TRABALHO 2 - ADM DE MATERIAIS

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Avaliação do envolvimento do setor de suprimentos 
no PDP em uma empresa de médio porte 
Aline Zini Backes a (aline@sazi.com.br); Carlos A. Costa b (cacosta@ucs.br); Joanir L. 
Kalnin b (jlkalnin@ucs.br); Marcos Alexandre Luciano b (marcos.luciano@ucs.br) 
a 
Direção Industrial, Máquinas Sazi Ltda., RS – BRASIL 
b 
NP Projeto e Fabricação em Engenharia/CCET, Universidade de Caxias do Sul, RS – BRASIL 
Resumo 
Um ponto relevante na disputa de mercado é a capacidade de criação de produtos competitivos no 
menor espaço de tempo e sob riscos calculados. Com o foco neste diferencial estratégico, 
constantemente as organizações estão revendo seus procedimentos internos e adequando-os as suas 
necessidades. A comunicação entre setores de uma organização é de extrema relevância para atingir os 
objetivos globais da empresa e também é um processo de constante aperfeiçoamento. Por isso, a busca 
por uma melhor integração entre o setor de suprimentos e engenharia será sempre válida, bem como a 
busca por uma melhor comunicação externa com seus fornecedores por meio de especificações de 
produtos mais completas e clareza dos procedimentos pelos quais serão avaliados. Neste trabalho é 
discutido a importância do envolvimento do setor de suprimentos no PDP. Apresentar-se-á também 
uma proposta de melhoria nos procedimentos internos da empresa “S” a este tema. Por meio dos 
resultados obtidos pode-se afirmar que há ganhos com o envolvimento do setor de suprimentos no 
PDP e estes são comprovados através da melhora no cumprimento dos cronogramas de 
desenvolvimento de produto, da redução de reclamações de mercado, da melhora do fluxo de 
informações, da redução de problemas de qualidade e atrasos de fornecedores. 
Palavras-chave: cadeia de suprimentos, processo de desenvolvimento de produtos, gestão da 
qualidade. 
1 Introdução 
O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é, cada vez mais, uma atividade estratégica das 
organizações desde a concepção do produto até a definição dos critérios e processos para a garantia de 
sua qualidade durante a sua produção seriada. Para tanto requer o envolvimento de diversas áreas da 
empresa para o bom cumprimento de todas suas fases. Associado a isso a integração entre os setores é 
um dos aspectos primordiais para o sucesso do produto bem como a eliminação de desperdícios. 
A tomada de decisões sobre o projeto envolvendo pessoas com diferentes visões do produto, ainda na 
fase de desenvolvimento, pode antecipar problemas e soluções, além de reduzir o tempo de 
lançamento do produto (MACHADO e TOLEDO, 2008; ROZENFELD et al., 2006; ROEMIRO et al., 
2009; PAHL et al., 2005). 
Uma distribuição típica das atividades por áreas de conhecimento nas fases de desenvolvimento de 
produtos, como proposto por Rozenfeld et al. (2006), pode ser visto na figura 1. São mostradas 
qualitativamente que áreas de conhecimento são mais necessárias em determinadas fases do 
desenvolvimento. Segundo Muniz, Muniz e Leão (2006), as atividades relacionadas a “suprimentos” 
são de fundamental importância que se inicie com o desenvolvimento do produto para que o produto 
atinja o nível de qualidade desejado no prazo previsto do programa. 
O atendimento de elevados padrões de qualidade é possível por meio de um eficaz gerenciamento da 
cadeia de suprimentos, que segundo Christopher (2007), é “a gestão das relações a montante e a 
jusante com fornecedores e clientes para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a 
cadeia de suprimentos como um todo”. Dornier et al. (1999), afirma que a gestão da cadeia de 
suprimentos é a gestão de atividades que transformam as matérias-primas em produtos intermediários 
e produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes. 
 
