Aula 02 Gestao de Pessoas

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Noções de Gestão de Pessoas p/ Analista TRF5 
Teoria e Exercícios 
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu! 
 
AULA 02: Seleção. Treinamento e 
Desenvolvimento. 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras iniciais. 2 
2. Apresentação dos termos Recrutamento e Seleção. 3 
3. Recrutamento. 4 
4. Seleção. 10 
5. Treinamento e Desenvolvimento. 21 
5.1. Treinamento. 22 
5.1.1. Técnicas de desenvolvimento. 23 
5.1.2. Avaliação de resultados do treinamento. 27 
5.2. Desenvolvimento de pessoas. 30 
6. Questões comentadas. 36 
7. Lista de questões. 68 
8. Gabarito. 86 
9. Bibliografia principal. 86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras Iniciais 
- Oi mais uma vez! 
Espero que esteja estudando bastante! 
Como você deve estar percebendo, estou num esforço danado para 
adiantar as aulas! Virando madrugadas de estudos junto com vocês! 
Hoje vamos estudar recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento de pessoas. 
Se sua atenção estiver boa, você deve ter notado que o Edital não 
fala em “recrutamento”, mas vamos estudá-lo também! 
É que esse assunto é queridinho da FCC e não se pode duvidar que 
ela o cobre, afinal de contas, quando ela fala em “conceitos de gestão de 
pessoas”, sempre poderá argumentar que pode encaixar tudo de gestão de 
pessoas ali! 
- Melhor prevenir do que remediar, não é?! 
Vamos ao trabalho então! 
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2. Apresentação dos termos Recrutamento e Seleção 
O recrutamento e a seleção de pessoas são duas atividades que 
pertencem ao processo de agregar pessoas às organizações. 
Numa abordagem moderna, esses dois processos são dotados de um 
enfoque estratégico, orientado para a organização como um todo, e não de 
forma operacional e orientada a uma parte específica da organização, como 
era na abordagem tradicional. 
Neste sentido, devemos lembrar que a visão moderna da gestão de 
pessoas considera que ela é uma responsabilidade de linha e função de staff. 
Da mesma forma acontece com os processos de recrutamento e seleção: os 
gerentes e suas equipes devem absorver a responsabilidade por agregar 
pessoas às suas equipes, assessorados por um órgão específico de RH que 
exerce uma função de consultoria/assessoria (staff) para toda a organização. 
Mas recrutamento e seleção não são a mesma coisa: 
• O recrutamento está ligado à divulgação das vagas disponíveis 
na organização e, principalmente, à obtenção de candidatos 
interessados nessas vagas; 
• A seleção está ligada à escolha do candidato mais apropriado 
para a organização. É o processo que acontece após a 
realização do recrutamento. 
Com isso, percebe-se que recrutamento e seleção merecem ser 
estudados em separado. O que faremos nas próximas páginas. 
 
 
 
