Curso de Planejamento Estratégico Municipal mod II

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CURSO DE CAPACITAÇÃO EAD EM
MÓDULO 2: ELABORAÇÃO DE PROJETOS
CURSO DE CAPACITAÇÃO EAD EM
MÓDULO 2: ELABORAÇÃO DE PROJETOS
Realizado a partir de parceria formada entre o Centro de Estudos Internacionais sobre Governo 
(CEGOV) da UFRGS e a Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI) e do Ministério 
do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP). 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Centro de Estudos Internacionais sobre Governo.
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimen-
tos Estratégicos.
Curso de Capacitação EAD em Planejamento Estratégico Municipal e Desenvolvimento 
Territorial – Módulo 2: Elaboração de Projetos. Caderno de Estudos
73 páginas
1. Brasil 2. Estado, federalismo e planejamento 3. Planejamento municipal 4. Plano pluria-
nual 5. Políticas públicas 6. Planejamento e finanças – orientações.
Normalização bibliográfica
Centro de Estudos Internacionais sobre 
Governo
Caderno de Estudos do Curso de Capacitação 
EAD em Planejamento Estratégico Municipal e 
Desenvolvimento Territorial - Módulo 2: Elabora-
ção de Projetos
Termo de Cooperação UFRGS-MP 24/2013
Coordenador do Projeto
Pedro de Almeida Costa
Equipe Técnica
Ivaldo Gehlen
Alberto Bracagioli Neto
Daniela Oliveira
Bruna Cruz de Anhaia
Débora Wobeto
Matheus Machado Hoscheidt
Thiago Borne Ferreira
Editoração e Diagramação
Joana Oliveira de Oliveira
Universidade Federal do Rio Grande do Sul 
(UFRGS)
Centro de Estudos Internacionais sobre 
Governo (CEGOV)
Campus do Vale, prédio 43322
Av. Bento Gonçalves, 9500
CEP: 91.509-900 – Porto Alegre – RS
Fone: (51) 3308-9860 / (51) 3308-3272
www.ufrgs.br/cegov
Ministério do Planejamento, Orçamento e 
Gestão (MP)
Secretaria de Planejamento e Investimentos 
Estratégicos (SPI)
Esplanada dos Ministérios, Bloco K – 3º andar
CEP: 70.040-906 – Brasília – DF
Fone: (61) 2020-4080
www.planejamento.gov.br/spi
Ministério do Planejamento, Orçamento e 
Gestão
Ministra do Planejamento, Orçamento e Gestão
Miriam Belchior
Secretaria-Executiva
Eva Maria Cella Dal Chiavon
Secretária de Planejamento e Investimentos 
Estratégicos
Esther Bermerguy de Albuquerque
Diretor do Departamento de Gestão do Ciclo do 
Planejamento
José Celso Cardoso Júnior
Diretor do Departamento de Planejamento
Dênis Sant’anna Barros
Coordenação-Geral de Gestão Estratégica
Leandro Freitas Couto
APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO 
 
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA PROJETOS
1. FUNDAMENTOS E CONCEITOS 
2. ESTRUTURA DE UM PROJETO 
3. RELAÇÃO ENTRE PROJETO, ATOR E REALIDADE
 3.1 O lócus de ação dos atores sociais: relação entre Projeto e Realidade 
4. DIAGNÓSTICO E PROBLEMA PARA PROJETOS 
 4.1 Princípios do diagnóstico 
 4.2 Ferramentas do diagnóstico 
 5. O PROBLEMA
UNIDADE 2: OBJETIVOS E METODOLOGIA
1. FORMULAR OBJETIVOS, JUSTIFICATIVAS, AÇÕES, METAS E INDICADORES 
 1.1 Objetivos 
 1.2 Justificativas
 1.3 Ações/Atividade
 1.4 Metas e Indicadores
2. METODOLOGIA
 2.1 Princípios
 2.2 Marco Lógico
 2.3 Método ZOPP 
 2.4 Árvore de Problemas
 2.5 Árvore de Objetivos
 2.6 Análise SWOT ou FOFA
 
UNIDADE 3: RECURSOS E ORÇAMENTO 
1. TIPOS DE RECURSOS
2. FONTES DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS PARA ESTADOS E MUNICÍPIOS 
 2.1. Principais fontes de captação de recursos para municípios
3. RECURSOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 3.1 Tipos/Formas de Transferências 
 3.2 Legislação que regula Convênios e Contratos 
4. SISTEMAS DE SOLICITAÇÃO DE RECURSOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM A UNIÃO
 4.1 SICONV
 4.2 Como apresentar Projetos e Propostas? 
 4.2 Ministério da Educação
 4.3 Ministério da Saúde
 4.4 Ministério das Cidades
 4.5 Ministério da Educação
5. RECURSOS DA COOPERAÇÃO INTERNACIONAL 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
APÊNDICE 
SUMÁRIO
10
10
13
15
18
19
21
22
26
05
07
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32
32
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05
APRESENTAÇÃO
A sociedade brasileira tem passado por transformações profun-
das nas últimas décadas, consolidando uma democracia e uma economia 
estáveis e promovendo um processo revolucionário e massivo de inclusão 
social. Mesmo com esses avanços – ou talvez mesmo como consequência 
deles –, há ainda demandas fundamentais e legítimas por desenvolvimen-
to e melhoria da condição de vida. Essas demandas se apresentam acom-
panhadas do desejo por maior participação social e cobrança crescente 
por mais transparência e eficácia na administração pública.
A presente capacitação, resultado de uma atividade de coopera-
ção entre a Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI) 
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e o Centro de Estu-
dos Internacionais sobre Governo (CEGOV), da Universidade Federal do 
Rio Grande do Sul (UFRGS), insere-se no esforço que o Estado Brasileiro 
faz para se organizar e se qualificar para o atendimento desse anseio da 
sociedade. Para tanto, apostou-se na atividade de Planejamento como 
ferramenta de gestão capaz de otimizar os recursos físicos, humanos e fi-
nanceiros do Estado para essa missão.
Nesse contexto, os Planos Pluarianuais (PPAs), instrumentos téc-
nico-políticos instituídos como obrigatoriedade constitucional das dife-
rentes esferas federativas na democracia brasileira, também devem estar 
comprometidos com essa tarefa de transformação social, na medida em 
que são poderosas ferramentas para apoiar os gestores públicos a plane-
jar, executar, acompanhar e avaliar as políticas públicas.
O presente curso corresponde a um segundo módulo de capaci-
tação, de um total de três previstos nessa cooperação, e tem por objetivo 
sensibilizar e capacitar os alunos para a Elaboração de Projetos. Essa eta-
pa é fundamental para a organização das ações da administração pública, 
e é nela que se consolida a possibilidade de captação de recursos para 
executar o que foi planejado.
Desejamos a todos e todas bons estudos!
07
O termo projeto é herdado do latim projectu, que significa “lança-
do para frente”. Daí decorrem outros termos como projeção, projetar, isto 
é, previsão de uma situação futura. Nesse sentido, elaborar um projeto é 
uma criação, é “trazer” para o presente uma realidade futura (projetada, 
imaginada). Podemos pensar e imaginar o futuro de várias formas, porém 
sempre será como probabilidade, nunca como certeza. Sempre iniciamos 
um projeto a partir de constatações, a partir de diagnóstico, sobre uma re-
alidade que no nosso entendimento precisa ser modificada, transformada. 
Chamamos de situação problema, pois pode ser expressa por perguntas, 
como: “o que será?”, “onde se chegará?”, “o que pode vir a ser?”. 
Um projeto dialoga com as diferentes concepções sobre a reali-
dade, estimulando pensamentos criativos e ações inovadoras sobre o que 
essa mesma realidade pode vir a ser e de certa forma ajusta às condições 
objetivas das possibilidades, em base aos recursos e à capacidade de mo-
bilização. Portanto, as projeções, cenários ou sonhos e utopias fertilizam 
as esperanças, agregam confiança de uma possível mudança. O projeto 
racionaliza, pela previsão, o caminho a trilhar.
Por isso, este guia e o conteúdo ministrado neste módulo são de 
fundamental importância para qualificar agentes públicos, priorizando o 
desenvolvimento de capacidade criativa e de habilidades, para garantir 
que os objetivos e as ações propostos constituam respostas eficazes à re-
alidade diagnosticada e a ser modificada. Para isto, o aprendizado deste 
módulo oferecerá ferramentas conceituais e técnicas para imaginar ou 
criar, analisar e propor projetos de desenvolvimento territorial local. Par-
te-se do pressupostode que o proponente tenha clareza do que quer para 
formular toda a sequência ou fluxo de um projeto, articulados de forma 
coerente. A coerência interna de um projeto constitui um ingrediente cen-
tral para quem o analisa.
Alguns atributos, quase pressupostos, de todo projeto, ajudam 
a entender a sua importância de mérito e de forma – ou seja, sua apre-
sentação na linguagem e estrutura coerente. Pode-se falar que o projeto 
implica em uma pedagogia do processo e se apresenta de forma didática.
INTRODUÇÃO
08
O termo pedagogia, do grego antigo paidagogós, era inicialmente 
composto por paidos (“criança”) e gogía (“conduzir” ou “acompa-
nhar”). Outrora, o conceito fazia portanto referência ao escravo que 
levava os meninos à escola.
Atualmente, a Pedagogia é considerada como sendo o conjunto de 
saberes que compete à educação enquanto fenômeno tipicamente 
social e especificamente humano. Trata-se de uma ciência aplicada 
de caráter psicossocial, cujo objeto de estudo é a educação. A Peda-
gogia recebe influências de diversas ciências, como a Psicologia, a 
Sociologia, a Antropologia, a Filosofia, a História e a Medicina, entre 
outras.
