001. Artigo Andressa Cardoso 03 11 2015 v.2

Prévia do material em texto

A Comunicação Estratégica Interdepartamental como Vantagem Competitiva: Um estudo de caso em uma indústria de tabaco[1: Artigo apresentado como requisito final para a disciplina de Estágio Supervisionado em Administração, do Curso de Administração da Estácio – Sociedade Educacional do Rio Grande do Sul, sob a orientação do Professor Ralf Gutschwager.]
CARDOSO, Andressa Santos [2: Acadêmica do Curso de Administração da Estácio – Sociedade Educacional do Rio Grande do Sul, 2015.]
GUTSCHWAGER, Ralf [3: Professor Orientador.]
Resumo
O presente artigo sobre comunicação estratégica interdepartamental pode adicionar melhorias conforme sua aplicabilidade. Tem como objetivo identificar principais falhas e gaps que ocorrem no processo de comunicação entre os departamentos da organização, tendo como coadjuvante específico a investigação da satisfação em relação ao processo de comunicação e a averiguação das implicações acarretadas pela sua má utilização. Denota-se que a comunicação estratégica interdepartamental pode ser um fator essencial para o sucesso da organização bem como um diferencial competitivo no cenário atual. A aplicação da comunicação estratégica torna-se importante na otimização do processo comunicacional e interação entre membros da organização. Este estudo se trata na natureza qualitativa e quantitativa, com embasamento bibliográfico, a importância se justifica por servir de suporte para estudos e pesquisas de acadêmicos da área de gestão e comunicação que queiram se integralizar de como se aplica a comunicação estratégica interdepartamental e também como isso pode ser um diferencial competitivo para a organização. 
Observou-se que na empresa estudada, que um dos seus principais diferenciais competitivos é a sua eficiente comunicação interdepartamental, o que soma em pontos positivos para que a organização seja líder nacional do mercado de tabaco. Tendo ainda alguns aspectos, como falhas e gaps no processo de comunicação, a serem aprimorados para que se chegue a nível de excelência quanto ao seu processo comunicacional.
Palavras-Chave: Comunicação organizacional, comunicação interdepartamental, vantagem competitiva, comunicação estratégica, Integração.
1 Introdução
No contexto organizacional, a comunicação se tornou um componente fundamental para os modelos de gestão mais atualizados. De todos os recursos organizacionais a comunicação deve ser estimada como um dos essenciais fatores de sucesso, ou fracasso das estratégias empresariais, tanto por ser uma ferramenta de preservação e interesse da imagem da empresa, e, acima de tudo por se firmar elemento substancial e capaz de agregar valor à conquista de competitividade. Assim, a comunicação pode favorecer o alinhamento da organização às exigências do mercado. 
Através da comunicação tem-se uma tipologia de concordância, formando coerências, união de ideias, integração de metas. Desta forma intensifica-se a comunicação como um instrumento de fundamental relevância para aprimorar a eficácia e produtividade nas empresas. Dentre diversas formas de se comunicar e tipos de comunicação, temos a comunicação interdepartamental. O prefixo “Inter” significa “entre” e, desta forma, comunicações interdepartamentais são aquelas que ocorrem entre os departamentos da organização. No atual cenário e em muitas organizações a maioria dos colaboradores tem algum tipo de comunicação ou interação com colegas de outros departamentos. Entretanto acaba que esse contato nem sempre é satisfatório, pois há muita oposição e falta de interesse por informações de outros departamentos.
O presente artigo tem como objetivo geral descobrir quais são as principais barreiras e gaps de comunicação interdepartamental que ocorrem nas dependências da Souza Cruz, observando qual é o nível de satisfação dos colaboradores em relação a essa comunicação. Tendo como objetivo específico analisar e pesquisar como os departamentos da Souza Cruz se relacionam entre si, bem como é a comunicação entre eles. 
Justifica-se esse estudo pelo fato de que a comunicação estratégica interdepartamental vem sendo instrumento essencial para o sucesso e crescimento da organização, ou seja, um dos fatores principais de vantagem competitiva no mercado atual, podendo servir de suporte para estudos e pesquisas de acadêmicos da área de gestão e comunicação que queiram se integralizar de como se aplica a comunicação estratégica interdepartamental e também como isso pode ser um diferencial competitivo para a organização. 
O estudo desse artigo será pesquisado na natureza qualitativa e quantitativa. O sigilo das respostas será mantido, devido às práticas de confidencialidade adotadas pela organização. 
A partir dos resultados obtidos espera-se ser possível de observar como a comunicação interdepartamental pode ser uma das principais vantagens competitiva no cenário atual e como esse fator relevante pode alavancar o sucesso da organização.