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3. Recrutamento 
Antes de entender mais profundamente o conceito de recrutamento e 
suas técnicas, você deve conhecer os conceitos de mercado de trabalho e de 
mercado de recursos humanos: 
• O Mercado de Trabalho possui uma definição bastante clara, e 
que se for cobrada no seu concurso, pode pegar muito 
candidato despreparado. Esse é o mercado das vagas de 
trabalho ofertadas pelas organizações. Dependendo de diversos 
fatores, como a economia, a produtividade, etc., o mercado de 
trabalho pode assumir duas situações: 
o Mercado de Trabalho em oferta: ocorre quando há 
muitas vagas de empregos disponíveis no mercado. Nesta 
situação, as empresas costumam buscar candidatos de 
forma mais agressiva e estes passam a avaliar várias 
propostas para escolher a mais interessante. 
o Mercado de Trabalho em procura: é a situação do 
mercado de trabalho na qual há poucas vagas de emprego 
disponíveis. Nessa situação, as empresas não precisam se 
esforçar tanto no seu processo de procurar candidatos 
(recrutar), já que os candidatos passam a se tornar mais 
ativos na procura de vagas. 
• O Mercado de Recursos Humanos é composto pela massa de 
pessoas que buscam ser contratadas, seja porque estão 
desempregadas e querem um emprego, seja porque já estão 
empregadas, mas desejam trocar de trabalho. Assim como no 
mercado de trabalho, esse mercado também pode assumir duas 
situações: 
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o Mercado de Recursos Humanos em oferta: é a 
situação na qual há muitos candidatos em busca de 
ofertas de trabalho. 
o Mercado de Recursos Humanos em demanda: 
acontece quando há poucos candidatos disponíveis no 
mercado, exigindo que a empresa realize uma busca mais 
ativa para encontrá-los. 
Na verdade, os conceitos de mercado de trabalho e mercado de 
recursos humanos são bastante interligados. A intercessão de uma oferta de 
trabalho do mercado de trabalho com uma pessoa do mercado de recursos 
humanos é que vai constituir uma vaga preenchida! 
Com esses conceitos em mente, já começamos a perceber a 
importância do recrutamento de pessoal, que consiste no processo de 
atração de candidatos do mercado de recursos humanos para que a 
organização possa utilizar como insumo no processo de seleção de 
pessoal. 
Você deve saber, desde já, que o conceito de recrutamento inclui dois 
aspectos principais: 1) a comunicação da existência de vagas na organização; 
2) a atração dos candidatos do MRH para se submeterem ao processo seletivo 
da organização, que constitui sua função principal. 
O recrutamento pode ter duas fontes de candidatos, a externa e a 
interna. 
O recrutamento interno é aquele que acontece dentro da própria 
organização, com as pessoas que já são colaboradoras. Ele busca divulgar as 
vagas disponíveis internamente e encontrar interessados em preenchê-las, 
seja através de uma promoção (quando o colaborador passa para cargos mais 
elevados e complexos, geralmente na mesma área de atuação) ou através de 
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uma transferência (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no 
mesmo nível que o anterior, mas que geralmente envolve novos desafios).Algumas vantagens desse tipo de recrutamento são o melhor aproveitamento 
da capacidade humana da organização e a maior motivação dos funcionários 
para o desenvolvimento profissional. Algumas desvantagens desse tipo de 
recrutamento são que ele favorece a rotina atual e dificulta a entrada de novas 
ideias na organização. Assim, é um modelo de recrutamento ideal para 
empresas burocráticas e mecanicistas, que não necessitam de grande 
adaptabilidade ao ambiente. 
O recrutamento externo, por outro lado, acontece quando a 
organização busca por candidatos em potencial no mercado de recursos 
humanos externo à sua própria estrutura. O uso do recrutamento externo traz 
novas ideias e capacidades para a organização, oxigenando as práticas 
organizacionais e facilitando sua adaptação ao ambiente. Apesar disso, é mais 
caro que o recrutamento interno e pode afetar negativamente a motivação dos 
funcionários da organização, que deixam de acreditar na possibilidade de 
desenvolvimento e passam a buscar oportunidades em outras empresas do 
mercado de trabalho. 
Como consiste em divulgar as vagas da organização e encontrar 
pessoas interessadas em preenchê-las, o recrutamento exige o uso de 
diferentes técnicas para chegar ao seu objetivo, especialmente o recrutamento 
externo, que acontece em um ambiente muito mais amplo do que o interno. 
Assim, várias técnicas podem ser utilizadas no recrutamento externo. O 
mais importante é que se escolha a técnica mais apropriada a cada caso. 
Relaciono, a seguir, algumas delas: 
1. Anúncios em jornais e revistas: o foco deve estar em 
encontrar o tipo de jornal/revista adequado para o perfil de 
empregado que se está buscando, criando um anúncio 
apropriado; 
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2. Agências de recrutamento: ao invés de ir diretamente ao 
mercado de recursos humanos, as organizações podem buscar 
agências especializadas para intermediar a busca por 
candidatos. Essas agências podem ser particulares, 
governamentais ou organizações sem fins lucrativos; 
3. Contatos com escolas, universidades, agremiações, etc.: 
a organização pode desenvolver uma ligação direta com escolas 
e centros de formação para divulgar suas oportunidades e até 
mesmo “vendê-las” a candidatos qualificados em inicio de 
carreira. 
4. Afixação de anúncios e cartazes: trata-se de um método de 
baixo custo, que consiste em preparar anúncios ou cartazes e 
coloca-los em locais de grande circulação de pessoal. 
5. Indicação: é um método que consiste em estimular os 
funcionários da organização a divulgarem as vagas da 
organização entre seus conhecidos e indicar ou recomendar 
pessoas para ocupá-las. 
6. Internet: a internet pode ser uma importante ferramenta no 
recrutamento externo, servindo tanto na divulgação de vagas 
quanto na atração de candidatos interessados, que podem 
enviar seus currículos diretamente para a empresa, com 
facilidade e a custo quase zero. 
7. Banco de talentos/bancos de dados: as organizações 
podem manter bancos de dados dos candidatos não 
aproveitados em processos anteriores com o propósito de 
considerá-los em processos seletivos futuros. 
 
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Como tudo na organização, é importante que se avalie os resultados 
do recrutamento de forma de gerar feedback sobre seu funcionamento, o que 
permite a melhoria no processo. Isso pode ser feito por diferentes técnicas e 
medidas, como: número de entrevistas realizadas, custo médio de 
recrutamento por vaga preenchida, percentual de cargos preenchidos, etc. 
Para Boas e Andrade (2009), as principais práticas de avaliação estão 
ligadas: 
• Às vagas preenchidas: incluindo pontos como o percentual de 
preenchimento das vagas com candidatos de alto desempenho, 
com membros de grupos subutilizados, com indivíduos 
satisfeitos e que permanecem no trabalho por mais tempo; 
• Às atividades dos recrutadores: inclui quantidade e 
qualidade das entrevistas, das apresentações sobre as 
carreiras, percentual de pessoas recomendadas que foram 
contratadas e que estão tendo bom desempenho, quantidade 
de mulheres e membros de minorias recrutados, e custo total 
de entrevista. 
• Ao método de recrutamento em si e suas variantes: inclui 
a quantidade de candidatos qualificados, o número de mulheres 
e membros de minorias que responderam aos anúncios, o custo 
de recrutamento por candidato, o tempo gasto no processo de 
recrutamento, o custo por contratação, e a qualidade dos 
empregados contratados. 
 
Carvalho, Nascimento e Serafim (2006) vão além e chegam a dizer 
que há aspectos primordiais para a avaliação do recrutamento: 
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Devemos considerar a avaliação de qualquer 
programa de recrutamento que possa se basear, 
primordialmente, nos seguintes tópicos: 
• Rapidez de atendimento à requisição de RH 
encaminhada pela unidade interessada; 
• Número de candidatos potencialmente 
capacitados para cada vaga anunciada; 
• Custo operacional relativamente baixo do 
recrutamento em face da qualidade e da 
quantidade dos candidatos encaminhados; 
• Maior permanência dos candidatos no 
emprego ao serem efetivados. 
 
