Ferramentas Estratégicas de Gestão Parte 1

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Ferramentas Estratégicas de Gestão
1.1.2 – A ADMINISTRAÇÃO
“Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente”.
ADMINISTRAÇÃO
PROCESSO
EFICAZ
COORDENAÇÃO
EFICIENTE
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PROCESSO
É um modo sistemático de fazer alguma coisa. A Administração é um processo na medida em que consiste em um conjunto de atividades e tarefas relacionadas a fim de atingir um objetivo comum.
COORDENAÇÃO
A Administração consiste na coordenação do trabalho e dos recursos organizacionais para garantir que partes independentes funcionem como um todo.
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EFICÁCIA
É a capacidade de realizar as atividades das organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Em termos globais, significa a capacidade de uma organização satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados. 
É fazer bem-feito aquilo que está sendo feito. É fazer corretamente as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas são executadas. Relaciona-se com os meios, isto é, com os métodos utilizados.
EFICIÊNCIA
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A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.
Com o tempo, a palavra administração sofreu uma radical transformação em seu significado original, e a tarefa da Administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis organizacionais, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade num mundo de negócios altamente competitivo e complexo.
Resumindo, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais.
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AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO
Consiste na especificação dos objetivos a serem atingidos, na definição das estratégias e ações que permitem alcançá-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização.
ORGANIZAÇÃO
É a função da administração que faz a distribuição das tarefas e dos recursos entre os membros da organização, define quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar decisões.
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DIREÇÃO
A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organização. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades.
CONTROLE
É a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados. Consiste na monitoração e avaliação do desempenho da organização, na comparação deste com os objetivos planejados e na correção dos desvios que se verifiquem.
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Os administradores ou gestores são os membros que têm como função guiar as organizações de forma a alcançar seus propósitos. São os administradores que decidem onde e como aplicar os recursos da organização de forma a assegurar que esta atinja seus objetivos.
Os administradores trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas, ajudando os demais membros a atingir um conjunto de objetivos coerentes com a organização. O que os distingue dos outros membros da organização é que eles coordenam as atividades de outros que, por essa razão, lhe prestam conta do seu trabalho.
O administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade. 
1.1.3 - O PERFIL DO ADMINISTRADOR
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Os administradores devem possuir as seguintes características:
Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional; 
Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural no qual está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente; 
Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais e regionais; 
Competência para empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações; 
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Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares; 
Capacidade de compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiança. 
HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O PERFIL DE ADMINISTRADOR
Comunicação e expressão: estabelecer comunicação interpessoal, expressar-se corretamente nos documentos técnicos específicos e interpretar a realidade das organizações; 
Raciocínio lógico, crítico e analítico: utilizar raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos. Ser capaz também de interagir criativamente diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais; 
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Visão sistêmica e estratégica: compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e estratégico, bem como suas relações com o ambiente externo; 
Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar um espírito empreendedor; 
Negociação: resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais; 
Tomada de decisão: ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identificar e dimensionar riscos; 
Liderança: selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interesses interpessoais e institucionais; 
Trabalho em equipe: selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol de objetivos comuns; 
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HABILIDADES DO ADMINISTRADOR 
HABILIDADE TÉCNICA
É a compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica.
É a habilidade típica de um profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, advogado ou contador. É adquirida por meio de experiência, educação e treinamento profissional.
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HABILIDADE HUMANA
É a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos. Refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas para obter resultados por meio dessas pessoas.
Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre subrodinados e para compreender as necessidades e motivações dos membros do grupo.
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Ferramentas
Estratégicas de Gestão
HABILIDADE CONCEITUAL
É a habilidade para visualizar a organização como um conjunto integrado. Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais.
Requer a capacidade de visualizar a organização dentro do ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas e sociais que atuam sobre ela, e identificar a alternativa mais adequada para a ação ou decisão sobre esses aspectos.