A empresa estudada Souza Cruz S/A, líder nacional em tabaco, está situada em diversas regiões do país, tendo sua matriz localizada na capital do Estado do Rio de Janeiro, uma de suas fábricas situada na cidade de Cachoeirinha no Estado do Rio Grande do Sul e uma de suas distribuidoras na capital de São Paulo. A empresa possui seis das dez marcas de cigarros mais vendidas no Brasil, produzindo cerca de 90 bilhões de cigarros por ano. Em 2014 a participação da Souza Cruz foi de 78,4% do mercado total brasileiro. 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 Comunicação Organizacional
Vive-se, na atualidade, a chamada Era da Comunicação e as empresas, em âmbito mundial, prezam para que esta seja interdepartamental. Assim, o propósito desse artigo é pesquisar como a comunicação estratégica interdepartamental pode ser fator relevante para o sucesso da organização bem como uma das principais vantagens competitiva no cenário atual.
Tavares (2007) e Kunsch (2008) afirmam que a comunicação organizacional é o tipo de comunicação existente entre a organização e os seus stakeholders: cliente interno, fornecedores, clientes externos etc. Tendo como objetivo de estudo os princípios comunicacionais no contexto das organizações.[4: Stakeholder significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que fez um investimento ou tem ações ou interesse em uma empresa, negócio ou indústria. Termo inglês muito utilizado nas áreas de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo objetivo busca designar as pessoas e grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes interessadas no êxito daquele planejamento (Nota da pesquisadora).]
Conforme Torquato (1989, p. 31): “Gerar consentimento, eis o objetivo final da comunicação organizacional”. Conceber aceitação através da comunicação tanto expressiva quanto emocional deve ser uma meta dos profissionais que lidam com a comunicação organizacional. No que corrobora Vogelsang (2012) acrescentando que esta interação entre os departamentos integrantes de uma organização facilitam a interação de todos para a melhor rentabilidade empresarial.
O aprimoramento da comunicação organizacional, segundo March e Simon (1978), tem maior integração e interação efetivas por um treinamento específico e sequenciado, pois, afirmam que quanto mais bem treinados são os colaboradores, sobre estes processos e suas atividades, antes mesmo de ocuparem seus cargos, menor será a necessidade de comunicação no seu cotidiano laboral.
Ampliando o entendimento referente a esta comunicabilidade Torquato (1989, p. 86) afirma que os objetivos gerais da comunicação devem render:
a)	Maior prazer e satisfação no trabalho e nas relações de cada um com seus companheiros:
b)	Atitudes mais desejadas e mais racionais, em consequência de um maior sentido de participação e talvez de uma melhor informação acerca do ambiente de trabalho
c)	Um sentimento mais desenvolvido do dever, em consequência de uma definição mais clara de autoridade e de responsabilidade, uma ação mais inteligente no trabalho e nas negociações.(1989, p. 86).
Uma comunicação efetiva pode render uma série de retornos positivos dentro da organização, pois é através dela que fortalecemos o laço entre os diversos departamentos, fazendo que com isso não haja rivalidades interdepartamentais, ou assuntos mal resolvidos. Através desse engajamento todos caminham para um mesmo objetivo, tornando assim o sucesso da organização. 
 
2.2 Aplicação da Comunicação Estratégica
O conceito de estratégia é concebido por Ribeiro (2008) tendo sua origem do grego “strategos” e surgiu no militarismo significando vencer sem lutar, tendo uma coerência da estratégia de guerra para estratégia gerencial. Devendo criar uma analise criteriosa sobre os pontos fortes e fracos. A gestão estratégica deve obter uma verificação sensata sobre os planejamentos que podem ser mantidos e sobre os que precisam mudar.
A definição de comunicação estratégica é esclarecida por Kunsch (2008) como sendo uma das principais ferramentas de vantagem competitiva, pois é através dela que se pode obter o equilíbrio entre os interesses da organização e de seu publico fazendo disso um grande diferencial. O processo de planejar estrategicamente a comunicação é, de fato, muito vantajoso, pois permite ponderar muitas coisas e, mais importante ainda, contribui de forma efetiva para a descoberta dos pontos fortes e fracos do ambiente interno bem como oportuniza evidenciar ameaças e oportunidades do ambiente externo.
Em vista disso, para Torquato (1989) um dos principais pontos fracos na comunicação estratégica organizacional é pelo fato de um grande volume de informações que chegam até os menores níveis da organização e que acabam não sendo avaliados e controlados de forma correta, fazendo com que haja falhas e gaps no processo estratégico da comunicação. Uma das soluções relatadas pelo autor é ter foco na criação de canais estratégicos de comunicação tais como: reuniões com diversos departamentos da organização, integração de equipes, conselhos participativos entre outros. Os mesmos devem estar adequados para fazer o contraponto. Através desses canais será possível um maior engajamento e integração na relação de líder e subordinado.[5: Gaps significa lacunas ou falhas (Nota da pesquisadora). Para Oribe (2005) este somente se evidencia quando inexiste o desconhecimento de novas técnicas de aplicação prática, a classificação do gap em termos de conhecimento, habilidade ou atitude deve ser capaz dessa classificação que permite avaliar a dificuldade e oferecer o investimento correto, assim como o prazo para se eliminar o gap.]