Uma vez realizado o recrutamento, os candidatos recrutados 
passarão pelo processo de seleção da organização, que será abordado na 
próxima seção da aula. 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Seleção 
Passado o processo de comunicar a existência de vagas e encontrar 
pessoas interessadas em preenchê-las (típicas do recrutamento), é iniciado o 
processo de seleção de pessoal, que busca encontrar um encaixe perfeito entre 
as necessidades da organização e as características do individuo que 
preencherá a vaga. 
A verificação dessa adequação geralmente se dá a partir da 
comparação das características dos candidatos com (1) as características do 
cargo a ser preenchido ou (2) com as necessidades de competências a serem 
capturadas pela organização. Esta última abordagem se concentra sobre a 
trajetória a ser percorrida pelo individuo que ocupará o cargo e os resultados 
que poderão ser produzidos para a organização ao longo do tempo, e não 
sobre as necessidades do cargo em si. 
O resultado dessa comparação pode indicar que o candidato está de 
acordo com as expectativas, abaixo do desejado ou até mesmo que ele é 
superdotado em relação ao que é esperado pela organização. 
As características pessoais do candidato poderão estar associadas 
a quatro aspectos: 
1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que ocandidato possui e que estão ligadas as aptidões necessárias 
para as tarefas que serão executadas no cargo. Inclui pontos 
como: atenção concentrada (foco em detalhes), atenção 
dispersa (visão ampla das coisas), aptidão numérica, verbal, 
espacial, etc. 
2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de 
características ou aptidões relacionadas com a execução de 
outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui 
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características como atenção dispersa e abrangente, facilidade 
de coordenação, resistência aos conflitos, etc. 
3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que 
se relacionam com a necessidade de realizar contatos com 
outras pessoas. Inclui características como: capacidade de 
colaboração e cooperação, liderança, capacidade de 
comunicação, etc. 
4. Interdependência com a própria organização: são as 
características que devem ser observadas para serem 
compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde 
se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo 
departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre 
as competências exigidas pela organização e as competências 
disponíveis no candidato. 
 
As características do cargo, por sua vez, podem ser identificadas 
por meio de uma das seguintes técnicas: 
1. Análise e descrição do cargo: trata-se da colheita de 
informações sobre o conteúdo do cargo em si e sobre os 
requisitos que ele exige do seu ocupante, chamados 
respectivamente de fatores intrínsecos e extrínsecos do cargo. 
2. Analise dos incidentes críticos: é uma técnica que consiste 
em realizar um levantamento sobre os incidentes memoráveis 
(positivos e negativos) a respeito de algo. Na seleção de 
pessoal, se relaciona com o levantamento, pelos gerentes, de 
comportamentos que produziram resultados excelentes ou 
péssimos no exercício de um cargo, de modo que sejam 
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identificadas as características desejáveis e as não desejáveis 
no candidato, servindo como base para a seleção de pessoal. 
3. A requisição de pessoal: a requisição de pessoal é o 
documento interno da organização que dá partida ao processo 
de recrutamento e seleção para uma vaga específica. 
Formalmente, é um "pedido” do gerente de linha responsável 
por uma área para que se iniciem os procedimentos necessários 
ao preenchimento de uma vaga em sua equipe. Esse documento 
pode ser útil no levantamento das características do cargo, pois 
geralmente descreve a necessidade que o gerente percebe que 
deve ser preenchida com a contratação para determinado cargo. 
4. Análise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de 
conseguir informações sobre os requisitos de determinados 
cargos fora da organização. Geralmente esta técnica só é 
utilizada em cargos que sejam novos para a organização ou que 
estejam profundamente ligados ao desenvolvimento tecnológico 
e inovação. Toma-se um cargo como referência (benchmark) no 
mercado e busca-se criar um cargo com características similares 
na própria organização. 
5. Hipótese de trabalho: é a técnica que deve ser utilizada se 
nenhuma das técnicas anteriores for aplicável. Trata-se de criar 
uma previsão sobre qual o conteúdo exigido para o futuro 
ocupante do cargo a ser preenchido. 
 
Como vimos, as competências também podem ser utilizadas no 
processo de seleção. Resumidamente, elas podem ser: 
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1. Competências essenciais: são aquelas que distinguem as 
organizações umas das outras, gerando vantagem competitiva e 
sendo perceptíveis pelos clientes; 
2. Competências funcionais: são as competências das 
áreas/departamentos específicos da organização; 
3. Competências gerenciais: trata-se das competências que 
devem ser desenvolvidas pelos gestores. 
4. Competências individuais: são aquelas que cada pessoa deve 
possuir para atuar na organização. 
 
O tratamento a ser dado ao candidato dependerá de alguns fatores, 
podendo ser adotados um dos seguintes modelos: 
1. Modelo de colocação: é quando só há um candidato e uma 
vaga a ser preenchida; 
2. Modelo de seleção: ocorre quando há vários candidatos para 
ocupar uma vaga específica. Assim, a organização escolhe o 
melhor candidato para a sua necessidade. 
3. Modelo de classificação: está relacionado à existência de 
múltiplas vagas para cada candidato e múltiplos candidatos para 
cada vaga. É uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as 
capacidades dos candidatos inscritos para a organização para os 
vários cargos disponíveis. 
4. Modelo de agregação de valor: é o modelo que busca 
comparar as competências individuais que os candidatos 
oferecem em relação às competências que interessam à 
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organização, para que lhe agregue valor e aumente a sua 
competitividade. 
 