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AS COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR
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SUCESSO 
PROFISSIONAL
AS COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR
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NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis – administradores gerais ou funcionais.
Com relação à posição que ocupa na estrutura organizacional, é possível distinguir três níveis hierárquicos: 
Nível Estratégico: é o mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos administradores de topo – um grupo relativamente pequeno de executivos que é responsável pelas principais decisões da organização. Sua atuação é estratégica e abrange a organização como um todo. Os administradores de topo de uma organização são: o presidente, os vice-presidentes, os membros do Conselho de Administração, o diretor executivo, bem como outros executivos que pertençam à alta administração; 
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Nível Tático: representa um intermédio da estrutura organizacional. É constituído por um conjunto de executivos que é responsável pela articulação interna entre o nível estratégico e o operacional. Esses administradores coordenam a atividade de outros níveis mais baixos e são responsáveis pela tradução das políticas e estratégias definidas pelos administradores de topo em ações concretas que os de nível operacional possam implementar. Sua atuação é tática e está orientada para uma unidade de negócio, departamento ou área funcional. Normalmente, os administradores desse nível são os gerentes ou diretores de unidades de negócio, de departamento, de área ou de divisão;
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Nível Operacional: é o mais baixo da hierarquia da organização, e é constituídos pelos administradores de primeira linha. Eles são responsáveis pela coordenação do trabalho dos membros da organização, que, por sua vez, são responsáveis pela execução e realização das atividades e tarefas cotidianas. São os supervisores, os líderes de equipe, os coordenadores de projetos, e demais gestores responsáveis apenas por pequenos grupos de trabalhadores ou de tarefas.
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AS ÁREAS FUNCIONAIS DA ORGANIZAÇÃO
As organizações estão normalmente divididas em áreas funcionais. Essas áreas representam atividades e tarefas especializadas que são desempenhadas por unidades ou departamentos da organização.
A organização pode estar dividida em muitas áreas funcionais, dependendo de sua atividade principal e de seus objetivos
As áreas mais comuns são:
Área de Produção e de Operações;
Área Comercial e de Marketing;
Área de Finanças, e;
Área de Recursos Humanos.
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 ÁREAS FUNCIONAIS DA ORGANIZAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO GERAL
COMERCIAL E MARKETING
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
FINANÇAS
RECURSOS HUMANOS
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Outras áreas funcionais podem existir nas organizações, como:
Área de Pesquisa e Desenvolvimento;
Área de Compras;
A) ÁREA DE PRODUÇÃO E DE OPERAÇÕES 
A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou prestação de serviços. Por esse motivo, o sistema de operações de uma organização é o centro ou o “coração” de sua atividade.
O sistema de operações é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou na prestação de serviços de uma organização, representando como esta transforma os insumos em produtos ou serviços, agregando valor de forma a alcançar os objetivos organizacionais.
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A administração de operações é uma atividade complexa que envolve:
Planejamento de Produtos: desenvolvimento de um projeto de produto, por meio da análise de sua viabilidade tecnológica e do potencial de comercialização;
Instalações: definição das características físicas das instalações, da capacidade produtiva e de sua localização;
Processo Produtivo: escolha dos métodos, tecnologias e fluxos dos processos produtivos;
Organização do Trabalho: definição da estrutura de cada trabalho ou tarefa – como será realizado e quem vai realizá-lo;
Planejamento da Produção: especificação das quantidades a produzir para satisfazer as exigências da organização;
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Controle: monitoração do desempenho do sistema de operações, por exemplo, dos custos de produção, da qualidade e manutenção dos equipamentos;
Compras: administração da aquisição dos recursos necessários à produção de bens ou à prestação de serviços – em alguma organizações é uma área funcional independente.
Administração de Estoques: determinação das necessidades de recursos e materiais necessários à produção de forma a minimizar os custos operacionais;
B) ÁREA COMERCIAL E DE MARKETING 
A área comercial e de marketing está relacionada com as atividades cujo objetivo é captar e manter os clientes da organização. Seu principal foco é a satisfação do cliente, procurando influenciar ser comportamento e, assim, alcançar o propósito da organização.
