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PROINTER 3 FINAL 2016

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GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTERDICIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR DE
TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROINTER Ill - ETAPA FINAL
Pólo de Apoio Presencial de Aparecida de Goiânia – GO
IMPLANTAÇÃO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO DEMONSTRANDO SUA APLICABILIDADE
TUTORA:
ANDREIA VIEIRA MORENO
ACADÊMICOS:
MAGNA HELAINE M. MAIA – RA -2834316390
PATRICIA MOREIRA DOS SANTOS - RA - 1709100683 
DISCIPLINAS NORTEADORAS:
GESTÃO DE PESSOAS 
TECNICAS DE ADMINISTRAÇÃO PESSOAL
SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO
RELAÇÕES SINDICAIS E NEGOCIAÇÕES TRABALHISTAS
“O princípio da sabedoria é a admissão da própria ignorância...
Todo o meu saber consiste em saber, que eu nada sei...” 
Sócrates
Objetivo
Com a globalização, as empresas sentem a necessidade de aumentar a sua produtividade e, diante disto, é fundamental que sejam desenvolvidas estratégias valorizando o capital humano. As empresas precisam enxergar seus colaboradores como seres humanos e para que isso ocorra é imprescindível elevar a moral, melhorar a comunicação e o relacionamento interpessoal. A área de Recursos Humanos precisa de mais autonomia. Este setor precisa ser reconhecido e visto como o porta-voz de seus colaboradores. As empresas que não valorizarem seus colaboradores, não incentivarem o seu crescimento, se não der autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões e facilidade na interação, possivelmente estarão fora do mercado de trabalho.
A área de Recursos Humanos não existe somente para contratar e demitir os seus colaboradores, mas sim para alavancar o crescimento das organizações. Muitos não valorizam o departamento de RH e não dão a devida importância; se preocupam com a área financeira e com a área de produção, por exemplo, focados com seus lucros, e se esquecem do capital humano, que são seus empregados.
Está na hora de investir em treinamentos para aqueles que já estão na empresa e para os que estão chegando. Admitir pessoas competentes, qualificadas, com aptidões e dons para desempenharem suas funções, pois sempre haverá a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.
Mediante o exposto acima, o presente trabalho propõe a implantação de um setor de RH em uma empresa de confecções fictícia, com o objetivo de demonstrar a importância desta área para a empresa, verificando os pontos críticos a serem corrigidos e melhorados e estruturando toda a parte burocrática como admissão e demissão, treinamentos, segurança do trabalho, benefícios, recompensas e remuneração.
Sumário
OBJETIVO..............................................................................................................................03
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................04
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E OS PROCESSOS DE RH..............................................07
QUAL IMPORTÂNICA DO RH PARA AS EMPRESAS...............................................................07
ORGANOGRAMA E SUBSISTEMA DE RH – PROVISÃO..........................................................08
SUBSISTEMA DE RH APLICAÇÃO E MANUTENÇÃO..............................................................09
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E MONITORAMENTO.............................................10
ADMISSÃO.................................................................................................................10 A 14
DEMISSIONAL............................................................................................................15 E 16
CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.......................................................17
RECOMPENSA E REMUNERAÇÃO, BENEFICIOS E SERVIÇO.......................................18 A 25
POLITICA DE SAÚDE E SEGURANÇA...........................................................................26 A 29
DISPOSIÇÕES GERAIS........................................................................................................30
CONCLUSÃO...............................................................................................................31 E 32
REFERÊNCIAS.....................................................................................................................33
Introdução
Gestão de negócios, gestão da informação, gestão do conhecimento, gestão de processos, gestão de pessoas é cada vez mais necessário desenvolver habilidades de gestão na atualidade.
Independente da formação específica de cada profissional, muitos destes processos de gestão são comuns às diversas áreas do conhecimento. É o caso da gestão de pessoas, que se tornou importante não somente para os profissionais de Recursos Humanos (RH), mas para todos aqueles que ocupam algum cargo de liderança, em que necessariamente precisam desenvolver habilidades para lidar, liderar, conviver, gerenciar as pessoas.
O presente artigo traz algumas reflexões sobre os processos de RH num modelo de gestão estratégica de pessoas. 
Gestão estratégica de pessoas e os processos de RH
Á área de Recursos Humanos (RH) evoluiu ao longo dos anos, de um modelo de gestão de departamento de pessoal, burocrático, preocupado em gerir a folha de pagamento e contratações, para um modelo de gestão estratégica de pessoas, em que as pessoas são vistas como ativos pertencentes a organização e fundamentais para o sucesso desta. 
Se antes, esta área se envolvia apenas com os processos administrativos, formais, hoje, ela tem um papel muito importante nas organizações, um papel estratégico. 
“A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa".
O RH estratégico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus próprios. É uma via de mão dupla, em que as pessoas contribuem para que a organização prospere, e esta ajuda no desenvolvimento das pessoas. 
A gestão estratégica de pessoas é um processo estruturado de interação das pessoas, entre si, e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento.
Na gestão estratégica de pessoas os funcionários são considerados partes integrantes da empresa são valorizados e comprometidos com os objetivos da organização. Há um sentimento de pertencimento, cria-se uma relação de compromisso mútuo, no qual o empregador trata o funcionário, não como um custo a ser controlado, mas como um ativo a ser desenvolvido.
De acordo com Chiavenato, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. 
É fundamental que as estratégias organizacionais sejam claras, objetivas, fáceis de compreender para que tenham sentido para às pessoas. Como já dizia Ulrich visões estratégicas podem ser de tais formas amplas, que transmitem pouco significado e orientação às pessoas da organização. Estabelecer estratégias não garante o sucesso, pessoas comprometidas e competentes são quem farão as estratégias evoluírem.
O modelo de gestão estratégica de pessoas é aquele em que a área de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento estratégico da organização.
O RH estratégico participa da elaboração do planejamento estratégico da organização, para com base neste planejamento, desenvolver o planejamento da área de RH. Segundo Girardi ,um planejamento estratégico adequado conduz a organização à eficiência operacional e à eficácia dos seus negócios.
Busca-se, na gestão estratégica, desenvolver um conjunto de ações em cada processo envolvido no RH visando os objetivos da organização e o bem estar das pessoas. Pensar o que o RH pode desenvolver com ou paraas pessoas, de forma a motivá-las a trazerem resultados positivos para a organização. Propiciar o comprometimento das pessoas com a missão, a visão, os valores e a estratégia da organização.
Recursos humanos estratégicos revela o poder das táticas de RH em influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis desde a produção até a sala da diretoria.
Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construção de relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam de maneira certa, no momento correto.
Qual a importância do RH para as empresas?