Agora que você já entendeu vários aspectos gerais sobre a seleção de 
recursos humanos, vamos estudar as principais técnicas de seleção que 
podem ser cobradas em seu concurso. 
As técnicas de seleção devem ser escolhidas de maneira 
apropriada, considerando-se às necessidades da organização. Elas precisam ter 
alguns atributos específicos, como rapidez, confiabilidade e capacidade de 
prever o bom desempenho do individuo no cargo. 
Realizando um amplo levantamento das técnicas de seleção, 
Chiavenato (2010) percebeu que as mesmas podem ser agrupadas em 
categorias. Com base em seu levantamento, vamos dividir as técnicas em 
diferentes categorias, para efeito de estudo para concurso: 
1. Entrevistas: trata-se da técnica de seleção mais utilizada pelas 
organizações, podendo ser utilizada em diferentes momentos no 
processo seletivo. A empresa deve destacar especial atenção à 
preparação das entrevistas e treinamento dos entrevistadores. 
As entrevistas podem ser: 
a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente 
estruturadas: são as entrevistas previamente preparadas 
com perguntas padronizadas para que o entrevistador 
busque preencher respostas, também padronizadas, do 
candidato. 
b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: são as 
entrevistas com perguntas padronizadas, mas que 
permitem respostas abertas por parte dos candidatos; 
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c. Entrevistadiretiva: são as entrevistas que não 
determinam as questões a serem respondidas, mas 
determinam o que como o entrevistador deve dirigir a 
entrevista para obter as respostas desejadas. 
d. Entrevista não diretiva / não estruturada: é a entrevista 
totalmente livre, que não possui perguntas nem respostas 
padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nível e 
profundidade na entrevista. O entrevistador caminha 
dentro da linha de menor resistência junto ao 
entrevistado. 
2. Provas de conhecimento ou capacidade: trata-se de provas 
(ou testes) para medir os conhecimentos que um candidato 
possui em determinada área (provas de conhecimento) ou a sua 
capacidade de desempenhar certas tarefas com base em suas 
habilidades (prova de capacidade). Elas podem ser classificadas 
de acordo com diferentes dimensões: 
a. Quanto à sua abrangência: 
i. Gerais: quando avaliam conhecimentos e 
capacidades gerais; 
ii. Específicas: quando avaliam conhecimentos e 
capacidades específicas a uma função. 
b. Quanto à sua forma de aplicação: 
i. Orais: aplicadas verbalmente; 
ii. Escritas: aplicadas por escrito; 
iii. De realização: aplicadas por meio da execução de 
alguma tarefa. 
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c. Quanto à sua organização: 
i. Tradicionais: são as provas dissertativas escritas 
que buscam maior profundidade nas respostas; 
ii. Objetivas: são as provas com respostas mais 
fechadas, típicas de concursos públicos em geral, 
também chamadas de testes. Os itens podem ser: 
1. De múltipla escolha: cada questão possui 
várias alternativas para que o candidato 
escolha uma; 
2. De preenchimento de lacunas: quando 
existem lacunas a serem preenchidas pelo 
candidato. 
3. De ordenação/conjugação de pares: quando é 
necessário ordenar as alternativas em pares 
para que se identifique a resposta; 
4. Em escala de concordância/discordância: para 
que o candidato marque em que grau 
concorda/discorda de determinado item. 
5. Em escala de avaliação: trata-se de avaliar 
algum atributo específico do que se pergunta; 
6. Em Escala de importância: trata-se de atribuir 
um determinado grau de importância ao item 
que está sendo avaliado. 
3. Testes psicológicos: são testes que buscam prever o 
comportamento do individuo na organização. Eles possuem três 
características que lhe são típicas: 1) Ser preditor: realizar 
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predições a respeito do comportamento humano; 2) Possuir 
validade: medem aquilo que são feitos para medir; 3) Ser 
preciso: são precisos quanto aos resultados daquilo que é 
medido. Nesse contexto, pode-se destacar: 
a. Teste de aptidões (habilidades primárias): trata-se 
do teste para verificação das aptidões do candidato. O 
mais conhecido desses testes é o de Thurstone (baseado 
na Teoria Multifatorial de Thurstone). Para ele, existem 
diferentes fatores que compõem a inteligência geral (Fator 
G). São eles: 
i. Fator V: aptidão verbal; 
ii. Fator W: fluência verbal; 
iii. Fator N: aptidão numérica; 
iv. Fator S: aptidão espacial; 
v. Fator M: memória associativa; 
vi. Fator P: aptidão perceptiva; 
vii. Fator R: raciocínio abstrato. 
b. Teste de Inteligência (de Gardner): trata-se de uma 
abordagem específica para mensurar a inteligência dos 
candidatos, de Howard Gardner. Esse autor considera que 
existem 9 diferentes tipos de inteligência (originalmente 
eram 7): 
i. Inteligência lógico-matemática; 
ii. Inteligência verbal; 
iii. Inteligência musical; 
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iv. Inteligência espacial; 
v. Inteligência corporal-cinestésica 
vi. Inteligência interpessoal 
vii. Inteligência interpessoal 
4. Testes de personalidade: buscam conhecer o sistema 
endógeno do individuo (seus aspectos interiores) que são 
consistentes e permanentes ao longo do tempo, determinando o 
comportamento de cada um. São testes mais caros e 
complicados, que exigem a presença de psicólogos para serem 
executados. 
5. Técnicas de simulação: consistem em simular a realização de 
determinados trabalhos na prática, criando-se um contexto em 
que se possa observar o desempenho do candidato. A principal 
técnica de simulação é o psicodrama, que consiste em uma 
atuação por parte dos candidatos, considerando os papeis que 
precisam representar. Esses testes são mais aplicados para 
seleções de cargos que necessitam de maior contato 
interpessoal, como cargos de gestão e cargos de contato direto 
com o público. 
 