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A área comercial e de marketing é responsável por diversas funções e atividades organizacionais, entre as quais estão:
Pesquisa de Mercado: condução de estudos e pesquisas com o objetivo de identificar as necessidades, preferências e tendências do mercado;
Todas as organizações, sejam elas privadas ou públicas, com fins lucrativos ou não, têm a necessidade de desenvolver programas de marketing para garantir sua sobrevivência.
Produtos: desenvolvimento de produtos adequados às necessidades identificadas, em termos de características técnicas, marca, embalagem, etc;
Preço: estabelecimento e gestão do preço dos produtos ou serviços de acordo com as políticas comerciais da organização;
Distribuição: concepção e administração de um sistema de entrega do produto certo, no local certo e nas quantidades certas;
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Vendas: administração das transações entre a organização e seus clientes – em algumas organizações, é uma área funcional independente.
Se área de produção é o “coração” da organização, a área financeira é o “sangue”, e lida com todos os aspectos que envolvem recursos financeiros.
As finanças são uma área de apoio, não estando diretamente relacionadas com a atividade principal da organização. No entanto, têm uma importância decisiva para o desempenho da organização.
Seu principal objetivo consiste em captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos organizacionais.
Comunicação: sinalização do público-alvo por meio de ações de publicidade, promoção, propaganda
e relações públicas;
C) ÁREA FINANCEIRA 
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Informação de Gestão: produção de relatórios e documentos contábeis que traduzem a situação econômica e patrimonial da organização;
A área financeira é responsável pelas seguintes funções:
Análise: avaliação e controle do desempenho da organização em termos de rentabilidade, equilíbrio financeiro e risco;
Investimento: definição da política de investimentos da organização, escolhendo as melhores alternativas para a aplicação dos recursos financeiros;
Financiamento: definição da política de financiamento, escolhendo as melhores fontes de recursos para o crescimento e a administração da organização;
Distribuição de Dividendos: definição da política de distribuição de lucros, decidindo qual a aplicação dos excedentes financeiros gerados pela atividade da organização.
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D) ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A área de recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como objetivo a administração de comportamentos individuais em função dos objetivos coletivos.
Para tal, a organização deve atrair, preparar e desenvolver as pessoas de forma que consigam contribuir para alcançar os objetivos organizacionais.
A área de recursos humanos é responsável pelas seguintes ações:
Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da organização com seus membros: elaboração de códigos de conduta, implementação de programas de gestão participativa, entre outros;
Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades da organização em termos de recursos humanos de forma a responder de maneira eficaz a seus objetivos;
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Remuneração e Compensação: definição dos sistemas de recompensas e de benefícios para os membros da organização;
Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas de higiene, de segurança e de saúde no trabalho.
Recrutamento e Seleção: processo de localização, atração e contratação de candidatos qualificados para ocupar cargos na estrutura de pessoal da organização;
Treinamento e Desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações para reforçar as competências individuais e melhorar o desempenho e a produtividade coletivas;
Avaliação de Desempenho: implementação de mecanismos de avaliação formal, sistemática e periódica dos resultados alcançados pelos membros da organização;
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Gestão administrativa do pessoal: processamento de salários, elaboração de arquivos de pessoal, controle de horários, gestão dos contratos, etc.
1.2.2) OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Seja qual for o nível organizacional, o topo ou a base da organização, todos os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam. Podem variar a importância e o tempo dedicado a cada uma dessas funções, no entanto, para compreender a essência do trabalho de um administrador, é necessário conhecer:
Quais papéis ele desempenha na organização;
Quais aptidões e habilidades ele necessita possuir, e;
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Quais competências específicas estão relacionadas com a eficácia e a eficiência de seu desempenho.