É importante distinguir a Pedagogia como sendo a ciência que estu-
da a educação e a didática, como sendo a disciplina ou o conjunto de 
técnicas que facilitam a aprendizagem. Como tal, pode-se dizer que 
a didática é apenas uma disciplina dentro da Pedagogia. Disponível 
em: <http://conceito.de/pedagogia>. Acesso em: 17 fev 2014.
Além dessas características, é fundamental apresentar objetivos 
bem definidos, ações ou atividades bem delimitadas, tarefas claras, recur-
sos humanos, materiais e financeiros definidos e ajustados, duração ou 
cronograma adequado. Ter presente que todo projeto, ao mesmo tempo 
em que apresenta garantias de sucesso, também carrega incertezas. Esta 
incerteza serve como fascínio, como motivação e baliza.
Este Caderno de Estudos e o conteúdo do módulo priorizarão al-
guns aspectos da estrutura geral de um projeto. Isto porque os demais 
já o foram ou serão desenvolvidos. A primeira unidade apresenta uma 
síntese conceitual sobre projeto e retoma dois itens fundamentais: o diag-
nóstico e a formulação do problema. A segunda unidade constitui-se na 
parte principal deste módulo que é a definição de objetivos, justificati-
vas, as ações ou atividades e metas e indicadores. Segue uma parte sobre 
abordagem metodológica, trazendo diferentes ferramentas, como o Mar-
co Lógico, o ZOOP (Planejamento de projetos orientados por objetivos), e 
o método que parte da árvore de problemas e de objetivos para propor 
mudanças da realidade. A terceira unidade apresenta aspectos relativos 
a recursos e orçamento, apresentando detalhes sobre a captação de re-
cursos para viabilizar projetos de desenvolvimento territorial. Na sequên-
cia, temos as considerações finais e apêndices com materiais que podem 
auxiliar você no processo de elaboração de projetos e na continuidade de 
seus estudos.
09
INTRODUÇÃO
Todo projeto objetiva gerar mudanças, transformações da realidade 
e gerar ou acumular aprendizagem. Por isso um bom projeto precisa 
ser escrito e apresentado com estilo que priorize a clareza, concisão, 
objetividade, equilíbrio entre as partes e, sobretudo, coerência rigo-
rosa. É importante prever como os resultados, sejam quais forem, 
serão devolvidos ou retornarão aos beneficiários: relatório, uso de 
meios de comunicação, reuniões, etc. Isto é importante para evitar 
repetições, garantindo o avanço dos processos e do conhecimento 
daquela realidade e também da clarificação de conceitos.
Os Projetos possuem uma linguagem específica (conceitos criados 
ou adotados). Por isso é necessário assimilar, elaborar as definições 
conceituais referentes às etapas que compõe o ciclo no qual um 
projeto está inserido: plano, programa, projeto, avaliação, monitora-
mento, planejamento e indicadores. 
Todo projeto de desenvolvimento se orienta pela perspectiva hu-
manista, ou seja, de melhorar as condições de nossa existência (in-
clui-se nesta ótica os demais seres da terra). Por isso, está umbilical-
mente articulado com o conceito de sociedade e com um projeto 
de sociedade. Queremos diminuir a desigualdade social? Queremos 
valorizar as identidades socioculturais? Pois bem, os projetos de de-
senvolvimento que produzimos ou dos quais participamos estarão 
necessariamente imbuídos desses pressupostos valorativos ou polí-
ticos. Jamais um projeto é totalmente neutro socialmente ou po-
liticamente. 
Vamos embarcar nesta pequena e desafiante viagem!VIDEOTEC
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FÓRUM
lembre-se
Para os gestores municipais, o instrumental aqui disponibilizado é 
de capital importância para a formulação e formatação de projetos tanto 
para garantir eficácia nas ações que visam mudar a realidade, quanto na 
facilitação de obtenção de recursos e financiamentos. No âmbito das res-
ponsabilidades compartilhadas para o desenvolvimento ou melhorias lo-
cais, organizações públicas e privadas disponibilizam recursos, sobretudo 
financeiros, via editais. Existem diversas fontes de financiamento aptas a 
analisar e apoiar bons projetos de desenvolvimento territorial. Porém, sem 
dúvida o que mais falta são bons projetos e para isto é vital a qualificação 
de pessoas, sobretudo de gestores públicos. Talvez este seja o desafio de 
continuidade para cada um dos que estão realizando esta formação.
10
FUNDAMENTOS E CONCEITOS
Antes de compreender as partes que compõem um projeto, algu-
mas definições são importantes. Primeiramente, devemos salientar que, 
no processo de construção de um projeto, três fases são imprescindíveis e 
estão intrinsecamente conectadas: o planejamento, a implementação e a 
avaliação (CURY, 2001). Os processos de implementação (monitoramento) 
e avaliação serão discutidos em outro módulo.
Planejar é romper com o improviso ou, ao menos, restringi-lo ao 
mínimo possível. Quando planejamos, estamos exercitando nossa capaci-
dade de pensar o futuro a partir de análises da realidade presente. Portan-
to, é fundamental interpretar a realidade presente, avaliar as experiências 
passadas e saber para onde se deseja ir.
Em geral, as organizações que promovem intervenções no meio 
social o fazem a partir de princípios gerais e fundamentais. O que signifi-
MÓDULO 2 : PROJETOS
 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Nesta unidade você irá:
• Aprender os fundamentos e conceitos envolvidos nas diferentes 
etapas que compõem um projeto;
• Relembrar a importância de contemplar a diversidade de atores 
e realidades em seu projeto;
• Retomar o tema do diagnóstico e aprender novas técnicas para 
fazê-lo;
• Aprender a identificar e definir um problema.
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UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E 
ESTRUTURA DE PROJETOS
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FÓRUM
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UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
ca dizer que não se atua sem antes compreender e definir o que funda-
mentará tais ações. A esse princípio fundamental denominamos política. É 
comum que as organizações, estatais ou não, deixem evidente qual a sua 
política de atuação. Isto permite identificar a partir de quais parâmetros 
essas organizações pretendem ser reconhecidas e a base de formulação 
de suas ações. Por exemplo, a política que fundamenta as ações do Minis-
tério da Agricultura é diferente daquela do Ministério do Desenvolvimen-
to Agrário e, obviamente, esta diferença está refletida nos projetos que 
desenvolvem e apoiam. Nesse sentido,política se refere a uma orientação 
geral que estará informando determinadas ações.
Essas ações são meios para se atingir um determinado fim, por-
tanto, em um processo de planejamento são “os meios que irão justificar 
os fins” e não o contrário. Para construir os “meios” adequados aos “fins” 
que projetamos, algumas questões são basilares: como? Com quê? O quê? 
Para quê? Para quem?
As respostas a estas questões apontam tanto para a parte do pla-
nejamento que é mais operacional quanto para aquela que é mais estra-
tégica ou política.
Assim, o operacional é o planejamento do “como” e do “com que”, 
incluindo a pormenorização do “o que”; trata dos meios; aborda cada as-
pecto isoladamente; dá ênfase às técnicas, instrumentos; busca a eficiên-
cia; limita-se ao curto prazo; tem o projeto, às vezes o programa como 
expressão maior. 
Por sua vez, o político é o planejamento do “para quem”, “para 
que” e “o que” mais abrangente; trata dos fins; é globalizante; dá ênfase à 
criatividade, às abordagens gerais; busca a eficácia; realiza-se no médio e 
no longo prazo; tem o plano como expressão maior” (GANDIN, 1994, p.36, 
ênfases acrescentadas).
Dessa afirmação é possível depreender que há uma “hierarquia” 
em termos de amplitude com relação às partes que compõem um proces-
so de planejamento. Do mais amplo para o mais restrito, temos o plano, 
programa e projeto.
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FÓRUM
lembre-se
O planejamento político nutre-se na ideologia, na filosofia, nas ciências, 
enquanto o operacional baseia-se na técnica. O primeiro busca estabe-
lecer o rumo, firmar a missão da instituição, do grupo ou do movimento 
que está em planejamento; o segundo busca encaminhar o fazer, para 
a realização, a vivencia de tal rumo e tal missão (GANDIN, 1994, p.37).
O plano estabelece as grandes linhas definidoras dos rumos de 
um planejamento. Nele deve estar delineado o referencial político e teóri-
co e os traços que delimitam os contornos das estratégias e das diretrizes 
que embasarão a elaboração dos programas e projetos. No plano é onde 
se define as prioridades gerais (os objetivos e metas), se organiza os gru-
pos temáticos e sua abrangência territorial. O Plano Plurianual é o exem-
12
plo mais claro deste instrumento. A partir de um diagnóstico detalhado do 
território, ele define macro objetivos e metas para a administração pública 
que serão perseguidos e acompanhados durante a execução do mesmo. 
Estes são pontos de partida para a construção de programas e projetos 
que viabilizarão a concretização das grandes diretrizes de governo. 
O programa é, grosso modo, “um aprofundamento do plano, o 
detalhamento por setor das políticas e diretrizes do plano” (CURY, 2001, 
p. 41). As prioridades definidas no plano consistirão nos objetivos gerais 
do programa. O programa se subdivide em vários projetos que se orien-
tarão pelos mesmos objetivos. Como exemplo, podemos citar o Programa 
Bolsa Família, que é um desdobramento do Plano Brasil Sem Miséria, o 
qual conta ainda com programas na área de saúde, educação e assistência 
social.
O projeto se constitui na parte mais elementar dentro da lógica 
do planejamento. É nele em que se definirão os detalhes do processo de 
intervenção direta na realidade social, objetivando produzir alguma forma 
de benefício para o meio em que será implementado. O projeto é uma via 
adequada para se conjugar a necessidade da ação frente à escassez de 
recurso e de tempo. Isto é feito a partir da articulação coerente entre as 
diversas partes e etapas que compõem um projeto e a partir da concate-
nação de diferentes atividades. O projeto expressa, portanto, o momento 
mais operativo do processo de planejamento, é através dele que se pene-
tra na realidade para executar ações que sejam eficientes na transforma-
ção dessa realidade.