O RH é uma parte vital de qualquer corporação e funciona como peça-chave para o sucesso da mesma. Ela é a responsável pelos relacionamentos internos, em gerir funcionários e por fazer o recrutamento, colocando assim uma mão de obra qualificada dentro da empresa. Por cuidar de questões trabalhistas, essa área se encarrega de garantir que seus direitos e deveres sejam cumpridos. O RH também é responsável por identificar novos talentos e retê-los, formar líderes e eliminar pessoas que possam trazer atrasos e problemas para a empresa. Outro ponto é o fato de o RH contribuir para o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, os tornando mais eficazes, motivados, capazes de resolver problemas e, conseqüentemente, trazendo mais resultados para a empresa, ajudando com que os objetivos sejam atingidos com excelência e em um prazo menor.
Aspectos Primários a ser trabalhados detalhado: 
1. Provisão: recrutamento e seleção;
2. Aplicação: orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho;
3. Remuneração: remuneração, programas de incentivos, benefícios;
4. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento;
5. Manutenção: relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho;
6. Monitoração: banco de dados e sistemas de informações de RH
Organograma
1 – Subsistema de RH Provisão
Uma empresa que não conhece as suas concorrentes pode ser ultrapassada a qualquer momento, não é mesmo? Por isso, toda empresa que se preze e deseja ser líder no seu setor de atuação, deve voltar os seus olhos para a concorrência, procurando saber o que ela oferece e o que deixa de oferecer em todos os campos. É exatamente aí que entra o subsistema de RH Provisão, o qual consiste em pesquisar e realizar ações benéficas para a organização.
Inicialmente, a Provisão acontece através de uma pesquisa de RH, que tem por objetivo descobrir tudo que as empresas concorrentes fazem em termos de recursos humanos. Este processo é realizado com freqüência, visando acompanhar de forma detalhada como está o mercado de trabalho, bem como as empresas que estão se relacionando com os seus colaboradores, além do que oferecem em termos de salário, ambiente de trabalho, benefícios, clima organizacional e qualidade de vida.
Na seqüência, a Provisão passa para etapa de recrutamento, que funciona através da adoção de estratégias de captação de pessoas que possuem talento para desenvolver as atividades e preencham o perfil que a empresa necessita. Este procedimento pode ser feito dentro da própria organização ou externamente.
A seleção é a terceira e última fase da Provisão, que é o processo em que a empresa terá a oportunidade de estudar de maneira mais aprofundada as pessoas que recrutou, podendo avaliar as suas habilidades através da aplicação de testes. A partir daí, o responsável pela seleção terá embasamento suficiente para contratar os profissionais adequados para preencher as vagas disponíveis.
2 – Subsistemas de RH Aplicação
Sabe quando uma empresa contrata um funcionário e depois se dá conta de que ele não preenche todos os requisitos do cargo? Isso é um grande problema, já que, além de “perder tempo” com todo o processo de seleção e primeiros momentos de trabalho, ainda por cima terá que arcar com verbas rescisórias e encargos sociais. 
Pois bem, para que esse tipo de situação não ocorra é necessário que a equipe de RH tenha, bem claro, quais são todas as características que um profissional deve ter para preencher a vaga. Neste caso, é necessário usar o subsistema de Aplicação, que define e descreve os cargos.
A Aplicação tem como objetivo analisar e descrever o cargo, ou seja, estudar e deixar em evidência quais são as características básicas que uma pessoa tem que ter para desenvolver as atividades que lhes serão solicitadas e que a ajudarão a se adaptar à empresa.
Feito isso, o setor de RH passa a desenvolver um plano de carreira, que é essencial para o profissional ampliar as suas qualidades através da capacitação, além de desejar galgar cargos dentro da empresa.
Por último, é aplicada uma avaliação de desempenho, a qual identifica as contribuições dadas pelos colaboradores, averiguando os pontos positivos e negativos que devem ser trabalhados. A avaliação tem que ser realizada periodicamente para acompanhar a evolução dos empregados.
3- Subsistemas de RH Manutenção
Apenas contratar funcionários e exigir que cumpram as suas tarefas não é o suficiente para fazer com que eles progridam juntamente com a empresa. Pensando nisso, o setor de RH conta com o subsistema denominado Manutenção, que serve para desenvolver programas que possam compreender as necessidades dos colaboradores e ajudá-los a crescer e atingir bons resultados.
Uma das premissas da Manutenção é criar planos de benefícios, programas desenvolvidos a partir de estudos e interação com os empregados, visando identificar do que eles precisam e posteriormente tentar suprir tais necessidades, obviamente, na medida do possível.
Além disso, este subsistema também se preocupa em oferecer as condições necessárias para que o trabalho seja desenvolvido com qualidade, observando as questões de higiene e segurança.
Veja nosso texto sobre qualidades profissionais, pode ser muito útil.
4- Subsistemas de RH Desenvolvimento
Um erro muito comum entre as empresas é contratar funcionários e não ensiná-los o modo correto de realizar as suas atividades. Para evitar este problema, é necessário praticar o subsistema de RH Desenvolvimento, que tem como objetivo preparar e qualificar o funcionário para dar o seu melhor dentro do cargo que exerce.
Portanto, o subsistema Desenvolvimento começa oferecendo treinamento aos funcionários, tanto no início da carreira quanto ao longo do processo, fazendo com que eles possam manter-se atualizados. Depois, ocorre o desenvolvimento em si, que enxerga e ajuda o profissional a aprimorar o seu potencial.
5- Subsistemas Monitoramento
Não basta apenas oferecer todos os recursos necessários para os colabores desenvolverem as suas atividades com competência, também é preciso que a empresa se encarregue de cobrar resultados e fiscalizá-los. É por isso que existe o subsistema Monitoramento, que controla todos os processos realizados.
Veja, cobrar resultados é importante, por isso à importância de estabelecer metas para os funcionários, principalmente no setor de vendas, no qual se tem uma maior ‘autonomia’ por parte dos trabalhadores. Outra boa dica é trabalhar com a famosa comissão, na qual a pessoa sente-se incentivada a atingir o objetivo.
Assim, no tocante ao subsistema de RH Monitoramento, cria-se um banco de dados em que se cadastra e controla todas as informações profissionais dos funcionários, tendo como objetivo acompanhar o desempenho de forma individual. Por fim, também é realizada uma auditoria periodicamente, que fiscaliza os processos realizados em cada setor.
Admissão
1 - Recrutamento Interno 
O objetivo específico do recrutamento interno é criar oportunidadede desenvolvimento para os colaboradores além de estimular a atitude de constante auto-desenvolvimento. 
O colaborador é responsável por comunicar a seu gestor imediato a intenção de participar do programa de Recrutamento Interno. 
É vedado a todos os gestores abordar diretamente qualquer colaborador de outra área, bem como negociar junto a qualquer gestor a transferência de colaboradores sem envolvimento da área de Recursos Humanos. 
As posições serão divulgas por meio eletrônico e ou site/intranet e ficarão disponíveis para inscrição pelo período de 5 (cinco) dias. 
É vedada a participação do colaborador em mais de um processo seletivo interno simultaneamente. 