 2 
Segundo Furtado (2005), a decisão da fonte de suprimentos depende de três processos: seleção, 
avaliação e desenvolvimento de fornecedores. Estes processos são de responsabilidade do setor de 
compras que pertence à cadeia de suprimentos. Estas atividades são de grande importância ao PDP e 
pertence, segundo Rozenfeld et al. (2006), a fase de projeto detalhado e, de maneira indireta, na 
atividade de monitorar desempenho do produto. 
A seleção de fornecedores é o processo que está vinculado à escolha do fornecedor com base em 
critérios quantitativos como preço e qualidade e critérios qualitativos como confiança e competência 
técnica (FURTADO, 2005). Segundo Arnold (1999), um bom fornecedor é “aquele que tem a 
tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades 
necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência para ter lucros e ainda assim vender um 
produto a preços competitivos”. 
 
Figura 1. Distribuição qualitativa típica das atividades por área de conhecimento nas fases do desenvolvimento. 
[Rozenfeld et al., 2006] 
A avaliação de fornecedores está relacionada à manutenção da relação constituída através da 
identificação de oportunidades de melhoria que forem surgindo ao longo do relacionamento cliente e 
fornecedor (FURTADO, 2005). A avaliação de fontes potenciais e reais é um processo contínuo nos 
departamentos de compras. As fontes reais são aquelas que possuem um volume regular de negócios e, 
por isso, podem ser avaliadas em termos de desempenho. Já as fontes potenciais só podem ser 
avaliadas pelo julgamento de suas capacidades (BAILY et al., 1998). 
O desenvolvimento de fornecedores para Furtado (2005), ocorre quando a empresa compradora possui 
interesses na inserção e manutenção de determinado fornecedor como participante de sua cadeia. Por 
isso, há um direcionamento forte em melhorar o desempenho e as competências do fornecedor 
estabelecido. Para Muniz, Muniz e Leão (2004), a etapa de desenvolvimento de fornecedores inicia 
logo após a seleção do fornecedor e tem duração até a entrada em série de seus itens em produção. O 
objetivo desta fase é que os fornecedores estejam qualificados para fornecer produtos para a produção 
em série e englobam as seguintes tarefas: identificar e avaliar riscos que possam afetar o PDP; 
acompanhar os planos de ação para eliminar os riscos; avaliar a qualidade dos testes dos novos 
produtos para que sejam compatíveis a condições reais de uso; aprovar o processo produtivo da 
amostra; acompanhar o desempenho na produção dos itens considerados críticos. 
 