No quadro a seguir, é possível termos uma visão sintética da dife-
renciação e complementaridade entre estes diferentes níveis hierárquicos.
Importante salientar que para obtenção dos resultados espera-
dos em um plano ou projeto é necessário que ocorra uma formalização e 
documentação de todos os processos decisórios, também a responsabili-
zação de todos os envolvidos no planejamento.
Um projeto apenas se completa com a sua ação efetiva, existindo 
dados do contexto de atuação que fogem ao controle do ator que planeja. 
Assim, é preciso acompanhar e monitorar as ações a serem desenvolvidas 
diante de mudanças, surpresas e imprevistos. Um sistema de gestão es-
tratégico deve estar composto de um sistema de constituição de agenda, 
sistema de cobrança e prestação de contas e um sistema de gestão ope-
racional.
Busque informações 
sobre o Plano Brasil 
Sem Miséria e seus 
Programas no site 
do Ministério do 
Desenvolvimento So-
cial. Disponível em: 
<http://www.mds.
gov.br/>. Acesso em: 
11 mar. de 2014.
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FÓRUM
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CONTEÚDO ABRANGÊNCIA PRAZO EXEMPLOS
PLANO
O plano delineia as decisões de caráter 
geral, as suas grandes linhas políticas, 
suas estratégias e suas diretrizes.
Amplo
Longo 
prazo
Plano Nacional 
de Mobilidade 
Urbana.
PROGRAMA
O programa é, basicamente, um 
aprofundamento do plano: os objeti-
vos setoriais do plano irão constituir 
os objetivos gerais do programa. É o 
documento que detalha por setor, a 
política, diretrizes, metas e medidas 
instrumentais. É a setorização do 
plano.
Mais específico
Medio 
Prazo
Programa de 
Infraestrutura 
de Transporte 
e Mobilidade 
Urbana
Pró-Transporte
PROJETO
O projeto é o documento que siste-
matiza e estabelece o traçado prévio 
da operação de uma unidade de ação. 
É, portanto, a unidade elementar do 
processo sistemático da racionalização 
de decisões.
Delimitado
Curto 
Prazo
Projeto de Im-
plantação do 
Aeromóvel. 
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FÓRUM
lembre-se
“Quanto maior o âmbito e menor o detalhe, mais o documento se ca-
racteriza como um plano; quanto menor o âmbito e maior o grau de de-
talhamento, mais ele terá as características de um projeto” (CURY, 2001, 
p.42).
ESTRUTURA DE UM PROJETO
A estrutura de um projeto é composta de uma série de etapas que 
devem responder a determinadas perguntas-chave. Estas perguntas têm 
um ordenamento e devem ter pertinência e coerência entre si. A conexão 
entre as partes traz atenção para que quando seja elaborado um projeto, 
não adianta dividir tarefas e realizá-las de forma isolada e independente. 
Quando o projeto for concluído, suas diferentes partes devem demonstrar 
um todo harmônico e consistente.
Muitas organizações têm seu próprio formato para apresentação 
de projetos. Por vezes, existem conceitos e terminologias diferentes, mas 
de maneira geral, todos obedecem a um formato básico comum.
As questões chave a serem respondidas em um projeto e a sua 
correspondência com a estrutura do projeto podem ser visualizadas no 
quadro a seguir:
2
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
14
Perguntas chave Estrutura do projeto
Qual o nome do nosso projeto? Título
Como está a situação atual? Diagnóstico
O que queremos? Objetivos
Por que queremos? Justificativa
Onde faremos? Localização
Para quem faremos? Público alvo
Quem somos e com quem contamos? Instituições envolvidase parcerias
Onde queremos chegar? Metas
Como faremos? Metodologia
O que precisamos fazer? Atividades
Do que precisamos? Recursos
Quanto custa? Orçamento
Quando faremos? Cronograma
O que faremos depois que acabar os 
recursos?
Continuidade das ações
O que mais temos para mostrar? Anexos
• TÍTULO
Na abertura do projeto, normalmente consta uma capa com o 
título, dados da organização (logotipo), local e data. O título do projeto 
deve traduzir, de forma sintética, o tema central que será trabalhado.
Em alguns casos, na abertura, é apresentado um resumo onde de-
vem ser salientados os pontos mais importantes do projeto. Mesmo sendo 
um componente inicial do projeto, por vezes sua redação torna-se mais 
clara quando elaborarmos os outros itens.
• DIAGNÓSTICO
Como a pergunta chave esclarece, o diagnóstico procura descre-
ver a situação problemática na qual se quer intervir. Devem ser expostos 
dados da situação atual que permitirão ilustrar a situação desejada que 
são os objetivos.
• OBJETIVOS
Normalmente, existem dois níveis de objetivos: o objetivo geral e 
o objetivo específico. O objetivo geral expressa de forma ampla qual é a 
contribuição que o projeto deverá fazer. O objetivo específico do projeto 
descreve a ação de maneira mais particular e menos genérica, apontando 
para resultados concretos do projeto. Neste nível, é possível observar as 
ações a serem desenvolvidas com a população alvo. O objetivo geral é 
apenas um, enquanto que os específicos dificilmente são apenas um.
15
EXEMPLO (fictício)
Título do projeto: Mais Belo Verde
Diagnóstico: A Secretaria de Meio Ambiente da Prefeitura de Belo 
Verde aponta que 52% dos resíduos recicláveis produzidos pela po-
pulação não recebe o destino e o processamento adequado (galpões 
de reciclagem e reciclagem de material), somando-se aos demais re-
síduos não recicláveis e agravando o quadro dos aterros sanitários 
da cidade, cuja vida útil está se esgotando. Consultas realizadas à 
população em geral indicam, ainda, que a falta de coleta seletiva por 
parte da prefeitura e de campanhas sensibilizadoras para a separa-
ção do lixo podem influenciar na existência do problema.
Objetivos:
• Objetivo geral: Ampliar o aproveitamento de resíduos sólidos 
recicláveis descartados na cidade de Belo Verde.
• Objetivos específicos: (a) aumentar a capacidade de coleta 
seletiva de resíduos sólidos recicláveis; (b) ampliar a rede de gal-
pões de reciclagem; (c) desenvolver campanhas educativas am-
bientais; e, (d) desenvolver ações articuladas com outros municí-
pios da região para a criação ou ampliação de aterros sanitários 
comuns, visando a destinação de resíduos orgânicos.
RELAÇÃO ENTRE PROJETO, ATOR E 
REALIDADE1 
Nesta abordagem, quando falamos em atores sociais nos referi-
mos principalmente aos cidadãos que compõem a chamada sociedade 
civil. Porém, um projeto pode ter outros atores, como, por exemplo, insti-
tuições, empresas ou órgãos públicos. Um projeto pode, ainda, ter como 
foco questões relacionadas ao meio natural, plantas, animais, clima, etc. 
Contudo, mesmo neste casos, a maioria dos projetos já está de alguma 
forma voltada ao cidadão.
Podemos utilizar dois conceitos para identificar os atores de um 
projeto: o de cidadania e o de identidade sociocultural.
O texto que segue é uma espécie de guia para introduzir esta te-
mática, sobre a qual muito já se discutiu e se escreveu, principalmente nos 
últimos 150 anos. Todos nós, indistintamente, nos movemos e nos orien-
tamos na vida cotidiana por esses dois sistemas de valores ou por essas 
duas dimensões de referência: a da cidadania orientada por valores éticos 
e da identidade, orientada por valores culturais. Podemos não ter cons-
1 O texto que segue se baseia, com modificações, em: Atores Sociais 
(GEHLEN, 2009).
3
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
16
ciência desta realidade, mas ela existe afeta a todas as pessoas. Portanto, 
não podemos considerar as pessoas ou os atores sociais como se fossem 
uma unidade simples. Somos complexos. Esta análise influi quando cria-
mos projetos de mudanças da realidade, pois nosso olhar precisa estar co-
nectado com esta complexidade e levá-la em consideração ao construir 
um projeto ou executar ações que interferem no desenvolvimento local.
No conceito de cidadania estão incluídos todos aqueles que fa-
zem parte de uma determinada totalidade, assim, tratam-se dos residen-
tes ou nascidos em um Município, estado ou País. Nesta perspectiva, reco-
nhecem-se por interesses sociais, econômicos, políticos, culturais, além de 
outros, comuns, via de regra expressos formalmente, legitimados geral-
mente por normas públicas: leis, estatutos, regimentos, etc. Sempre que 
se refere a desigualdade / igualdade social, é desta condição – de cidada-
nia – que se está falando. Apresentam-se situações em que a expressão de 
interesses coletivos se expressa através de ações não legais, porém legíti-
mas, como por exemplo, mobilizações e movimentos sociais.
Cidadania é de direito público, universal, gerido por contrato en-
tre o indivíduo e o Estado, que representa a totalidade. O compromisso do 
cidadão, além dos deveres éticos, é de exercer uma atividade socialmente 
reconhecida (desportista, ator, escritor, mecânico, bancário, comerciante, 
etc.). Esse compromisso com a sociedade corresponde à liberdade indivi-
dual, pública e privada, no âmbito do território, da totalidade de perten-
cimento, que normalmente corresponde à Nação ou a uma fração. Alguns 
direitos universalizam-se, como acesso ao saber, à alimentação, à saúde, à 
moradia, à liberdade política. O cidadão moderno de direito, no território 
Nação, é, portanto, uma construção histórica.
A participação política é vista como uma atividade ocasional, por 
vezes desagradável, que é necessária para assegurar que o gover-
no respeite e apoie a liberdade das pessoas para se entregarem 
aos seus projetos e interesses pessoais. O pressuposto de que a po-
lítica é primariamente um meio para proteger e promover a vida 
privada está subjacente à maior parte das perspectivas modernas 
da cidadania. Esta atitude reflete o empobrecimento da vida pú-
blica de hoje, em contraste com a cidadania ativa da antiga Grécia 
(KYMLICKA, 1998, p. 3).