Tavares (2007) salienta que a comunicação pode existir ou não de forma estratégica, pois ela pode ser tanto organizada quanto desorganizada. No primeiro cenário estão situadas as organizações que realmente valorizam e se importam com a comunicação, fazendo uso de modo correto, planejando todos os passos e focando na visão estratégica. Já no segundo infelizmente está a maioria das organizações brasileiras que utilizam a comunicação de forma intuitivamente sem o planejamento, pois elas ainda têm a visão que essa comunicação pode ser um prejuízo e não uma forma de alavancar sucesso e valor a organização.
2.3 Comunicação Interdepartamental
Dentre os diversos tipos de comunicação, existe a comunicação Interdepartamental que é a forma como os departamentos de uma organização se comunicam entrei si, como uma conversa entre um analista de projetos e um analista financeiro ambos de departamentos diferentes. Para Bathia (2005) a gestão eficaz dessa comunicação Interdepartamental pode resolver muitos problemas comuns entre eles, principalmente os conflitos Interdepartamentais.
Conflitos Interdepartamentais ocorrem quando os gestores dizem aos seus subordinados que seu departamento é mais importante dos que os outros, com essa atitude eles criam uma cultura onde os funcionários desvalorizaram e desrespeitam o trabalho dos colegas de outros departamentos, fazendo que com isso haja esse conflito e rivalidade Interdepartamental. Segundo o autor para evitar esse tipo de conflito os gestores devem evitar desprezar os outros departamentos e ensinar aos seus colaboradores sobre a importância do mesmo no contexto organizacional.
Na organização onde o trabalho é altamente departamentalizado os colaboradores sabem pouco sobre o que acontece fora de suas próprias áreas de atuação e costumam não interagir com colegas dos demais departamentos. Isso pode sustentar uma percepção pelos próprios colaboradores sobre o déficit de interação e integração entre eles. Essas atitudes acabam normalmente gerando certos conflitos, pois colaboradores que trabalham nesses tipos de ambientes estão muito mais preocupados com o que ocorre sob seu interesse em vez de na empresa como um todo.
Para tentar resolver esse incomodo Kunsch (2008) e Rocha (2001) afirmam que uma das ferramentas estratégica mais eficiente nas ultimas décadas é a matriz de SWOT, pois por meio dessa ferramenta podemos fazer uma analise do ambiente externo e interno e através desses resultados reduzirem esse tipo conflitos e falhas comunicacionais. Saliente-se que está matriz é para ser utilizada no sentido de aperfeiçoar a eficácia comunicacional interdepartamental, tornando a integrações dos funcionários de um departamento mais compreensíveis sobre as atividades e termos utilizados em outros departamentos da empresa. 
Neste teor, ou seja, pela adoção dessa matriz, é que a empresa contará com uma comunicabilidade que interligará a totalidade dos departamentos, em tempo real, em que todos os departamentos terão noção exata daquilo que ocorre no âmbito empresarial. Com isso todos seguirão em direção ao mesmo objetivo, levando a organização para as fileiras do Best-of-the-Best.[6: O melhor do melhor. Nota da pesquisadora.]
2.3 Matriz SWOT
No cenário atual a demanda por vantagem competitiva, ou seja, diferencial de desempenho ante a concorrência, vem sendo uma constante no âmbito empresarial. Como forma de que todos os colaboradores estejam cônscios das atividades dos demais e, assim, possam estar interagindo de maneira mais efetiva para melhorias que possam beneficiar a organização.
Compreende-se por vantagem competitiva o conjunto de características ou qualidades detidas por uma organização que lhe concedem maior superioridade, ou vantagens, entre os concorrentes imediatos, conforme preleciona Rocha (2001), quando da tomada de decisões imediatas diante de um cenário inovado, bem como tendências que surgem emergentes em determinados ramos de atividade. Pelo que são adotadas estratégias que busquem melhorar a comunicabilidade interdepartamental como forma dos colaboradores que integram esses departamentos saberem o comportamento dos demais.
Considerando-se que o planejamento estratégico de uma empresa é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da organização, nas oportunidades e ameaças existentes nos ambientes interno e externo, ante o que, estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas por ações e estratégias que aumentem a competividade das organizações mediadas por análises e matrizes adotadas. Dentre as quais a matriz SWOT é uma delas que pela sua simplicidade e facilidade de utilização que tem por objetivo deixar à mostra fatores diferencias e outros que careçam de melhorias.
A matriz SWOT é uma ferramenta utilizada na administração empresarial, que permite avaliar, criteriosamente, os ambientes internos e externos, objetivando otimizar o desempenho da organização no segmento de mercado em que se insere. Presta-se para identificar os pontos fortes e fracos da organização, mostrando oportunidades e ameaças às quais está exposta, principalmente ante uma determinada tomada de posição a ser efetivada.
