das Aquisições, área esta na qual estão inseridos os 
processos que serão trabalhados mais a frente. 
3.3.1. Gerenciamento das Aquisições do Projeto 
Segundo o PMBOK 5ª ed., p. 355, “o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os 
processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à 
equipe do projeto”. 
Esta área de conhecimento também abrange os processos de gerenciamento de contrato e 
controle de mudanças. 
A Figura 8 resume os 4 processos do gerenciamento das aquisições, sendo eles: 
• Planejar o gerenciamento das aquisições: Processo de documentação das 
decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando 
fornecedores em potencial. (PMBOK, 5ª ed.). 
• Conduzir as aquisições: Processo de obtenção de respostas de fornecedores, 
seleção de um fornecedor e assinatura de um contrato. (PMBOK, 5ª ed.). 
29 
 
• Controlar as aquisições: Processo de gerenciamento das relações de aquisições, 
monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções, 
caso necessário. (PMBOK, 5ª ed.). 
• Encerrar as aquisições: O processo de finalizar todas as aquisições do projeto. 
(PMBOK, 5ª ed.). 
 
De modo geral, os processos de gerenciamento das aquisições envolvem a formalização 
de acordos entre um comprador e um fornecedor. Estes acordos incluem contratos no qual o 
foco principal é descrever os produtos, serviços ou resultados para atender às necessidades do 
projeto. 
Cada empresa possui uma política pré-estabelecida para conduzir o processo de 
contratação de um fornecedor. Em muitos casos, estas políticas exigem um apoio de 
especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas. (PMBOK, 5ª 
ed.). 
A necessidade de contratação se origina geralmente na falta de expertise do contratante 
sobre aquele determinado serviço ou produto. Serviços ou produtos necessários para a 
realização do projeto e que necessitam de um know-how para serem fabricados ou executados 
cuja empresa não possui, são fontes de risco para o projeto. Ao firmar um contrato a empresa 
compartilha este risco com o fornecedor e em alguns casos transfere todo o risco para o 
mesmo. 
3.3.1.1. Planejar o Gerenciamento das Aquisições 
Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de 
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. 
Iniciação Planejamento Execução Monitorame
nto Controle 
Finalização 
Planejar o 
Gerenciamento 
das Aquisições 
Conduzir as 
Aquisições 
Encerrar as 
Aquisições 
Controlar as 
Aquisições 
Gerenciamento das Aquisições do Projeto 
Figura 8: Processos do Gerenciamento das Aquisições 
Fonte: Pesquisa direta, 2014 
30 
 
(PMBOK, 5ª ed.). É nesta etapa que se define a necessidade de adquirir apoio externo ou não. 
Sendo necessário, deve-se definir também o quê adquirir e em qual quantidade, como e 
quando adquirir. Todo o trabalho necessário desde o planejamento até o encerramento das 
aquisições deve ser feito para cada item a ser adquirido. A Figura 9 ilustra as entradas, 
ferramentas e saídas desse processo. 
 
3.3.1.1.1. Entradas – Fatores Ambientais e Ativos de Processos 
Organizacionais 
Por se tratarem de saídas de processos de outras áreas de conhecimento, as entradas de 1 a 
7 não serão detalhadas neste trabalho, uma vez que estenderíamos o assunto de maneira 
desnecessária. Apenas o conceito básico será necessário para entendimento do assunto aqui 
tratado. Caso seja de interesse do leitor, este detalhamento pode ser encontrado no PMBOK 5ª 
ed. 
Já as entradas 8 e 9 possuirão um papel fundamental na análise do estudo de caso e por 
isso serão expostos com um pouco mais de detalhes. 
Segundo o PMBOK 5ª ed., p. 29, “os fatores ambientais da empresa se referem às 
condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem ou direcionam o 
projeto”. Estes fatores diferenciam muito de uma empresa para outra e incluem itens como: 
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 
1. Plano de gerenciamento do 
projeto 
2. Documentação dos 
requisitos 
3. Registro de riscos 
4. Requisitos de recursos das 
atividades 
5. Cronograma do Projeto 
6. Estimativas de custos das 
atividades 
7. Registro dos stakeholders 
8. Fatores ambientais da 
empresa 
9. Ativos de processos 
organizacionais 
1. Análise Make or Buy 
2. Opinião especializada 
3. Pesquisa de mercado 
4. Reuniões 
1. Plano de gerenciamento das 
aquisições 
2. Especificação do trabalho das 
aquisições 
3. Documentos de aquisição 
4. Critérios para seleçãode 
fontes 
5. Decisões de Make or Buy 
6. Solicitações de mudanças 
7. Atualizações nos documentos 
do projeto 
Figura 9: Entradas, ferramentas e saídas do processo de Gerenciamento das aquisições 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 358 
31 
 