Com tudo isso em mente, é preciso lembrar ainda que a seleção de 
pessoas na organização também pode ser avaliada. Neste sentido, ele pode 
ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas na 
seleção: entrevistar, aplicar testes de conhecimentos válidos e precisos, etc. A 
eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos, tais como, saber 
trazer os melhores talentos para a organização e tornar a empresa cada dia 
melhor com as pessoas que nela ingressam. 
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Uma forma comumente utilizada pelas organizações para medir a 
eficácia do processo de provisão de pessoas é o cálculo do quociente de 
seleção (QS). Ele é calculado dividindo-se o número de candidatos admitidos 
pelo número de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100. 
Com ele, é possível saber qual o percentual de candidatos examinados que foi 
admitido! Quando o QS diminui, maior é sua eficiência e seletividade. Deve ser 
destacado ainda que o QS sofre alterações por conta da situação de oferta ou 
procura do mercado de RH. 
Além disso, você deve saber que erros podem ocorrer nos processos 
de avaliação humana, sejam no recrutamento e seleção ou mesmo na 
avaliação de desempenho. Os principais erros são: 
Efeito Halo 
É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar 
avaliações positivas com base em poucos fatores 
observados. 
Efeito Horn 
É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa 
pode ter de generalizar avaliações negativas com base 
em poucos fatores observados. 
Erro de tendência 
central 
É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas 
nem muito altas nem muito baixas para um candidato, 
tendendo sempre a uma avaliação “média”. 
Recência 
É o erro que decorre do fato de que as pessoas se 
lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só 
anotar as percepções sobre os candidatos após várias 
entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A 
solução é realizar anotações frequentes. 
Leniência Este erro decorre dadificuldade do examinador de 
observar diferenças entre os candidatos, tendendo a 
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realizar uma avaliação positiva. 
Severidade 
É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não 
consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo 
a caracterizá-los negativamente. 
Contraste 
É quando o avaliador erra por se tomar como referência 
de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que 
eu tenho e o candidato não tem” 
Similaridade 
É o parecido com o contraste. O examinador continua se 
tendo por referencia, mas busca características similares 
a si próprio no candidato. 
Tendenciosidade 
Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em 
preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.: 
Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba 
pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um 
bom profissional. 
Erro de cansaço 
O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar 
a errar na avaliação. 
Não compreensão 
dos fatores 
avaliados 
Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de 
avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando 
distorções no processo. 
 
- Agora que você já se preparou muito bem em recrutamento e 
seleção, vamos estudar treinamento e desenvolvimento! 
 
 
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5. Treinamento e Desenvolvimento 
Em primeiro lugar, você precisa saber diferenciar treinamento de 
desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos. 
Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo 
que o funcionário ocupa atualmente e nas competências necessárias para o 
exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual. 
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca 
desenvolver os funcionários para os cargos a serem ocupados no futuro, 
focalizando as competências necessárias para isto. Esse conceito não deve ser 
confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização 
como um todo. 
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento? 
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que 
nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera através de 
novas competências, hábitos, etc. 
Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em 
separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem 
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos 
conceitos – infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito. 
Agora que já entendemos que os conceitos são diferentes, vamos 
estudá-los em mais profundidade! 
 
 
 
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5.1. Treinamento 
Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos 
funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as 
competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no 
presente. 
Para o estabelecimento de programas de treinamento, as 
organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação 
de quatro etapas: 
1. Levantamento das necessidades de treinamento na 
organização. Pode ser feito por meio do diagnóstico das 
necessidades da organização como um todo; da análise do perfil 
das pessoas da organização; da verificação da estrutura dos 
cargos ou através dos objetivos de treinamento fixados (análise 
do treinamento). ; 
2. Desenho do programa de treinamento 
(estabelecimento/organização do programa). É nessa 
etapa que é realizado o planejamento de como as competências 
requeridas serão passadas para os funcionários e qual a 
estratégia que deverá ser utilizada. 
3. Implantação do programa de treinamento propriamente dito, 
para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento 
pode ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende 
através de atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou 
por meio de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam 
numa relação entre instrutor e aluno em ambiente de “aula”; 
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4. Avaliação dos resultados do programa de treinamento, 
gerando insumos para novos programas de treinamento através 
do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1). 
A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas 
de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento. 
 
5.1.1. Técnicas de treinamento 
Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com 
base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são 
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser 
combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende 
realizar. 
As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para 
o treinamento individual são: 
1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada 
pelas organizações por não demandar equipamento ou 
ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de 
treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática. 
2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de 
trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários 
ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O 
foco aqui está no ambiente de sala de aula! 
3. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se 
deseja passar informações e conhecimentos específicos para o 
funcionário. Consiste em “leituras” pelo instrutor, que fala 
sobre determinado assunto para os funcionários em 
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treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva, 
havendo pouca interação. O foco está no instrutor! 
4. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da 
disponibilização de partes do conteúdo para o treinando. Ele 
aprende sem intervenção humana direta. Pode ser 
computadorizado ou não. Envolve perguntas/respostas pelas 
quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou não o 
conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O 
sistema linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio 
de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele 
se utiliza de um esquema que utiliza informações pequenas e 
repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lições. O 
sistema ramificado (ou intrínseco)é o que tem lições maiores e 
complexas, demandando mais esforço do aluno para 
assimilação. 
5. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material 
do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior 
disciplina de estudo. 
6. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização 
de treinamento com base em softwares de computador, 
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega 
dos materiais. 
Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe: 
1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir 
problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho, 
sendo recomendada para pequenos grupos. É também 
conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a 
assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento. 
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Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-
chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade. 
2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais 
utilizada – e também para o treinamento individual. Consiste 
em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em 
seguida a executarão. 
3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em 
uma peça de teatro, sobre uma situação real de trabalho, onde 
as pessoas representam papéis, de modo que passam a 
desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos, 
atitudes e posições hierárquicas dos outros. 
4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no 
máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias 
livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado 
na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento 
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a 
habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão 
da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da 
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de 
mudança contínua. 
5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições 
com base em casos reais da própria empresa ou de outras, 
apresentando soluções e análises para problemas, etc. O 
fundamento é que é mais fácil aprender as competências para 
o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser 
destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma 
solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e 
não o resultado ser “certo” ou “errado”; 
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6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno 
grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem 
assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de 
um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de 
pessoas que assiste aos debates. 
7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de 
que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão 
sobre trabalhos de pesquisa. 
8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que 
envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de 
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras 
do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar 
de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas 
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa 
técnica; 
 
Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra 
(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se 
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar 
tentando misturar umas com as outras, para não confundir! 
Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento 
quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local. 
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser: 
1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de 
conhecimento e informação (leitura, instrução programada, 
instrução assistida por computador, uso de recursos 
audiovisuais, etc.); 
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2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem 
por meio do processo de treinamento (dramatização, 
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos, 
etc.); 
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de 
casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-
the-job, etc.). 
Quanto ao tempo (época), elas podem ser: 
1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de 
integração à empresa). 
2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -
em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço); 
Quanto ao local, elas podem ser: 
1. No local de trabalho (treinamento em tarefas, rodízio de cargos, 
enriquecimento de cargos, etc.); 
2. Fora do local de trabalho (aulas, filmes, painéis, casos, 
dramatização, debates, simulações, jogos, etc.). 
 