OS DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Os administradores desempenham uma variedade de papéis para alcançar os objetivos organizacionais. Uma das pesquisas mais interessantes sobre esse assunto foi desenvolvida por Henry Mintzberg, ao estudar detalhadamente cinco administradores de topo.
Ao contrário do que se esperava, os gestores não fazem reflexões metódicas antes de tomar decisões nem obedecem à sequência teórica da função da administração.
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Mintzberg concluiu que os administradores tem pouco tempo para refletir antes de decidir e que suas atividades são muito variadas, não rotineiras e de pequena duração. Ele também concluiu que o trabalho dos administradores é muito similar e propôs uma nova categorização para o trabalho gerencial.
Mintzberg argumenta que os administradores possuem autoridade formal pelo cargo que ocupam. Seu cargo lhes confere autoridade formal sobre seus subordinados, que, por sua vez, lhes confere status. 
Esse status cria uma responsabilidade de estabelecer relações interpessoais com os subordinados, pares, superiores, assim com indivíduos ou grupos de interesses externos à organização. Essas relações fornecem informações que eles utilizam para tomar as decisões necessárias à sua organização.
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Desse modo, de acordo com Mintzberg, todos os administradores desempenham papéis interpessoais, informacionais, e decisórios. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, dirigir e controlar na sua organização.
AUTORIDADE FORMAL E STATUS
PAPÉIS INTERPESSOAIS
PAPÉIS INFORMACIONAIS
PAPÉIS DECISÓRIOS 
OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR (MINTZBERG)
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PAPÉIS INTERPESSOAIS
Representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.
PAPÉIS INFORMACIONAIS
Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.
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PAPÉIS DECISÓRIOS 
Envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.
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Diversos fatores condicionam a importância que um administrador atribui a cada um desses papéis gerenciais, tais como o nível hierárquico, a área funcional, as habilidades e as competências individuais, o tipo e o tamanho da organização e as características do ambiente organizacional. 
Por exemplo, algumas pesquisas mostram que o administrador de uma empresa de pequeno porte dá maior importância ao papel de porta-voz, direcionando suas ações para o exterior, seja procurando novas oportunidades ou reunindo-se com fornecedores e clientes. 
Por outro lado, os administradores de empresas de grande porte dão mais importância às ações direcionadas para o interior, como a alocação de recursos a equipes e grupos. 
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Além disso, o nível hierárquico ocupado pelo administrador também influencia os papéis que ele desempenha, pois a medida que o administrador sobe na hierarquia, a importância do papel de líder, dirigindo e supervisionando o trabalho de seus subordinados, diminui, ao passo que a importância do papel de monitor aumenta, uma vez que o administrador passa a estar mais atento ao ambiente organizacional para detectar tendências, ameaças ou oportunidades para a sua organização. 
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Gráf1
		4.5		3.5		1.5
		3.5		3.3		2
		2.5		3		2.5
Papel de Líder
Papel de Porta-voz
Papel de Monitor
OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Plan1
				Papel de Líder		Papel de Porta-voz		Papel de Monitor
		Nível Operacional		4.5		3.5		1.5
		Nível Tático		3.5		3.3
2
		Nível Estratégico		2.5		3		2.5
		
		
		
				Para redimensionar o intervalo de dados do gráfico, arraste o canto inferior direito do intervalo.
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1.2.3) AS OPORTUNIDADES
As constantes mudanças no ambiente organizacional alteraram profundamente o trabalho dos administradores. A informação e as ideias substituíram as máquinas e os ativos físicos.
A globalização ampliou os mercados, mas também aumentou a concorrência. Os clientes tornaram-se mais exigentes. Novas tecnologias surgem e tornam-se obsoletas a um ritmo cada vez mais intenso. As sociedades passaram a exigir um comprometimento das organizações com a responsabilidade social e a ética.
O novo ambiente organizacional coloca grandes desafios aos administradores, porém surgem também grandes oportunidades, conforme ilustrado do quadro a seguir:
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1.3 – A ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
A primeira teoria administrativa, em termos cronológicos, foi a chamada Escola da Administração Científica e teve como base a divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade.
