02 CONSULTORIA INTERNA E TENDENCIAS EMPRESARIAIS

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
CONSULTORIA INTERNA E TENDÊNCIAS 
EMPRESARIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3 
UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA ........................................................................................ 6 
UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORÂNEAS ............................................. 21 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 61 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Globalização, competição acirrada, excelência no atendimento ao cliente, 
maximização de lucros, minimização de custos, crescer e melhorar resultados são 
palavras-chave no mundo dos negócios, que ouvimos a todo o momento. A 
competição acirrada é a desculpa ou o motivo que todas as organizações colocam 
como empecilho aos seus negócios ou como o ponto que precisa ser atacado 
sempre. 
Na realidade e concordando com Malvessi (2000), para as organizações 
obterem sucesso nos tempos atuais, é preciso atualizar e adotar estratégias 
competitivas de longo prazo para obter resultados econômicos duradouros, através 
da utilização de instrumentos que lhe permitam reestruturar e reinventar a maneira 
de agir, trabalhar e competir. Têm-se, então, como necessidades das organizações: 
1. Buscar a qualidade geral da administração, dos produtos e serviços; 
2. Desenvolver a capacidade de inovação, compromisso com a comunidade e 
respeito pelo meio ambiente; 
3. Destacar na atuação internacional; 
4. Buscar valor como investimento de longo prazo; 
5. Atentar para solidez financeira e uso adequado do patrimônio dos acionistas. 
Nesse contexto, a presente apostila busca atingir dois objetivos: mostrar a 
importância da consultoria interna e apresentar algumas das tendências 
empresariais contemporâneas que levam as organizações a obter sucesso. 
A história da humanidade nos conta que nos seus primórdios, os modelos de 
produção e de administração eram baseados numa sociedade artesanal, quando o 
homem produzia para consumo próprio e fazia algumas barganhas quando havia 
excesso. 
Com o aumento e diversificação da população e da produção, a sociedade 
precisou evoluir para a sociedade industrial. 
 
 
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No final do século XIX até início do século XX, a produção era baseada em 
uma administração científica, incorporando-se princípios universais de eficiência e o 
surgimento da Engenharia Industrial. 
Nos anos 30, a produção ancorou-se nas relações humanas no trabalho. Já 
nos anos 40, a produção baseou-se na administração voltada para a otimização dos 
sistemas produtivos, surgindo a pesquisa operacional e os métodos quantitativos de 
resolução de problemas, ativadas pelo advento dos computadores. Nos anos 50, 60 
e 70, foi a vez das reestruturações dos sistemas produtivos. Nos anos 80, buscou-
se, no modelo japonês, a gestão da qualidade total e controle dos processos. 
Agora nos encontramos na Era da Informação e da Comunicação, que 
também podemos chamar de sociedade do conhecimento. A ênfase está no pensar, 
no desenvolvimento de sistemas inteligentes, de uma comunicação extremamente 
melhorada. 
Como enfatiza Loureiro (2008), nos novos paradigmas empresariais 
passamos: 
DE: PARA: 
Pouca competitividade competição global 
Estabilidade  mudanças 
Previsibilidade incertezas 
Individualismo parcerias 
Rigidez hierárquica flexibilidade 
Poder centralizado Empowerment 
Relação ganha x perde relação ganha x ganha 
Crescimento da população diminuição da população 
Motivação do tipo “Dilbert”  competência e profissionalismo 
Segurança no Emprego empregabilidade 
Diploma educação continuada 
Carreira definida pela empresa carreira como responsabilidade do indivíduo 
Cargos espaço organizacional. 
 
 
 
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Os serviços de consultoria interna passaram a desempenhar um papel 
importante dentro das organizações, pois têm como objetivo final primar pela 
qualidade dos serviços da organização e levá-la a desenvolver seus processos de 
forma dinâmica, o que acontece via um profissional ético, comprometido, íntegro, o 
qual lida com informações confidenciais que em hipótese alguma podem ser 
revelados (RODRIGUES, 2006). 
Dentre as tendências empresariais que discutiremos estão a importância da 
cultura organizacional, do capital humano e as técnicas de gestão estratégica 
empregadas atualmente, uma vez que o mundo mudou, as pessoas mudaram e as 
organizações dependem de indivíduos e processos competentes e qualificados para 
produzir serviços de qualidade. 
Salientamos que a compilação desta apostila não encerra o pensamento dos 
todos os estudiosos do assunto, não pretende esgotar o assunto nem expor opiniões 
pessoais, pois, nesse sentido, cada um tem o direito de seguir o caminho que 
melhores resultados lhe proporcionem. Muito porque o mundo anda numa 
velocidade tal que não conseguimos acompanhar todo seu desenvolvimento, por 
isso, ao final deixamos as várias referências bibliográficas consultadas, referências 
estas que podem fornecer respostas a lacunas pendentes. Desejamos a todos uma 
boa leitura! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA 
 
Empresas de médio e grande porte têm se utilizado de serviços de consultoria 
em várias áreas de suas unidades, o que vem se constituindo em um nicho 
promissor para o profissional que atua ou pretende se especializar nessa área. 
Acredita-se que os novos padrões de competitividade trazidos pela globalização são 
a alavanca para a demanda dos serviços de consultoria, muito porque a qualidade 
total passa necessariamente pela qualificação de recursos humanos, da melhoria de 
processos e por uma gestão empresarial ampla. 
Embora observemos organizações com bons faturamentos, muitas não 
sabem como anda suasaúde financeira, ou como funcionam seus processos. 
Utilizando da consultoria, essas organizações terão as ferramentas e controles 
necessários para ser mais competitivas e tomar decisões positivas tanto no 
gerenciamento de projetos quanto para o sucesso do negócio. 
 
1.1 Conceitos 
 
De forma ampla, Canutti (1998) nos coloca que Consultoria é o fornecimento 
de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e 
conhecedor do tema, sendo que o serviço acontece por meio de diagnósticos e 
processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar 
soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor 
desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica 
de cada cliente. 
A consultoria oferece produtos e serviços compatíveis com as necessidades 
do cliente e as demandas do mercado. Deve atuar dentro de padrões éticos, com 
isenção e independência, além de difundir tecnologia e informação (CANUTTI, 
2008). 
Para Iannini (1996, p. 19), a consultoria é um serviço independente, imparcial, 
 
 
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de esforços conjuntos e de aconselhamento. Ela pretende prover o cliente de 
instrumentos para a dinamização de seus negócios. Procura apoiá-lo na definição e 
execução de processos de mudança necessários à sua eficácia, bem como 
acompanhar tendências e cenários político-econômicos. 
Quanto à consultoria interna, Canutti (Op. Cit.) define como o conjunto de 
atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização, com o 
objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada 
os clientes internos, sendo esses clientes, um grupo de trabalho, um setor ou um 
departamento que o consultor quer influenciar sem exercer controle direto. 
Para Orlickas (1999), a Consultoria Interna de Recursos Humanos (RH) é um 
processo que exige de cada profissional de RH, dentro de uma estrutura 
organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviço, atuação de forma 
interdisciplinar. 
Orlickas (1999), de acordo com Schneider et al (2008), descreve, ainda, que, 
em uma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos que se perdem, 
tamanha a ineficácia, há uma exigência com relação à inovação. Prover a 
organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da 
implantação de um projeto de Consultoria Interna de RH. 
Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras de ação: 
a investigação ou levantamento de informações, a identificação ou constatação de 
causas, o estudo de alternativas viáveis, a proposição de soluções e, em alguns 
casos, o acompanhamento e assessoramento na implementação das medidas 
recomendadas. 
 