5.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento 
Como praticamente tudo na administração de uma organização, o 
treinamento também deve ser avaliado. 
O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de 
treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de 
gerar resultados positivos para a organização. 
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Além disso, a avaliação do treinamento serve como informação para a 
retroação no ciclo de treinamento dos funcionários da organização, servindo de 
base para novos treinamentos! 
Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na 
organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes 
dimensões: 
1. Qualidade do treinamento; 
2. Custo de realizar o treinamento; 
3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento 
atendeu às necessidades do participante; 
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à 
agilidade e adaptabilidade; 
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento. 
 
Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, existiam 4 
níveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de 
Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de mais um (Chiavenato, 
2010): 
1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do 
treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”; 
2. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades 
e comportamentos aprendidos com base no treinamento; 
3. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi 
aprendido no desempenho posterior do individuo. 
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4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os 
resultados da organização como um todo e sobre o atingimento 
de seus objetivos; 
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado 
pelo treinamento à organização e compará-lo com o 
investimento que foi necessário. 
- Vamos agora ao último tema de nossa aula antes das 
questões resolvidas: Desenvolvimento de pessoas! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.2. Desenvolvimento de pessoas. 
Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas 
diferentes. 
Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à 
orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as 
mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das 
capacidades mais amplas que um indivíduo possui. 
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o 
profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será 
necessário, construindo capacidades mais amplas. 
Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para 
promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora 
dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo 
atual são: 
1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal 
entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver 
suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical 
ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente 
cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de 
desenvolver características individuais que o habilitem para 
posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um 
exemplo que muitos conhecem é a famosa “substituição” do 
chefe durante suas férias e ausências... A rotação será 
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível 
hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com 
base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de 
complexidade. 
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2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada 
como complementar, consistindo em fazer com que o treinando 
se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver 
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como 
consequência. 
3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto 
potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma 
posição de assessoria a gestores bem sucedidos da organização. 
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado 
para participar de comissões na organização, como forma de 
ampliar sua bagagem; 
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por 
parte de um “treinador”, que servirá como o guia para o 
desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4 
etapas: 
a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o 
orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com 
base em confiança mútua e alto grau de maturidade para 
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve 
haver uma boa relação entre coach e orientando, além de 
abertura total para compartilhar as coisas com 
honestidade e feedback. 
b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda 
o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste 
sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da 
empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na 
visão pessoal do “cliente”. É papel do coach estimular o 
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orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua 
integridade consigo mesmo; 
c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da 
trajetória de realização de ambos, coach e orientando 
(cliente). É importante que sejam consideradas as 
competências de ambos e suas dificuldades e limitações 
atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach 
deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos 
outros, liberando-o de pesos inúteis na “bagagem de 
mão”. É importante ainda que o coach o ajude a valorizar 
seus talentos, dedicação e potencial de realização; 
d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento 
do “cliente”, o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna 
(gap) entre suas competências atuais e as requeridas para 
a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é 
realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com 
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação 
para que o coach possa acompanhar o orientando no 
caminho que precisa ser construído para a realização do 
futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada. 
6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que 
envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de 
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras 
do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar 
de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas 
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica; 
7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com 
base em casos reais da própria empresa ou de outras, 
apresentando soluções e análises para problemas, ou outras 
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questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as 
competências para o desempenho das funções por meio de 
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de 
caso tem uma solução correta, pois o mais importante é a busca 
da solução, e não o resultado ser “certo” ou “errado”; 
8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de 
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes 
referentes a um assunto específico. Neste sentido, as pessoas 
expõem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os temas 
centrais, e assistem às apresentações dos outros, criando um 
ambiente de troca de experiências e realidades para 
aprendizagem mútua. 
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio 
de jogos, estudos de caso, etc. 
10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário 
participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e 
habilidades, fora da organização; 
11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a 
utilização de treinamento externo para o desenvolvimento 
individual. Note que os conceitos de treinamento e 
desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos 
separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembreque existe suporte para dizer que “treinamento fora da 
empresa” é uma técnica de desenvolvimento! 
12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de 
centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem 
humana. É o caso das universidades corporativas das grandes 
organizações. 
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Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo, que 
pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da cúpula 
da organização para os profissionais com alto potencial de desenvolvimento) 
ou aconselhamento dos funcionários pela organização. 
A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm 
sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional. 
No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o 
funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado 
sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante 
ferramenta para isso. 
Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores 
quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades, 
competências requeridas, educação e aprendizagem, etc. 
Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras 
é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações. 
Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a 
situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo 
da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros 
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de 
encarreiramento para as pessoas com alto potencial. 
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de 
habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados 
níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir: 
• Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a 
execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível 
operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível 
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu! 
estratégico da organização menos habilidades técnicas são 
necessárias. 
• Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de 
lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de 
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento. 
São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em 
qualquer nível. 
• Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender 
a complexidade da organização e como as partes se ajustam. 
Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades, 
que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou 
departamento específico. 
 