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Este trabalho procura avaliar o envolvimento do setor de suprimentos no PDP de uma empresa metal 
mecânica de médio porte. Para tanto, foi realizado uma revisão e reclassificação dos itens comprados 
por nível de impacto no produto final, definição de critérios para aprovação de itens de terceiros, e a 
determinação de critérios para avaliação de desempenho dos fornecedores. Por fim foi realizado uma 
avaliação da eficácia do procedimento proposto. 
2 Desenvolvimento do trabalho 
2.1 Metodologia empregada no trabalho 
Para atender o objetivo da pesquisa utilizou-se da abordagem qualitativa, procedimento técnico, estudo 
de caso. Conforme Yin (1994), três condições devem ser obedecidas para a escolha do estudo de caso 
como método de pesquisa: as perguntas de pesquisa devem ser do tipo “como” e “por que”, o 
pesquisador não deve exercer controle sobre os eventos a serem investigados e o foco do trabalho deve 
ser um fenômeno contemporâneo inserido em um contexto da vida real. Neste sentido, esta trabalho 
satisfaz estas condições e assim o estudo de caso foi utilizado como método de pesquisa. 
A empresa, foco deste estudo, é uma indústria de médio porte, que possui 3 divisões distintas, que 
serão apresentadas seguindo a ordem de sua criação. A primeira é a de projeto e fabricação de 
máquinas para a indústria calçadista. Esta divisão compreende muitos itens para a fabricaçãode seus 
produtos, desde o grupo de materiais de fixação como parafusos, arruelas, até grupos de materiais 
elétricos, pneumáticos, hidráulicos, de refrigeração, etc. 
Já a divisão de peças laser compreende, basicamente, matéria-prima, componentes de fixação, tintas e 
materiais secundários. As especificações do projeto do cliente devem ser rigorosamente seguidas nesta 
unidade e o principal aspecto a ser avaliado no fornecedor e ao longo dos lotes é a sua capacidade 
produtiva e a sua garantia de fornecimento nas especificações solicitadas. 
A divisão inox, objeto deste estudo e doravante denominada empresa “S”, atua diretamente com o 
segmento atacadista, onde seguir as tendências do mercado é a essência de seu negócio. Por isso, são 
lançados em média 60 novos produtos por semestre. A sua matéria-prima principal é o aço inoxidável. 
No entanto, diversos produtos mesclam madeira, plástico, vidro, entre outros. A característica 
principal destes produtos é o aspecto visual, entretanto algumas características funcionais não podem 
deixar de serem atendidas. A divisão inox possui cinco diferentes linhas de produtos, que foram 
desenvolvidas com foco em design e originalidade. São elas: banheiro, cozinha, escritório, jardim e 
institucional. 
2.2 Descrição do processo atual 
Atualmente a divisão de fornecedores ocorre de acordo com a sua representatividade financeira ao 
longo de um semestre. A curva ABC de fornecedores é a fonte de dados para classificá-los em “A”, 
“B” ou “C”. Os fornecedores do tipo “A” são aqueles que atingem até 80% do total comprado. Para 
ser classificado como fornecedor “B” seu impacto nas compras está entre 80% e 95%. Os fornecedores 
C estão tem sua representatividade nas compras acima de 95%. A figura 2 mostra a distribuição de 
fornecedores de acordo com esses critérios. Portanto, 19% do número total de fornecedores da divisão 
inox se enquadram como “A”, 22% como fornecedores “B” e 59% como fornecedores “C”. Isto 
significa dizer que aplicação de um plano de ação nos fornecedores “A”, a princípio, possibilita 
resultados mais satisfatórios, visto que se tem um poder maior de cobrança junto a estes fornecedores 
devido a sua representatividade financeira. 
A classificação dos itens comprados tem uma grande importância para diversos procedimentos. 
Atualmente, existem três níveis de classificação no sistema de gestão de suprimentos da empresa “S”, 
aplicados a todos os itens comprados: 
Nível 1 – materiais cuja aplicabilidade não influencia a função principal do produto final. Exemplo: 
materiais de escritórios, de limpeza, de embalagem, de manutenção, etc. 
 
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Nível 2 – materiais que podem causar problemas secundários, sem interromper a função principal do 
produto final. Exemplo: rodízios, esteiras transportadoras, matérias-primas, injetados, etc. 
Nível 3 – materiais que podem interromper a função principal do produto final. Exemplo: 
controladores de tempo e temperatura, sensores, componentes pneumáticos, de refrigeração, etc. 
 