1.2 As áreas de atuação do consultor 
 
A área de atuação do consultor é extensa, portanto, citaremos aqui somente 
alguns campos e situações que cabem a aplicação dos trabalhos de um profissional 
adequado: 
 
 
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 Em projetos específicos: trabalhos para os quais os funcionários existentes 
na empresa não possuem a aptidão necessária para sua realização ou em face das 
atividades normais não encontram tempo para realizá-los; 
 Treinamento de pessoal interno e terceirizado da empresa – transferência 
de conhecimento para que possam realizar os trabalhos sozinhos, treinando a 
equipe com novas técnicas ou abordagens específicas; 
 Parecer técnico Profissional: necessidade de um parecer independente 
sobre determinado projeto ou procedimento na empresa. Nesses casos, a 
expectativa é minimizar as possibilidades de falhas no projeto, evitando gastos 
futuros não previstos; 
 Trabalho de avaliação conjunta: para avaliação de processos e/ou análise 
de dados estratégicos; 
 Elaboração de Projetos: delegada a consultores especializados que, dado o 
conhecimento dos procedimentos e do sistema, conseguem viabilizar tais projetos 
em um prazo significativamente menor que um leigo. 
 Atuando por processos: é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo 
consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-
relacionados que ocorrem no seu ambiente (OLIVEIRA, 2001). 
 
1.3 Os tipos de consultoria 
1.3.1 Autônoma 
 
Acontece quando um profissional qualificado atua em determinado projeto de 
forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional (CANUTTI, 
1998). 
 
 
 
 
 
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1.3.2 Empresarial 
 
A consultoria empresarial representa uma das atividades que mais tem 
evoluído nos últimos anos em todo o mundo e, particularmente, no Brasil. 
De acordo com o pensamento do SEBRAE-DF, a consultoria empresarial se 
constitui em um conjunto de serviços cuja missão é a de visualizar a empresa, 
identificar os seus problemas básicos, buscar as informações que podem solucionar 
esses problemas e, por fim, elaborar uma proposta de solução e a orientação mais 
objetiva e realista à decisão do empresário. 
É importante salientar que empresa e cliente devem caminhar juntos, pois de 
acordo com Oliveira (2001, p.16) 
 
O que é bom para um é bom para o outro, dentro da filosofia de atuação do 
ganha-ganha; e neste contexto, o entendimento da realidade da outra parte 
é importante para a contratação e a realização dos serviços de consultoria 
com elevada qualidade. 
 
Consultoria empresarial vem a ser um processo interativo de um agente de 
mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os 
executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, 
entretanto, o controle direto da situação. 
A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte 
desenvolvimento, o qual é sustentado pelo crescimento do parque industrial do país 
e pelo novo estilo de administração das empresas (OLIVEIRA, 2001). 
As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial são 
a busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da 
economia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento dos 
processos de terceirização, bem como a necessidade de questionamento 
progressivo das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de melhoria 
contínua e sustentada. 
No processo de consolidação de um profissional como consultor empresarial, 
 
 
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o ponto de partida é a definição do produto da consultoria, ou seja, o que o consultor 
vai oferecer e vender no mercado empresarial. 
Esse produto deve contemplar a especialidade que está sendo oferecida; a 
competência e o nível de conhecimento, bem como a amplitude e estilo de atuação 
do consultor. 
Outro aspecto importante é o estabelecimento de seu estilo de atuação, 
verificando se desenvolverá projetos de curta ou longa duração, em vários ou 
poucos segmentos demercado, na região ou em locais distantes, envolver parte ou 
toda empresa-cliente, bem como se vai trabalhar na residência ou em escritório 
específico. 
O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no tripé 
formado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação, bem como 
publicações com apresentações e debates. 
São válidos os serviços de consultoria serem realizados de forma interativa 
com o processo de treinamento dos envolvidos. 
O consultor também deve consolidar forte divulgação de seus serviços através 
de folhetos explicativos, apresentação de palestras e conferências, realização de 
publicações, bem como e, principalmente, apresentação por antigos clientes. 
O tipo de consultoria, bem como suas vantagens e precauções na utilização, é 
de elevada importância para que a contratação dos serviços de consultoria seja 
realizada de maneira adequada. 
Inicialmente, deve-se entender que um consultor pode ser externo ou interno à 
empresa-cliente, sendo que talvez apenas a primeira situação possa ser 
denominada de serviço de consultoria em sua abordagem mais específica. 
Quanto à estrutura, a consultoria pode ser de pacote (em que ocorre a 
transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, 
sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperadas para a 
empresa-cliente) ou a consultoria artesanal (em que se procura atender às 
necessidades da empresa-cliente através de um projeto baseado em metodologias e 
técnicas desenvolvidas especificamente para a referida empresa-cliente 
 
 
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tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras 
empresas). 
Quanto à amplitude, a consultoria pode ser do tipo especializado (a qual atua 
em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento) ou consultoria 
global, preferencialmente a integrada (a qual atua, de forma integrada e interativa, 
em praticamente todas as atividades da empresa-cliente). 
A identificação das necessidades de consultoria, quer seja para a realidade 
atual, quer seja para sua situação futura, deve ser efetuada pela própria empresa-
cliente. Salvo raras exceções, esta só deve contratar serviços de consultores que 
efetivamente possam contribuir com metodologias e técnicas administrativas, na 
abordagem mais ampla possível (OLIVEIRA, 2001). 
A interação entre a consultoria e a empresa-cliente deve ser muito forte e ter 
elevada empatia, propiciando o conhecimento gradativo do negócio da empresa-
cliente, embora não seja obrigação do consultor ter este conhecimento com 
profundidade. 
A elaboração da proposta e plano de trabalho do consultor deve estar 
estruturada por projetos, tendo em vista facilitar sua interação com a empresa-
cliente. 
A negociação dos serviços de consultoria deve ser efetuada de forma 
planejada e o consultor deve ter forte perfil de atuação como negociador. 
Outro ponto importante relaciona-se com a escolha da consultoria que deve 
estar diretamente relacionada ao foco do serviço e sua sustentação e conhecimento 
de metodologias e técnicas administrativas inerentes ao assunto considerado. 
O contrato de consultoria deve ser claro, bem como entendido, aceito e 
respeitado pelas partes. 
As principais dicas para a contratação dos serviços de consultoria são só 
contratar consultoria após a efetiva identificação da necessidade, ter consultores 
com conhecimentos não facilmente disponíveis no mercado, ter metodologias e 
técnicas administrativas, realizar transferência de conhecimentos, atuar para 
resultados, ter reputação, ter experiência, não realizar apenas 
 