 
- OK pessoal, por hoje é só de teoria! 
Vamos agora para as questões comentadas! 
Um abraço! 
Prof. Carlos Xavier 
 (www.facebook.com/professorcarlosxavier) 
 
 
 
 
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6. Questões comentadas 
1. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald 
Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação 
de treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado, 
aplicação e resultados. Avaliar resultados no nível de 
resultados, significa determinar se o treinamento 
a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou 
contribuiu com os objetivos da organização. 
b) gerou significado para que os participantes melhorem ou 
aumentem seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em 
suas vidas. 
c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam 
transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados 
para o ambiente real de trabalho. 
d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos 
recursos utilizados, ambiente e instalações. 
e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às 
metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade 
dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos. 
Comentário: 
A avaliação no nível dos resultados, segundo o modelo de Kirkpatrick, 
é aquela que considera os impactos do treinamento sobre os resultados e 
objetivos da organização. É o que está na alternativa A, não havendo outra 
que deva dar margem para dúvidas aos candidatos que conhecem o assunto. 
GABARITO: A. 
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2. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de 
treinamento e desenvolvimento, é natural que os 
gestores de pessoas se utilizem do crescimento 
exponencial da tecnologia da informação e de novas 
tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios. 
Entre elas encontramos a prática do Workshop que é 
uma reunião de pessoas que possuem objetivos 
a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver 
situações de conflito presentes. 
b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto 
específico. 
c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma 
competência técnica. 
d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma 
competência interpessoal. 
e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras 
áreas para mediarem a situação de conflito presente. 
Comentário: 
O Workshop ou oficina é um tipo de reunião de pessoas em torno de 
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes referentes a um 
assunto específico. Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham 
desenvolvido sobre o tema/temas centrais, e assistem as apresentações dos 
outros, criando um ambiente de troca de experiências e realidades para 
aprendizagem mútua. 
Alguns candidatos podem ter ficado entre a alternativa B e C, mas a 
alternativa C diz que os objetivos são “iguais”. Além disso, fala em 
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu! 
“competência técnica”, o que não é uma restrição imposta pela realização de 
workshops. 
GABARITO: B 
 
3. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A programação 
de um treinamento deve levar em consideração: quem; 
como; em que; onde e quando treinar. No processo de 
treinamento, a decisão quanto à estratégia a ser adotada 
deve ser trabalhada na etapa de 
a) aplicação do treinamento. 
b) levantamento de necessidades de treinamento. 
c) diagnóstico de treinamento. 
d) avaliação do treinamento. 
e) desenho do programa de treinamento. 
Comentário: 
São 4 as etapas do treinamento: levantamento de necessidades, 
desenho do programade treinamento, implantação do treinamento e avaliação 
dos resultados. 
É na etapa do desenho do programa de treinamento que é realizado o 
planejamento de como as competências requeridas serão passadas para os 
funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada. 
GABARITO: E. 
 
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu! 
4. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas 
de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis: 
a) assimilação, percepção, repetição e aplicação. 
b) compreensão, percepção, atitude e aplicação. 
c) aplicação, percepção, repetição e atitude. 
d) compreensão, percepção, aplicação e repetição. 
e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados. 
Comentário: 
Trata-se da avaliação de desempenho segundo o modelo de 
Kirkpatrick, queridinho da FCC. 
Neste sentido, são 4 os níveis de avaliação originais, tendo sido 
adicionado mais um posteriormente: 
• Reação; 
• Aprendizado; 
• Desempenho; 
• Resultado; 
• Retorno do investimento. 
GABARITO: E. 
 
5. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) As provas de 
conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção 
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu! 
de pessoal para avaliar o nível de conhecimentos gerais e 
específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual 
se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de 
aplicação, elas podem ser provas 
a) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos. 
b) orais, escritas ou de realização. 
c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. 
d) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa. 
e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais. 
Comentário: 
As provas de conhecimento podem ser classificadas de acordo com 
diferentes critérios. Com base na sua forma de aplicação, elas podem ser 
classificadas em: 
i. Orais: aplicadas verbalmente; 
ii. Escritas: aplicadas por escrito; 
iii. De realização: aplicadas por meio da execução de 
alguma tarefa. 
GABARITO:B. 
 
6. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo de 
coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma 
relação sólida entre o coach e seu orientando; montando 
o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e 
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traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, 
que representa valores, atitudes, padrões de 
comportamento, experiência serão revistos 
a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o 
que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. 
b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como 
metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. 
c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em 
sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver 
novas competências. 
d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos 
repertórios de comportamentos e atitudes. 
e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando 
em desenvolver novas competências. 
Comentário: 
A etapa de revisar a bagagem de mão consiste na análise da 
trajetória de realização de ambos, coach e orientando (cliente). É importante 
que sejam consideradas as competências de ambos e suas dificuldades e 
limitações atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach deve ajudar 
o cliente a separar o que é seu do que é dos outros, liberando-o de pesos 
inúteis na “bagagem de mão”. É importante ainda que o coach o ajude em 
valorizar seus talentos, dedicação e potencial de realização. 
Assim, conforme previsto pela alternativa A, as experiências devem 
ser revisadas para que se possa saber o que é “peso morto”, que não serve de 
nada para a realização da visão, e que deve ser liberado pelo orientando. 
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GABARITO: A. 
 
7. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O levantamento 
de necessidades de treinamento representa 
a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores 
está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo, 
assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos 
colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a 
empresa possa oferecer. 
b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais 
e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o 
desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. 
c) uma avaliação das condições emocionais de cada 
colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado 
e do clima organizacional. 
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade 
da empresa, bem como dos aspectos de comportamento 
humano e relacionamento interpessoal. 
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de 
aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos 
processos de avaliação de desempenho. 
Comentário: 
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito com 
base em diferentes pontos: por meio do diagnóstico das necessidades da 
organização como um todo; da análise do perfil das pessoas da organização; 
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu! 
da verificação da estrutura dos cargos ou através dos objetivos de treinamento 
fixados (análise do treinamento). 
Em outras palavras, percebe-se que as diferentes formas de avaliar 
as necessidades incluem considerações sobre a organização, sua produção, 
objetivos, etc., o comportamento humano e o seu relacionamento, a estrutura 
dos cargos na organização e o próprio treinamento. 
A alternativa que está de acordo com isso é a alternativa D. 
GABARITO: D. 
 
8. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A avaliação 
objetiva de um programa de treinamento é de 
responsabilidade do 
a) supervisor imediato dos treinandos. 
b) gestor mediato dos treinandos. 
c) instrutor de treinamento. 
d) analista de treinamento. 
e) próprio treinando que observará a melhoria do seu 
desempenho no trabalho. 
Comentário: 
Em questões de prova de gestão de pessoas você tem que lembrar 
que gestão de pessoas (e seus processos) é uma responsabilidade de linha e 
função de staff, ou seja, a responsabilidade é dos gerentes da organização, 
enquanto o aconselhamento e assessoramento especializado são feitos por um 
departamento de RH ou GP. 
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu! 
Neste sentido, a responsabilidade pela avaliação do programa de 
treinamento deverá ser do gestor imediato (direto/sem intermediários) dos 
funcionários em treinamento (treinandos). 
A questão buscou confundir o candidato menos atento. A alternativa 
B fala em gestor MEDIATO (indireto). Está errada. 
A alternativa A fala em supervisor (que também é um gestor!) 
IMEDIATO. Por isso é a alternativa correta. 
GABARITO: A. 
 
9. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de 
técnica de treinamento que é empregada em círculos de 
controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo 
apresenta um determinado problema e o objetivo é fazer 
com que o grupo participe e que isso leve a uma coesão 
grupal para solução. A motivação do grupo é a própria 
participação para a solução de casos. Esta técnica de 
treinamento é denominada 
a) painel. 
b) psicodrama. 
c) estudo de caso 
d) seminário. 
e) brainstorming. 
Comentário: 
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O Brainstorming é uma técnica que consiste em grupos de, no 
máximo, cerca de dez pessoas que devem produzir ideias livremente, sem 
críticas nem restrições. Geralmente é utilizado na geração de ideias para a 
tomada de decisão e planejamento empresarial. No treinamento, faz com que 
as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na 
gestão da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da qualidade), 
levam ao consenso do grupo no processo de mudança contínua. 
GABARITO: E 
 
10. (FCC/TRT-8/Analista-Administração/2010) Na técnica 
de instrução programada pode-se utilizar de dois 
sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou 
intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que 
a) os erros inibem o aprendizado do aluno. 
b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno. 
c) erros não devem ocorrer. 
d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla 
escolha. 
e) as respostas devem ser dissertativas. 
Comentário: 
Instrução programada é uma técnica que funciona através da 
disponibilização de partes do conteúdo para o treinando. Ele aprende sem 
intervenção humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve 
perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou 
não o conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O sistema 
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linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio de que os erros inibem a 
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza 
informações pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das 
lições. O sistema ramificado (ou intrínseco) é o que tem lições maiores e 
complexas, demandando mais esforço do aluno para assimilação. 
GABARITO: A. 
 
11. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de 
treinamento é composto de quatro etapas: 
a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; 
aplicação e acompanhamento. 
b) programação; organização dos recursos disponíveis; 
implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos 
resultados. 
c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e 
aplicação. 
d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; 
aplicação e avaliação de reação. 
e) levantamento de necessidades; análise das necessidades; 
definição de indicadores de aprendizagem e implantação da 
programação de treinamento. 
Comentário: 
A FCC é uma coisa séria mesmo. Em uma questão ela fala em 
“levantamento das necessidades do treinamento”, em outra fala em “desenho 
do programa” (ambos induzindo para certo modelo de etapas do 
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treinamento...)... quando você acha que ela pensa de um jeito, ela encontra 
uma referencia diferente em outro autor e coloca na questão! 
Vamos lembrar quais são as etapas mais comumente cobradas: 
1. Levantamento das necessidades de treinamento 
2. Desenho do programa de treinamento 
(estabelecimento/organização do programa). 
3. Implantação 
4. Avaliação dos resultados 
Ou seja, pensando genericamente: 
• Estabelecer o que vai fazer; 
• Organizar como vai fazer; 
• Executar o planejado; 
• Verificar se o que foi estabelecido foi cumprido. 
Com isso, já dá para ver que a única resposta correta é a alternativa 
B. 
Na verdade, bastava você procurar por “avaliação dos resultados do 
treinamento”. A única alternativa que inclui isso é a alternativa B. 
De qualquer modo, esse modelo pertence ao livro de Boas e Andrade 
(2009), para quem o treinamento é composto de quatro etapas: 
1. Programação: selecionar, a partir do conjunto das 
informações colhidas, o tipo de treinamento adequado, o 
período em que será ministrado, quem irá treinar, quem será 
treinado, e como será executado o treinamento. (...) 
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2. Organização: significa organizar os recursos disponíveis, ou 
seja, verificar os recursos de que dispõe, tais como recursos 
financeiros (...), recursos didáticos (...), espaço físico (...) e 
recursos logísticos (...). 
3. Implantação: significa implantar ou realizar o treinamento, 
segundo tudo o que foi planejado. O sucesso dessa etapa está 
no bom trabalho realizado nas duas etapas anteriores e no 
levantamento das necessidades de treinamento. (...) 
4. Avaliação: verificar se os objetivos foram atingidos, o que 
permitirá o aprimoramento para a implementação de futuros 
programas de treinamento. (...) 
GABARITO: B. 
 
12. (FCC/TRT-8/Analista/2010) A eficácia do processo 
seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos 
para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as 
novas aquisições e/ou movimentações internas. No 
entanto, algumas organizações preferem utilizar o 
quociente de seleção para mediar a eficácia dos 
processos seletivos. À medida que o quociente de 
seleção diminui, 
a) obtêm-se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao 
processo seletivo aplicado. 
b) diminui a eficiência do processo. 
c) estabiliza-se a eficiência do processo. 
d) aumenta a eficiência do processo. 
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