• Cultura, estrutura e governança organizacional; 
• Distribuição geográfica de instalações e recursos; 
• Normas governamentais ou do setor (p.ex., regulamentos de agências reguladoras, 
códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão de 
obra); 
• Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes); 
• Recursos humanos existentes (p.ex., habilidades, disciplinas e conhecimento, 
como projeto, desenvolvimento, jurídico, contratação e compras); 
• Administração de pessoal (p.ex., diretrizes de recrutamento e retenção de pessoal, 
análises de desempenho de empregados e registros de treinamento, política de 
compensação e horas extras, e controle do tempo); 
• Sistemas de autorização de trabalho da empresa; 
• Condições do mercado; 
• Tolerância a risco das partes interessadas; 
• Clima político; 
• Canais de comunicação estabelecidos da organização; 
• Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de 
custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos); e 
• Sistema de informações do gerenciamento de projetos (p.ex., uma ferramenta 
automatizada, como um software de cronograma, um sistema de gerenciamento de 
configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações, ou interfaces 
web para outros sistemas automatizados online). 
Como descrito no item 3.2, o sucesso do projeto dependerá de como a cultura 
organizacional afetará a execução do mesmo. Vários são os ativos organizacionais que podem 
influenciar o processo de planejamento das aquisições. Entre eles podemos citar as politicas, 
procedimentos e diretrizes formais de aquisições, vendor list3 pré-estabelecido e sistemas de 
gerenciamento utilizados para seleção do tipo de relacionamento contratual. 
De uma maneira geral, todas as relações contratuais podem ser enquadradas em três 
famílias genéricas de contratos (PMBOK, 5ª ed.): 
 
3
 Vendor List é o termo utilizado para designar a lista de possíveis fornecedores de um determinado serviço ou 
produto pré-aprovados pela empresa compradora. 
32 
 
• Contratos de preço fixo; 
• Contratos de custos reembolsáveis e 
• Contratos por tempo e material (T&M). 
Contratos de preço fixo são contratos que definem um preço fixo total para a realização 
do serviço ou entrega de um produto. Em algumas ocasiões estes contratos podem incorporar 
alguns incentivos para atingir ou exceder determinados objetivos. As variações mais comuns 
deste tipo de contratos são: 
Contrato de preço fixo garantido (PFG): o preço das mercadorias ou serviços é definido 
no início e não está sujeito a alterações a menos que o escopo do trabalho seja modificado. 
Qualquer aumento de custo devido a um desempenho adverso é responsabilidade do 
fornecedor, que é obrigado a concluir o estabelecido. (PMBOK, 5ªed.) 
Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI): este contrato prevê um 
desvio em relação ao desempenho, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento 
das métricas estabelecidas que em geral estão relacionados ao custo, cronograma ou 
desempenho técnico do fornecedor. Nos contratos PFIR, um teto de preços é definido e todos 
os custos acima desse teto são responsabilidade do fornecedor. (PMBOK, 5ªed.) 
Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço (PF-AEP): equivalente aos 
contratos anteriores, mas aplicado para contratos com duração superior a um ano. Possui uma 
clausula para reajuste do valor do contrato seguindo um índice financeiro confiável para 
proteger comprador e fornecedor contra condições externas como inflação, mudanças 
econômicas, etc. (PMBOK, 5ªed.). 
Contratos de custos reembolsáveis são contratos que envolvem o reembolso dos custos 
ao fornecedor acrescido de uma remuneração que corresponde ao seu lucro. Estes contratos 
também incluem cláusulas de incentivo e é mais utilizado quando o escopo não puder ser 
definido com precisão no inicio da contratação dando ao fornecedor e contratante maior 
flexibilidade para alterações. As variações mais comuns deste tipo de contrato são: 
Contratos de custo mais remuneração fixa (CMRF): O fornecedor é reembolsado por 
todos os custos permitidos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma 
remuneração fixa calculada como um percentual dos custos iniciais estimados para o projeto 
apenas pelo trabalho concluído e não é alterada devido ao desempenho do fornecedor. 
(PMBOK, 5ªed.) 
33 
 
Contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI): O fornecedor é reembolsado 
por todos os custos permitidos para a realização do trabalho e recebe uma remuneração de 
incentivo predeterminado se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos no 
contrato. (PMBOK, 5ªed.) 
Contrato de custo mais remuneração concedida (CMRC): O fornecedor é reembolsado por 
todos os custos legítimos, mas a maior parte da remuneração só é recebida se forem 
cumpridos determinados critérios de desempenho amplos e subjetivos definidos e 
incorporados ao contrato e que são determinados pelo comprador. (PMBOK, 5ªed.) 
Contratos por tempo e material (T&M), conhecido também como preço unitário, são os 
contratos em que o fornecedor recebe um montante por unidade de serviço ou produto e o 
valor total do contrato está em função das quantidades necessárias para concluir o trabalho. 
(VARGAS, 2005). 
A Figura 10 a seguir relaciona estes tipos de contratos com o grau de risco para o 
fornecedor e para o comprador: 
 
3.3.1.1.2. Ferramentas e Técnicas – Análise Make or Buy 
Da mesma forma que no tópico anterior, este trabalho irá detalhar apenas a ferramenta 
conhecida como Análise Make or Buy, pois esta agregará maior valor a este trabalho. As 
outras ferramentas e técnicas são tão importantes quanto, mas apenas o conhecimento básico 
de seu conceito será necessário para a análise feita no próximo capítulo. 
Segundo o PMBOK, 5ª edição, p. 365, a análise Make or Buy “é uma técnica geral de 
gerenciamento usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado 
pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas”. 
Vendedor 
CMRF 
Figura 10: Tipos de Contratos x Riscos 
Fonte: Adaptado de VARGAS, 2005 
Comprador 
Baixo Risco Alto Risco 
Alto Risco Baixo Risco 
CMRI CMRC PFRI PFG T&M 
34 
 
De maneira geral essa ferramenta ajuda a equipe do projeto a decidir se algum pacote de 
trabalho definido na WBS deverá ser contratado externamente. Para isso a equipe do projeto 
deve definir uma lista de critérios para poderem analisar e decidir por executar ou contratar 
algum pacote de trabalho. Os critérios podem ser: 
• Capacidade (quantidade e qualidade) da equipe; 
• Necessidade de fornecimento especializado; 
• Restrições de custo; 
• Restrições de prazo; 
• Fazer parte do caminho crítico; 
• Know-how da empresa; 
• Compartilhamento de riscos entre outros. 
Definidos os critérios, podem-se separar aqueles pacotes cujo resultado da análise resultou 
pela contratação externa e a partir daí criar um Mapa de Aquisições para o projeto. 
O Mapa de Aquisições é uma tabela na qual são discriminados todos os pacotes de 
trabalho que serão contratados externamente. Um exemplo de Mapa das Aquisições está 
representado pela Tabela 1 a seguir. 
Concorrência 
Item a ser 
contratado 
Ref. 
WBS 
Vendor List 
Data de 
entrega 
Orçamento 
Critérios 
Make or Buy 
1 
Pacote de 
trabalho "K" 
1.2.1 
Fornecedor X; 
Fornecedor Y; 
FornecedorZ. 
30/10/2014 
 R$ 
100.000 
Critério α 
Critério β 
Critério γ 
2 
Pacote de 
trabalho "R" 
1.5.3 
Fornecedor M; 
Fornecedor N; 
15/11/2014 
 R$ 
150.000 
Critério α 
3 
Pacote de 
trabalho "T" 
1.4.2 
Fornecedor D; 
Fornecedor E; 
Fornecedor F. 
10/12/2014 
 R$ 
75.000 
Critério β 
Critério γ 
 
 
Por fim, o Mapa das Aquisições deverá compor o Plano de gerenciamento das aquisições 
como um produto dessa fase do projeto. 
3.3.1.1.3. Saídas 
O Plano de Gerenciamento das Aquisições é um dos componentes do Plano de 
gerenciamento do projeto e descreve a maneira que as aquisições deverão ser conduzidas. 
Segundo o PMBOK 5ª edição, este plano contem, entre outros, os seguintes itens: 
Tabela 1: Mapa de Aquisições 
Fonte: Pesquisa direta, 2014. 
35 
 