Para Bastos (2012) a matriz SWOT ao identificar os pontos fortes e fracos de uma empresa, favorece os conhecimentos dos gestores da mesma, de que ações possam ser aplicadas para aprimorar o planejamento estratégico empresarial, dando-lhe assim maior competitividade e potencialidade deêxito em suas propostas. As forças e fraquezas são avaliadas diante do momento então existente na organização, ou seja, seus pontos fracos, fortes e diferenciais, recursos disponíveis, experiências, conhecimentos e habilidades para tratar de fatos anteriormente já vivenciados e diz respeito ao ambiente interno. As oportunidades e ameaças previstas deixam à mostra as previsões futuras que estão ligadas direta ou indiretamente aos fatores que escapam ao domínio direto da organização, portanto aos ambientes externos, mas propiciando uma visão de como ações tomadas venham beneficiar a atuação da empresa no mercado na competitividade com suas principais rivais que disputarão o mesmo público-alvo.
A utilização da análise SWOT passa, assim, a ser amplamente benéfica a qualquer empresa que busca ampliar condições favoráveis para a competitividade no mercado em que atua. Isso porque oferece um cenário amplo e panorâmico das capacidades que esclareçam, efetivamente, a visão externa e interna da organização, ensejando ao seu gestor maximizar e implementar ações que consigam tirar maior proveito das oportunidades e ao mesmo tempo se manter protegido das ameaças que possam advir. Este tipo de análise deve ser usado por qualquer empresa que deseje minimizar dificuldades e estabelecer uma posição estratégica confortável e forte para conseguir maior controle possível sobre as variáveis que rodeiam seu ambiente, aprimorando seus pontos fortes e fortalecendo os fracos. 
3 METODOLOGIA
Este estudo se embasa na natureza qualitativa e quantitativa, com embasamento bibliográfico, para que se possa reflexionar quanto à utilização de ferramentas estratégicas gestacionais em uma empresa tabagista e verificar as possibilidades de utilização dessas (ferramentas) nesses diversos departamentos que compõem a empresa em tela. Diante de respondentes que integram o quadro funcional da mesma e as considerações desses respondentes quanto ao uso de análises efetivadas pelos mesmos.
Como instrumento de pesquisa se utilizou um questionário de 9 perguntas objetivas e 1 descritiva, oferecido aos colaboradores para que se possa tabular, num segundo momento, estabelecendo percentuais através de gráficos que compõem os resultados a serem discutidos. A pesquisa foi aplicada em 40 colaboradores de diversos departamentos. Mantem-se o sigilo dos respondentes e a realidade atual vivenciada pelos colaboradores, desses diversos departamentos e, assim, obtendo respostas que sejam tão fidedignas quanto possível sobre a comunicabilidade disponível no cotidiano empresarial. Desta forma, que sejam evidenciadas lacunas, por eles notadas em seu labor e, como estratégias possam ser mais proveitosas se adotadas.
A busca de dados através de questionário, para Marconi & Lakatos (2009) possibilita que pesquisadores se situem mais proximamente da realidade vivencial dos respondentes, em sua ambiência de trabalho e ofereça um posicionamento mais condizente com a veracidade daquilo que os entrevistados vivenciam no seu meio profissional. Esta tendência analítica é altamente utilizada, na atualidade em estudos das áreas humanas e sociais, pois reflete fatos efetivamente constantes de seu dia-a-dia.
Os resultados, obtidos a partir da tabulação gráfica passarão a ser imediatamente discutidos, um a um, oferecendo mais claramente aquilo que forma a opinião dos respondentes e deixando entrever, à pesquisadora, como a comunicabilidade interdepartamental da empresa em tela se efetiva. Possibilitando, pelo que, considerar por denotação, tais resultados e se posicionar sobre a necessidade da adoção ou não de estratégias capazes de levar ao gestor otimizar ações capazes de minimizar pontos fracos e fortalecer ainda mais aqueles diferenciais que positivem a competitividade dentro de seu ramo de atuação quando em momentos de enfrentamento de empresas que tenham o mesmo público-alvo como meta de atingimento. 
4 Resultados e Discussões
Gráfico 1: Percentual de respostas obtidas por cada departamento
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Esse gráfico representa a quantidade de respostas obtidas por cada departamento. Identifica-se que o maior número de respondentes está localizado no departamento de tecnologia da informação, pois é nesse departamento que a pesquisadora desenvolveu a maior parte de suas atividades tendo, assim, maior oportunidade de presenciar a interação e integração comunicacional existente na empresa Souza Cruz, ao longo do desenvolvimento do presente estudo. 