É garantida a permanência na área de origem ao colaborador não selecionado, continuando a executar normalmente suas atividades.
A transferência pro Recrutamento Interno é definitiva, não havendo possibilidade de retorno à posição anterior.
 A data de transferência do colaborador aprovado no processo seletivo deverá ser acordada entre as áreas requisitante e cedente, respeitando-se, preferencialmente, a reposição do profissional e o prazo máximo de 30 (trinta) dias corridos. 
Após a aprovação do colaborador no processo seletivo, não será permitido ao gestor vetar a sua movimentação e/ou realizar contraproposta visando a sua retenção. 
A vaga aberta pela movimentação de colaboradores via Recrutamento Interno serão mantidas, devendo a área de Recursos Humanos realizarem o recrutamento e seleção de candidatos. 
Para participar do recrutamento interno, além de preencher os pré-requisitos definidos para a posição – exemplo: formação acadêmica, inscrição em órgão de classe, tempo de experiência, o colaborador deverá ter no mínimo 01 (um) ano de empresa, não ter sido movimentado no último 01 ano – exemplo: mudança de cargo, área ou unidade e não ter recebido nenhuma advertência nos últimos 03 (três) meses. 
São critérios classificatórios entre colaboradores, nesta ordem: 
Avaliação Final do Gestor da posição 
Estar lotado na mesma unidade/área do que a vaga pretendida; 
Melhor avaliação de desempenho;
Data de admissão mais antiga; 
Proximidade da residência; Página 3 de 5 CÓPIA IMPRESSA NÃO CONTROLADA. 
 Maior idade. 
1.2 – Recrutamento Externo 
As vagas disponibilizadas para o público externo devem ser publicadas no banco de dados eletrônico, disponibilizado na website da organização. 
A participação de ex-colaboradores no processo seletivo é permitida, desde que aprovadas pelo gestor da vaga e pela área de Recursos Humanos, que poderá consultar o último gestor do mesmo, e respeitados os seguintes critérios: estejam desligados a mais de 03(três) meses, não tenham sido demitidos por justa causa e não tenham acionado a organização judicialmente. 
O candidato externo aprovado deve realizar o aceite formal da proposta de trabalho que será apresentada exclusivamente pela área de Recrutamento & Seleção/RH após todas as etapas do processo seletivo e deverá conter informações sobre cargo, local de trabalho, salário e benefícios. 
2. PROCEDIMENTOS 
Este instrumento normativo estabelece os procedimentos de recrutamento e seleção, internos e externos, para suprir as vagas existentes na organização. 
Todo processo seletivo tem início na entrega à área de Recrutamento & Seleção/RH do formulário “Requisição de Pessoal” preenchido e assinado pelo gestor requisitante da vaga. Descrição geral do processo 
2.1 – Recrutamento Interno 
 O RH divulga através dos canais de comunicação pertinentes a existência da vaga a todos os seus colaboradores; 
O colaborador comunica a seu gestor imediato o desejo de candidatar-se a vaga; • O colaborador encaminha seu currículo para o email , copiando o seu gestor imediato, identificando no campo assunto o cargo e local pretendido; 
 O RH verifica se o candidato atende aos pré-requisitos e ao perfil da posição almejada; 
 O RH realizará as seguintes etapas do processo seletivo: 
Análise curricular (obrigatória e eliminatória) 
 Prova (opcional – de acordo com o cargo atual do candidato, eliminatória e classificatória) 
 Dinâmicas de grupo (opcional eliminatória e classificatória) 
 Entrevista individual (obrigatória e eliminatória). 
Os candidatos finalistas serão entrevistados pelo gestor da posição que é responsável pela aprovação final; 
O RH dá retorno a todos os candidatos; 
O RH informa ao gestor atual do candidato aprovado a iminente movimentação do colaborador e solicita a “Requisição de Pessoal” para preenchimento da posição em aberto
2 .2 – Recrutamento Externo 
Requisição de Pessoal c/ Vaga Aprovada Recrutamento Seleção Admissão Página 4 de 5 CÓPIA IMPRESSA NÃO CONTROLADA. Todo o recrutamento externo deverá ser divulgado através do site da organização por um período mínimo de 07(sete) dias com exceção de vagas consideradas estratégicas/confidencias pela organização. 
• O colaborador encaminha seu currículo para o email seleção@vivacomunidade.org.br identificando no campo assunto o cargo e local pretendido; 
• O R&S/RH verifica se o candidato atende aos pré-requisitos e ao perfil da posição almejada; 
• Paralelamente, a área de Recrutamento & Seleção/Recursos Humanos deve pesquisar nos diversos bancos de currículos disponíveis se existem candidatos já cadastrados que atendam aos pré- requisitos da vaga. 
Caso seja identificada necessidade, poderão ser utilizadas ferramentas e metodologias diferenciadas para captação de candidatos (redes sociais, sites especializados, anúncio em jornal, revista e etc.) desde que a ação esteja compatível com o orçamento disponível para utilização destes meios. 
• O R&S/RH realizará as seguintes etapas do processo seletivo: 
Análise curricular (obrigatória e eliminatória) 
Prova (opcional, eliminatória e classificatória) 
Dinâmicas de grupo (opcional, eliminatória e classificatória) 
Entrevista individual (obrigatória e eliminatória) 
Os candidatos finalistas serão entrevistados pelo gestor da posição que é responsável pela aprovação final;
O RH dá retorno a todos os candidatos; 
O RH encaminha ao candidato aprovado a proposta de trabalho e aguarda seu aceite formal para início do processo de admissão. O procedimento de recrutamento externo para o cargo de agente comunitário de saúde tem fluxo específico, a saber: 
O RH divulga no site o edital do concurso para formação de banco de reserva contendo todas as regras/critério para seleção e admissão; 
As etapas para o processo seletivo de agente comunitário de saúde são:
Inscrição 
Prova (obrigatória, eliminatória e classificatória) 
Entrevista individual (obrigatória, eliminatória e classificatória) 
O RH divulga no site o resultado do processo seletivo (banco de reserva);
O RH convoca os aprovados conforme classificação e abertura das vagas.
 3. EXCEÇÕES 
Qualquer exceção a esta política deve ser aprovada pela comissão de gestão.
4. TERMINOLOGIA 
Candidato: Profissional interessado em uma vaga oferecida pela organização. Currículo: Conjunto de dados apresentados pelo candidato, onde consta sua formação, histórico, experiências profissionais e outras informações. 
Perfil: Descritivo de papel, responsabilidade, desafio, competências (sejam técnicas/específicas ou de grupo), escolaridade, experiência profissional, dentre outros fatores, de modo a fornecer os subsídios para a busca de candidatos necessários para o preenchimento da vaga. 
Processo Seletivo: Conjunto de técnicas, testes e/ou instrumentos aplicados aos candidatos com a finalidade de avaliar o conjunto de competências por estes apresentadas, visando assegurar a adequação destes ao cargo proposto. 
Recrutamento: Refere-se aos meios de captação de profissionais.