• Tipos de contratos a serem usados; 
• Questões de gerenciamento dos riscos; 
• Documentos padronizados de aquisição, caso necessários; 
• Gerenciar vários fornecedores; 
• Coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto, como cronogramas e 
relatórios de desempenho; 
• Quaisquer restrições e premissas que poderiam afetar as aquisições planejadas; 
• Lidar com as decisões de fazer ou comprar; 
• Definir as datas agendadas em cada contrato para os resultados e coordená-las 
com os processos de desenvolvimento e controle do cronograma; 
• Estabelecer a orientação a ser fornecida aos fornecedores para desenvolvimento e 
manutenção de uma estrutura analítica do projeto (EAP); 
• Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as especificações do trabalho 
de aquisições/ contratos; 
• Identificar fornecedores pré-qualificados para serem usados; e 
• Métricas de aquisições a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar 
fornecedores. 
Outra saída é a Especificação do Trabalho das Aquisições ou Declaração de Trabalho 
(DT). Segundo o PMBOK, a DT da aquisição descreve o item de aquisição em detalhes 
suficientes para permitir que os fornecedores em potencial determinem se são capazes de 
fornecer os produtos, serviços ou resultados. Dependendo da necessidade do comprador, o 
nível de detalhamento pode variar de uma DT para outra. Este documento também é 
conhecido como Memorial descritivo, Especificação Funcional, Brienfing dentre outros, isto 
dependendo da área de aplicação. 
A DT é baseada na WBS e no dicionário da WBS do projeto e geralmente contém itens 
tais como: nível de qualidade, prazos, suporte, treinamentos, manutenção, garantia, local da 
entrega, critérios de medição, quantidade a ser entregue, especificações técnicas, etc. 
A Documentação de Aquisição são documentos usados para solicitação de propostas dos 
fornecedores. Quando a decisão da escolha do fornecedor se baseia apenas no preço, em geral 
usam-se os termos: licitação, oferta ou cotação. Quando se leva em conta a abordagem técnica 
ou capacidade, o termo “proposta“ é mais usual. A documentação de aquisição na verdade é 
36 
 
um mini book onde o documento mais importante dentro dele é a declaração de trabalho. Os 
tipos de documentação de aquisição mais comuns são: 
• Request for Proposal (RFP): ou Solicitação de Proposta. Utilizado quando o 
comprador não possui uma declaração de trabalho detalhada ou não ele não possui 
o escopo do produto. Neste caso o fornecedor deve enviar em sua proposta qual é 
o escopo orçado e qual know-how técnico para executá-lo; 
• Request for Quotation (RFQ): ou Solicitação de Cotação. Utilizado quando o 
comprador possui o escopo do produto em detalhes restando ao fornecedor apenas 
o envio da precificação daquele escopo; 
• Request for Information (RFI): ou Solicitação de Informações. Utilizado para 
coleta de informação do fornecedor. Pode ser um dos critérios para sua inclusão 
no vendor list do comprador; 
Os Critérios de Seleção de Fontes são pré-requisitos usados para habilitar um fornecedor 
ou diferenciar uma proposta da outra. Usualmente uma empresa deve conter uma lista de 
critérios eliminatórios e uma outra lista com critérios classificatórios. 
Critérios eliminatórios são usados para habilitar a entrada de um fornecedor no vendor list 
da empresa. Exemplos de critérios eliminatórios podem ser o atendimento às clausulas do 
instrumento de consulta como capacidade financeira, capacidade de produção, experiência 
técnica, regularização jurídica e desempenho em contratos anteriores. 
Já os critérios classificatórios são usados para diferenciar uma proposta da outra, 
ranqueando-as segundo um critério de classificação pré-determinado. Exemplos de critérios 
classificatórios podem ser: Oferta acima dos requisitos, redução de prazo, preço, garantia 
acima do mínimo especificado, qualificação da equipe técnica, capacidade técnica, 
atendimento em fornecimento ou prestação de serviços anteriores, entre outros. 
Por fim, para completar as saídas deste processo temos o resultado da análise make or buy, 
já comentada no tópico anterior, solicitações de mudança e atualizações nos documentos do 
projeto. 
3.3.1.2. Conduzir as Aquisições 
Segundo o PMBOK 5ª edição, p. 371, “conduzir as aquisições é o processo de obtenção 
de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato”. 
37 
 
Esse processo possui o objetivo de promover o alinhamento das expectativas, tanto do 
fornecedor, quanto do comprador, através de acordos formais. A Figura 11 abaixo ilustra as 
entradas, ferramentas e saídas desse processo. 
 