 
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levantamentos, ser ético, atuar com imparcialidade, cobrar adequadamente, ter 
responsabilidade pelos resultados, ter postura definida, ter interesse, ter empatia, 
bem como trabalhar com mudanças. 
Finalmente a empresa-cliente deve saber escolher entre uma empresa de 
consultoria de porte ou uma consultoria artesanal. 
A manutenção e o aprimoramento dos serviços de consultoria prestados para 
a empresa-cliente é o próximo passo, elaborado a partir de um plano de manutenção 
e aprimoramento que extrapole o período de tempo do projeto de consultoria; 
interagindo o conteúdo do serviço de consultoria com outros projetos e atividades da 
empresa-cliente, bem como identificar patronos responsáveis para cada um dos 
assuntos inerentes ao serviço de consultoria prestado. 
A vocação de um profissional para trabalhar como consultor é muito 
importante e está sustentada por três aspectos, a saber: a integridade profissional, o 
valor proporcionado para a empresa-cliente e o nível de satisfação do profissional 
atuando no ramo da consultoria empresarial. 
 O consultor empresarial deve apresentar algumas características 
comportamentais, tais como ter atitude interativa e racional, fazer parte do mundo, 
ter adequado relacionamento com as pessoas, ter diálogo amplo e otimizado, ser 
negociador, ter valores culturais consolidados, ter interesse pelo negócio da 
empresa-cliente, desenvolver clima de confiança, saber trabalhar com erros, obter 
comprometimento das pessoas, bem como ser leal à empresa-cliente, à empresa de 
consultoria e às pessoas. 
Suas características de habilidade devem ser a inovação, o adequado 
processo decisório com o autocontrole gerencial e estratégico, o pensamento 
estratégico, a atuação como agente de mudanças, a intuição, o otimismo com 
segurança, o realismo, o trabalho com aspectos quantitativos e qualitativos, o ato de 
assumir responsabilidades, o respeito, a administração do tempo, a visão 
abrangente, a postura ética, a identificação dos focos de ataque, bem como a 
administração de situações com surpresas. 
As características de conhecimento podem ser a adequada sustentação 
 
 
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conceitual e metodológica em sua especialidade, o conhecimento de administração, 
o trabalho com situações alternativas, a visão de longo e curto prazos, o pensar 
grande, a atuação generalista com especializações, a abordagem em tempo real, a 
identificação das necessidades de mercado, o raciocínio lógico, a busca de 
informações, a inteligência empresarial, o conhecimento de economia e políticas 
internacionais, saber transformar o impossível em possível e tornar seu trabalho algo 
gratificante. 
O consultor escolhido pela empresa-cliente deve ter visão ampla, saber 
equilibrar a equação do risco com certeza, ser forte nos questionamentos, saber 
trabalhar com problemas, saber expressar-se, dar a máxima atenção à empresa-
cliente, apresentar confiança interativa, não se preocupar com os créditos dos 
trabalhos realizados, saber determinar o valor justo dos trabalhos, não ter 
dependência de um único cliente, saber procurar o nível bom e não o ótimo, 
respeitar e interagir com a cultura e postura de atuação da empresa-cliente, ter 
tempo e vontade para estudo e para escrever, ter paciência e saber prestar 
consultoria a si próprio. 
 
1.3.3 Organizacional 
 
A Consultoria Organizacionalé um processo de interação em que propostas 
de mudanças são feitas por um agente externo à empresa, através da elaboração de 
novos conceitos, ideias, formas de trabalho, com finalidade e objetivos definidos. 
A Consultoria Organizacional pode ser contratada para atender a uma 
finalidade específica e personalizada, tendo também como finalidade a transferência 
de metodologia e de novas tecnologias. Destaca-se, nesse caso, a implantação de 
processos informatizados; novas metodologias de controle de custos, em que a 
necessidade de adaptação ao novo sistema dependa do cliente. 
Com relação à amplitude dos trabalhos, as consultorias organizacionais 
podem ser específicas ou globais. 
 
 
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A consultoria específica cuida de determinados assuntos, sem a visão 
sistêmica da organização (Ex.: consultoria em Recursos Humanos – fica restrita 
apenas a essa área). 
A consultoria global trabalha no ambiente macro, com uma visão integrada de 
toda a organização (Ex.: definição das Políticas de Recursos Humanos, que deve 
estar integrada com os objetivos das outras áreas da organização). 
A contratação de uma consultoria organizacional ocorre quando a empresa 
identifica um problema no qual não detém tecnologia ou prefere a ação de agente 
externo, que atua isento da cultura da organização, podendo propor novas técnicas, 
mudanças, preocupado apenas com a melhoria da produtividade. 
 
1.4 As etapas 
 
Segundo Sartori et al (2008), a consultoria acontece através de etapas. A 
primeira seria a avaliação da situação, na qual consultor e organização ajudam os 
administradores a fazer um exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que 
essa ação tem sobre suas metas. Quando os clientes não ficam satisfeitos com as 
consequências de suas ações, os consultores os ajudam a desenvolver e a pensar 
em alternativa, sendo essa a segunda etapa do ciclo. Tenta-se envolver as pessoas 
da organização no desenvolvimento de alternativas. É uma etapa aberta a críticas. 
Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto à forma mais 
adequada de recrutamento, troca ideias com o seu cliente interno quanto ao perfil 
profissiográfico mais adequado para determinada função, apresenta ferramentas 
mais apropriadas para avaliar o candidato à vaga, acompanha todo o processo 
oferecendo Feedback para o seu cliente (SARTORI ET AL, 2008). 
Ter a postura de um Consultor é fazer o que é necessário com a maior 
eficiência e eficácia possível, sem temer os resultados e o retorno do cliente. 
Pode-se, também, intervir, por exemplo, em questões de treinamento, 
acompanhamento da carreira e dos benefícios, propor soluções para eventuais 
 
 
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conflitos, estabelecer metas de RH para a área, adaptar os produtos da 
administração de RH às necessidades dos servidores (SARTORI ET AL, 2008). 
A proposta, então, é a de que esse profissional, até então especialista, 
adquira uma maior gama de habilidades, tornando-se multidisciplinar ou 
multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH. O 
Consultor não precisa ser um profundo conhecedor das situações a serem 
analisadas, mas tem que ter boa visão do que ocorre e o que passará a ocorrer com 
as alternativas propostas (SARTORI ET AL, 2008). 
Especificamente na área de Recursos Humanos, Canutti (1998) nos 
apresenta 14 etapas na implantação de uma consultoria interna, as quais devem ser 
observadas com atenção, uma vez que tratar com seres humanos não é algo 
estático, não pode obedecer a regras rígidas, principalmente porque as pessoas são 
diferentes, cada uma vivendo um momento diferente. 
Nesse sentido, resistências podem acontecer porque as mudanças sempre 
geram medo e ansiedade, sendo preciso identificar, compreender e encarar as 
emoções das pessoas envolvidas como um elemento participativo do processo. 
Um trabalho transparente e de conscientização das pessoas é primordial para 
dar segurança às pessoas e mostrar a importância das mudanças como fator de 
ajuste e crescimento da organização (CANUTTI, 1998). 
1. Executar um Benchmark (banco de informações) – Pesquisar o que as 
Universidades e organizações afins que se destacam no mercado, por sua forma de 
gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH. 
2. Conscientizar todos – É absolutamente imprescindível, para o sucesso da 
implantação da Consultoria Interna de RH e minimização de conflitos, a 
conscientização de todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos 
precisam receber, da forma mais transparente possível, todas as informações 
referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências da realização desse 
processo. 
3. Desburocratizar e Racionalizar – Algumas empresas iniciam a implantação 
da Consultoria Interna pelo processo de desburocratização e racionalização dos 
 