 Requisição de Pessoal: Formulário específico para abertura do processo de recrutamento e seleção para admissão de funcionários e estagiários. 
RH: Área de Recrutamento & Seleção em Recursos Humanos responsável pelos processos seletivos internos e externos da organização. 
Seleção: Avaliação de candidatos a uma vaga utilizando diversas ferramentasde acordo com o perfil desejado para a posição. Vaga: Posição em aberto aprovada.
5 . ADMISSÃO 
Qualquer comunicação aos candidatos relacionada à admissão deve ser realizada apenas após a conclusão de todas as etapas do processo seletivo e exclusivamente pela área de Recrutamento & Seleção/RH. 
A proposta de trabalho será formalizada por mensagem eletrônica enviada pela área de Recrutamento & Seleção/RH e o processo de admissão somente terá início após o seu aceite formal. 
A área de Recrutamento & Seleção/RH enviará orientação sobre os documentos necessários para admissão, bem como data e local para entrega dos mesmos. O candidato deve apresentar todos os documentos requeridos pelo RH no momento da admissão.
A área de Recrutamento & Seleção/RH enviará comunicado ao gestor da vaga já preenchida informando a admissão e previsão de início na função de seu mais novo colaborador.
Processo Demissional
Poucas empresas se atentam para a importância de um processo de desligamento bem executado. São inúmeras tarefas e rotinas que precisam ser preenchidas em uma saída de funcionário seja por vontade do próprio colaborador ou por vontade da empresa. Fazer este processo sem planejamento poderá prejudicar a imagem da empresa no mercado e dificultar futuras contratações. Temos observado um crescente número de empresas preocupadas com garantir um desligamento eficiente e tranqüilo. 
Processo de desligamento de funcionários (offboarding) da empresa
1. Remoção de itens pessoais: informar ao funcionário para retirar seus itens pessoais no seu último dia de trabalho. Lembre-o de que ele não terá mais acesso ao escritório e se esquecer algo não será responsabilidade de empresa em manter o item armazenado.
2. Devolução de objetos de uso profissional e da empresa: garanta que o funcionário devolva todos os itens de propriedade da empresa como computadores, mouses, telefones celulares e qualquer outro item que a empresa tenha fornecido para o colaborador no momento da contratação. Para este item, o ideal é que o RH tenha previamente os itens em posse do funcionário para conferência.
3. Folha de pagamento: informar o responsável pela folha de pagamento (ou fazer a integração sistêmica) para que o funcionário seja excluído de futuras folhas de pagamento da empresa. Não fazer este processo bem feito pode ocasionar em transferências financeiras indevidas para o ex-funcionário.
4. Benefícios corporativos: é preciso garantir que todos os operadores de benefício corporativo cujo funcionário estava inscrito sejam comunicados do seu desligamento e, conseqüentemente, do término da sua cobertura. Ficando atento pois alguns benefícios como seguro saúde e seguro odontológico prevêem a continuidade dos serviços pelo ex-colaborador com base em algumas condições.
5. Questionário de desligamento: particularmente, entendo como um dos processos mais importantes do RH. Entender algumas questões da pessoa que está sendo desligado pode te ajudar a construir uma empresa muito melhor para os futuros colaboradores. Saber se antes de sair ele buscou outras oportunidades internas, qual o principal motivo do funcionário querer deixar a empresa, entender como ele julga a experiência dele. Tudo isso são informações super estratégicas para o RH.
O questionário de desligamento deve contemplar, plenamente ou parcialmente, os itens abaixo:
1. Quais as razões para o desligamento?
2. A qualificação da pessoa era condizente com o cargo ocupado?
3. A pessoa tinha clareza quanto aos objetivos da empresa?
4. A integração foi facilitada? Faltou alguma coisa? Poderia ter sido melhor?
5. Qual a avaliação dos benefícios da empresa? Faltava algo no pacote de benefícios oferecido?
6. Como é percebido o salário oferecido à pessoa em comparação com o mercado? 
7. As ações de treinamento e de desenvolvimento eram compatíveis com as exigências feitas à pessoa? Algo poderia ser melhor? 
8. Os problemas que encontrava no exercício da função foram tratados de forma adequada pelo gestor?
9. Como era o relacionamento com o gestor? Ele teve algum motivo direto com a saída da pessoa?
10. O processo de carreira da empresa era claro para a pessoa?
11. Como a pessoa avalia o relacionamento entre os membros da equipe?
12. Qual a percepção da pessoa sobre a estrutura da empresa (instalações, sistemas, posto de trabalho)?
13. Algo poderia ter sido feito a fim de minimizar ou até mesmo evitar sua saída? 
14. A pessoa recebeu uma proposta do mercado? Se sim, em que ela é mais competitiva que nossa empresa?
15. A empresa para a qual esta pessoa esta indo é do mesmo segmento que atuamos ou para outro diferente?
É importante que o ex-colaborador concorde em participar desde processo, em hipótese alguma isto deve ser colocado como obrigatório ao desligamento. É conveniente destacar o caráter contributivo dela para com a empresa e os profissionais que se mantém com membros da equipe. Fazer esta reflexão também pode auxiliar a pessoa no novo desafio.
CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Uma das possíveis definições de treinamento, segundo Chiavenato, (2000, p. 496 – 497):
 Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. Seus objetivos situados em curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando a adaptação do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa. Em outras palavras, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obter o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. Goldstein (apud SILVA, 2006, p. 95) conceitua treinamento como “a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultam no aumento da performance no trabalho”. Latham (apud SILVA, 2006, p. 95) define treinamento como “o desenvolvimento sistemático de padrões de atitudes, conhecimentos e habilidades requeridos por um indivíduo para desenvolver adequadamente uma tarefa ou trabalho
Muitas organizações afirmam que possuem Política de Treinamentos, mas na verdade o que elas têm (quando têm) é uma agenda escassa de programações de palestras e outros tipos de encontros para capacitação, sem qualquer norte estratégico com o negócio final da organização, seja pública, seja privada. A área de Recursos Humanos, muitas vezes, não opera uma real Política de Treinamentos, devido a:
a. As organizações ainda não terem percebido a força e importância do que é uma verdadeira política de treinamentos para alavancar vendas, engajamento de pessoas, programas da qualidade, expansão do conhecimento explícito e do tácito para melhoria dos processos;
b. Miopia de gestão da alta direção e não enxergar a área de treinamentos como investimento e não como gasto, em um ambiente altamente competitivo e cheio de demandas do cliente ou cidadão, bem como não perceber como ação tão ou mais importante que a qualidade e o próprio planejamento estratégico. Quem faz o diferencial não é o processo sozinho, é gente treinada, motivada ao lado de uma alta direção instigante e participativa nessa direção!
c. Idiossincrasias e peculiaridades da cultura organizacional, achando que o máximo de desempenho possível dos colaboradores só depende única e exclusivamente das suas motivações e força de vontade pessoal;
d. O setor de treinamentos é muitas vezes quarta ou quinta prioridade da área de recursos humanos, que já opera a folha, benefícios, gestão da cultura e da qualidade de vida, atualização dos registros trabalhistas dentre outras funções. Para solucionar esse problema, sugerimos as seguintes melhorias:
 1. Treinamentos a partir de agoraserá responsabilidade da alta cúpula a área de treinamentos, ou a Universidade Corporativa, deve sair do departamento de recursos humanos, e se alojar como staff, função de assessoria no topo da pirâmide organizacional e orçar, implementar, controlar, ajustar, replanejar e monitorar planos de ações, projetos e internalização dos conteúdos dados em aula, para que ocorra uma real ação orçamentária na transformação de atitudes e habilidades.