O conceito de identidade sociocultural inclui os mesmos cidadãos 
acima descritos, porém diferenciados pelas formas de convívio, de segu-
rança, de bem-estar. O pertencimento a esta totalidade é legitimado pelos 
valores de adesão que orientam as condutas das pessoas. Não há regras 
escritas. Todos sabem reconhecer-se e sentem-se iguais. Habitualmente, 
esses valores são legitimados pela tradição, pelos costumes e todos sa-
bem como agir nos ambientes privados de vida com os seus, independen-
temente das posições sociais que cada um ocupa na estratificação social.
A identidade sociocultural remete-nos à condição de existência 
privada, no sentido de referir-se à totalidade cultural à qual têm pertenci-
mento. Cada um se define na relação pela semelhança, pelos gostos, pelo 
cheiro, pelos hábitos, validados pelo mesmo sistema de valores sociocul-
17
turais. Não há normatização burocrático-legal, não há normatização escri-
ta. Pertencer a uma identidade não é uma concessão, nem uma questão 
de direito formal, mas de vida, de opção a ser renovada ao longo da exis-
tência.
Na América Latina, muitas identidades socioculturais, sobretudo as 
de indígenas e as de africanos escravizados, foram massacradas pela 
imposição, por parte dos colonizadores europeus, dos valores da ci-
dadania acima descrita, em substituição aos valores identitários. Em 
nome dessa civilização ocidental cristã, impôs-se aquela cidadania, 
subjugando essas identidades como se de per si ocupassem posição 
inferior na estratificação social. De fato, a civilização colonizadora 
impôs o não-pertencimentoou a não-adesão aos valores civis ou 
identidades socioculturais dos colonizadores como critério de des-
qualificação social, ou seja, de desigualdade social. Portanto, neste 
caso, adotar orientação de uma conduta privada do sistema de valo-
res socioculturais não somente significa ser diferente, mas também 
constitui um critério de desigualdade social. Os valores de cidadania 
se sobrepuseram, numa tentativa autoritária, higienizadora e geno-
cida de construir uma única referência identitária universal. Há gru-
pos identitários específicos que não se constituem em identidade 
territorializada ou comunitária, mas se referenciam culturalmente, 
por valores comuns que orientam suas condutas, embora dispersos 
difusamente. Atualmente, adquirem bastante visibilidade os que se 
organizam e se expressam em movimentos sociais, que congregam 
várias identidades em relação a vivências sexuais, às opções religio-
sas, à adoção de costumes coletivos, sobretudo entre jovens, a um 
patrimônio cultural historicamente construído, como, por exem-
plo, os quilombolas. Sempre que valores políticos ou de cidadania 
se sobrepõem de forma absoluta e destrutiva a valores culturais ou 
religiosos, desrespeitando as diversidades socioculturais, geram-se 
regimes de governo autoritários, ditatoriais, em geral sanguinários 
(GEHLEN, 2011).
Em muitas situações, ocorre imposição dos valores de cidadania, 
civilizatórios, sobre os identitários socioculturais. Vem carregada de vio-
lência, com forte carga moral, como por exemplo em relação aos indíge-
nas, aos afro na colonização, aos ciganos, etc. Outro recurso utilizado para 
a sobreposição da cidadania à identidade, principalmente em sociedades 
que se consideram democráticas, é a criação e difusão de preconceitos 
raciais, culturais ou religiosos. Esses preconceitos aos poucos são natura-
lizados e se transmutam em estigma, como mostra Gehlen (1998, p. 138):
O estigma (GOFFMAN, 1976) atribuído aos excluídos transforma as 
vítimas nos primeiros responsáveis pelo seu fracasso. A socieda-
de culturalmente dominante estabelece os atributos (“naturais”), 
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
18
que assumem normatividade de conduta, “consensuais”, estabe-
lecendo categorias e hierarquias sociais. Estigmatizando algumas 
categorias, afirma-se a ordem social dominante. Responsabilizam-
se essas categorias sociais estigmatizadas, excluídas, pela própria 
condição, culpabilizando-as pela incapacidade de resposta ao mo-
delo, ou ao trabalho, no caso dos caboclos. Com isso, o processo 
social excludente apresenta as diferenças sociais como naturais, 
invertendo a percepção do real.
O convívio entre pessoas que se auto definem pertencentes a 
identidades socioculturais específicas, é sempre tenso e exige um esforço 
de aceitação e respeito, a começar pelo reconhecimento do outro. A cria-
ção de políticas inclusivas ou compensatórias específicas para determina-
dos grupos sociais faz-se necessária para a superação dessa condição. Essa 
estratégia vai além do respeito à dignidade humana, pois promove mobi-
lidade social, diminuindo a desigualdade social. Vale a pena aguçar o olhar 
para perceber que vivemos numa sociedade não somente marcada pela 
desigualdade social, mas fundada numa complexidade de identidades, 
que ao expressarem suas especificidades contribuem com o desenvolvi-
mento local sustentado.
O LOCUS DE AÇÃO DOS ATORES SOCIAIS: 
RELAÇÃO ENTRE PROJETO E REALIDADE
Quando nos referimos ao local, como locus, o identificamos tanto 
por suas características de cidadania quanto pela presença ou mesmo pre-
dominância de identidades específicas, definidos territorialmente.
Frente à globalização do consumo de bens materiais e culturais 
e da cidadania, as identidades também têm algumas oportunidades de 
afirmar e publicizar seus conteúdos específicos, podendo constituir uma 
melhor referência para o sentido do cotidiano das pessoas. As conquistas 
tecnológicas podem propiciar oportunidades de dominação pelo contro-
le ou de liberação pelas oportunidades de comunicação, de informação 
de chances de superar os limites do espaço-tempo. Contraditoriamente, 
as tecnologias possibilitam recriar condições de interação intra e interi-
dentidades abrindo-se para o reconhecimento público e afirmação social.
A construção do desenvolvimento sustentável tem por base o lo-
cal e o patrimônio sociocultural dos atores sociais expresso pelas identi-
dades socioculturais e pelas organizações sociais da sociedade. Por isso, 
o local é o território onde se desenvolve uma determinada economia lo-
cal, com suas relações específicas, superando determinismos, como por 
exemplo rural versus urbano. É o território da diversidade e da cidadania, 
ambiente propício para promover mudanças que apontem para um de-
senvolvimento sustentável.
3.1
19
DIAGNÓSTICO E PROBLEMA PARA 
PROJETOS2 
 O termo diagnóstico provém do adjetivo grego diagnostikós, que 
significa “capaz de distinguir”. Assim, podemos entender o diagnóstico 
como sendo o conhecimento necessário para discernir ou distinguir.
Um dos primeiros passos do diagnóstico consiste em compre-
ender os sinais / sintomas que estão sendo manifestados pela realidade. 
Por exemplo, percebe-se que numa determinada localidade há evasão de 
jovens, principalmente do sexo feminino. Nesse caso, o diagnóstico aju-
da a encontrar indicadores ou eventualmente causas da evasão. Pode ser 
como uma fotografia, mas, também pode ser como um filme, que detecta 
causas históricas e estruturais. O diagnóstico capta o conjunto de proces-
sos que geraram evasão e as interações que ocorreram.
No mesmo exemplo, o diagnóstico pode identificar os diferentes 
grupos, por estratos de gênero, de idade ou de ocupação, entre outros, em 
que se verificou evasão. Pode ter ocorrido com maior ou menor intensida-
de segundo estrato.
É básico no diagnóstico identificar os atores envolvidos (estado, 
instituições, organizações, etc.) e de seu papel em relação às ações que 
poderão ser preconizadas pelo projeto. Importante pensar também nos 
atores “novos” que desempenham papel relevante, como por exemplo, 
novas organizações com atuação local, redes informais de poder e de so-
lidariedade, entre outros.
O tempo a ser considerado para diagnosticar, bem como o tempo 
para sua realização depende do que se quer com o diagnóstico e do que 
se quer do ponto de vista de intervenção na realidade. O importante é 
coletar e sistematizar as informações de que precisamos. Às vezes, apre-
sentam-se dificuldades que nos desanimam. Contudo, melhor realizar 
um diagnóstico com alguma deficiência, como por exemplo, com dados 
faltantes cuja obtenção exigiria “outro diagnóstico”, do que desanimar e, 
assim, não ter os elementos necessários para produzir projetos. Diagnós-
ticos demasiado detalhistas podem desmotivar os participantes e gerar 
uma infinidade de informações que torna a análise demorada e complexa.
2 O texto que segue se baseia, com modificações, em: Elaboração de Proje-
to (BRACAGIOLI, 2010).
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FÓRUM
lembre-se
O objetivo de um diagnóstico é conhecer a realidade de um lugar ou de 
uma situação. Iniciar um projeto sem conhecer a realidade e a popula-
ção que se quer pesquisar pode levar a graves erros. Por isso, é indispen-
sável dispor de um diagnóstico adequado ao tempo e aos recursos de 
que se dispõe ao projeto que se quer implementar.
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
20
Outro ponto fundamental é a escolha dos métodos de trabalho a 
serem utilizados para desenvolver o diagnóstico. O mais adequado é uti-
lizar métodos flexíveis e adaptados à realidade local e à capacidadedos 
executores. As metodologias participativas podem fornecer informa-
ções de interesse, principalmente na percepção dos atores envolvidos no 
diagnóstico.