 
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processos de administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a 
obrigação de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam 
eliminados dificultadores. 
4. Definir políticas de RH – Somente com as políticas de RH definidas pelo 
órgão corporativo, o Consultor Interno terá condições de executar seu trabalho sem 
muitas interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito 
mais ágil do que se ele precisar consultar o RH corporativo a todo momento. 
5. Aplicar a técnica do Job Rotation (serviço rotativo) – Consiste na 
rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido 
de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é funcionário da área de 
RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo de permitir que o Consultor 
enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas da empresa. 
6. Sustentação Administrativa e Funcional – Essa sustentação é 
imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitas organizações além de 
ter sistemas informatizados, contam com o apoio logístico de analistas e auxiliares. 
É importante frisar essa sustentação, pois a função do Consultor é planejar a 
solução das questões e atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam 
comprometidos com o processo. 
7. Capacitação de cada profissional de RH – A preocupação com a 
capacitação de cada profissional de RH visando torná-los multifuncionais, para que 
tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então 
atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH. 
8. Definição do Papel do Consultor Interno – O novo papel desse profissional 
tem que ficar claro logo no início para que não aconteçam distorções no futuro. 
Saber de seus limites, autonomia e possibilidades contribui para o sucesso do 
processo. 
9. Profundo Comprometimento da Alta Direção – Qualquer programa de 
reestruturação numa organização só deve ser viabilizado com o significativo 
envolvimento da direção superior. Esse comprometimento proporcionará maior 
segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores 
 
 
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chances de sucesso. 
10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios) – Isso irá 
dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as 
atividades fins. 
11. Acompanhamento constante – A princípio são necessárias reuniões 
diárias. Sempre existirão arestas a serem aparadas, problemas a serem 
contornados e soluções a serem estudadas. 
12. Adequação de Perfil – Designar o Consultor certo para o cliente interno, 
adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia é fundamental e é o que 
constitui uma verdadeira parceria. 
13. Valorizar a Competência Individual e Grupal – A especialidade e 
experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas. 
Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá. 
Deve respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais. 
14. Revisões e Reavaliações – Um mesmo modelo pode ser bom para a 
organização hoje, mas não amanhã. Constantes revisões e reavaliações do 
processo são necessárias para que se possa adequar-se a novas situações, 
tendências (CANUTTI, 1998, p. 11). 
 
1.5 Perfil do Consultor moderno 
 
Segundo Sartori et al (2008) parafraseando Eltz e Veit (2007) a formação do 
consultor, aliada à habilidade integrativa, deve ser ampla e equilibrada, condicionada 
à sua especialização. 
Um gerente faz acontecer; um analista de recursos humanos executa, um 
consultor interno antecipa o que deve ser feito e ensina seus clientes a aprender 
como fazer acontecer e como executar. 
A dimensão do conteúdo da especialidade do consultor interno é estruturada 
por meio do conjunto de conhecimentos formados por conceitos 
 
 
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diferentes, mas interligados, princípios, técnicas e métodos, concebidos a partir da 
combinação entre sua instrução formal e suas experiências. 
O processo de consultoria interna requer do consultor interno, além de seu 
conhecimento técnico, um conjunto de habilidades que se fortalecem e se 
aprimoram durante a experiência profissional, tomando-o menos vulnerável às 
intempéries do percurso (SARTORI ET AL, 2008). 
Sartori et al (Op. Cit.) também acreditam que as atividades do Consultor 
Interno de RH dentro das empresas, mais do que qualquer outra, exige, além da 
vocação de lidar com pessoas, a predisposição de lidar com constantes desafios. 
Aliadas a isso, as competências profissionais inerentes à função e a firme convicção 
de fazer desse o seu futuro profissional. 
O papel do Consultor Interno é oferecer ao seu cliente o melhor serviço, com 
qualidade e dentro de suas reais necessidade. A ele compete: 
 Autonomia; 
 Competência técnica (específica); 
 Competência emocional; 
 Comunicação; 
 Construtor da mudança; 
 Ética; 
 Liderança; 
 Negociação; 
 Orientação para o cliente; 
 Orientação para o negócio; 
 Orientação para resultados; 
 Pensamento lógico e analítico; 
 Pensamento divergente e criativo; 
 
 
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 Relacionamento interpessoal (SARTORI ET AL, 2008). 
 
Para Canutti (1998, p. 16), ao aceitar o desafio de atuar como Consultor 
Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competências: 
 Ser um agente de mudanças; 
 Estar comprometido com os resultados; 
 Estar inteirado; 
 Mostrar racionalidade / isenção; 
 Ter bom nível de cultura geral; 
 Conhecer sua área de atuação; 
 Agregar conhecimentos; 
 Ter facilidade de diálogo e relacionamento; 
 Estabelecer relação de confiança; 
 Ter perfil negociador; 
 Colocar ênfase nas pessoas; 
 Ter comportamento ético; 
 Ter perfil inovador; 
 Ter disposição para assumir riscos; 
 Ter equilíbrio; 
 Ter pensamento estratégico; 
 Saber compartilhar responsabilidade; 
 Perceber e lidar com sentimentos; 
 Propor ações que possam ir até a raiz do problema; 
 Saber lidar com resistências. 
 
 
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Enfim, o consultor interno busca qualidade, produtividade, redução de custos 
e tempo, levando a organização a conhecer melhor seu negócio, o que a leva a um 
melhor desempenho como um todo, bem como em áreas específicas. E mais uma 
vez salientamos, em tempos modernos, a finalidade ou o objetivo final das 
organizações é aumentar a sua competitividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS 
CONTEMPORÂNEAS 
 
Mediante a globalização que trouxe a competição acirrada para o meio 
empresarial no sentido das empresas ocuparem lugar de destaque (vendas e 
aceitação pública principalmente), podemos dizer que a cultura organizacional, a 
valorização do capital humano e bases de administração centradas na gestão 
estratégica são três das tendências encontradas no mundo empresarial 
contemporâneo. 
O primeiro passo para acompanhar a modernidade passa pela mudança na 
estrutura e na cultural organizacional, mas antes de discutirmos os pontos citados 
acima, uma breve retrospectiva histórica da administração se faz importante para 
entender a chegada a essas tendências contemporâneas. 
A palavra Administrar tem sua origem no latim Ad (direção para, tendência 
para) e Minister (subordinação ou obediência) e Chiavenato (1993) conclui que 
administração é o ato daquele que “realiza uma função sob o comando de outra 
pessoa, aquele que presta um serviço”. 
Na área da Administração, estratégia tem sido usada de inúmeras maneiras, 
podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o 
posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão 
existencial de uma organização (CAMARGOS E DIAS, 2003, p. 29). 
Quanto ao vocábulo, esse teve origem na Grécia Antiga, significando, 
inicialmente, “arte do geral” (Steiner e Miner, 1981 apud Camargos e Dias, 2003), 
adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, denotando 
general, arte e ciência de conduzir um exército por um caminho (MEIRELLES, 1995 
apud CAMARGOS E DIAS, 2003). 
Já a Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo 
da Administração de maior destaque e relevância, seja pela produção científica e 
também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização, 
 