A Administração Científica teve como fundador o americano Frederick Winslow Taylor e, segundo ele, ela é uma combinação de: “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não-individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade.”
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da Administração.
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PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica, os mais importantes são:
1) Princípios da Administração Científica de Taylor
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios:
Princípio de Planejamento
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho. 
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Princípio de Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.
Princípio do Controle
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
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Princípio da Execução
Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
2) Princípios de Eficiência de Emerson
Harrington Emerson foi um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.
Os princípios de rendimentos preconizados por Emerson são os seguintes:
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Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos;
Estabelecer o predomínio do bom senso;
Oferecer orientação e supervisão competentes;
Manter disciplina;
Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho;
Manter registros precisos, imediatos e adequados;
Oferecer remuneração proporcional ao trabalho;
Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho;
Fixar normas padronizadas para o trabalho em si;
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Fixar normas padronizadas para as operações;
Estabelecer instruções precisas;
Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.
3) Princípios básicos de Ford
Henry Ford foi, provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, e iniciou as suas atividades como mecânico. Em 1899 fundou a sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada.
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Porém, em 1903, ele fundou a Ford Motors Co. com a ideia de popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época, e promovendo, com isso, a grande inovação do século XX: a produção em massa.
Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível.
Dentre outras ações, Ford implantou nas suas fábricas:
A partilha de parte do controlo acionário da empresa com os seus empregados;
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O salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando, na época, a jornada variava entre dez e doze horas, e;
O sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agência próprias.
Na produção em série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o maquinário, o material, a mão-de-obra e o desenho do produto, o que proporciona um custo mínimo e, com isso, a produção em grande quantidade, cuja condição precedente é a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial, na outra ponta.
Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios básicos:
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Princípio de Intensificação
Diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
Princípio de Economicidade
Reduzir ao mínimo o volume do estoque de matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.
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Princípio de Produtividade
Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.
4) Princípio da Exceção
Taylor adotou um sistema de controle operacional simples baseado não no desempenho médio, mas na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais. 
Em outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar demasiadamente a atenção do administrador. Esse deve estar preocupado com as ocorrências que se afastam dos padrões – as exceções – para que sejam corrigidas.
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O princípio da exceção é um sistema de informação que acusa os resultados concretos que divergem ou se distanciam dos resultados previstos, baseando-se me relatório condensados e resumidos que mostram apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrências normais, tornando-os comparativos e de fácil utilização e visualização.
CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A obra de Taylor e seguidores
é susceptível de críticas, que não diminuem o mérito dos pioneiros e desbravadores da nascente Teoria da Administração. Na época, a mentalidade reinante e os preconceitos – tanto dos dirigentes como dos empregados – a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial não apresentavam condições propícias para a formulação de hipóteses nem o suporte adequado para a elaboração de conceitos rigorosos.
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As principais críticas à Administração Científica são as seguintes:
1) Mecanismo da Administração Científica
A Administração Científica restringiu-se à tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função do operário. Embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como “um arranjo rígido e estático de peças”, ou seja, como uma máquina:
“Assim como construímos uma máquina como um conjunto de peças e especificações, construímos também uma organização de acordo com um projeto.”
Daí a denominação “Teoria das Máquinas” dada à Administração Científica.
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Verificou-se que a velocidade não é o melhor critério para medir a facilidade com que o operário realiza a operação. O método é mais uma intensificação do trabalho do que racionalização do processo de trabalho, procurando sempre o rendimento máximo e não o rendimento ótimo.
Os princípios que Taylor adotou para conciliar os interesses entre patrões e empregados foram a causa de transtornos e críticas sofridas posteriormente. O fato de supor que o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro, produzindo o máximo possível (conceito do homo economicus), mas sem levar em consideração outros fatores motivacionais importantes, foi, sem dúvida, outro aspecto típico dessa teoria.