É fundamental definir e identificar claramente a população alvo 
a ser beneficiada com o(s) projeto(s). “Quem?” e “o quê?” dependerão do 
contexto e das ações com que se pretende intervir. Contudo, alguns as-
pectos estão presentes em todo processo de diagnóstico, dentre os quais:
• o contexto local, nacional e internacional e suas diferentes di-
mensões (social, econômica, política, cultural e comportamental);
• o problema: situação ou situações;
• a identificação de pessoas cujas atividades estão relacionadas à 
temática a ser abordada;
• os serviços, ações e posições de outros atores, pontos fortes e 
fracos e natureza dessas ações;
• os recursos disponíveis e obstáculos;
• as lições que se podem tirar de experiências semelhantes; e,
• os possíveis cenários onde se poderá atuar.
O diagnóstico realizado de maneira inadequada pode trazer ris-
cos, quando privilegia situações ou dados pouco pertinentes, enfatizando 
excessivamente sua ocorrência ou gerando um acúmulo de informações 
desnecessárias e de pouca utilidade prática – ou seja, sobrevalorizando 
ou subdimensionando determinados aspectos e atores da realidade es-
tudada.
CAMPOS, A.E. M.; ABEGÃO, L.H.; DELAMARO, M. C. O Planejamento de 
Projetos Sociais: dicas, técnicas e metodologias. Cadernos da Oficina 
Social , n. 9, Rio de Janeiro: COEPI, jan. 2002. Disponível em: <http://
www.coepbrasil.org.br/portal/publico/apresentarConteudoMestre.
aspx?TIPO_ID=1>. Acesso em: 16 mar. 2014. 
BROSE, Markus. Metodologia Participativa: uma introdução a 29 ins-
trumentos.Tomo Editorial: Porto Alegre, 2010.
TENÓRIO, F. Elaboração de projetos comunitários: abordagem prática. 
Edições Loyola: São Paulo, 1995.
DIAS, C. M. M. Metodologias participativas em organizações de coo-
peração internacional: o caso do Banco Mundial. In: Seminário Interna-
cional Empreendedorismo, Pequenas e Médias Empresas e Desenvolvi-
mento Local, 2., 2004, Rio de Janeiro. Disponível em:<http://www.itoi.ufrj.
br/seminario/anais/Tema%206-2-DIAS.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2008.
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FÓRUM
21
É importante dar atenção à instituição que promove ou apoia o 
projeto, e, portanto, o diagnóstico. Deve-se lembrar que o diagnóstico não 
é neutro, mas pode reforçar ou salientar determinados aspectos conside-
rados importantes pelos promotores. Os meios necessários à realização 
do diagnóstico também são fundamentais, pois possibilitam dimensionar 
os recursos humanos e orçamentários a serem utilizados. O diagnóstico 
não pode ser visto como um fim em si mesmo, é necessário ter em mente 
o processo de aprendizagem e de ação e manter permanentemente um 
posicionamento crítico e equidistante.
PRINCÍPIOS DO DIAGNÓSTICO
A realização de um bom diagnóstico pressupõe alguns princípios 
básicos. Há uma metodologia conhecida como diagnóstico participativo, 
que pode ser um valioso instrumento. É constituído de um conjunto de 
técnicas para se compreender as diferentes percepções da realidade em 
que se quer intervir. Para tanto, faz-se necessário levar em conta alguns 
princípios básicos, entre os quais pode se realçar:
• Compreensão das diferentes percepções. Como cada pessoa 
observa a realidade de seu ponto de vista, não devemos, nesta 
fase, julgar se essa percepção é correta ou não; devemos, antes, 
respeitá-la e compreender a razão de tal percepção. Todo ponto 
de vista é a vista de determinado ponto.
• Escuta da máxima diversidade possível de atores. Como nem 
todos pensam e percebem a realidade da mesma forma, impõe-
-se escutar um conjunto diversificado de atores, procurando ob-
servar as divergências e possíveis convergências de opiniões.
• Visualização. O uso de recursos visuais para dar forma às ex-
plicações verbais e escritas facilita a apropriação do conteúdo a 
ser analisado. Com essa finalidade, podem-se utilizar mapas, dia-
gramas, esboços e modelos relativos aos assuntos e às discussões 
que estão em pauta.
• Triangulação. Trata-se, aqui, da coleta e confrontação de dife-
rentes fontes de informação, tais como entrevistas, observações 
e diagramas. A coleta deve ser efetuada junto a diferentes mem-
bros da comunidade, grupos sociais, homens e mulheres, etc.
• Ignorância ótima. Esta expressão indica que não convém cole-
tar informações em excesso e que existem dados que é preferível 
ignorar, privilegiando as questões mais relevantes e pertinentes 
com relação ao assunto que se deseja abordar.
4.1
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
22
FERRAMENTAS DO DIAGNÓSTICO
Apresentaremos a seguir, sinteticamente, algumas ferramentas 
de diagnóstico, ressalvando, porém, que existe uma infinidade de outras 
que fogem ao escopo do presente trabalho.
• ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADAS 
Trata-se de entrevistas guiadas por um conjunto de perguntas 
previamente organizadas, que abordam a temática a ser estudada. Elas se 
diferenciam de um questionário, pois permitem o diálogo; por isso, a se-
quência é determinada de acordo com o desenvolvimento da abordagem 
do entrevistado. Em vista disso, é oportuno desenvolver a arte de formular 
perguntas abertas, estimulantes, dignificantes e referentes a elementos-
-chave. Seguem alguns exemplos:
• Pergunta aberta: “Qual é sua percepção sobre a coleta e desti-
nação de resíduos sólidos no município?”
• Pergunta estimulante: “Como você e seus vizinhos separam os 
resíduos sólidos em casa? Como acontece a coleta no seu bairro 
ou na sua rua?”
• Perguntas dignificantes: “A partir da experiência de coleta se-
letiva no seu bairro, o que poderia ser sugerido para melhorar o 
serviço de coleta da prefeitura”?
• Pergunta sobre elemento-chave: “Que atividades de aprovei-
tamento dos resíduos do bairro estão gerando trabalho e renda 
dentro da própria comunidade?”
• MAPAS 
Instrumentos interessantes para se realizar uma discussão e uma 
análise de informações de forma visualizada, os mapas podem ser prepa-
rados em papel ou até mesmo desenhados no chão. Podem ser utilizados 
para caracterizar, entre outros fatores, os recursos naturais, a estrutura so-
cial, a comunidade, a propriedade, os fluxos econômicos, a migração e a 
visão do futuro. A escolha de um desses instrumentos depende dos obje-
tivos e da temática do diagnóstico.
Podemos, por exemplo, optar pela construção do mapa de uma 
comunidade mediante a configuração proposta pelos próprios morado-
res da localidade. Em tal mapa, pode ser representada a água potável, a 
energia elétrica, a qualidade das moradias, o número de lares, e assim por 
diante.
4.2
VERDEJO, Miguel Ex-
pósito. Diagnóstico 
rural participativo. 
Brasília: SAF/MDA, 
2006. Disponível em: 
<http://www.ufrgs.
br/cegov/files/ppa/
VERDEJO_2006_
DiagnosticoRural-
Participativo.pdf>
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FÓRUM
atenção
O uso das ferramen-
tas de diagnóstico 
apresentadas a 
seguir pode ser 
feito nas instâncias 
formais de consulta, 
tais como: audiências 
públicas, conselhos 
de políticas públicas, 
reuniões de orça-
mentos participativos 
e outras dinâmicas 
instituídas.
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FÓRUM23
Figura 1 - Mapa falado da localização de agricultores familiares num muni-
cípio de Roraima, segundo agricultores da localidade
Fonte: MDA, 2011.
A realização dessa tarefa requer de duas a três horas; ela pode ser 
executada em papel, com pincel atômico, ou mesmo no chão, com pedras, 
paus e sementes. O essencial é que o facilitador faça perguntas-chave, 
para que os moradores caracterizem o conjunto de elementos socioam-
bientais existentes na comunidade.
• DIAGRAMAS
Um diagrama valioso e eficiente para a identificação dos atores 
institucionais locais e sua inter-relação é o diagrama de Venn, também co-
nhecido como diagrama de tortas. Para executá-lo, escreve-se no centro 
de um papel o nome da comunidade ou do grupo em questão; depois, 
pergunta-se quais são as instituições com as quais essa comunidade ou 
esse grupo tem relação. A organização com a qual a comunidade ou gru-
po tem maior relação inscreve-se o mais próximo do nome da comunida-
de ou grupo, e as que têm menor relação com a comunidade ou grupo 
são inscritos proporcionalmente mais longe. Posteriormente, podem ser 
traçadas linhas e setas caracterizando a relação das instituições entre si; 
por exemplo, relação de conflito, de cooperação, de parceria, ou outra.
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
24
Figura 2 – Diagrama de Venn
Fonte: Sítio do Brasil Escola.
Outro diagrama que pode ser elaborado é a chamada árvore de 
problemas, que busca analisar a relação causa-efeito de determinado pro-
blema. As raízes da árvore simbolizam as causas do problema; o problema 
figura no tronco; e os galhos representam os efeitos. O exercício é realiza-
do em um tempo aproximado de duas horas, iniciando-se com o desenho 
da árvore e a inscrição do problema na área do tronco. Durante a discus-
são, são anotadas as causas (raízes) e os efeitos (galhos) do problema men-
cionado. Ao final, são discutidas as ações que possam ser desenvolvidas 
para eliminar ou controlar as causas dos problemas. A discussão em torno 
da técnica da árvore de problemas será aprofundada na unidade II.
• CALENDÁRIOS
A dimensão do tempo é fundamental para a análise dos proble-
mas e, principalmente, das atividades agrícolas. Assim sendo, os calendá-
rios fornecem informações básicas referentes à dinâmica de uma proprie-
dade ou comunidade. A construção de um calendário de atividades de 
um grupo familiar, por exemplo, pode auxiliar a visualizar o conjunto de 
atividades que são desenvolvidas, mas que não são necessariamente re-
lacionadas com a agricultura. Para sua execução, define-se inicialmente a 
escala de tempo (semanas, meses, estações, etc.). Em seguida, determi-
nam-se as principais atividades agrícolas, sociais e culturais. A escala de 
tempo figura no alto, em linha horizontal, enquanto as diferentes ativida-
des constam em uma coluna à esquerda. Nas células de encontro entre 
as atividades e o tempo, anotam-se as categorias de uso do tempo – por 
exemplo: pouco, regular e muito. Depois dessa categorização, analisa-se a 
utilização do tempo ao longo do ano e o trabalho dos diferentes membros 
do grupo familiar.