 
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conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não 
adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida 
como uma estratégia.Além disso, a importância maior da Administração 
Estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de ações administrativas 
que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu 
ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus 
objetivos e sua missão. A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o 
seu ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua 
mudança, desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização e 
ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão 
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados (CAMARGOS & DIAS, 2003, 
p. 31). 
Enfim, a Administração estratégica surgiu como uma disciplina híbrida, 
sofrendo influências da sociologia e da economia; sendo, essencialmente, uma 
evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS, 2001 apud CAMARGOS 
& DIAS, 2003) e somente a partir da década de 1950 passou a receber maior 
atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando então alavancou o seu 
desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a 
preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como 
a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não 
existia um ambiente de hostilidade competitiva e o mercado não era muito 
diversificado (CAMARGOS & DIAS, 2003). 
Catalisada pelos esforços de guerra, a partir dos anos 50, a complexidade do 
mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais 
empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma 
redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à 
nova postura assumida pelos consumidores. É, nesse cenário, que se constituiu a 
Administração Estratégica (CAMARGOS & DIAS, 2003). 
Vasconcelos (2001), apud Camargos & Dias (2003), assinala que entre os 
possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia da Administração 
Estratégica, dois merecem destaque: o ambiente acadêmico fortemente influenciado 
 
 
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pela Economia Neoclássica, no qual a ideia de mercado como um sistema auto-
regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias 
das organizações; e a baixa profissionalização na gestão de grandes organizações, 
que até a segunda metade do século XX continuavam sendo, em grande medida, 
empreendimentos de administração exclusivamente familiar. O crescimento da 
Administração Estratégica pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento 
empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes 
empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado 
mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos 
específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se 
profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial 
(GHEMAWAT, 2000 apud CAMARGOS & DIAS, 2003). 
Dentre as importâncias da administração estratégica, com certeza tem-se o 
oferecimento de oportunidades de crescimento constante e não muito complexo. 
Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com 
a administração estratégica, pois, uma apreciação da estratégia da sua organização 
ajuda a manter suas atividades de trabalho mais próximas da administração da 
organização, aumentando, desse modo, o desempenho no trabalho e as 
oportunidades de promoção, tornando-as mais eficazes (WRIGHT, KROLL & 
PARNELL, 2000, p. 28). 
Enfim, o objetivo principal da administração estratégica pode ser definido 
como uma adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a 
assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus 
stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e 
fornecedores). 
 
2.1 A cultura organizacional 
 
Referindo-se aos valores, padrões de crenças e comportamentos que são 
aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organização, a cultura 
 
 
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organizacional tem o objetivo ou propósito de tornar uma empresa capaz de se 
adaptar a mudanças ambientais, coordenar e integrar as suas operações internas. 
Certo & Peter (2005, p. 113) definem cultura organizacional como: 
 
Um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a 
efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Sua 
importância é tal que influencia o comportamento dos funcionários e, 
espera-se, motiva-os a atingir ou ultrapassar os objetivos organizacionais, 
tendo no presidente da empresa e outros líderes antigos e atuais, os 
agentes-chave que influenciam diversas subculturas em divisões ou 
departamentos específicos. 
 
Wright, Kroll e Parnell (2000) ressaltam que cada organização desenvolve sua 
própria cultura singular e até mesmo organizações que pertencem ao mesmo setor e 
cidade podem exibir modos diferentes de operar, mas a sua evolução, ou seja, a 
evolução da cultura organizacional pode criar impactos positivos ou negativos sobre 
a estratégia de uma organização, tornando-se um ponto importante a ser 
considerado quando da pretensão de uma organização sobressair-se no seu 
mercado de atuação. 
Geralmente, a cultura da organização está alicerçada nos valores e crenças 
do fundador, mas a tendência é que ela se modifica em função da passagem do 
tempo, podendo se tornar arcaica e disfuncional, precisando que se acrescentem 
novos elementos, descartando os antigos para que a organização mantenha seu 
sucesso. 
Em termos de estratégia organizacional, a cultura pode facilitar ou dificultar as 
ações estratégicas da empresa, portanto estas devem sempre se adequar aos 
novos tempos. Nesse sentido, as organizações atuais sabem que precisam sempre 
estar adequando sua cultura para que a organização sobreviva e mantenha seu 
sucesso. 
Um exemplo interessante é mostrado por Wright, Kroll e Parnell (2000): a 
cultura da Walt Disney Company que mudou de forma significativa ao longo dos 
anos. A influência do fundador sobre o entretenimento familiar conservador era tal 
que anos após sua morte, os executivos da empresa ainda se perguntavam, antes 
 
 
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de tomar uma decisão, “O que Walt Disney teria feito?”, mas na medida em que a 
empresa perdeu terreno para seus concorrentes, lançando linhas ultrapassadas de 
filmes para a família, o novo CEO1, consultor contratado Michael Eisner, trouxe para 
a empresa uma nova equipe de administradores que nunca tinham se encontrado 
com Disney. Desse modo, a nova administração que não tinha elementos do 
passado, aqueles que se tornam disfuncionais com o tempo, começaram a produzir 
filmes que hoje são populares entre os grandes frequentadores do cinema. 
Esse é um bom exemplo de que a organização precisa estar atenta quanto a 
sua cultura organizacional, para que essa funcione para o sucesso da empresa. 
Falando ainda da cultura enquanto facilitador ou dificultador das ações 
estratégicas da empresa,as empresas que se adéquam ao presente e tem visão de 
futuro, enfatizam três grupos-chave de stakeholders que são os clientes, os 
acionistas e funcionários, porque estes grupos modificam-se com o tempo e se a 
empresa não perceber os desejos e necessidades destes stakeholders, estará 
fadada ao fracasso. Sobre os stakeholders, estes estão bem definidos na disciplina 
de métodos e técnicas de gestão de projetos. 
Podemos perceber dois caminhos a seguir para que a organização mantenha-
se no topo. Primeiro mudar a cultura em função da estratégia quando esta é “boa”. 
Segundo, mudar a estratégia em função da cultura quando esta funciona melhor. 
Partindo do entendimento que, em tempos de globalização e percebendo que 
o líder tem grande influência sobre o grupo ou a organização, existem cinco 
mecanismos primários utilizados por eles para alterar a cultura organizacional, 
quando esta se faz necessária (SCHEIN, 1985 apud WRIGHT, KROLL & PARNELL, 
2000 e PETER & CERTO, 2005). 
1. Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam – os 
líderes podem conversar a respeito do ponto de vista que cada um tem sobre a 
organização e o que querem que seja feito, ressaltando consistentemente os 
mesmos assuntos tanto em reuniões, em observações, em questionamentos casuais 
quanto em discussões sobre a estratégia. Se a qualidade do produto for um valor 
 
1
 CEO – Chief executive officer, sem tradução direta para o português, mas designa a pessoa que 
está no topo da pirâmide da organização, sendo o responsável por seu desempenho perante o 
Conselho de administração e os acionistas. 
 