3.3.1.2.1. Entradas 
As entradas deste processo foram todas descritas no tópico 3.3.1.1.3 deste trabalho e por 
isto não será necessário descrever novamente sobre eles. 
3.3.1.2.2. Ferramentas e Técnicas 
As reuniões com licitantes tem o objetivo de esclarecer dúvidas dos possíveis 
fornecedores quanto ao escopo do trabalho. Costuma-se realizar estas reuniões com todos os 
possíveis fornecedores presentes para garantir que todas as informações sejam passadas 
igualmente, evitando assim tratamento especial para algum deles. Em alguns casos (como 
obras civis ou montagens eletromecânicas) estas reuniões podem ser feitas no futuro local de 
trabalho para que o fornecedor tenha uma ideia dos possíveis impactos que o local possa 
trazer à execução do contrato. 
Em aquisições complexas podem ser utilizadas técnicas de avaliação de propostas 
baseado na política de aquisição da empresa para aprovação do fornecedor. 
Como ponto de partida para análise das propostas, podem ser utilizadas estimativas 
independentes de custos feitas internamente ou externamente. Propostas recebidas 
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 
1. Plano de gerenciamento 
das aquisições 
2. Documentos de aquisição 
3. Critérios para seleção de 
fontes 
4. Propostas de fornecedores 
5. Documentos do projeto 
6. Decisões de Make or Buy 
7. Especificação do trabalho 
das aquisições 
8. Ativos de processos 
organizacionais 
1. Reunião com licitantes 
2. Técnicas de avaliação de propostas 
3. Estimativas independentes 
4. Opinião especializada 
5. Publicidade 
6. Técnicas analíticas 
7. Negociações das aquisições 
1. Fornecedores selecionados 
2. Acordos 
3. Calendário dos recursos 
4. Solicitação de mudança 
5. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
6. Atualizações nos documentos 
do projeto 
Figura 11: Entradas, ferramentas e saídas do processo de Conduzir as Aquisições 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013, p. 371 
38 
 
apresentando valores com diferenças significativas podem indicar que os proponentes não 
atenderam ou não responderam completamente as especificações do trabalho. 
Outra ferramenta importante é a opinião especializada. Pode ser dada por um profissional 
experiente ou por um grupo de profissionais no qual possuem experiência nas áreas cobertas 
pelo escopo doserviço ou produto a ser contratado. 
Publicidade e técnicas analíticas são ferramentas complementares para divulgação da 
necessidade do comprador, uma para ampliar o vendor list de possíveis fornecedores e outra 
para ajudar os fornecedores a desenvolver uma proposta que proporcione valor ao comprador. 
Por fim temos as negociações das aquisições que possui o objetivo de esclarecer qualquer 
dúvida pendente com relação ao escopo, requisitos, termos de compra, etc, obtendo assim um 
acordo mútuo entre as partes. Estes acordos são formalizados no contrato por meio do 
acréscimo de anexos assinados com os esclarecimentos e acordos resultantes das negociações. 
3.3.1.2.3. Saídas 
As saídas deste processo são os acordos formais que serão materializados em forma de 
contratos, subcontratos, pedidos de compra ou qualquer outro documento assinado gerando 
obrigações e deveres para comprador e o fornecedor selecionado após análise de todas as 
propostas. 
Nos contratos também devem estar documentados a quantidade e disponibilidade dos 
recursos contratos e as datas no qual eles serão mobilizados e desmobilizados (calendário dos 
recursos) (PMBOK, 5ª ed.). 
Para finalizar o processo e integra-lo ao plano de gerenciamento do projeto, deve-se 
atualizar a linha de base de escopo, custo e cronograma, plano de gerenciamentos das 
comunicações e das aquisições com os acordos formalizados. 
Por fim, como este trabalho possui o objetivo de desenvolver uma metodologia para o 
planejamento e contratação das aquisições, os processos de controlar as aquisições e encerrar 
as aquisições não serão detalhados neste momento, ficando como sugestão para possíveis 
desdobramentos futuros. 
39 
 
4. ESTUDO DE CASO E ANÁLISE DE RESULTADOS 
4.1. Apresentação da empresa 
A Empresa X (nome fictício) é uma mineradora de ouro de capital aberto com sede 
corporativa em Toronto, Canadá e escritório operacional em São Paulo, Brasil. A empresa 
possui um portfolio diversificado de ativos proporcionando a produção de ouro sustentável 
apoiada por uma ampla base de recursos. Possui estratégia voltada para produção com custos 
baixos e significativa produção em operações presentes em algumas das mais estáveis 
jurisdições de mineração do mundo, como Argentina, Brasil, Chile e México. Em 2013 sua 
produção foi de 1,2 milhões de GEO4 e para 2014 espera-se que a produção seja de mais de 
1,42 milhões de GEO. 
Para atingir este objetivo a Empresa X investiu nos últimos 4 anos uma média de US$ 850 
milhões por ano em projetos de otimização, expansão e abertura de novas unidades 
operacionais. Em 2013 essa quantia chegou a US$ 1 bilhão para toda a empresa. 
Apenas no Brasil, o investimento direcionado para abertura das 3 mais recentes unidades 
operacionais foi de US$ 813 milhões nos últimos 3 anos. 
A Empresa X possui estrutura organizacional tipicamente funcional com chefes de áreas 
responsável por um grupo de funcionários e que responde para um diretor de área. 
Especificamente para a área de implantação de projetos esta estrutura assume uma 
estrutura matricial forte onde um Gerente de projeto juntamente com uma equipe técnica são 
designados para execução de um projeto. 
Esta estrutura comporta um quadro de funcionários, entre próprios e terceiros, superior a 
10.000 colaboradores. 
4.2. Investimentos em Projetos 
A Empresa X possui uma estrutura contábil bem estruturada para direcionar os aportes 
que serão feitos para cada tipo de projeto dentro da empresa. Os investimentos podem ser do 
tipo Exploration Capex, Feasibility Capex, Construction Capex e Sustaining Capex. 
 