!
O QUE É UM PROBLEMA?
PROBLEMA 
RELEVANTE
DIFERENTES
PERCEPÇÕES
(não uma só verdade)
COMPLEXIDADE
DE CAUSAS
EFEITO 
SENTIDO
POR UMA
PESSOA
TEM ALTERNATIVAS 
DE SOLUÇÃO
HISTÓRIA 
DINÂMICA
A B
C
REDUÇÃO DO NÚMERO 
DE PASSAGEIROS
PERDA DE CONFIANÇA 
NA EMPRESA
PASSAGEIROS CHEGAM 
ATRASADOS
PASSAGEIROS SÃO 
FERIDOS/MORTOS
MAU ESTADO DOS 
VEÍCULOS
ALTA FREQUÊNCIA 
DE ACIDENTES
ÔNIBUS TRAFEGAM EM 
ALTA VELOCIDADE MAU ESTADO DAS RUAS
MOTORISTAS 
DESPREPARADOS
VEÍCULOS MUITO 
VELHOS
INSUFICIENTE MANUTENÇÃO 
DOS VEÍCULOS
DIFICULDADE NA OBTENÇÃO 
DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO
EFEITOS
CAUSAS
NÚMERO DE PASSAGEIROS 
AUMENTANDO
CONFIANÇA NA 
EMPRESA RECUPERADA
PASSAGEIROS CHEGAM 
NO HORÁRIO
NÚMERO DE PASSAGEIROS 
FERIDOS/MORTOS REDUZIDO
VEÍCULOS EM BOM 
ESTADO
ÍNDICE DE ACIDENTES 
REDUZIDO
ÔNIBUS TRAFEGAM NA 
VELOCIDADE PERMITIDA
RUAS EM BOAS 
CONDIÇÕES DE USO
MOTORISTAS 
CAPACITADOS FROTA RENOVADA
MANUTENÇÃO 
ADEQUADA DOS VEÍCULOS
PEÇAS DE REPOSIÇÃO 
ACESSÍVEIS
ÁRVORE DE PROBLEMAS
ÁRVORE DE OBJETIVOS
CA
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EF
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TO
S
PR
O
BL
EM
A
 
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TR
A
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FINS
MEIOS
M
EI
O
S
FI
N
S
O
BJ
ET
IV
O
CE
N
TR
A
L
25
• MATRIZES
De maneira geral, as matrizes buscam comparar diferentes aspec-
tos, objetivando classificá-los, analisá-los ou avaliá-los. Uma matriz de uso 
corrente é a denominada FOFA (fortalezas, oportunidades, fraquezas e 
ameaças). As fortalezas indicam aspectos de bom desempenho no inte-
rior de um grupo/comunidade. As oportunidades correspondem a fato-
res externos que influem positivamente no aspecto analisado. As fraque-
zas designam fatores do interior do grupo que influem negativamente 
sobre o desempenho. Por fim, as ameaças representam fatores externos 
que podem influenciar negativamente no desenvolvimento do aspecto 
analisado. Para realizar o exercício, inscrevem-se essas dimensões em qua-
tro quadrantes em um papel e formulam-se as perguntas relacionadas a 
cada dimensão. Ao final da tarefa, procura-se analisar as respostas, pen-
sando que das fortalezas devem ser tiradas vantagens, as oportunidades 
devem ser aproveitadas, as fraquezas, eliminadas e as ameaças, evitadas. 
Esta outra técnica também terá mais espaço para discussão na unidade 
seguinte.
Existe uma série de outras matrizes que podem ser desenvolvidas 
com relação a temáticas variadas, tais como o processo de comercializa-
ção, camadas sociais, a priorização de problemas, o cenário de alternati-
vas, etc.
Da mesma forma, estão disponíveis uma série de ferramentas e 
técnicas de diagnósticos. A seleção de uma dessas ferramentas ou técni-
cas pode ser orientada pelo bom senso e pelo diálogo compreensivo, no 
intuito de desvendar gradativamente novos aspectos e percepções sobre 
o tema a ser analisado. Esse processo não deve constituir apenas uma 
nova retórica ou modismo, que impeça a criatividade e leve a aplicar téc-
nicas com rigidez e formalismo. O essencial é, por um lado, prever e saber 
trabalhar resolutamente com conflitos e diferentes perspectivas em con-
fronto e, por outro, observar a equidade e o empoderamento do processo, 
sem reforçar as relações de poder já constituídas.
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FÓRUM
lembre-se
Geralmente, existe mais de uma maneira para se obter determinada in-
formação. A questão fundamental é: “Qual é o método mais adequado, 
dentro das circunstâncias, para se coletar este dado?”. Para encontrar a 
resposta, deve-se levar em conta os recursos disponíveis, o tempo dis-
ponível e a natureza da informação (qualitativa ou quantitativa).
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FÓRUM
lembre-se
O guia de estudos do módulo I também fornece materiais para a leitura 
e realização de diagnósticos. Não hesite em consultá-lo!
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
26
O PROBLEMA
Inicialmente, é importante entendermos que o problema tem 
uma história dinâmica e que é necessário conhecê-la para compreender-
mos como ele tornou-se relevante ao longo do tempo para os atores em 
questão. Além disso, é necessário buscar entender as iniciativas anteriores 
que foram utilizadas para solucioná-lo e que, por vezes, agravaram em vez 
de solucionar a situação. O problema relevante tem normalmente uma 
complexidadede causas, sendo que as variáveis que o afetam nem sem-
pre são controláveis e/ou perceptíveis.
O problema considerado relevante também pode ter diferentes 
percepções, oriundas de juízos de valores, suposições e interesses pesso-
ais, os quais podem levar a culpabilizações. Isto pode levar a um processo 
conflitivo na construção com os atores, necessitando que sejam estabe-
lecidas regras para ser considerado um problema. Por fim, o problema é 
sentido por uma pessoa ou um conjunto de pessoas e normalmente tem 
alternativas de solução, não apenas solução única.
5
Sendo assim, os problemas formulados devem se enquadrar em 
alguns critérios:
• O problema deve ser concreto.
É importante que o problema não seja personalizado, levantan-
do suspeitas sobre pessoas ou busca de culpados. Por exemplo, “falta de 
responsabilidade do Prefeito” é uma formulação que coloca a situação de 
forma personalizada, sendo difícil de encontrar formas de encaminhar a 
intervenção planejada. A situação pode ser formulada como “morosidade 
na obra de saneamento do Bairro S. João”, desta forma é mais fácil envol-
ver os diversos atores na procura de soluções para o problema.
Fonte: elaboração própria.
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PASSAGEIROS CHEGAM 
ATRASADOS
PASSAGEIROS SÃO 
FERIDOS/MORTOS
MAU ESTADO DOS 
VEÍCULOS
ALTA FREQUÊNCIA 
DE ACIDENTES
ÔNIBUS TRAFEGAM EM 
ALTA VELOCIDADE MAU ESTADO DAS RUAS
MOTORISTAS 
DESPREPARADOS
VEÍCULOS MUITO 
VELHOS
INSUFICIENTE MANUTENÇÃO 
DOS VEÍCULOS
DIFICULDADE NA OBTENÇÃO 
DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO
EFEITOS
CAUSAS
NÚMERO DE PASSAGEIROS 
AUMENTANDO
CONFIANÇA NA 
EMPRESA RECUPERADA
PASSAGEIROS CHEGAM 
NO HORÁRIO
NÚMERO DE PASSAGEIROS 
FERIDOS/MORTOS REDUZIDO
VEÍCULOS EM BOM 
ESTADO
ÍNDICE DE ACIDENTES 
REDUZIDO
ÔNIBUS TRAFEGAM NA 
VELOCIDADE PERMITIDA
RUAS EM BOAS 
CONDIÇÕES DE USO
MOTORISTAS 
CAPACITADOS FROTA RENOVADA
MANUTENÇÃO 
ADEQUADA DOS VEÍCULOS
PEÇAS DE REPOSIÇÃO 
ACESSÍVEIS
ÁRVORE DE PROBLEMAS
ÁRVORE DE OBJETIVOS
CA
U
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S
EF
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A
 
CE
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L
FINS
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O
S
FI
N
S
O
BJ
ET
IV
O
CE
N
TR
A
L
Figura 3 - Identificação e definição de um problema
27
ATIVIDADE 1
Escolha uma das situações problema a seguir e identifique os ele-
mentos solicitados posteriormente. 
Situação problema 1 (fictícia):
Problemas constantes de congestionamento nas 5 principais 
vias da cidade de Belo Verde alertaram a prefeitura para a necessida-
de de apresentar soluções. Um estudo encomendado à universida-
de local verificou que, entre 2003 e 2013, o número de automóveis e 
motocicletas no município cresceu 4 vezes. As últimas grandes obras 
naquelas vias que recebem os maiores fluxos diários de trânsito, no 
entanto, foram realizadas há mais de 16 anos – quando a população 
do município e a frota de veículos eram consideravelmente menores.
Em sondagens iniciais com a população, verificou-se ainda 
• O problema deve ser sustentado.
O problema deve ser real e significativo para o tema em ques-
tão. Quando o problema não tem impacto significativo no horizonte da 
intervenção não devem ser considerado. Por exemplo, se um problema é 
formulado como “falta de encaminhamento da estrada pela Secretaria de 
Obras” e é um fato que ocorreu apenas uma vez há muito tempo, isso não 
deve ser considerado.