 
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dominante a ser incutido nos funcionários, por exemplo, os líderes podem inquirir de 
modo incisivo os efeitos de quaisquer mudanças propostas sobre a qualidade do 
produto. 
2. Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais – a 
maneira como os líderes lidam com as crises podem criar novas crenças e valores, 
além de revelar pressuposições organizacionais fundamentais. Quando uma 
empresa enfrenta uma crise financeira, mas não dispensa nenhum funcionário, por 
exemplo, a mensagem transmitida é a de que a organização vê a si mesma como 
uma família que toma conta de seus membros. 
3. Papel deliberado na modelagem, ensino e condução - o comportamento 
dos líderes nos cenários formal e informal tem um efeito importante sobre as 
crenças, os valores e os comportamentos dos funcionários. Por exemplo, se o 
presidente trabalha regularmente durante muitas horas e também nos finais de 
semana, os outros administradores devem refletir isso, despendendo mais de seu 
tempo ao trabalho. 
4. Critérios para alocação de recompensas e cargos – os líderes podem 
comunicar rapidamente suas prioridades, relacionando recompensas e punições a 
comportamentos com os quais estão preocupados. Por exemplo, se um bônus 
semanal pela ultrapassagem das cotas de produção ou vendas é dado, os 
funcionários podem reconhecer o valor dessas atividades e concentrar seus 
esforços nelas. 
5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de 
funcionários – as pessoas que são contratadas e as que obtêm sucesso em uma 
organização têm algo em comum: elas aceitam os valores da empresa e comportam-
se de acordo com ele. Por exemplo, se administradores orientados para a ação e 
para a implementação de estratégias que se alinham de maneira efetiva forem 
promovidos, as prioridades da organização se tornarão claras para os 
administradores subordinados (CERTO & PETER, 2005, p. 113). 
Schein (1985), citado por Wright, Kroll e Parnell (2000), fala em mecanismos 
secundários de reforço da cultura organizacional que funcionam quando forem 
consistentes com os mecanismos primários, como por exemplo: o 
 
 
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desenho e a estrutura da organização; sistemas e procedimentos organizacionais; 
desenho do espaço físico, fachadas e prédios; histórias sobre importantes eventos e 
pessoas e declarações formais sobre a filosofia, crenças e leis da organização. 
Enfim, em tempos modernos, de técnicas modernas, de visões diferenciadas, 
de tendências contemporâneas, os administradores de nível superior têm vários 
modos de encorajar os membros da organização a concentrarem seus esforços na 
implementação estratégica com vistas a manter o sucesso da organização, dentre 
elas a liderança estratégica, o poder e a cultura organizacional, pois se os líderes 
não articularem missão e objetivos da organização, não inspirar, motivar e apoiar 
seus membros a trabalharem juntos, a organização tende a sair do compasso e 
caminhar rumo ao fracasso. 
 
2.2 O capital humano 
 
Toda empresa é feita por pessoas e para pessoas, portanto, podemos afirmar 
que o maior bem que uma empresa possui é o seu capital humano e em tempos 
modernos, as organizações bem sucedidas sabem muito bem o seu valor! 
Baseando em palavras de Chiavenato (2004) começamos nossas discussões 
sobre esse bem tão precioso que vem sendo estudado, elaborado, lapidado ao 
longo de toda a história da administração geral, principalmente pela área que já 
levou os nomes de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal e, nos dias 
atuais, é conhecida como Gestão Estratégica de pessoas ou simplesmente Área de 
Gestão de Pessoas. 
O processo produtivo de uma organização nos tempos atuais somente 
acontece com a participação conjunta de diversos parceiros, os fornecedores, os 
acionistas e investidores, os empregados, os clientes e, por fim, os consumidores, 
cada um dando sua contribuição e, geralmente, gerando expectativa em receber um 
retorno, numa via de mão dupla. 
Chiavenato (2004, p. 9) cita três aspectos fundamentais na nova Gestão de 
 
 
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28 
 
Pessoas: 
 As pessoas vistas como seres humanos e não como meros recursos da 
organização; 
 As pessoas percebidas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais, ou seja, como fonte de impulso próprio que dinamiza a 
organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos; 
 Por fim, as pessoas como parceiras da organização, ativos, não meros 
sujeitos passivos dela. 
Voltando no tempo para entendermos o patamar no qual o homem está 
situado hoje, nas organizações, encontramos diversas teorias que procuram explicar 
(entre outros recursos) a utilização dos recursos humanos. 
Dentre as teorias administrativas, Vanderley (2003) analisa e observa, de 
maneira geral, uma hegemonia de valores econômicos em detrimento de valores 
humanistas, onde o homem era considerado como mais um recurso organizacional 
para maximizar o lucro, minimizar os custos e mensurado pela sua produção ou 
resultado final. Ele infere que se busca o resultado através do homem, mas sem o 
homem. 
As teorias tradicionais consideravam que o homem era movido a trabalhar 
pelo salário, fonte de sua sobrevivência, sendo que, através de recompensas 
salariais e prêmios de produção, o homem desenvolve seu potencial ao máximo. 
Nessa teoria, ele é chamado de “homoeconomicus”. 
Em seguida, surge, pelas mãos da Teoria da Burocracia, o “homem 
organizacional”, um ser isolado que reage como ocupante de cargo e posição 
através de incentivo material e salarial na busca da máxima eficiência. Essa teoria 
considera as pessoas detentoras de funções impessoais porque as pessoas são 
efêmeras e os cargos permanentes na organização. 
Opondo-se a essa teoria e definições surge na Teoria das Relações Humanas, 
o “homo social”, considerando o ser humano, um trabalhador, um ser social que 
alcança suas satisfações por meio de grupos com os quais interagem 
 
 
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29 
 
(VANDERLEY, 2003). 
Nova Teoria – Estruturalista –, e nova definição para o homem, considera-se o 
“homem organizacional”, aquele que desempenha papéis diferentes em diferentes 
organizações e que precisa possuir flexibilidade para acompanhar as mudanças, 
tolerância às frustrações para suportar os conflitos e permanente desejo de 
realização, bem diferente do “homem organizacional” de Weber, basicamente 
impessoal. 
Vanderley continua suas análises, dando ênfase ao ambiente, onde aparece o 
“homem funcional” da Teoria dos Sistemas. Nessa nova teoria, o indivíduo 
comporta-se em um papel dentro da organização, relacionando-se com outros 
indivíduos como um sistema aberto. E, na Teoria Comportamental, o homem é tido 
como um ser que apenas procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de 
fazer um trabalho. Não procura o lucro máximo, mas o adequado, não o preço ótimo, 
mas o preço razoável. A esse homem, ele chama de “homem administrativo”. 
Essas teorias foram todas exaustivamente analisadas e criticadas. Sugerimos 
que procurem aprofundamento de tais teorias em Idalberto Chiavenato, onde 
encontrarão minuciosos esclarecimentos. 
Chegamos, enfim, ao homem das organizações modernas, o que mais nos 
interessa nessa apostila, ou seja, aquelas organizações que perceberam e 
reconheceram o ser humano como seu mais valioso capital. 
Nessas organizações, o homem não é mais considerado uma simples 
engrenagem ou recursos para atingir sua eficácia e não falamos mais nem mesmo 
em funcionário. São usadas expressões como colaborador, parceiros e capital 
intelectual, o qual é fator essencial para o dinamismo competitivo e o crescimento 
das organizações. 
Para Lima e Urbina (2002) “num ambiente onde clientes exigem produtos e 
serviços de custo baixo e alta qualidade, somente as empresas que investem em 
seus recursos humanos serão capazes de alavancar novas práticas e estratégias, 
de forma a estabelecerem vantagem competitiva. Se um mesmo produto ou serviço, 
de qualidade e preço similares é negociado por empresas concorrentes, o diferencial 
 
 
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para a garantia de espaço no mercado será o conhecimento e a criatividade de 
trabalhadores ágeis e cooperativos. A regra dos negócios hoje é ter preparação para 
competir com conhecimento”. 
Continuando o pensamento das mesmas autoras, os objetivos de uma 
organização serão alcançados com sucesso se estiverem voltados para as políticas 
de valorização do capital humano, através de treinamento e integração social dos 
indivíduos, motivação, participação e remuneração digna. Existe um certo consenso 
no sentido de que a organização que não propiciar a seus membros condições para 
satisfação das suas necessidades enfrentará sérios problemas de desempenho e 
eficiência. 
As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho 
não são apenas pessoas movimentando ativos – eles próprios são os ativos 
que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro 
ativo da cooperação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor 
aumentado com o tempo, e não ativos inertes que perdem o valor. Com 
certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados 
para recrutá-los, recompensá-los e desenvolvê-los, formam uma parte 
principal do valor de qualquer empresa – tanto quanto ou mais que os 
outros ativos, como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade 
intelectual. (PONCHIROLLI, 2000, p.33 apud LIMA E URBINA, 2002, p. 4). 
 