De um modo geral, a abordagem dos engenheiros americanos concebeu a organização dentro de um sentido mecânico e o emprego de técnicas mecanicistas passou a representar a desumanização do trabalho industrial.
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2) Superespecialização do Operário
Na busca da eficiência, a Administração Científica preconizava a especialização do operário por meio da divisão e da subdivisão de toda a operação em seus elementos constitutivos. As tarefas mais simples – o resultado daquela subdivisão – podem ser mais facilmente ensinadas e a perícia do operário pode ser incrivelmente aumentada.
Porém, essas formas de organização de tarefas privam o operário da satisfação no trabalho, e, o que é pior, violam a dignidade humana. O taylorismo demonstrou que a maneira espontânea com que os trabalhadores executavam suas tarefas era a mais fatigante, a menos econômica e a menos segura.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Ferramentas Estratégicas de Gestão
3) Visão Microscópica do Homem
A administração científica visualiza cada empregado individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser humano social. A partir de sua concepção negativista do homem – na qual as pessoas são preguiçosas e ineficientes.
Apesar de Taylor e seguidores terem se preocupado com a adequação dos dois elementos que constituem a eficiência do trabalho – as características do homem e as características das máquinas – essa preocupação inicial não chegou a confirmar-se em seus trabalhos posteriores
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O trabalho do homem foi sendo abordado como um processo acessório da máquina, substituindo a inicial preocupação de se adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecânicos. No fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais não tanto reciprocamente ajustáveis, mas sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da máquina industrial.
4) Ausência de Comprovação Científica
A Administração Científica é criticada por pretender criar uma ciência sem o cuidado de apresentar comprovação científica das suas proposições e princípios. Foram utilizadas pouquíssimas pesquisas e experimentações científicas para comprovar as suas teses.
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Seus métodos baseiam-se em dados singulares e observáveis pelo analista de tempos e movimento relacionados como COMO, e não com o PORQUÊ da ação do operário.
5) Abordagem Incompleta da Organização
A Administração Científica é incompleta, parcial e inacabada, por se limitar apenas aos aspectos formais da organização, omitindo a organização informal e os aspectos humanos da organização, ignorando a vida social dos integrantes da organização. 
As pessoas são tomadas como indivíduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e com as demandas da tarefa a ser executada. Também omite certas variáveis críticas, como o compromisso pessoal e a orientação profissional dos membros da organização, o conflito entre objetivos pessoais e organizacionais, etc.
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6) Limitação do Campo de Aplicação
A Administração Científica também ficou restrita aos problemas de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida da organização, como financeiros, comerciais, logísticos, etc.
Além disso, o desenho de cargos e tarefas retrata suas concepções a respeito da natureza humana (homem econômico) e se fundamenta em uma expectativa de estabilidade e previsibilidade das operações da organização.
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7) Abordagem Prescritiva e Normativa
A Administração Científica se caracteriza pela preocupação em prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido.
Essa abordagem prescritiva e normativa padroniza situações para poder prescrever a maneira como elas deverão ser administradas. É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar o seu funcionamento.
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8) Abordagem de Sistema Fechado
A Administração Científica visualiza as organizações como se fossem entidades autônomas, absolutas, fechadas a qualquer influência vinda do ambiente externo.
É uma abordagem de sistema fechado que se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organização, sem levar em conta o meio ambiente em que ela está inserida.
Outra característica da abordagem de ambiente fechado é a maneira de ver tudo o que acontece dentro de uma organização do ponto de vista de algumas variáveis mais importante apenas, omitindo-se outras cuja influência não seja bem conhecida no conjunto.
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CONCLUSÃO
A Administração Científica constitui o ponto de partida da Administração nos seguintes aspectos:
É o primeiro esforço científico para analisar e padronizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência;
Obteve enorme êxito na racionalização das empresas da época;
Complementou a tecnologia da época, desenvolvendo técnicas e métodos que racionalizaram a produção acarretando forte aumento da produtividade.