Figura 2. Distribuição do número de fornecedores por representatividade financeira. 
A classificação atual foi criada e está focada na unidade máquinas, pois contempla principalmente os 
aspectos funcionais do produto final. No entanto, esta classificação não atende mais as necessidades 
da divisão inox, pois os aspectos importantes no produto final não são somente de funcionalidade; os 
critérios de aparência para o público alvo deste produto são tão importantes quanto os funcionais. 
A divisão inox da empresa “S” domina a manufatura de produtos em aço inox e aço carbono, que é a 
essência do seu negócio ou seus produtos-chaves. Portanto, busca a terceirização apenas de processos 
de manufatura somente nos casos em que a demanda ultrapassa a capacidade interna e, busca também, 
a compra de itens que complementem o seu produto final, mas que não fazem parte do foco de 
produção do negócio da empresa. 
3 Proposta de trabalho 
3.1 Proposta para classificação de itens de terceiros 
Considerando que a classificação atual dos itens adquiridos foi criado considerando um ambiente de 
“projeto de máquinas”, se torna necessária a reestruturação da classificação de itens adquiridos de 
terceiros. Para isto, foram mantidos os níveis atuais para a unidade de máquinas e foram criados novos 
níveis para unidade inox. Para facilitar e diferenciar a classificação de itens entre as unidades da 
empresa, foi acrescentado a letra I para unidade inox antes do número que define o nível e a 
acrescentado a letra M para a unidade máquinas. Os novos níveis criados são: 
Nível I 1 – materiais sem potencial para gerar problemas de funcionamento ou estéticos no produto 
final. Exemplo: parafusos. 
Nível I 2 – materiais que podem causar problemas estéticos no produto final. Exemplo: vidros. 
Nível I 3 – materiais que podem causar problemas funcionais no produto final. Exemplo: rodízios. 
 
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Foram revisados aproximadamente 700 itens de terceiros já cadastrados da divisão inox e em conjunto 
com a engenharia foram realocados de acordo com este novo critério. Estes critérios são subjetivos e 
deve levar em consideração uma análise do impacto do item no produto final. 
3.2 Proposta para seleção de fornecedores e aprovação do item 
Esta etapa consiste na elaboração de um procedimento para a busca de um novo item comprado ou 
homologação de um novo fornecedor. Busca-se uma sistemática que proporcione uma maior 
integração entre as áreas e, principalmente, melhorar a eficácia da comunicação. 
Este fluxo inicia a partir de uma necessidade de aquisição de um novo item. Na maioria dos casos, esta 
solicitação será gerada pela engenharia. Ao solicitar um novo código para o planejador de materiais, já 
se verifica o nível de criticidade do item de acordo com os critérios anteriormente estabelecidos. A 
partir desta definição, o planejador de materiais está autorizado a cadastrar o novo código. 
Em seguida, é realizada uma reunião com os departamentos de compras e de engenharia, a fim de 
tornar comum as informações dos objetivos do projeto, cronograma, aplicação dos itens comprados no 
produto pronto, possíveis fornecedores, produtos semelhantes já existentes no mercado, etc. Neste 
momento, é verificado o papel de cada item comprado na composição do produto a ser lançado, 
observando quais serão as suas características predominantes: funcional, estético ou impacto no 
produto final. 
Os produtos que possuem um aspecto funcional de grande impacto são aqueles que comprometem a 
utilização do produto final se apresentarem algum defeito, como por exemplo: rodízios. Já os 
produtos com aspecto estético elevado são aqueles cujos itens tem importância na aparência do 
produto final, como por exemplo: vidros. E, por último, os itens com grande impacto de custo no 
produto final são aqueles cujo valor tem grande representatividade na composição do custo, como por 
exemplo: vidros. Um item a ser desenvolvido pode contar com mais do que um aspecto com grande 
impacto, isto depende somente do papel que este item de terceiro deve desempenhar no produto a ser 
lançado. 
Com estes dados, é possível fazer uma pesquisa de mercado focada na real necessidade do item a ser 
desenvolvido a fim de buscar o possível fornecedor considerando preço, prazo de entrega, a 
localização do fornecedor, o tipo de frete da proposta, se existe lote mínimo e de que quantidade, se o 
fornecedor possui algum tipo de certificação, se o fornecedor já pertence a cadeia de suprimentos e, se 
pertencer, qual é o seu desempenho na avaliação de fornecedores. 
Estas informações serão apresentadas para o departamento de engenharia e servirão de base para 
definir qual ou quais fornecedores serão pré-selecionados para seguir no desenvolvimento do item.Também será definido qual será o procedimento para a aprovação do item em questão. Se além de 
amostra, haverá um teste de campo e de que período de tempo, se haverá um acompanhamento do lote 
piloto. Um outro ponto a ser definido é se para este novo item a ser desenvolvido é necessário criar 
uma instrução de inspeção de recebimento para o almoxarifado, ou seja, definir quais são os pontos 
importantes de inspeção deste item de acordo com a sua necessidade no produto final da empresa. 
3.3 Proposta para avaliação de fornecedores 
A última etapa do processo consiste na elaboração de critérios para definição de quais fornecedores e 
de que forma estes serão avaliados durante o período do fornecimento da produção seriada. 
Estabeleceu-se que todos os fornecedores classificados como “A” (aqueles que tem participação em 
até 80% do valor total das compras) e cujos insumos vendidos estão ligados diretamente ao setor 
produtivo, serão avaliados. 
A busca constante pela redução de problemas de qualidade e de entrega acabou criando dois 
sugestivos critérios para o acompanhamento do desempenho dos fornecedores: pontualidade e 
qualidade, medidos através de “partes por milhão”, representados com as siglas PPMP e PPMQ, 
respectivamente. 
 