Na realidade, o sucesso de uma organização está intimamente ligado ao seu 
pessoal, responsável pelo aumento da qualidade de seus produtos e/ou serviços 
bem como pela sua eficiência competitiva no mercado. Nesse sentido, as 
organizações de alto nível visam manter pessoas com alta taxa de empregabilidade, 
designando equipes dinâmicas e competentes, ou seja, toda capacidade, 
conhecimentos, habilidade e experiências individuais dos empregados e gerentes 
estão incluídos no termo capital humano. Mas ele precisa ser maior do que a soma 
dessas medidas, devendo, de preferência, captar igualmente a dinâmica de uma 
organização inteligente em um ambiente competitivo em mudança. O capital 
humano também deve incluir a criatividade e a inovação organizacionais. (LIMA E 
URBINA, 2002). 
O desempenho e a eficiência de uma empresa moderna dependerá 
intensamente da formação de funcionários qualificados e, principalmente, com o 
potencial de aperfeiçoamento continuo, que possam atuar nos mais diferentes 
 
 
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contextos de trabalho. 
Concordando com Loureiro (2008), o ser humano com toda a sua 
potencialidade, é a figura principal na formatação desses novos tempos e 
efetivamente pode fazer a diferença no sentido de construir não só empresas mais 
ágeis e lucrativas, mas também e, principalmente, um mundo justo e humano, pois 
só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano 
é personagem principal dessa história. 
Partindo de uma perspectiva contábil, temos dois tipos de capital, o capital 
estrutural e o capital humano. É interessante frisar que o Capital Humano não 
pertence à empresa, pois é consequência direta da soma das habilidades e 
especialidades de seus empregados. O Capital Estrutural pertence à empresa e 
pode ser negociado (pelo menos, em teoria), sendo o ambiente real construído pela 
companhia para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada. É 
composto por todos os processos internos e externos que existem dentro da 
empresa e entre ela e seus outros parceiros (capital de processos); pelo capital de 
relacionamento, ligado aos fornecedores, clientes, prestadores de serviços e outros 
parceiros principais envolvidos; e pelo capital de inovação, uma consequência direta 
da cultura da empresa e de sua capacidade de criar conhecimento novo com base 
no conhecimento existente (JOIA, 2001). 
As fórmulas abaixo nos mostram a composição dos capitais estrutural e 
humano: 
CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE 
RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAÇÃO 
 
CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL DE PROCESSOS + 
CAPITAL DE RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAÇÃO 
 
A Figura 1 ilustra todos esses conceitos, mostrando os componentes do 
Capital Intelectual (os ativos intangíveis), todos tendo a mesma importância para a 
 
 
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empresa, que Joia (2001) chamou de Taxonomia do Capital Intelectual. 
 
Taxonomia do Capital Intelectual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Joia (2001, p. 66) 
 
Para Loureiro (2008), o conhecimento está em alta nessa ‘era do capital 
humano’, porém, conhecimento só não basta. É preciso que este conhecimento 
possa ser colocado em prática, pois são as ações provenientes do conhecimento 
que gerarão as soluções de que necessitamos. Resultados são consequências do 
nosso poder de criar soluções para os problemas ou desafios que nos são 
apresentados. 
Evidentemente que deve haver também por parte das empresas não só um 
"habitat" propício, favorável e encorajador a estas práticas como uma política de 
incentivos que possa recompensar todo este movimento; mesmo porque mão-de-
obra barata já deixou de ser vantagem competitiva há algum tempo (LOUREIRO, 
2008). 
Voltando a falar sobre a área de Recursos Humanos (RH), a organização do 
futuro deve alinhar suas estratégias de RH a quatro pontos-chave para o aumento 
 
 
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das qualificações dos seus colaboradores. 
O primeiro ponto está associado ao conhecimento do trabalho, do negócio e 
de todo o sistema que envolve as operações. Um segundo ponto é a informação 
sobre os processos, qualidade, retroalimentação do cliente, eventos e resultados 
comerciais. 
O terceiro ponto está relacionado ao poder para agir e tomar decisões sobre o 
trabalho em todos os seus aspectos e, por último, o quarto ponto diz respeito ao 
sistema de recompensas praticado pela empresa que deve estar ligado aos 
resultados comerciais e ao crescimento em capacidade de contribuições, ou seja, no 
próprio desempenho das pessoas (LOUREIRO, 2008). 
 
2.3 A gestão estratégica 
 
Segundo Maximiano (1995 apud SILVA, 2008, p. 3) o conceito de estratégia: 
 
aplica-se em situações onde uma meta ou um conjunto de metas é 
perseguido por dois ou mais competidores, cada um dos quais não pode 
antecipar com precisão ou submeter a qualquer tipo de controle o 
comportamento dos demais. A estratégia, neste conceito original, refere-se 
a maneira de alcançar a meta antes que os demais competidores o façam. 
Mesmo que seu comportamento de competidor não possa ser previsto, é 
preciso estudar seu potencial, imaginar quais serão e acompanhar seus 
movimentos e reações e planejar ações de defesa e ataque. 
 
Como exemplo, vamos citar o caso específico dos custos, onde a meta seria 
alcançar o custo mínimo com o máximo de lucro. 
Para Certo & Peter (2005, p. 3) o conceito de administração estratégica tem 
mudado ao longo do tempo sendo definido por eles como “um processo contínuo e 
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente 
integrado a seu ambiente”. 
A administração estratégica envolve análise do ambiente, estabelecimento de 
diretrizes organizacionais, formulação e implantação de estratégias e seu controle, 
como veremos detalhadamente adiante. 
 
 
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2.3.1 Os benefícios potenciais da aplicação de gestão estratégica na 
organização 
 
Quando a gestão estratégica é aplicada de maneira eficiente e eficaz nas 
organizações, vários são os benefícios potenciais (conforme quadro abaixo), 
igualmente, se forem aplicados de modo ineficaz e ineficiente, os danos ou 
problemas são visíveis, tais como redução na lucratividade, baixa motivação dos 
funcionários para atingir as metas organizacionais e surpresas no ambiente capazes 
de mutilar a organização (CERTO & PETER, 2005). 
Benefícios potenciais adicionais da ênfase em administração estratégica em 
uma organização. 
 Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram. 
 Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização. 
 Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em 
resposta a elas. 
 Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio. 
 Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos 
predeterminados. 
 Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio. 
 Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado. 
 Oferece uma visão objetiva dos problemas da administração. 
 Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e controlar as 
atividades. 
 Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas. 
 