Gráfico 2: Frequência de integração com colegas de outros departamentos:
Fonte: Elaborado pela autora, 2015
O gráfico em questão apresenta com que frequência se verifica uma inteiração e integração entre colegas de departamentos distintos. Nota-se que esse nível de integração é considerado relativamente bom, pois 60% dos colaboradores tem algum tipo de integração diariamente. Através desse relacionamento diário, pode-se obter uma diminuição em relação às barreiras na comunicação interdepartamental da empresa. Mesmo que esse índice seja considerado satisfatório a empresa não incentiva uma politica ou regra de integração, isso ocorre involuntariamente entre os departamentos, até pelas diferentes linguagens inerentes a cada um desses departamentos.
Gráfico 3: Quem tem conhecimento das atividades desenvolvidas por cada colaborador:
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Ao exemplo do ocorrido com o gráfico anterior, nesse, igualmente nota-se que uma maioria dos entrevistados informa terem suas atividades de conhecimento não somente de seus colegas de departamento e gerente, mas sendo compartilhadas com colegas de outros departamentos também. A questão anterior mostra essa relação, pois quanto maior for à frequência de integração entre os colaboradores, maior será o conhecimento das atividades e tarefas desenvolvidas por outros departamentos. Ainda que satisfatório essa questão, para que se possa chegar ao nível de excelência devem ser adotadas praticas para se obter maior conhecimento das atividades desenvolvidas por todo. Para que se possa atingir dessa forma os 45% de colaboradores que informaram terem suas atividades conhecidas apenas por colegas de equipe, ou seja, apenas pelos integrantes do seu departamento e não sendo do conhecimento interdepartamental, como seria o ideal.
Gráfico 4: Quais Canais de comunicação poderiam otimizar o processo?
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Na opinião dos entrevistados, 73% afirmam que para haver uma melhoria no processo de comunicação, a empresa deveria investir mais em comunicação e fomentar a integração entre os departamentos, pois é através dessa relação que haverá maior engajamento entre essas partes. Tendo em vista que essa integração ocorre cotidianamente, uma vez que as atividades são diárias (gráfico 2). Assim, deveriam ser disseminadas ações para continuar mantendo-a ativa e aprimorá-la cada vez mais. A comunicabilidade interdepartamental cria, no ambiente de trabalho um sentimento de familiaridade interpessoal que leva a haver um maior empenho de todos quando sabem que suas atividades passarão a ser generalizadamente conhecida e, inconscientemente até, ocorrerá maior esmero na feitura dessas atividades e comunicabilidade, por todos os integrantes do quadro funcional da empresa.
Gráfico 5: principal fator para a falha de comunicação interdepartamental:
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Deixa denotar, o presente gráfico, que o principal fator para as falhas comunicacionais é o desinteresse dos colaboradores de um departamento por informações dos demais. Pela participação direta da pesquisadora, inserida dentro de um dos departamentos da empresa, ao longo da busca de dados para o presente artigo, foi possível constatar que quando um departamento recebe comunicado de outro, nem sempre esse comunicado é lido, analisado e compreendido até o final, pois como não diz respeito ao seu departamento diretamente o comunicado é ignorado e é nesse sentido em que ocorrem os gaps e falhas comunicacionais. Um exemplo observado foi: partindodo departamento de tecnologia da informação foi enviado um comunicado para todos os colegas dos demais departamentos informando que os seus computadores não deveriam ser desligados no dia, pois apresentavam problemas no sistema das máquinas, muitos usuários ignoraram a mensagem, pois como não dizia a respeito ao seu departamento especificamente, acreditaram, portanto, que isso não iria afetá-los. No dia seguinte alguns usuários de diversos departamentos ficaram sem acesso aos seus computadores e sem terem como desenvolver suas atividades diárias, isso não teria ocorrido se houvesse um hábito de se inteirarem de todas as comunicações ou uma decisão normativa que assim se efetivasse.
Outro fator não menos relevante que concorrem para a verificação de gaps na comunicação interdepartamental é a distância física entre os departamentos, pois alguns departamentos ficam localizados no Estado do Rio de Janeiro ou em São Paulo e uma das principais fabricas está localizada no Estado do Rio Grande do Sul. Assim, muitas vezes, essa comunicabilidade acaba que não sendo muito acessível por questão de separação física das unidades e departamentos, o que deveria suscitar um posicionamento dos gestores, neste sentido.
Gráfico 6: Quando você solicita uma informação, documento ou orientação de outro departamento, qual é o tempo de resposta?
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Conforme o gráfico deixa à mostra, 45% dos entrevistados informaram dispor de um prazo de 2 a 7 dias para receber um retorno da informação solicitada, isso se deve ao fato de que cada departamento tem um SLA para atendimento das solicitações. Na empresa Souza Cruz as solicitações são feitas através de um portal, onde é aberto um chamado e as solicitações ali contidas são atendidas através de um prazo, sendo que cada solicitação tem um prazo diferente, dependendo do grau de importância e emergência da solicitação, se é muito urgente, dar-se-á primazia, em caso contrário, não. Essa atenção ao atendimento é classificada como satisfatória tendo em vista que o SLA é sempre maior de 48h e, conforme mostra o gráfico, ele é atendido dentro desse prazo ou até mesmo no dia subsequente.[7: Tempo de resposta máximo]
Gráfico 7: Qual é a efetividade e qualidade dessa resposta?