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A base de dados será extraída do sistema ERP da empresa, através do relatório “avaliação 
pontualidade”. Buscar-se-á no sistema as datas de entrega firmadas no pedido de compra em 
comparação às datas de emissão das notas fiscais dos fornecedores, ou seja, a data do faturamento. O 
pedido será considerado “pontual” quando entregue no máximo com sete dias corridos de 
antecedência e zero dia de atraso. 
O número referente a quantidade de itens fornecidos com defeito é obtido através da soma da 
quantidade de itens rejeitados através de Relatórios de Não-Conformidade (RNC) no recebimento e 
durante os processos internos. Além disto, a quantidade de itens que apresentaram defeito durante o 
prazo de garantia oferecido pelo fornecedor também participa do somatório dos itens fornecidos com 
defeito. Esse registro é feito pelo setor de Assistência Técnica. serão computados como itens 
defeituosos. 
Os dois índices de PPM de pontualidade e qualidade serão gerados mensalmente para todos os 
fornecedores que se enquadrem como fornecedores “A”. Outro requisito definido foi a classificação 
das faixas de desempenho dos fornecedores. Determinou-se que os fornecedores podem se enquadrar 
em quatro níveis de conformidade de acordo com o seu índice de PPM de qualidade e pontualidade, 
que estão apresentados na figura 3 e descritos conforme abaixo: 
Fornecedor Parceiro – fornecedor que apresenta ótimo nível de qualidade em seus produtos e é 
bastante pontual no cumprimento das datas de entregas estabelecidas. Para estar classificado neste 
nível, o fornecedor deve ter os índices PPM Q e PPM P inferiores a 500 e 10.000 respectivamente. 
Fornecedor Chave – fornecedor que ultrapassa os padrões mínimos de desempenho exigidos. Para 
estar classificado neste nível, o fornecedor deve ter os índices PPM Q superior a 500 e inferiores a 
2.500 e PPM P superior a 10.000 e inferior a 40.000, respectivamente. 
Fornecedor Aprovado – fornecedor que atende aos padrões mínimos de desempenho exigidos. Para 
estar classificado neste nível, o fornecedor deve ter os índices PPM Q superior a 2.500 e inferiores a 
5.000 e PPM P superior a 40.000 e inferior a 120.000, respectivamente. 
Fornecedor Condicional – fornecedor que não atende aos padrões mínimos de desempenho exigidos. 
Este apresenta falhas constantes na qualidade dos produtos e/ou nas entregas de seus produtos. Para 
estar classificado neste nível, o fornecedor apresentou índices PPM Q e PPM P superiores a 5.000 e 
120.000 respectivamente. 
 