2. Definir etapas estratégicas da política de treinamentos: 
2.1. Proceder levantamento das necessidades anuais de treinamentos (LNAT) com cada gerente, anualmente; 
2.2. Definir a lista de treinamentos necessária para cada funcionário de todos os setores, definindo-os em três tipos de módulos: Administrativo (planilhas, editor de texto, ERP, segurança no trabalho etc.), Técnico (as competências funcionais voltados à execução específica e a racionais. Exemplo: para um motorista seria direção defensiva), Comportamental (espírito de time, ética, liderança, motivação etc.); 
2.3. Utilização da Matriz de Azoubel, a qual se define como uma técnica fácil e prática para que se possa acompanhar quais os cursos que cada funcionário terá de cumprir, dentro de uma grade anual como meta em cada um dos módulos anteriores e assim servir como pré-requisito para futuras promoções; 
2.4. Elaboração de Relatório Gerencial para monitoramento mensal pela alta cúpula de quantos colaboradores foram treinados, quais funcionários estão ou não cumprindo e internalizando os ensinamentos.
e. Ter uma Política de Treinamentos é o caminho percorrido apenas por organizações onde seus principais gestores e seu corpo funcional estão engajados com a sustentabilidade dos negócios, com o seu sucesso e dos clientes (organizações privadas) ou sociedade (organizações públicas), estritamento ligados ao business-core institucional.
Recompensas e Remuneração, Benefícios e Serviços 
A recompensa é o elemento vital para o sucesso de um plano de gestão de recursos humanos, pois ele está no centro do processo motivacional do funcionário. É também complexo e necessita ser flexível, considerando as diferenças individuais.
É necessário sair de uma visão puramente econômica, motivada por melhorias exclusivamente salariais para medidas de maior impacto na qualidade de vida das pessoas.
A remuneração é um conjunto de retribuições às contribuições da pessoa à organização, entendida como habilidades, conhecimentos, esforços, dedicação, ou seja, tudo o que agrega valor à organização que ele está vinculado. Estão incluídos também os benefícios, geralmente conhecidos como remuneração indireta e os incentivos (bônus, participação nos lucros). 
É imprescindível que a empresa amplie seu processo de comunicação para que realmente possa investir recursos em algo que realmente se constitua num estímulo e não de modo generalizado.
Lembre-se: As pessoas têm valores variáveis, necessidades diversas, histórias e aspirações específicas, portanto as recompensas deverão ter um sentido de atrair, reter e motivar cada um dos funcionários.
Processo de Recompensar Pessoas
Os processos básicos de Gestão de Pessoas é dividido em 6 são eles:
Processo de AGREGAR PESSOAS, APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, MANTER PESSOAS, MONITORAR PESSOAS,RECOMPENSAR PESSOAS.
Mas nesta postagem vou esta explicando um pouco do processo de recompensar Pessoas, conseqüentemente estarei postando os demais.
O processo de Recompensar pessoas Compreende:
Remuneração
Programa de incentivo
Benefícios e serviços
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado os objetivos individuais a serem satisfeitos.
A palavra RECOMPENSA significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.
Se por um lado a recompensa visa incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização, por outro lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por isso, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de reccompensas.
Os sistemas de recompensa desenvolvidos pelas organizações são grandes e de variabilidade enorme. Algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham.
NA ABORDAGEM TRADICIONAL:
Predomina a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais;
A remuneração obedece padrões rígidos e imutáveis, atende a processos padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os funcionários – indistintamente – sem levar em conta suas diferenças individuais e desempenho.
A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho, com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estatísticos. 
NA ABORDAGEM MODERNA:
Predomina a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos (salários, objetivos, metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidade de auto-realização, etc)
A remuneração obedece esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos.
 A remuneração e baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.
A REMUNERAÇÃO TOTAL DE UM FUNCIONÁRIO, é constituída dos 3 componentes abaixo, mas, a proporção relativa a cada um dos 3 componentes varia de organização para organização.
Remuneração básica (salário mensal ou salário hora)
Incentivos salariais (bónus, participação nos lucros, etc)
Benefícios (seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc).
AS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS PODEM SER CLASSIFICADAS COMO:
FINANCEIRAS DIRETAS - Salários,Prêmios, Comissões
FINANCEIRAS INDIRETAS - Dsr, Férias, Gratificações, Gorjetas, Hora Extra, 13º salário, Adicionais
NÃO FINANCEIRA - Oportunidade de desenvolvimento, Reconhecimento e auto-estima, Segurança no emprego, Qualidade de vida no Trabalho, Orgulho da Empresa e do trabalho, Promoções, Liberdade e autonomia no trabalho.
Salário é a contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. A remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie.
  CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO
A construção do plano de remuneração requer certos cuidados pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. O desenho do sistema de remuneração oferece 2 desafios principais: 
de um lado, deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos.
de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.
Critérios para construção de um plano de remuneração:
Equilíbrio INTERNO versus equilíbrio EXTERNO
Observar a justiça distributiva salarial dentro da organização – as pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar.
Observar o salário pago pelo mercado de trabalho – fixar salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade.
A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho.
 Remuneração fixa ou remuneração variável
A remuneração pode ser paga em uma base fixa (salário mensal ou por hora) – ou pode variar conforme critérios previamente estabelecidos como metas e lucros da organização.
Desempenho ou tempo de casa
A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ougrupais (ganho baseado por unidades produzidas, comissões de vendas, prémios por redução de custos, bónus por atendimento perfeito ao cliente, pagamento de mérito baseado na avaliação de desempenho).
Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa
A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização OU como os conhecimentos e compentênicas da pessoa contribuem para o trabalho ou organização.
O sistema tradicional privilegia o salário pela remuneração do cargo e não como o trabalhador o desempenha. O cargo representa a unidade de análise para se determinar a estrutura salarial, ou seja, é o cargo de interessa e não o seu ocupante.
Esse tipo de critério funciona bem quando:
Os cargos não mudam (não são variáveis);
A tecnologia é estável;
A rotatividade é baixa;
Os colaboradores recebem treinamentos intensivos para aprender as tarefas;
Os cargos são padronizados no mercado de trabalho;
As pessoas desejam crescer através de promoções na carreira.