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
O gráfico 7 apresenta qual é a efetividade em relação a resposta das informações solicitadas, podendo-se observar que 43% dos entrevistados informam terem um retorno com as informações completas conforme o solicitado. Ainda nesse gráfico se pode deduzir que alguns colaboradores estão insatisfeitos com a qualidade dessas respostas, que além de serem classificadas como demoradas são também consideradas incompletas, ou apenas parcialmente satisfatórias. Essa insatisfação foi observada em todos os departamentos que responderam a pesquisa, havendo algum tipo de ressalva pelos integrantes quase que generalizadamente. 
Gráfico 8: Quando você precisa de uma informação importante para a tomada de decisão, qual acessibilidade você tem a ela?
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Percebe-se, pelo gráfico 8, que a empresa se mostra totalmente interativa com seus colaboradores em relação as informações para tomada de decisão, onde pela afirma de 43% dos entrevistados informarem ter acesso facilmente a essas informações, bastando apenas enviar um e-mail para os stekeholders para as obter, e 38% deram conta de terem certo grau de dificuldade e, para tanto, carecerem da aprovação do seu gerente para acessar essas informações. Esse é um fator muito importante para uma comunicação efetiva quando dela depende de uma tomada de decisão, pois em muitas organizações há muita burocracia para ter esse acesso às informações o que acaba fazendo com que a comunicação não seja privilegiada e estratégica, tornando-se, assim, esta morosidade um ponto fraco e uma ameaça para a organização. Isso porque uma tomada de posição, normalmente, efetiva-se ante uma situação emergencial e a morosidade virá causar problemas de continuidade em ações que poderiam ser efetivadas racionalmente em tempo hábil.
Gráfico 9: Qual o seu nível de satisfação em relação à comunicação interdepartamental?
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
O Ultimo gráfico com pergunta semiestruturada apresenta um nível geral de satisfação quanto à comunicação interdepartamental da empresa Souza Cruz. A mesma se classificou como satisfatória por 55% das respostas. Tendo ainda como oportunidade de melhoria os 35% que opinaram pela neutralidade, a somatória de percentual de insatisfeitos ou muito insatisfeitos apenas em 10% quanto ao processo de comunicação interdepartamental. Percebeu-se uma necessidade de avaliar os pontos fracos e fortes, suas ameaças e oportunidades constatadas na pesquisa em tela, para uma efetiva melhoria no processo comunicacional que deva estar interligando a totalidade dos departamentos da empresa Souza Cruz.
Discute-se, na sequencia, seguindo as considerações feitas pelos autores referenciados ao longo deste estudo, quando se pode identificar por denotação que:
- Fraquezas: (Gaps e falhas no processo de comunicação), separação física entre os departamentos e localidades, departamentos em regiões diferentes, Desinteresse por informações de outros departamentos. Carga de trabalho excessiva ao ponto dos colaboradores não terem tempo para se comunicarem ou lhes ser disponível maior integração. canais de comunicação indisponíveis, inacessibilidade nos sistemas de e-mail e chats pela empresa ( sendo esse ponto pouco relevante obtendo apenas 7% das respostas) que poderiam ser incrementados, os gaps conforme Oribe (2005) podem ser sanados por uma política de desenvolvimento de saberes específicos para evidenciar estes pontos e decidir uma política de minimização dos mesmos.
- Forças (Comunicação estratégica), pela integração entre os departamentos que ocorre diariamente. Sendo que os colaboradores têm conhecimento das atividades desenvolvidas por colegas de outros departamentos tornando assim mais fácil o acesso às informações e uma comunicação mais efetiva. Acessibilidade facilitada ao acesso de dados importantes otimiza a tomada de decisão em tempo hábil e evitará o enfrentamento de problemas de difícil solvência. Diante do que a qualidade e efetividade nas informações recebidas por colegas de outros departamentos fazem-se preponderante. Conhecimento do que dispõem as empresas concorrentes no enfrentamento de dificuldade no processo de comunicação. Neste sentido é que Bastos (2008) salienta a propriedade de ferramentas, como a matriz SWOT para identificar a posição da empresa em seus pontos menos favoráveis e reverter situações adversas.