 
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 Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais 
efetiva e a estabelecer os objetivos. 
 Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para identificação de 
oportunidades. 
 Coordena a execução das táticas que compõem o plano. 
 Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço 
combinado. 
 Ajuda o ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o 
esforço global. 
 Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e 
contribui para a motivação. 
 Encoraja o ‘pensamento positivo’ por parte do pessoal. 
 Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para 
enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. 
Fonte: Peter e Certo (2005, p. 7) 
 
2.4 Planejamento Estratégico 
 
Alday (2007, p. 10) citando Kotler (1975) define planejamento estratégico 
como “uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida 
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. 
Segundo Alday (2007), essa direção engloba o âmbito de atuação, as macro-
políticas, as políticas funcionais, a filosofia de atuação, as macro-estratégias, as 
estratégias funcionais, os macro-objetivos e os objetivos funcionais. 
Para Rodrigues (2003), as decisões oriundas do planejamento estratégico são 
geralmente relevantes e podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos 
mercados, crescimento de receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas 
 
 
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alianças ou parcerias. 
Oliveira (2001, p.46) conceitua Planejamento Estratégico como “um processo 
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela 
empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o 
seu ambiente”. 
O mesmo autor enfatiza que o Planejamento Estratégico, cuja 
responsabilidade geralmente é dos níveis hierárquicos mais altos da empresa, tem 
preocupações voltadas para as formulações dos objetivos e a seleção dos cursos a 
serem seguidos. 
Segundo Rodrigues (2003), definir a missão é o principal aspecto do 
planejamento estratégico e a partir dela tomam-se decisões que vão repercutir no 
futuro da instituição. Ou seja, o processo de planejamento estratégico podeser visto 
como um processo de tomada de decisão sobre quais os objetivos futuros de uma 
organização e quais meios e caminhos a mesma deve utilizar para consecução 
desses objetivos. 
Muitas ferramentas e métodos têm sido desenvolvidos para auxiliar as 
organizações nesse processo, sendo uma das mais utilizadas o método de 
indicadores de desempenho balanceado (BSC – Balanced ScoreCard) que 
aprofundaremos adiante. 
Nesse tipo de gestão, a Formulação Estratégica é o processo mediante o qual 
a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente 
externo e interno, atual e futuro e elabora estratégias orientadas para o mercado. O 
processo de Formulação Estratégica é focado na busca do melhor caminho a ser 
seguido para garantir a sobrevivência e o crescimento sustentável da organização 
em longo prazo, ou seja, o que e como pretende comportar-se no futuro, quanto à 
postura, negócio, lucratividade, tamanho, grau de inovações e relações com clientes, 
fornecedores e colaboradores (WIKIPEDIA, 2007). 
Entre os componentes básicos da estratégia empresarial, temos o ambiente e 
a empresa. O ambiente se relaciona com as oportunidades visualizadas no mercado 
tais como restrições, limitações, coações e ameaças. E a empresa envolve os 
 
 
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recursos que ela dispõe, tais como capacidades e habilidades, pontos fortes e fracos 
e os compromissos e objetivos (FABIANO, 2007). 
De forma mais abrangente, Chiavenato (1993) define como compatibilizar 
todas as variáveis envolvidas na formulação da estratégia e essa postura é 
equacionada através do planejamento estratégico. 
Dentre as variáveis, o mesmo autor cita: 
1. As potencialidades (pontos fortes); 
2. As fragilidades (pontos fracos); 
3. As oportunidades; 
4. As ameaças. 
Para o mesmo autor, essas análises podem ocorrer identificando as forças e 
as fragilidades (fraquezas) da organização; analisando as aptidões e habilidades 
que os funcionários da organização têm, como está o caixa, qual a qualidade dos 
produtos e serviços da empresa; análise essa que, muitas vezes, leva a empresa a 
identificar qual é a sua competência diferencial, ou seja, aquilo que a diferencia das 
outras empresas e que determina suas armas competitivas. 
Segundo Certo & Peter (2005) e Fabiano (2007), as etapas envolvidas na 
administração estratégica podem assim ser definidas: 
 
ETAPA 1 – Análise dos ambientes, dividido em interno e externo. 
O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos 
quanto externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização 
dos objetivos. 
Essa análise do ambiente se constitui no processo de monitorar o ambiente 
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, ou 
seja, descobrir os pontos fortes e fracos da organização, levando a organização a se 
tornar mais bem capacitada para estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta 
organizacional. 
 
 
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ETAPA 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional. 
A segunda etapa do processo de administração estratégica é o 
estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. 
Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é 
levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a 
finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os objetivos são as 
metas que a organização tem. 
Conforme Certo e Peter (2005, p. 9): 
[...] para estabelecer apropriadamente a meta organizacional, a 
administração deve saber a que se resume uma declaração de missão 
organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar 
um processo efetivo e eficiente para determinar essa meta organizacional. 
 
 
ETAPA 3 – Formulação da Estratégia 
É o curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus 
objetivos. 
Formular estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem à 
realização dos objetivos organizacionais. 
O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar satisfatoriamente 
com a concorrência. Assim, com o ambiente analisado e a diretriz organizacional 
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação, 
assegurando o sucesso da organização. 
Para que formulem adequadamente a estratégia, os administradores devem 
compreender a fundo, ferramentas tais como análise das questões críticas, análise 
das oportunidades e riscos, pontos fortes e fracos, a matriz de crescimento, etc. 
 
 
 
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ETAPA 4 – Implementação da estratégia 
Essa quarta etapa envolve colocar em ação as estratégias que emergiram 
das etapas anteriores dentro do processo de administração estratégica, para obter 
os benefícios da realização da análise organizacional e da formulação da estratégia. 
Para implementar com sucesso a estratégia organizacional, os 
administradores devem ter uma ideia clara de tópicos distintos: 
a) as mudanças necessárias dentro de uma organização quando se 
implementa uma nova estratégia; 
b) a melhor forma de lidar com a “cultura” da organização para garantir que 
a estratégia seja tranquilamente implementada; 
c) como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas 
organizacionais estão relacionadas; 
d) diferentes abordagens de implementação que um administrador pode 
seguir; 
e) os conhecimentos que devem ter os administradores que esperam ser 
bem-sucedidos na implementação da estratégia organizacional. 
 (CERTO & PETER, 2005, p. 11) 
 
ETAPA 5 – Controle Estratégico 
Consiste em um tipo especial de controle organizacional que se concentra no 
monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-
lo e assegurar um funcionamento adequado. 
 
2.4.1 Diagnóstico Estratégico – Matriz SWOT 
 
De acordo com Certo e Peter (2005, p.70), “os administradores acreditam que 
da análise do ambiente provêm as informações necessárias para que se inicie o 
processo de formulação da estratégia”. Desse modo, os autores esboçam duas 
abordagens que enfocam a análise de questões críticas e a análise dos fatores 
externos e internos. 
 
 
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A análise de questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo 
da situação atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes. 
Para isso se efetivar, é necessário, primeiro, responder quatro questões básicas: 
1. Quais são o(s) propósito(s) e o(s) objetivo(s) da organização? A resposta a 
essa questão informará aos administradores aonde a organização quer chegar. 
2. Para onde a organização está indo no momento? A resposta revela se uma 
organização está atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos 
satisfatórios. 
3. Que fatores ambientais críticos