4
 GEO ou Onças de Ouro Equivalente. Se refere à quantidade de metal produzido (ouro, prata, outros) 
transformados economicamente como sendo produção de ouro. 
40 
 
Os investimentos do tipo Exploration Capex são para suportar os projetos de exploração 
mineral onde são pesquisadas áreas com potenciais de se tornarem futuras áreas de extração 
mineral. Também é usado este tipo de investimento para projetos que visam aumentar a 
reserva de uma mina já em operação. 
Investimentos do tipo Feasibility Capex são para os estudos de viabilidade econômica 
para aprovação da implantação de uma nova unidade operacional ou para expansão de uma já 
existente após a descoberta de uma jazida pela equipe de exploração. 
Caso algum projeto seja aprovado durante os estudos de viabilidade, sua implantação é 
feita através dos investimentos para construção (Construction Capex). É nesta fase que as 
novas usinas de beneficiamento de minérios ou a expansão de uma já existente são 
implantadas de fato. 
Por fim têm-se os investimentos do tipo Sustaining Capex que são utilizados para a 
manutenção da operação em si. Como exemplo pode-se citar a troca de um moinho no seu 
final de vida útil por um novo como um investimento deste tipo. Não se devem confundir 
investimentos do tipo sustaining com custos de manutenção. Custos de manutenção são os 
custos oriundos da reposição de peças e materiais de desgaste que, em sua falta, afetariam a 
disponibilidade de funcionamento do equipamento. 
Apenas para alinhamento, este trabalho irá focar apenas nos projetos na fase de construção 
para o estudo de caso a ser apresentado. 
4.3. O Caso da Implantação do Projeto A e seus Contratos de Obras Civis e 
Montagem Eletromecânica 
4.3.1. Apresentação do Projeto A 
O Projeto A se refere à abertura de uma mina a céu aberto abrangendo 5 mil hectares e a 
implantação de uma usina de beneficiamento de minério para processar 2,5 milhões de 
toneladas de minério por ano com produção anual média de 108 mil onças5 de ouro e vida útil 
 
5
 Onça (abreviada: oz) é uma unidade de medida de massa que possui dois valores diferentes dependendo do 
sistema que é utilizado. No sistema avoirdupois (utilizado para objetos em geral) uma onça equivale a 
aproximadamente 28,3495 gramas, enquanto no sistema troy (utilizado para metais preciosos) a onça vale 
31,1035 gramas. 
41 
 
entre 8 e 9 anos. A Figura 12 a seguir demonstra um diagrama simplificado do processo de 
beneficiamento do minério considerado no projeto. 
 
 
 
FLOT
AF
U/F
MISTO
FLOT
AF
FLOT
FLOT
O/F
AF
REJ
U/F
CONC
CONC
OURO
SOLUÇÃO
RICA
SOLUÇÃO
POBRE
CARVÃO
CARVÃO
U/F
O/F
AF
U/F
REJ
O/F
REJO/F
O/F
U/F
FUTURO
BRITAGEM
PRIMÁRIA
REMOAGEM
KNELSON
LIXIVIAÇÃO
INTENSIVA
TANQUE DE ÁGUA
DE PROCESSO
ELUIÇÃO
ELETRODEPOSIÇÃO
BRITAGEM
SECUNDÁRIA
PILHA DE
ESTOCAGEM
MOAGEM
SAG
FLOTAÇÃO
FLASHCICLONAGEM
FLOTAÇÃO
CLEANER
CICLONAGEM
CICLONAGEM
ESPESSAMENTO
CONCENTRADO
CIL
FUNDIÇÃO
FLOTAÇÃO
CONVENC. CLEANER
FLOTAÇÃO
CONVENC. ROUGHER
CICLONAGEM
KNELSON
BARRAGEM
DE REJEITO
DESTRUIÇÃO
DO CIANETO
Figura 12: Diagrama de processos de beneficiamento de minério do Projeto A 
Fonte: Pesquisa direta, 2014 
42 
 