- Ameaças (fatores do ambiente externo, que podem acarretar prejuízos), a utilização de novas tecnologias no processo comunicacional efetivada por pessoal que detenha conhecimento, fará o diferencial e influenciará a adaptação das empresas usuárias dessas tecnologias no mercado contemporâneo. São ferramentas que permitem observar fatores climaticoss e da natureza, fortes chuvas e tempestades na região sul fazendo com que links de rede telefônicas e Internet fiquem indisponíveis sem que a empresa possa se precaver e promover ações preventivas para impedir a ocorrência desses fatores que escapam a competência interna conforme observa Bhatia (2005).
- Oportunidades (fatores favoráveis existentes no ambiente externo) inovação no sistema de canais de comunicação interna, , são saberes que devem fazer parte da interação interna para que os colaboradores salientem faltas e estes gaps sejam suprimidos conforme evidencia Bastos (2012) ao tangenciar a aplicabilidade da matriz SWOT para que haja efetividade na qualidade de gestão empresarial. 
Questão 10: Comente sobre falhas e gaps que você enfrenta diariamente na comunicação interdepartamental:
Em se tratando de uma questão dissertativa, optou-se analisar as respostas dos entrevistados, com maior evidência, para um melhor entendimento das falhas e gaps no processo de comunicação interdepartamentalocorridos na empresa. Pela analise pode-se observar que: a grande maioria dos entrevistados informou terem como principal barreira e falha na comunicação interdepartamental, o desinteresse por informações referentes a outros departamentos que não os seus. Uma questão de cultura que, às vezes, direciona as pessoas a não se comunicarem acreditando que o entendimento sobre algum assunto é tão óbvio, quando, na verdade não o é. A comunicação interdepartamental não é eficiente somente quando as pessoas não se interessam em conhecer o trabalho dos outros, muitas vezes ocorre também com os que possuem interface direta com a sua atividade. A maioria das pessoas faz somente o que está sendo solicitado na sua atividade e perdem a oportunidade de conhecer melhor o negócio em sua totalidade, o que é possível de conhecer pela análise SWOT.
Outro fator apontado como falha de comunicação é a rotatividade (mudanças de colaboradores entre as áreas, contratação de colaboradores novos ou desligamento dos que detinham maior conhecimento pela antiguidade). Na empresa evidencia-se alta rotatividade interdepartamental, aquele colaborador que exercício suas atividade do setor de gestão de pessoas, por exemplo, logo poderá ser encontrado exercendo suas atividades do departamento de projetos e, na maioria das vezes não existe qualquer comunicação informando o deslocamento desse funcionário de departamento. Podem ser estas pequenas falhas comunicacionais a que desencadeiem problemas maiores que poderiam ser evitados. Isso se verifica na fala de um colaborador, aqui transcrita: 
Nunca sei exatamente quem é a pessoa responsável pelo tema em questão no departamento vizinho. Um dos motivos é a alta rotatividade dos funcionários em suas funções e tarefas uma das dinâmicas da empresa (Colaborador C22).
Outra falha comunicacional sendo essa mais crucial afirmado pelos entrevistados é a distância entre os departamentos da empresa analisada, como a mesma esta situada em diversos Estados do país os departamentos acabam ficando separados e essa distancia acaba atrapalhando muito o processo de comunicação. Em alguns casos o departamento fica até em outro país, por exemplo a área de Service desk (atendimento ao usuário) fica localizada na Costa Rica (país localizado na América Central) por se tratar de mão de obra mais barata esse serviço fica centralizado, nesse país, e atende todo Brasil. Ainda, tratando-se de falhas comunicacionais, não sendo pontuadas como relevantes, os respondentes informaram terem dificuldades em relação à linguagem usada por cada departamento, por exemplo: o departamento de tecnologia da informação usa termos muito técnicos ao ponto dos colaboradores de outros departamentos não entenderem a mensagem que eles querem passar; não sendo caso isolado, o mesmo problema também ocorre com os outros departamentos, quando o departamento de tecnologia da informação necessita emitir uma nota fiscal para transferência de equipamentos muitas vezes tem dificuldades em entender a linguagem do departamento de contabilidade, pois existem muitas expressões de linguagens técnicas em relação a impostos e politicas de notas fiscais fornecidas por esse departamento, essa cultura de linguagem técnica interdepartamental é um gap a ser trabalhado para a melhoria do processo comunicacional.[8: Tradução da pesquisadora.]
Considerações finais
Após analisar os dados da pesquisa aplicada, pode ser compreendido que uma das principais vantagens competitiva da empresa Souza Cruz é a sua comunicação eficiente entre os departamentos. 55% das respostas obtidas apresentaram um índice satisfatório quanto ao processo de comunicação interdepartamental.
A empresa Souza Cruz possui um sistema de intranet muito eficiente onde colaboradores interagem em tempo real, o nome do sistema é Interact, sendo por este portal é possível ter maior interação com departamentos existentes em outras localidades e região do país,. Através desse portal é possível identificar o departamento de cada colaborador, bem como a hierarquia desse departamento(gestor e subordinado) Por esse canal de comunicação é possível compartilhar dados e informações ou até mesmo criar grupos para determinados assuntos, essa ferramenta é muito ágil e facilita o processo de comunicação entre os departamentos. Contando ainda, em se tratando de canais de comunicação, possui o Skype interno através do qual é possível trocar informações em tempo real, fazer reuniões através de webcam, compartilhar anexos e criar grupos de reuniões.