Figura 3. Níveis de conformidade de desempenho do fornecedor. 
A classificação do fornecedor se dará através do menor índice de PPM de qualidade ou pontualidade. 
Por exemplo: se em qualidade o fornecedor se enquadrar dentro da faixa de chave e em pontualidade 
se enquadrar dentro da faixa de aprovado, a sua classificação será a menor delas, ou seja, aprovado. 
Além disto, determinou-se que a classificação do fornecedor será a menor avaliação recebida nas 
últimas três avaliações, ou seja, o fornecedor não aumentará a sua classificação através de uma 
melhora pontual em um determinado mês, e sim devido a uma melhora consistente. 
4 Resultados obtidos 
4.1 Avaliação da proposta de participação da área de suprimentos no PDP 
Como descrito anteriormente, a pouca participação do setor de suprimentos no PDP da divisão inox 
resultava em muitos retrabalhos e, conseqüentemente, um custo maior para o desenvolvimento do 
 
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produto. No formato anterior não ficava claro ao departamento de compras o objetivo global do 
desenvolvimento. 
Com o objetivo de mensurar a tendência na mudança nos procedimentos internos foi realizada uma 
pesquisa onde as duas primeiras perguntas referem-se a participação do setor de suprimentos no 
PDP.A questão um foi “Quanto você considera importante a participação do setor de suprimentos no 
PDP?” e a resposta continha quatro opções de importância: 1 (pouco importante) até 4 (muito 
importante). A opção quatro foi a selecionada por 100% dos entrevistados conforme mostrado na 
figura 4. A questão dois foi “As alterações nos procedimentos internos com o objetivo do 
departamento de compras participar do PDP irão trazer ganhos para a empresa?”. A opção quatro foi 
escolhida por 67% dos entrevistados e 33% responderam a opção três conforme mostrado na figura 4. 
Como já era esperado, ficou comprovado que a participação do setor de suprimentos no PDP é 
importante e trará ganhos para a empresa. 
 
Figura 4. Resultado da pesquisa sobre envolvimento suprimentos no PDP. 
4.2 Avaliação da proposta de classificação de itens de terceiros 
A etapa da revisão dos níveis de classificação de itens adquiridos de terceiros para a divisão inox não 
atendeu as expectativas. Apesar da classificação dos níveis estar mais adequada à realidade da divisão 
inox, ficou subjetiva a alocação de cada item ao seu nível, pois muitas vezes os itens possuem 
fortemente dois critérios (estético e funcional) e decidir qual é mais impactante no produto é 
complicado e dificilmente diferentes pessoas utilizarão os mesmos critérios. Portanto, mesmo 
consensando os itens para cada nível com uma equipe multifuncional (engenharia e compras), a 
manutenção deste cadastro exigirá muito esforço e a chance de não atender as necessidades da 
empresa é significativa. Por isso, a proposta para um trabalho futuro é reclassificar os itens 
considerando outros critérios. 
4.3 Avaliação da proposta de seleção de fornecedores e aprovação do item comprado 
A aceitação desta melhoria junto aos grupos de trabalho foi boa e isto pode ser verificado na pesquisa 
que contou com uma questão que foi “As alterações nos critérios para aprovação de itens de terceiros 
irão trazer ganhos para a empresa?” e a resposta continha quatro opções de importância: 1 (pouco 
significativo) até 4 (muito significativo). A opção quatro foi escolhida por 50% dos entrevistados e 
50% responderam a opção três conforme mostrado na figura 5. 
 
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Figura 5. Resultado da pesquisa sobre novos critérios de aprovação de itens de terceiros. 
A pesquisa contou com uma quarta questão que solicitava ao entrevistado que enumerasse seis tópicos 
de acordo com o impacto deste novo procedimento de itens comprados no PDP – 1 (maior impacto) 
até 6 (menor impacto). A figura 6 mostra a resposta de cada um dos entrevistados. Os resultados 
mostraram que a melhoria no fluxo de informações obteve destaque entre os tópicos, pois dois 
entrevistados a elegeram como opção 1 e outros dois entrevistados elegeram comoopção 2. O segundo 
tópico que contou com dois votos de impacto 1 foi o de maior segurança no lançamento do produto. 
No entanto, este tópico também contou com três votos de impacto 6. 
Tópicos P1 P2 P3 P4 P5 P6
Reduzir o tempo de desenvolvimento do
produto 1 5 2 3 3 6
Melhorar o cumprimento dos cronogramas 4 3 3 5 5 3
Evitar retrabalhos 5 6 4 4 2 2
Melhor atender as expectativas do cliente
(ao lançar o produto) 2 4 1 6 4 4
Melhorar o fluxo de informações 3 2 5 2 1 1
Maior segurança no lançamento do produto 6 1 6 1 6 5
Pessoas Entrevistadas
 