O sistema de remuneração baseada nas competências se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações.  A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais atividades com sucesso.
É indicada quando:
A força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas;
A tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente;
A oportunidade para mobilidade vertical são limitadas;
A participação e o espírito de equipe são encorajados na organização;
Os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas de produção são elevados.
 Igualitarismo ou elitismo
IGUALITARISMO - A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo sistema de remuneração.
Todos os colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma percentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização.
ELITISMO - A remuneração estabelece diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários.
É utilizado em organizações mais velhas, bem estabelecidas no mercado e com pequena competitividade. O elitismo reforça a tradicional hierarquia da organização.
A TENDÊNCIA ATUAL SE  MOVE PARA O SISTEMA IGUALITÁRIO, uma vez que neste, se dá pouco importância aos níveis hierárquicos, proporciona flexibilidade e encoraja maior relacionamento entre subordinados e gerentes, além de maior cooperação entre os colaboradores. 
 Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado
Os funcionários podem ser remunerados em un nível abaixo ou acima do mercado de trabalho.
Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos trabalhadores.
A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas e que operam em áreas económicas pouco desenvolvidas.
A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus colaboradores e minimizar os custos de rotatividade e absenteísmo.
Prêmios monetários ou prémios não-monetários
O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de recompensar monetárias (salários, prémios salariais, etc) ou pode enfatizar recompensar não-monetárias como trabalhos mais interessantes ou segurança no emprego.
Prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos.
Predominam em organizações:
com pouca segurança no emprego;
que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor;
que possuem um clima interno competitivo em vez de comprometimento do colaborador ao longo prazo.
Prêmios não-monetários reforçam o comprometimento  dos funcionários com a organização. São intangíveis e incluem trabalho interessante e reconhecimento público. Podem ser transformados em dinheiro no futuro ( aquisição de ações da companhia e planos de aposentadoria ).
Remuneração aberta ou remuneração confidencial
REMUNERAÇÃO ABERTA – Todos os colaboradores têm acesso às informações sobre remuneração de outros colegas e como as decisões salariais são tomadas. Este tipo de remuneração é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com um cultura organizacional igualitária que promove confiança e comprometimento.
a) Quando os salários são secretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são, e os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamento de informações;
REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL – O acesso às informações sobre remuneração é evitado entre os funcionários.
Centralização ou descentralização das decisões salariais
 As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais.
NO SISTEMA CENTRALIZADO – as decisões são tomadas e controladas geralmente no Departamento de Recursos Humanos.
É apropriado quando a organização considera prudente atribuir a responsabilidade a especialistas pelos registros e controles, pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios legais e trabalhistas.
NO SISTEMA DESCENTRALIZADO – as decisões são delegadas aos gerentes de linha. O Rh apenas define as políticas e dá as diretrizes básicas e as monitoram.
 É apropriado quando a organização pretende dar autonomia a cada uma de suas unidades operacionais.
 Neste sistema, a filosofia de remuneração é coorporativa, mas os padrões de desempenho e de incentivos variam de uma unidade para outra. 
 Ex.: Uma unidade (fábrica) mede o desempenho de um colaborador através de critérios de produtividade, custos e segurança, enquanto a unidade de (Vendas) usa critérios como volume de vendas e geração de novas vendas. Todavia, para a utilização deste sistema, os gerentes precisam ser bem treinados e capacitados tecnicamente. 
  PROGRAMAS DE INCENTIVO
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassarem o desempenho atual e alcançarem metas e resultados desafiantes formulados para o futuro.
O que se pretende com os incentivos ? Quase sempre é incentivar alcance de objetivos e entrega de resultados. E o foco ? No desempenho do cargo ou na oferta de competências individuais.
A recompensa ou incentivo é alguma gratificação, tangível ou intangível (salário, benefícios, reconhecimento, promoções, prémios, etc) em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização – parceiros e, uma vez decididos em se tornar parceiros contribuem com tempo, dedicação, esforços ou outros recursos pessoas.
Toda organização precisa cuidar da balança de inceitivos-contribuições. E o que significa essa balança ? Significa que as pessoas e a organização estão engajadas em um sistema de relações de intercãmbio: AS PESSOAS FAZEM CONTRIBUIÇÕES À ORGANIZAÇÃO E DELA RECEBEM INCENTIVOS OU INDUZIMENTOS.
Assim:
Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensar.
Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas.
EXEMPLOS DE INCENTIVOS:
Remuneração variável, bônus anuais, PLR, Distribuição de Ações ( o dinheiro do bónus é substituído por papéis da companhia ), Opção de compra de ações da companhia (por preço subsidiado).
BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
Oferecer benefícios e serviços aos colaboradores é uma forma de recompensa.
Ano passado os benefícios estavam fortemente ligados ao paternalismo existente nas organizações. Hoje, os benefícios fazem parte dos atrativos com que as organizações atraem e retêm talentos.
A oferta de benefícios e serviços prestados aos colaboradores influencia poderosamente no grau de qualidade de vida na organização.
BENEFÍCIOS SÃO: certas regalias e vantagens concedidas pela organização,a título de pagamento adicional dos salários,  à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da remuneração do pessoal.
Ex.: Assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, planos de pensão ou aposentadoria, fornecimento de automóvel, casa, escola, clube, cartão de crédito, passagens e estadas no período de férias.
 Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização.  
Politica de Saude e Segurança do Trabalho
Uma PSST é um plano definido de ações elaborado para prevenir acidentes e doenças ocupacionais. A obrigação de implantar políticas dessa natureza é prevista de diferentes formas na legislação da maioria dos países. 
Uma PSST deve incluir, no mínimo, os elementos requeridos pela legislação aplicável na instituição ou empresa. Uma vez que as organizações diferem entre si, políticas desenvolvidas para uma organização não necessariamente atenderão às necessidades de outra organização. 
Os princípios inerentes à gestão de riscos à saúde e segurança dos trabalhadores são gerais e independentes do tipo de estrutura organizacional. As técnicas de gestão de riscos fornecem às pessoas, em todos os níveis, uma abordagem sistemática da questão.
 Existe consenso internacional quanto aos benefícios trazidos pela implantação de Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança no trabalho pelas organizações públicas e privadas. 
Uma PSST é uma afirmação da organização sobre suas intenções e princípios estratégicos em relação a seu desempenho em segurança e saúde no trabalho. Essa política estimula e permite um conjunto definido de programas, responsabilidades e ações para prevenir acidentes e doenças ocupacionais. A obrigação de implantar políticas dessa natureza é prevista de várias formas na legislação da maioria dos países e deve incluir, no mínimo, os elementos requeridos pela legislação aplicável à instituição ou empresa.
 Uma vez que as organizações diferem entre si, políticas desenvolvidas para uma organização não necessariamente atenderão às necessidades de outra organização. 