Pode-se perceber que a comunicação interdepartamental aponta algumas falhas, provenientes principalmente do compartilhamento de informações e desconhecimentos das atividades existentes internamente nos departamentos. Apesar do relacionamento de líder e liderado ser considerado satisfatório e a comunicação baseada nos canais informais ser adequada, pelos entrevistados, alguns dados mostram dificuldade na troca de informações seja pela distancia física entre os departamentos ou desinteresse pelas informações de outros departamentos. 
Sugere-se com a finalidade de atingir nível de excelência no processo de comunicação, programar politicas que visem fortalecer e incentivar a comunicação interdepartamental, adotando estratégias junto ao comitê de problemas interdepartamentais onde cada departamento poderá informar os principais problemas e dificuldades ocorrentes na comunicação com os demais departamentos. Nesse comitê existe um representante de cada departamento, o comitê deve ocorrer minimamente todas as semanas, através desse comitê é que se efetiva um alinhamento estratégico entre os departamentos, uma ação simples que viabilizaria sanar falhas e gaps no processo de comunicação interdepartamental.
a chave para se atingir o nível de excelência no processo comunicacional é construir um conhecimento consciencioso da valoração da comunicação interdepartamental onde os colaboradores saibam da extrema importância do conhecimento das informações que abrangem toda cia, não se restringindo a se interessar somente pelas informações do seu departamento, pois é através dessa sabedoria que haverá maior engajamento e todos caminharão para um mesmo objetivo tornando assim o sucesso da organização.
Referências
BASTOS, Marcelo. Análise SWOT (Matriz) - Conceito e aplicação. 2012. Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html?m=>. Acesso em 29.09.2015.
BHATIA, R. C. Principles of Office Management. New Delhi: Lotus Press, 2005.
CÉSAR, Ana Maria R. V. C. Comunicação e cultura Organizacional. Gestão estrégia em Comunicação Organizacional e Relações Publicas. Org.: Margarida Maria Krohling Kunsh. São Caetano do Sul: Difusão, 2008 pp. 125 a 135.
FRANÇA, Ana Shirley. Estágio curricular e trabalho de conclusão de curso na área de gestão de negócio. Rio de Janeiro: Freitas Bastos Editores, 2011.
GIL, C. A. Como elaborar projetos de pesquisa? São Paulo: Atlas, 2010.
KUNSCH, Margarida M. K. Planejamento Estratégico da Comunicação. In Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas Org.: Margarida Maria Krohling Kunsh. São Caetano do Sul: difusão,2008 pp. 107 a 120.
LIS, João Santana. Diferencial Competitivo. In As razões do diferencial competitivo. (Org.). KLEIN, José Pedro Gomes; STORK, Thiago Buzzato. Porto Alegre: Gré Serviços Linguísticos Editoriais, 2014 p. 64 a 74.
MAFEI, Maristela; CECATO, Valdeti. Comunicação Corporativa. São Paulo: Contexto, 2011.
MARCH; James G. e SIMON; Hebert. A teoria do equilíbrio da organização. In Organizações complexas. Etzioni, Amitai. São Paulo. Atlas, 1978, p. 70.
MARCONI, M. H; e LAKATOS, E. M. Metodologia Científica, 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
NASSAR, Paulo. Conceitos e Processos de Comunicação Organizacional. In: Gestão estratégia em Comunicação Organizacional e Relações Publicas Org.: Margarida Maria Krohling Kunsh. São Caetano do sul: Difusão, 2008 p. 63 a 73.
ORIBE, Claudemir. As Melhores Práticas de Gestão de Pessoas da ABRH/MG. Belo Horizonte: UFMG,2005.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
RIBEIRO, Renato Vieira. Estratégia empresarial e de Recursos Humanos. Curitiba: IESDE, 2008.
ROCHA, Thelma, A Construção da Vantagem Competitiva In Gestão dos Stakeholders Organizador: Thelma Rocha e Andrea Goldschmidt. São Paulo: Saraiva, 2001, pp 8 a 14.
SOUZA CRUZ. A Empresa. Disponível em: <http://www.souzacruz.com.br/group/sites/SOU_7UVF24.nsf/vwPagesWebLive/DO7V4L37?opendocument>. Acesso em: 15.09.15.
TAVARES, Mauricio. Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação. São Paulo: Atlas,2007.
TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação empresarial, Comunicação Institucional. São Paulo: Summus, 1986.
VOGELSANG, John. Handbook for Strategic HR. New York: Amacom Div American Mgmt Assn, 2012.
13