O primeiro orçamento aprovado para implantação do Projeto A foi de aproximadamente 
R$ 323 milhões com prazo de 2 anos para sua implantação. 
Para execução do projeto, uma equipe técnica foi designada para gerenciamento da obra 
em campo sendo ela composta por um Gerente de Projeto, um técnico de segurança, um 
técnico de TI, um planejador, um administrador de contratos, um controller de custo, um 
coordenador de almoxarifado, um coordenador de documentos e engenheiros eletricista, 
mecânico, civil e de qualidade. Além desta equipe de campo havia varias outras pessoas 
administrativas que davam suporte para a execução deste projeto. 
A Empresa X, assim como qualquer outra mineradora, possui a expertise em operação de 
mina. Por uma questão estratégica e até mesmo de redução de custos, a execuçãodas obras de 
implantação é feita por empresas especializadas neste ramo e não por ela mesma. 
Para conhecimento, este projeto previa inicialmente a aplicação de aproximadamente 7,5 
mil m³ de concreto, 21 mil m² de forma e 725 toneladas de ferragem para as obras civis e 735 
toneladas de estrutura metálica, 516 toneladas de caldeiraria, 1800 toneladas de equipamentos 
mecânicos, 28 mil metros de tubulação e 25 mil metros de cabos para a montagem 
eletromecânica. 
4.3.2. O Processo de aquisição dos Serviços de Obras Civis e Montagem 
Eletromecânica 
No último trimestre de 2010 a Empresa X iniciou o processo de aquisição convidando 
nove empresas para participarem da concorrência do Projeto A no qual mencionava no 
documento enviado que o objeto de concorrência era a “Prestação de Serviços de Obras Civis 
e Montagem Eletromecânica do Projeto A”. 
Em projetos anteriores, as concorrências destes dois serviços foram feitos separadamente. 
Na prática, o serviço de obras civis é pré-requisito para o serviço de montagem. Há uma 
dependência muito grande entre as atividades dessas duas disciplinas e nos projetos 
anteriores, a Empresa X teve muita dificuldade para gerenciar os dois contratos 
separadamente e paralelamente. Para o Projeto A, foi decidido fazer uma única concorrência 
sobre o qual os fornecedores interessados deveriam se juntar em consórcios ou parcerias 
formalmente documentadas. Essa escolha foi feita para garantir uma cooperação entre as 
43 
 
empresas de obras civis e montagem eletromecânica, diminuindo o risco de ocorrerem 
problemas entre elas para a Empresa X. 
Dessas nove empresas, quatro declinaram o pedido após visita técnica que ocorreu em 
novembro de 2010. Em janeiro de 2011 a Empresa X recebeu 5 propostas para execução dos 
serviços: 
• Proposta 1: Composta por uma parceria entre uma empresa de montagem que 
chamaremos de “Empresa K” no valor de R$ 62,6 milhões e uma empresa de 
Civil que chamaremos de “Empresa M” com um valor total de R$ 18.9 milhões. 
Valor total: R$ 81,5 milhões. 
• Proposta 2: Composta por uma parceria entre uma empresa de montagem que 
chamaremos de “Empresa P” no valor de R$ 55 milhões e uma empresa de Civil 
que chamaremos de “Empresa N” com um valor total de R$ 31,5 milhões. Valor 
total: R$ 86,5 milhões. 
• Proposta 3: Apresentou inicialmente uma proposta técnica com uma parceria entre 
a empresa de montagem “Empresa L” e a empresa de civil “Empresa O”. Durante 
o processo, a empresa de civil “Empresa O” declinou do serviço ficando apenas a 
Empresa L com a proposta de montagem em R$ 59,9 milhões. 
• Proposta 4: Foi apresentada por um Grupo que chamaremos de “Grupo Q”. O 
valor apresentado foi de R$ 67 milhões para execução do serviço. 
• Proposta 5: Composta por uma parceria entre uma empresa de montagem que 
chamaremos de “Empresa R” no valor de R$ 44,2 milhões e uma empresa de 
Civil que chamaremos de “Empresa S” com um valor total de R$ 20,2 milhões 
mais uma verba para mobilização dos equipamentos e manutenção de canteiro no 
valor de R$ 8,8 milhões. Valor total: R$ 73,1 milhões. 
O procedimento padrão na Empresa X, após recebidas as propostas, é enviar para a equipe 
técnica que executará a obra as propostas técnicas recebidas para análise e aprovação daquelas 
tecnicamente capazes. 
Posteriormente, a equipe técnica emite um Parecer Técnico (PT) aprovando ou não as 
propostas e classificando-as conforme atendimento dos requisitos solicitados na concorrência. 
Esse parecer técnico é enviado para a equipe de Suprimentos da Empresa X que negociará 
entre as aprovadas a proposta com o melhor valor apresentado. 
44 
 