Figura 6. Resultado da pesquisa sobre o impacto do novo procedimento no PDP 
Observou-se uma grande dispersão de opiniões em relação ao impacto dos tópicos. Acredita-se que 
isto se deve ao fato da amostragem ser pequena da pesquisa e por contar com a participação de três 
diferentes setores e, portanto diferentes visões sobre o PDP. 
5 Considerações finais 
Este trabalho abordou o maior envolvimento do setor de suprimentos no processo de desenvolvimento 
de produto, para tanto foram utilizados alguns conceitos teóricos de PDP, de gerenciamento da cadeia 
de suprimentos e de qualidade no ciclo de vida do produto. 
O procedimento proposto mostrou ser eficaz, pois permite um melhor fluxo de comunicação entre os 
departamentos, objetivando a redução de ações corretivas após a macrofase de desenvolvimento do 
produto e conseqüentemente uma otimização nos custos ao longo do ciclo do PDP. 
A reavaliação do setor de suprimentos no PDP foi a diretriz principal deste estudo, pois a partir disto 
definiram-se as responsabilidades de cada parte no ciclo e os setores puderam melhor contribuir para 
os objetivos macros da empresa e cumprimento de cronogramas dos projetos. 
 
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O processo de seleção de fornecedores também foi revisto e com isto a tomada de decisão da fonte de 
fornecimento passou a ser de uma equipe multifuncional (compras e engenharia) onde são observados 
os aspectos técnicos e comerciais de cada proposta. Esta alteração equalizou os interesses de cada 
departamento e a seleção do terceiro é feita sob a ponderação dos objetivos do desenvolvimento. 
A definição dos critérios para aprovação de itens de terceiros também complementou a etapa de 
seleção de fornecedores, pois o fornecedor somente estará habilitado a fornecer o novo item se a 
amostra, o teste de campo e o lote piloto estiverem aprovados. Isto gera uma maior segurança no 
lançamento do produto e trabalha preventivamente. 
A reclassificação dos itens comprados por nível de impacto no produto final inicialmente proposta não 
foi eficaz, mas foi uma etapa importante para a definição de uma nova proposição de classificação 
mais simplificada e menos subjetiva. 
Referências 
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valor. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
Dornier, P. P., et al. Logística e Operações Globais: Textos e Casos. São Paulo: Ed Atlas, 2000. 
Furtado, G. A. P. Critérios de seleção de fornecedores para relacionamentos de parceria: um estudo 
em empresas de grande porte. 139 f. Dissertação (Mestrado) – Departamento de Administração da 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – Universidade de São Paulo. São Paulo, 
2005. 
Machado, M. C.; Toledo, N. N. Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos: Uma 
abordagem baseada na criação de valor. São Paulo: Ed. Atlas, 2008. 
Muniz, G. F.; Muniz J.; Leão E. C. Auditoria como ferramenta de gestão de fornecedores durante o 
desenvolvimento de produtos. XIII SIMPEP. São Paulo, 2006 
Pahl, G., et al. Projeto na engenharia: fundamentos no desenvolvimento eficaz de produtos, métodos e 
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Romeiro Fº, E. et al. Projeto do produto. Rio de Janeiro: Elsevier 2009. 
Rozenfeld, H., et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: Uma referência a melhoria do processo. 
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Yin, R. Case Study Research – Desing and Methods. Second Edition. Sage Publications: Califórnia, 
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