O processo de gerenciamento de riscos deve estar integrado aos planos estratégicos e processos gerenciais da organização e envolve documentar:
 Os riscos identificados na organização 
A análise e avaliação desses riscos 
As formas de controle escolhidas 
As formas de revisão da eficácia dos programas e
As formas de participação dos trabalhadores e aprimoramento das competências da organização em controle de riscos. 
A eficácia da política adotada pela organização depende de ações e passos organizados em programas específicos de gerenciamento de riscos, devidamente identificados e avaliados. Os programas devem buscar o alcance de metas pré-definidas envolvendo séries previstas e organizadas de ações, eventos e procedimentos preventivos
CONCEITOS 
Acidente de Trabalho – É aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da Empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, ou a perda, ou a redução permanente ou temporária da capacidade de trabalho.
Segurança do trabalho – É o conjunto de medidas técnicas, médicas e educacionais, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando condição insegura do ambiente de trabalho quer instruindo ou convencionando pessoas na implantação de práticas preventivas.
Saúde Ocupacional – Consiste na promoção de condições laborais que garantam o bem-estar físico, mental, social e ambiental prevenindo e controlando os acidentes e as doenças através da redução das condições de riscos.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)
Em qualquer área do conhecimento existem vários fatores que podem influenciar de forma positiva ou negativa diretamente na implantação e manutenção de uma política de segurança e saúde do trabalhador, somente serão citadas algumas para o bom entendimento 
Quem deve redigir a política?
 As melhores políticas são específicas de um local de trabalho e não são redigidas ou elaboradas por pessoas externas. Um empregador pode delegar a elaboração de uma política a um funcionário.
 No entanto, a PPST é uma obrigação para os trabalhadores e, por conseguinte, o empregador é o principal responsável pelo seu conteúdo. A PPST deve ser datada e assinada pelo gerente executivo do ambiente de trabalho. 
O que deve ser considerado na elaboração da política? 
Estes são os pontos mais importantes a considerar:
 A política deve definir as ações para apoiá-las e executá-las. Por exemplo, como reuniões para discutir, estabelecer e monitorar procedimentos de segurança. 
A política deve abordar os tipos de riscos em cada local de trabalho.
Dependendo das tarefas realizadas e dos riscos envolvidos, pode ser necessário que o plano do empregador seja específico e detalhado na descrição dos riscos presentes no local de trabalho. 
A política deve incluir a participação ativa e contínua dos trabalhadores para ajudar a alcançar os seus objetivos. 
Os trabalhadores também devem ser envolvidos na preparação e execução da política. Sem a participação significativa dos trabalhadores uma política não terá sucesso. 
As políticas precisam ser reformuladas ao longo do tempo. Devem acompanhar as mudanças que ocorrem no local de trabalho. 
As perguntas seguintes fazem parte do processo de elaboração de uma política. 
Qual é o objetivo do programa de SST? 
Menos lesões e doenças em situações semelhantes? 
Reduzir esses agravos em 10%? 
Quando confrontada às prioridades conflitantes e distribuição limitada de recursos, a segurança é prioritária? 
É de igual importância? 
Como se decide? 
A segurança é responsabilidade do gerente de linha ou gerente de recursos humanos?
Quem é o responsável? 
O que a administração espera obter de um programa eficaz?
A quem será atribuída a responsabilidade de coordenação das atividades? 
Quem tem responsabilidades no âmbito da política?
Ainda que bem elaborada, uma política não será mais do que um conjunto de palavras vazias se não houver um plano para desenvolvê-la na organização.
Algumas sugestões para implantar a política 
Para desenvolver uma política, as ações de saúde e segurança devem ser identificadas e atribuídas de forma específica. Embora cada local de trabalho possa fazer isso à própria maneira, existem algumas questões gerais a serem abordadas: 
 A política deve estabelecer que o setor defina regras para garantir comportamentos seguros e saudáveis no trabalho. 
Devem ser indicados os responsáveis por desenvolver, cumprir e aplicar as regras, com responsabilidades individuais bem definidas e claras 
As instruções para manutenção e operação dos equipamentos e máquinas devem ser claras. 
Elaborar programa de formação para garantir que os trabalhadores possam cumprir suas responsabilidades. Isto pode incluir fases iniciais de orientação e capacitação profissional além de cursos específicos de aprimoramento e reciclagem. 
Especificação dos meios para fornecer aos trabalhadores informações básica sobre os riscos específicos no local de trabalho e procedimentos escritos e detalhados para as situações perigosas. 
 Reuniões regulares relativas à saúde e segurança nos locais de trabalho em todos os níveis da organização são cruciais em programas de saúde do trabalhador. No texto da política podem-se indicar quais questões serão discutidos nessas reuniões, o que se pode comunicar verbalmente e o que deve ser feito por escrito. 
Exemplo de uma lista de verificação para analisar uma política já existente ou em fase de implantação 
A seguir temos uma amostra de perguntas que podem ser incluídas em uma lista de verificação para analisar uma política de saúde do trabalhador. 
A declaração expressa compromisso com a saúde e segurança? 
Estão claras as obrigações para os funcionários? 
Indica-se qual o gerente é responsável por verificar a implementação da política? 
A política é continuamente revisada e como issoé feito?
As normas, orientações internas e comunicações a esse respeito são assinadas pelo Chefe ou Diretor? 
Foram levadas em conta as opiniões dos gerentes e supervisores, dos representantes da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e de outras comissões de saúde e segurança? 
Discutiram-se as atribuições definidas na política com as pessoas responsáveis pela sua execução? 
As pessoas entenderam que o seu desempenho e os recursos disponíveis serão avaliados tendo entre os critérios as ações visando tornar o trabalho seguro e saudável? 
A política explica que a cooperação de todos os funcionários é vital para o sucesso da política de saúde e segurança? 
A política indica como envolver os trabalhadores em questões de saúde e segurança, por exemplo, sendo consultados, participando em inspeções ou fazendo parte de um comitê de segurança? 
A política indica claramente quais as obrigações de saúde segurança e descreve as responsabilidades em diferentes níveis? 
A política indica quem será o responsável para cada procedimento, entre eles: 
Relatórios de pesquisa e registros de acidentes 
Definição de procedimentos de evacuação da área 
Primeiros Socorros 
Inspeções de segurança 
Programas de Formação
Controle do cumprimento dos requisitos legais. 
A gerência assume ser a única responsável por garantir um ambiente de trabalho seguro e saudável? 
A preocupação dos trabalhadores com a saúde e segurança no trabalho se equivale à preocupação com questões financeiras, econômicas e de marketing? 
A política inclui os nomes dos gestores que são responsáveis por fazer com que a política de segurança funcione em áreas específicas ou serviços? 
Estabelece-se a obrigação do empregador em fornecer instrução e formação em saúde e segurança a todos os trabalhadores? 
A política detalha o desenvolvimento e a manutenção dos procedimentos e das funções de cada um em matéria de saúde e segurança? 
Inclui programas e planos para saúde e segurança no trabalho?