Durante a elaboração do PT, a Empresa L, detentora da proposta 3, declinou da 
concorrência após 2ª reunião de esclarecimentos. 
O PT foi emitido em 28/04/2011 para as parceiras detentoras das propostas 1, 2, 4 e 5. O 
Grupo Q (proposta 4) foi desclassificada tecnicamente. As três restantes foram aprovadas, 
sendo as parceiras Empresa P e N (proposta 2) as melhores colocadas, seguidas das parceiras 
Empresa R e S (proposta 5) e parceiras K e M (proposta 1). 
Com o PT em mãos, a equipe de Suprimentos da Empresa X solicitou à equipe técnica do 
Projeto A o orçamento disponível para execução destes serviços. A resposta recebida em 
29/04/2011 foi a de que o orçamento disponível era de R$ 17,1 milhões para as obras civis e 
de R$ 42,9 milhões para a montagem eletromecânica, resultando um total de R$ 60 milhões. 
Em maio de 2011 a Empresa X solicitou que as empresas, mesmo que parceiras 
apresentassem uma proposta comercial para obra civil separadamente da montagem 
eletromecânica, pois todas as 3 parcerias estavam acima do orçamento disponível para o 
projeto. Desta maneira a Empresa X conseguiria realizar os cruzamentos entre as propostas a 
fim de chegar num valor dentro do montante disponível no orçamento. 
Seguindo esta estratégia, a Empresa X decidiu separar as parcerias originais e contratar a 
obra civil da Empresa M (que pertencia originalmente à parceria 1) e a montagem da Empresa 
P (que pertencia originalmente à parceria 2). Após negociações o valor final foi de R$ 23,9 
milhões para as obras civis e R$ 39,6 milhões para a montagem eletromecânica. Ambos os 
contratos foram assinados na modalidade Preço Global. 
Na tentativa de manter uma cooperação entre as contratadas e diminuir o risco de 
problemas durante a execução entre os dois contratos, a Empresa X exigiu que as Empresas M 
e P assinassem um Termo de Parceria no qual ambas empresas se comprometiam a fazer um 
planejamento conjunto da execução da obra. 
4.3.3. A Execução dos Contratos 
4.3.3.1. O Contrato de Obras Civis 
O Contrato de Obras Civis foi firmado como sendo de Preço Global com prazo de 
execução de 11 meses, sendo que os 30 primeiros dias seriam para mobilização. A medição 
45 
 
seria mensal através de Boletins de Medição (BM) que deveriam ser aprovados pelo Gerente 
de Projeto para faturamento. 
A execução do contrato não ocorreu conforme planejado. O contrato sofreu 5 aditivos 
sendo eles: 
1º aditivo: foi majorado o valor de R$ 343.505,31 por erro na previsão do recolhimento do 
ISS e mais R$ 3.966,04 a titulo de despesas com impostos do faturamento por ter fornecido 
cimento que não estava previsto; 
2º aditivo: foi majorado o valor de R$ 7.386.494,69 para cobrir despesas de aumento de 
quantitativo, custos de alteração de sindicato, despesas de compra de material que seria de 
faturamento direto dentre outros. O prazo contratual também foi acrescido mais 112 dias; 
3º aditivo: alteração de rateio dos valores a serem faturados diretamente; 
4º aditivo: foi majorado o valor de R$ 536.343,09 referente ao reajuste de preços 
contratuais e prorrogado o término do projeto em mais 92 dias; 
5º aditivo: foi prorrogado mais 150 dias o prazo contratual e reduzido o valor de R$ 
51.203,36 devido à correção de valores previstos x realizado de pintura epóxi. 
Com isso, o contrato que inicialmente estava orçado em R$ 23,9 milhões com prazo de 
conclusão em 10/04/2012, foi encerrado em 21/03/2013 com valor realizado de R$ 32,1 
milhões. Um aumento do custo em mais de 34% do inicialmente contratado, além do aumento 
do prazo. 
4.3.3.2. O Contrato de Montagem Eletromecânica 
O contrato de montagem eletromecânica também não foi executado conforme planejado. 
O contrato foi firmado como sendo a Preço Global com prazo de execução de 15 meses, 
sendo 60 dias para mobilização, 12 meses para execução e 30 dias para desmobilização. O 
prazo final do contrato era 23/09/12. 
Este contrato sofreu 3 aditivos, sendo eles: 
1º aditivo: o prazo foi prorrogado por mais 99 dias; 
2º aditivo: o prazo foi prorrogado por mais 188 dias; 
46 
 
3º aditivo: chegou a ser negociado a majoração do valor em R$ 9.916.987,11 devido ao 
aumento de quantitativo e