Além dos critérios listados anteriormente, o problema deve ter al-
gumas regras de formulação:
• O problema não deve estar formulado na negativa.
É preciso ter presente que a situação objetivo deverá ser o oposto 
do problema formulado. Quando formulamos um problema como “ele-
vado número de acidentes nas linhas de transporte público municipal”, 
com base nesta formulação poderemos estabelecer o objetivo como “di-
minuição ou eliminação do número de acidentes nas linhas de transporte 
público municipal”.
• O problema deve estar formulado de forma sintética.
A forma sintética permite que ele seja facilmente visualizado, 
mesmo que sejam necessárias explicações e correções na formulação. 
Também evitará que sejam colocados dois problemas no lugar de apenas 
um. Por exemplo, o problema “descumprimento dos prazos de entrega de-
vido a falhas na emissão das ordens de expedição” na realidade são dois 
problemas um “descumprimento dos prazos de entrega” e outro “falhas na 
emissão das ordens de expedição”. 
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atenção
É a partir da situação-
-problema escolhida 
neste momento que 
você realizará as 
tarefas das próximas 
unidades e redigirá 
o seu projeto, tarefa 
final do curso.
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FÓRUM
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
28
que a má qualidade do transporte público e o incentivo ao consumo 
a faz optar pelo transporte individual, agravando o problema. Projetos 
que visem implantar soluções para a melhoria do fluxo de trânsito nas 
regiões e que proponham alternativas de transporte no município são 
urgentes.
O mesmo estudo apontou que as vias que são objetos de aten-
ção da prefeitura encontram-se em dois grupos: (a) aquelas que podem 
ser ampliadas e (b) aquelas que se encontram no limite de sua expan-
são, pois são rodeadas por prédios tombados pelo patrimônio histórico.
(a) As vias que podem ser ampliadas são 3, podendo passar: de 2 para 
4 faixas. Pode-se decidir se as 4 faixas serão para o tráfego de todos os 
veículos (veículos particulares, ônibus, motocicletas, etc.) ou se serão 
destinadas 2 faixas para o tráfego de todos os veículos e destinadas 2 
faixas para o tráfego exclusivo de ônibus municipal e intermunicipal, 
por exemplo;
(b) As vias que não podem ser ampliadas são 2: ambas localizadas no 
centro histórico da cidade, onde se nota a preponderância do uso de 
carros particulares para a locomoção apesar da existência de linhas 
regulares de ônibus para todos os pontos da cidade e da existência 
de ciclovias. Ciclovias estas que, segundo a população jovem e adul-
ta, são pouco aproveitadas devido ao sentimento de desrespeito dos 
motoristas em relação aos ciclistas e ao alto índice de sedentarismo da 
população local.
O valor destinado pela prefeitura para as obras nas vias e ar-
redores é de R$ 1,5 milhão. Este recurso financeiro pode ser utilizado 
integralmente na realização das obras ou ser utilizado como contra-
partida na busca por mais recursos. 
* Informações que podem interessar a você:
Algumas estimativas:
-- Estima-se que as obras de ampliação de cada uma das vias terá o 
custo de: R$ 245 mil
-- O valor estimado para a construção de novos corredores de ônibus 
em cada via ampliada é de: R$ 60 mil
-- O investimento estimado para a criação de cada nova ciclovia fora do 
centro histórico é de R$ 38 mil
Perfil populacional do município:
-- 15% de crianças de 0 a 9 anos; 6% de crianças e jovens de 10 a 14 
anos; 59% de jovens e adultos entre 15 a 49 anos; 13% de idosos de 60 
a 79 anos; e, 7% com mais de 80 anos.
29
Situação problema 2 (fictícia):
A alta taxa de mortalidade infantil no município de Belo Ver-
de é um grande problema social: atualmente, a cada mil crianças nas-cidas vivas, 31,2 morrem antes de completar 1 ano de idade – uma 
das maiores taxas de mortalidade no país. A Secretaria de Saúde do 
município estuda alternativas para a redução deste índice pela meta-
de até o ano de 2030.
Informações fornecidas pelos hospitais e postos de saúde 
da região apontam que medidas preventivas poderiam amenizar o 
problema, tais como: a ampliação da oferta de saneamento básico na 
localidade e o acompanhamento médico destas crianças. Já a amplia-
ção de recursos destinados à compra de remédios e vacinas para o 
seu tratamento também vem sendo demandado por profissionais da 
saúde da localidade. A mesma fonte de dados aponta ser necessária a 
priorização de ações em 3 bairros do município: 2 deles situam-se em 
situação emergencial devido ao alto índice de mortalidade infantil e 
1 em vias de atingir a mesma condição.
Na busca por soluções, a equipe técnica da Secretaria de Saú-
de do município deparou-se com a experiência de outra cidade da 
região: através da parceria com uma universidade local, criou-se um 
programa de acompanhamento das crianças de até 1 ano de idade 
e suas mães e/ou pais, a fim de apresentar cuidados essenciais de 
higiene no manuseio de alimentos, tecnologias sociais como o soro 
caseiro, etc. e, sobretudo, a inserção na dieta diária de um composto 
alimentar desenvolvido pelos pesquisadores da instituição para com-
bater a desnutrição das crianças que se encontram nesta situação.
Numa primeira aproximação com esta instituição, o municí-
pio de Belo Verde recebeu resposta positiva para replicar a experiên-
cia do programa em sua localidade, contando com o suporte técnico 
de pesquisadores e alunos. Porém, com a condição de ofertar condi-
ções de sua permanência e atuação na região (moradia temporária, 
alimentação, transporte, etc.).
A Secretaria tem disponível R$ 1,2 milhão para o emprego 
em um projeto voltada à mitigação do problema.
* Informações que podem interessar a você:
Algumas estimativas:
-- Estima-se que as obras de ampliação da rede de esgoto, de 47% 
para 82% de cobertura em dois bairros, terão o custo de: R$ 750 mil;
-- O valor estimado para a aquisição de remédios e vacinas é de: R$ 
63 mil (quantidade suficiente para suprir a demanda dos três bairros 
indicados);
-- Estima-se que a construção de 1 poço artesiano tenha o custo de: 
R$ 13,5 mil (quantidade demandada: 20, sendo 13 nos bairros com os 
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
30
mais altos índices de mortalidade infantil);
-- O investimento estimado para a permanência e atuação de 2 profes-
sores pesquisadores e 5 alunos estagiários na localidade é de R$ 12 mil 
mensais (duração mínima recomendada do programa: 1 ano).
Agora que você escolheu uma das situações-problema apre-
sentadas, faça as tarefas a seguir:
(1) Identifique qual o problema a ser enfrentado;
(2) Identifique os trechos do texto que apresentam elementos 
de diagnóstico e identifique qual método ou técnica foi em-
pregado para realizá-lo;
(3) Responda: quais técnicas ou métodos você proporia para 
aprimorar o diagnóstico (consulta plataformas de dados, reali-
zação de entrevistas, etc.)?
(4) Aponte claramente como a definição do problema e o diag-
nóstico podem ter caráter participativo: como a população/co-
munidade pode contribuir nesse processo? Que atores devem 
ser escutados? Como deve se dar a dinâmica participativa?
NESTA UNIDADE VOCÊ APRENDEU QUE
ü Há uma “hierarquia” no que se refere à amplitude das partes 
que compõem um processo de planejamento (conteúdo, abran-
gência e prazo): do mais amplo para o mais restrito, temos o plano, 
programa e projeto;
ü Há perguntas-chave que podem auxiliar você a estruturar um 
projeto;
ü Ao criarmos projetos de mudanças da realidade, nosso olhar 
precisa estar atento à diversidade de grupos e atores sociais e de-
ve-se levá-la em consideração ao construir um projeto ou executar 
ações que visem o desenvolvimento local;
ü Há princípios básicos que devem ser considerados ao realizar 
um diagnóstico;
ü Diferentes ferramentas de diagnóstico podem auxiliar você a 
conhecer a realidade na qual se quer intervir;
ü O problema relevante tem normalmente uma complexidade 
de causas e não apenas uma solução. Ele também pode ter dife-
rentes percepções, oriundas de juízos de valores, suposições e in-
teresses pessoais.
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FÓRUM
31
REFERÊNCIAS
BRACAGIOLI, A. Elaboração de Projeto. IN: BRACAGIOLI, A.; GEHLEN, I.; OLIVEI-
RA, V. L. de. Planejamento e Gestão de Projetos para o Desenvolvimento 
Rural. Porto Alegre: UFRGS / PLAGEDER, 2010. p. 20 a 25. 
CURY, Maria Christina Holl. Elaboração de projetos sociais. In: ÁVILA, Célia M. 
de (Coord.). Gestão de projetos sociais. São Paulo: AAPCS, 2001. p. 37-58. 
GANDIN, Danilo. A prática do planejamento participativo. Petrópolis, RJ: 
Vozes, 1994.
GEHLEN, I. Identidade estigmatizada e cidadania excluída: a trajetória cabo-
cla. In: ZARTH, P. A. et. al. (Orgs.) Os caminhos da exclusão social. Ijuí: Ed. da 
UNIJUÍ,1998. p. 121-141.
____. Atores Sociais. In.: GEHLEN, I.; MOCELIN, Daniel Gustavo (Orgs.). Orga-
nização Social e Movimentos Sociais Rurais. 1ª. ed. Porto Alegre: Editora 
da UFRGS, 2009, p. 29 a 34. 
GOFFMAN, E. Estigma: notas sobre a manipulação da identidade deteri-
orada. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.
KYMLICKA, W. Cidadania, identidade e diferença. A Tempo/Sem tempo, nov. 
2007. Disponível em: <http://worldroom.wordpress.com/2008/10/10/a-tem-
posemtempo>. Acesso em: fev. 2014. Trad. de Citizenship. In: CRAIG, E. (Org.). 