Garante que os temas saúde e segurança serão levados em conta no planejamento de novos métodos, processos ou instalações? 
Inclui formas de divulgar informações sobre saúde e segurança e bem estar? 
Explica como estarão disponíveis os recursos para a saúde e segurança? 
Todos os trabalhadores receberam cópias da política?
Os representantes dos locais de trabalho foram consultados sobre revisões periódicas e atualizações da política? 
A política foi revisada com a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA - ou comitê de saúde? 
Está previsto quem revisará as políticas e qual a freqüência dessa revisão? 
Os acordos para a vigilância à saúde dos trabalhadores são eficazes? 
A delegação de deveres na organização é lógica e hierárquica? 
Está claro que a responsabilidade final pela segurança cabe à mais alta hierarquia na gestão? 
Estão escritas as responsabilidades dos altos gerentes e da administração na política e nos procedimentos de trabalho? 
Estão estabelecidos procedimentos e controles para assegurar a tomada de decisão? 
O desempenho em saúde e segurança é um ingrediente essencial da avaliação de desempenho em todos os níveis hierárquicos? 
Os gerentes locais entendem e aceitam suas responsabilidades sobre saúde e segurança no trabalho? 
Existem mecanismos para coordenação de terceiros e prestadores de serviços? 
Todas as pessoas envolvidas estão conscientes de suas responsabilidades legais?
DISPOSIÇÕES GERAIS 
Tendo em vista o atendimento às especificidades da Empresa, esta política também está apoiada em documentos normativos específicos, sempre alinhados aos princípios e diretrizes aqui estabelecidas. As questões não abordadas e dúvidas surgidas na interpretação da política de Política de Gestão de Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional serão esclarecidas pela Área de Gestão de Pessoas na Sede e respectivamente nas Unidades Descentralizadas.
CONCLUSÃO
O processo de aplicação dos recursos humanos às tarefas organizacionais é tremendamente contingencial. Cada organização tem seu ambiente, suas tarefas, sua tecnologia, seus recursos humanos específicos, seu estilo de administração, seus objetivos, seu clima organizacional, etc. Em face desta contingência, três princípios psicológicos são básicos no processo cíclico de aplicação dos recursos humanos e de melhoria do desempenho.
1. Um subordinado pode melhorar seu desempenho no cargo se conhecer aquilo que dele se espera. Deve-se dar informação adequada sobre prioridades, resultados esperados, métodos de avaliação dos resultados e recursos disponíveis.
2. Para melhorar seu desempenho no cargo, um subordinado precisa de (feedback) sobre o que está fazendo. Este é o princípio mais saliente de todos, pois o conhecimento dos resultados, (feedback) é essencial para a correção e melhoria do desempenho no cargo.
3. Um subordinado deve poder obter orientação e assistência para melhorar seu desempenho no cargo. O clima existente deve favorecer uma atitude do superior em atuar junto ao subordinado em vez de simplesmente julgá-lo.
Quando seguidos esses três princípios, tende a ocorrer um significativo envolvimento pessoal quanto aos objetivos organizacionais e uma melhoria nas relações superior-subordinado a respeito do cargo a ser executado e dos meios para melhorar o desempenho atual.
EQUIPE COMO CÉLULA DE TRABALHO
A Equipe que dá certo
Compreende seus objetivos
Tecnicamente capaz
Está engajada em alcançá-los compartilhadamente.
Bons padrões de comunicação
Confiança => assume riscos
Capacidade de identificar e resolver problemas
O princípio número um de gerência no mundo é: AS PESSOAS FAZEM AQUILO QUE AS PESSOAS VÊEM. Para obter sucesso, os lideres devem encarnar a vida que desejam em seus seguidores.
Um dos maiores erros que um treinador pode cometer é acreditar que pode tratar todos os seus jogadores da mesma forma.
Grandes treinadores distribuem oportunidades, recursos e tempo de jogo de acordo com o histórico de desempenho dos jogadores. Quanto melhor o desempenho, maiores as oportunidades. Quando há um jogador como Michael Jordan, você quer botar a bola na mão dele o maior tempo possível.
COMPARTILHE A ESTRATÉGIA
Dizer aos jogadores o que espera.
Dar aos jogadores uma oportunidade de participar.
Dizer aos jogadores como estão indo.
Instruir e delegar quando os jogadores precisarem.
Recompensar os jogadores de acordo com sua contribuição.
Nada fala aos outros mais alto do que a generosidade de um líder.
Para cultivar a qualidade da generosidade na sua vida, faça o seguinte:
Seja grato pelo que quer que você tenha.
Ponha as pessoas em primeiro lugar.
Não deixe que o desejo pelas posses o controle.
Considere o dinheiro um recurso.
Desenvolva o seu hábito de doar.
VOCÊ É NOTA 10!
Todos têm expectativas em relação aos outros, mas podemos escolher se essas expectativas são positivas ou negativas. Podemos pensar que os outros não valem nada ou são maravilhosos. Quando tomamos a decisão de esperar o melhor e procurar os pontos positivos em vez dos problemáticos, estamos vendo uma “nota 10” em nossos liderados.
Se você deseja influenciar outras pessoas, precisa cuidar delas. Para ajudar a influenciar positivamente, é preciso cultivar sentimentos positivos pelos liderados. Não se pode desgostar deles ou ridicularizá-los. Você lhes deve amor e respeito.
Influência é algo curioso. Mesmo que causemos algum tipo de impacto a nossa volta, precisamos reconhecer que nosso nível de influência não é o mesmo com todo mundo. Uma boa explicitação deste princípio: tente dar ordens ao cachorro do seu melhor amigo na próxima vez que você visitá-lo.
A posição não faz o líder.
Um título pode dar autoridade a alguém, mas não influência, que vem da pessoa e deve ser conquistada.
As pessoas refletem seus líderes. Não podemos esperar que seguidores cresçam além de seus líderes.
ACREDITE EM SI
A confiança é característica de uma atitude positiva. A confiança não é simplesmente para exibir. A confiança dá forças. Bons líderes sãohábeis em levar seu pessoal a confiar na liderança que exercem. Grandes líderes levam seu pessoal a confiar em si próprio.
Referências:
http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/o-que-e-rh/ 
http://casadaconsultoria.com.br/subsistemas-de-rh/ 
http://www.convenia.com.br/blog/ideias-para-o-processo-de-desligamento-de-funcionarios-offboarding-da-sua-empresa/ 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/65316839.pdf 
http://gestaoderecursoshumano.blogspot.com.br/2012/06/processo-de-recompensar-pessoas.html 
https://www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca/imagem/3457.pdf 
http://www.eln.gov.br/opencms/export/sites/eletronorte/publicacoes/Politica_de_Gestxo_de_Seguranca_no_Trabalho.pdf 
http://www.benitopepe.com.br/2010/11/28/principios-psicologicos-do-processo-de-aplicacao-de-recursos-humanos/

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