Routledge Encyclopedia of Philosophy. London: Routledge, 1998. 
MDA. Anexo I – Metodologia de diagnóstico rápido participativo (DRP) e 
mapeamento de comunidades e estabelecimentos da agricultura famil-
iar – CGBIO/DGRAV/SAF/MAD. Disponível em: <portal.mda.gov.br/portal/saf/
arquivos/file?file_id=7902980>.
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DE PROJETOS
32
UNIDADE 2: OBJETIVOS E
METODOLOGIA
1
 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Nesta unidade você irá aprender:
• O que é e como formular objetivos, justificativas, ações, metas e 
indicadores para um projeto;
• Princípios e ferramentas metodológicas para a elaboração e exe-
cução de projetos.
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FÓRUM
FORMULAR OBJETIVOS, JUSTIFICATIVAS, 
AÇÕES, METAS E INDICADORES
 OBJETIVOS
Os objetivos são o coração de um projeto. Influenciam no antes, 
ou seja, a seleção de informações de diagnóstico e o problema e determi-
nam o depois, ou seja, as ações ou atividades, os procedimentos metodo-
lógicos, os indicadores, o cronograma e o orçamento ou os recursos.
Um Objetivo Geral remete a conceitos, estratégia, resultados es-
perados, mesmo que latentes. Sua redação deve ser objetiva, impessoal e 
sintética, que facilite a leitura.
1.1
 
EXEMPLO: Elaborar uma política de mobilidade na cidade priori-
zando a diversificação, a qualificação e a prioridade, dos meios de 
locomoção, segundo as condições geofísicas, as tradições culturais 
e a prioridade às populações que mais utilizam ou necessitam de 
cada meio. 
33
UNIDADE 2: OBJETIVOS E METODOLOGIA
Os objetivos específicos expressam as ações ou atividades previs-
tas no Projeto. Devem ser formulados de forma objetiva e bem focados. A 
quantidade de objetivos específicos depende de cada projeto e deve ser 
coerente com a quantidade de ações / atividades, os recursos, o crono-
grama e a metodologia. Em geral, cada objetivoespecífico corresponde a 
pelo menos uma ação ou atividade.
A redação dos objetivos específicos segue os mesmos parâmetros 
do objetivo geral, ou seja, precisam ser concisos, claros e compreensíveis 
em si mesmos. O objetivo geral e os objetivos específicos constituem o 
principal parâmetro para avaliação do projeto, na sua execução. Eles ga-
rantem a coerência “interna” do projeto, ou seja, qualquer item do projeto 
pode ser lido e compreendido em confronto com objetivos
 JUSTIFICATIVAS
A justificativa tem a finalidade de explicitar de forma sintética e 
clara as razões pelas quais o projeto merece ser realizado, e, no caso de 
solicitação de apoio, convencer o(s) parceiro(s) do seu mérito, necessidade 
e/ou importância para o desenvolvimento local / regional.
A importância do projeto será justificada pela sua vinculação, 
mostrada no diagnóstico, com problemas ou demandas relevantes. Ou 
seja, o diagnóstico e o problema definido como foco do projeto dão con-
sistência à(s) justificativa(s). Importante destacar os BENEFÍCIOS que trará 
para a população beneficiária e eventualmente benefícios indiretos para 
outras populações.
Ressaltar a qualificação e, se for o caso, experiência ou expertise 
de quem promove e/ou vai executar o projeto ajuda muito a angariar sim-
patia e apoio.
Destacar o papel estratégico do projeto para o desenvolvimento 
local (territorial) e como desencadeador de outros processos ou inovações.
 AÇÕES /ATIVIDADES
Prever as ações e/ou atividades que farão parte da execução do 
Projeto é essencial para definir os indicadores, a metodologia e o crono-
grama. Cada ação ou atividade precisa estar bem dimensionada em rela-
ção ao cronograma, aos recursos e também ao público.
1.2
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FÓRUM
atenção
Objetivos e metas são 
diferentes entre si, não 
confunda! 
Um objetivo é a descri-
ção mais abrangente 
daquilo que se pre-
tende alcançar.
Uma meta é a definição 
em termos quantita-
tivos e com um prazo 
determinado para o 
alcance dos objeti-
vos.
1.3
34
 METAS E INDICADORES
Para que se possa fazer a adequada e tempestiva gestão de qual-
quer projeto, é preciso que, como desdobramento dos objetivos e das 
atividades ou ações propostas, existam mecanismos de monitoramento e 
avaliação. No próximo módulo desta capacitação, os mecanismos de mo-
nitoramento e avaliação dos projetos serão detalhados e explorados de 
modo mais pormenorizado. Por ora é necessário que a você se familiarize 
com duas ferramentas de gestão: as metas e os indicadores do projeto.
As metas são quantificações dos objetivos, fundamentais para o 
acompanhamento e avaliação do projeto. Devem ser explícitas e mensu-
ráveis. Normalmente são escritas com um nome e/ou um número. 
Por exemplo: para uma atividade como “realizar visitas domicilia-
res para levantamento dos hábitos alimentares das famílias”, a meta deve 
ser algo como “20 visitas semanais”. Note-se que a meta do exemplo tem 
um número de visitas, mas a meta também pode ser um prazo (“Visitar 
todas as famílias da comunidade nos primeiros 90 dias de execução do 
projeto”). Para uma atividade “Realizar curso de informática básica com 
pessoas da terceira idade”, a meta pode ser uma quantidade de pessoas 
(“formar 120 pessoas” ou “formar pelo menos 80% das pessoas que inicia-
ram o curso) ou um grau de domínio (“alunos com média superior a 7,0 na 
avaliação final”). 
Uma meta bem estipulada só tem duas respostas possíveis: sim 
ou não (atingida ou não atingida). Se for preciso escrever uma explicação 
para o resultado da meta, possivelmente ela não está bem formulada.
Os indicadores são dados concretos que permitem facilmente ao 
gestor acompanhar as atividades previstas no projeto e avaliar o alcance 
dos objetivos. Há indicadores de processo que apontam se as atividades 
propostas estão sendo executadas dentro do prazo e cumprindo as suas 
metas. Já os indicadores de resultado mostram se os objetivos foram al-
cançados. Em alguns casos, o projeto pode trabalhar ainda com indicado-
res de impacto, que são aqueles que medem eventuais consequências do 
projeto para além do seu objetivo geral.
Por exemplo, um projeto pode ter o objetivo geral de “Fomentar 
iniciativas de geração de trabalho e renda”, mas ter como impactos indire-
tos questões como elevação da auto-estima ou desenvolvimento da cida-
dania. Note-se que esses não são objetivos diretos do projeto, mas podem 
ser uma decorrência dele por causa da maneira como ele foi desenvolvido, 
da sua metodologia, etc. Portanto, este seria um possível indicador de im-
pacto.
1.4
35
 
UNIDADE 2: OBJETIVOS E METODOLOGIA
Em um projeto bem elaborado, é preciso também deixar claro 
como esses indicadores serão coletados, com que periodicidade e por 
quem. Observe o exemplo abaixo para identificar a relação direta que 
deve existir entre objetivos, metas e indicadores (no caso, estamos falando 
de indicadores de resultado):
EXEMPLOS
Objetivo geral: Ampliar o aproveitamento de resíduos sólidos reci-
cláveis descartados na cidade de Belo Verde.
Meta: Ampliar para 80% o índice de aproveitamento de resíduos só-
lidos em 4 anos.
Indicador (de resultado): índice de aproveitamento dos resíduos 
na cidade
Instrumento de verificação: planilha de controle da quantidade 
produzida x quantidade reaproveitada e vendida pelos galpões de 
reciclagem da cidade
Periodicidade de verificação: mensal
Responsável pela verificação: Secretaria de Meio Ambiente – De-
partamento de Controle de Resíduos Sólidos. 
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FÓRUM
atenção
A definição clara de metas e indicadores faz do projeto uma poderosa ferra-
menta de gestão que permite ao administrador público monitorar e avaliar o al-
cance dos objetivos. Neste sentido, é importante que para todos os objetivos 
e atividades previstos no projeto existe a definição de metas e indicadores 
próprios.
Como já foi ressaltado, nos módulos seguintes dessa capacitação (Monitora-
mento e Avaliação de projetos), esse tema será aprofundado e detalhado. 
No entanto, no presente módulo de Elaboração de Projetos é necessário que 
se construam esses pontos para que o mesmo tenha coerência e consistência.
36
 
Objetivos 
específicos Metas
Indicadores 
de resultado
Instrumento de 
verificação
Periodicidade 
de verificação
Responsável 
pela verificação
(a) aumentar 
a capacidade 
de coleta 
seletiva de re-
síduos sólidos 
recicláveis;
(a) aumentar 
a frota de 
caminhões de 
coleta, em 1 
caminhão por 
ano, durante 4 
anos;
(a) número 
de caminhões 
na frota do 
município em 
condições 
plenas de fun-
cionamento;
(a) inventário de patrimô-
nio da prefeitura; (a) anual;
(a) Secretaria de 
Meio Ambiente 
– Departamen-
to de Controle 
de Resíduos 
Sólidos;
(b) ampliar 
a rede de 
galpões de 
reciclagem;
(b) aumentar 
o número de 
galpões de re-
ciclagem, em 2 
galpões por ano, 
durante 4 anos;
(b) número 
de galpões 
do município;
(b) inventário de patrimô-
nio da prefeitura; (b) anual;
(b) Secretaria de 
Meio Ambiente 
– Departamen-
to de Controle 
de Resíduos 
Sólidos;
(c) de-
senvolver 
campanhas 
educativas 
ambientais;
(c) Sensibilizar 
2 mil pessoas 
por ano em 
diferentes cam-
panhas durante 
o período de 
execução do 
PPA;
(c) número de 
campanhas 
feitas; 
(c) número de comunida-
des, famílias ou pessoas 
alcançadas pelas ações de 
conscientização