Consolidado Gestao de pessoas

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sAula 1 
 
No mundo moderno, as empresas vêem percebendo que as pessoas constituem o elemento do seu sistema 
nervoso que introduz inteligência nos negócios e agilidade nas decisões. 
Modernamente, a ARH cedeu lugar à Gestão de Pessoas. As pessoas passaram a ser parceiros da organização com 
aspirações, destrezas e percepções singulares. A cultura organizacional passou a receber forte impacto do mundo 
exterior e passou a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização 
As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino estão sintonizadas com os seguintes 
desafios e/ou tendências: 
Globalização: Pensar globalmente e agir localmente. 
Cliente: Implica na capacidade de conquistar, manter a ampliar a clientela. 
Produtos ou serviços: Diferenciá-los em termos de qualidade e de atendimento. 
Pessoas: Educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que trabalham na empresa. De que maneira? 
1º) Oferecendo uma cultura participativa com plenas oportunidades de realização pessoal. 
2º) Posicionando acionistas, clientes e funcionários em um mesmo nível para se ter um ambiente acolhedor e 
agradável. 
Conhecimento: O capital financeiro está cedendo lugar ao capital intelectual. - É o conhecimento e a sua adequada 
aplicação que possibilita o bom uso da informação antes dos concorrentes. 
Resultados: Implica em fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas - Visão do 
futuro, focalização de metas e melhoria da qualidade são imprescindíveis. 
Tecnologia: Implica em avaliar e atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. - 
A tecnologia contribui com a eficiência potencial, mas são as PESSOAS que determinam a eficiência real e a eficácia 
do processo. 
As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir atividades estratégicas de 
orientação global. As pessoas passam a ser consideradas parceiros que tomam decisões, que cumprem metas, que 
alcançam resultados e que servem ao cliente. 
Saber lidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva das organizações bem-
sucedidas 
Estas tendências atuais continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações ‘utilizam’ e administram as suas 
pessoas. 
O capital intelectual é super valorizado atualmente, mais até que o capital financeiro, pois ele é fonte de 
inovações. 
O dinheiro fala, mas não pensa.” 
“As máquinas trabalham, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não criam.” 
Neste contexto, os novos papéis assumidos pelos profissionais de Gestão de Pessoas são múltiplos. Eles 
devem desempenhar papéis operacionais e estratégicos simultaneamente. 
Administrar as estratégias de recursos humanos: como a GP pode ajudar e impulsionar a estratégia 
organizacional. 
b) Administrar a contribuição dos funcionários: como a GP pode ajudar no envolvimento e comprometimento 
dos funcionários. 
c) Administrar a infra-estrutura da empresa: como a GP pode oferecer uma base de serviços para ajudar a 
organização a ser eficiente e eficaz. 
d) Administrar a transformação e a mudança: como a GP pode ajudar na criação de uma organização inovadora 
e renovadora. 
Na era da informação, as mudanças que ocorrem nas empresas não são apenas estruturais, mas sobretudo 
culturais e comportamentais. 
 
 
Procure se engajar em empresas que oferecem uma carreira profissional, que tenham um clima favorável ao 
diálogo, e que respeitem as pessoas como seres humanos. Empresas onde as perspectivas são mais 
importantes do que o salário. 
 
Em suma, sinta 
orgulho do que faz. 
 
 
 
 
 
 
Os Seis Processos de Gestão de 
Pessoas
Órgão de 
Gestão de 
Pessoas
Processos 
de Agregar
Pessoas
Processos
de Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recom-
pensar 
Pessoas
Processos 
de
Desen-
volver 
Pessoas
Processos
de Manter
Pessoas
Processos 
de
Monitorar 
Pessoas
•Recrutamento
•Seleção
•Desenhos de
cargos
•Avaliação de 
Desempenho
•Remuneração 
•Benefícios e 
Serviços
•Treinamento
•Mudanças 
•Comunicações
•Disciplina
•Higiene, 
Segurança e 
Qualidade de
Vida
•Banco de Dados
•Sistemas de 
Informações
Gerenciais
 
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros 
-Empregados isolados nos cargos 
-Horário rigidamente estabelecido 
-Preocupação com normas e regras 
-Subordinação ao chefe 
-Fidelidade à organização 
-Dependência da chefia 
-Alienação em relação a organização 
-Ênfase na especificação 
-Executoras de tarefas 
-Ênfase nas destrezas manuais 
-Mão-de-obra 
Os parceiros da organização 
-Colaboradores agrupados em equipes 
-Metas negociadas e compartilhadas 
-Preocupação com resultados 
-Atendimento e satisfação do cliente 
-Vinculação à missão e à visão 
-Interdependência entre colegas e equipes 
-Participação e comprometimento 
-Ênfase na ética e na responsabilidade 
-Fornecedoras de atividade 
-Ênfase no conhecimento 
-Inteligência e talento 
 
 
 
 
Objetivos da Gestão de Pessoas 
- Ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e realizar a sua missão 
- Proporcionar competitividade à organização. 
- Proporcionar à organização pessoal bem treinado e bem motivado. 
- Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho. 
- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 
- Administrar as mudanças. 
- Manter políticas éticas e comportamento social responsável. 
____________________________________________________________________ 
Aula 3 
Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de três 
aspectos principais: 
1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de 
tempo. 
2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prática. 
3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus 
resultados e no seu desempenho. Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar 
resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual 
dos funcionários e satisfação dos clientes. 
DICAS: Algumas Definições de Avaliação do Desempenho. 
Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o 
grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho (1). 
· Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os 
indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo (2). 
· Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas 
organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se 
deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e 
procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o 
ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o 
passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização 
(3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada. 
PPrós: 
 1. Evita o efeito de generalização(hallo efect) na avaliação. 
2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
 CContras: 
Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 
2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 
3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 
4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
5. Nenhuma participação ativa do avaliado. 
 
 PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada. 
 
PPrós: 
 1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. 
2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
CContras: 
1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 
2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 
3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 
4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
5. Nenhuma participação ativa do avaliado. 
 
 
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos. 
PPrós: 
 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas 
ddevem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas 
ddevem ser eliminadas ou corrigidas. 
3. Método de fácil montagem e fácil utilização. 
 
CContras: 
 
4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 
5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua 
tendenciosidade e parcialidade. 
 
Aula 2- Os novos desafios da gestão de pessoas. 
 
 
* 
 
Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada 
* Departamentalização funcional para assegurar especialização 
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados 
* Pequena capacidade de processamento da informação 
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas 
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina 
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente 
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos. 
 * Elevada interdependência entre as redes internas de equipes. 
 * Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora. 
 * Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis. 
 * Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas. 
 * Capacidade expandida de processamento da informação. 
 * Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação. 
 * Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. 
 
Era da Industrialização
Clássica
1900-1950
Era da Informação
Após 1990
Era da Industrialização
Neoclássica
1950-1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Cultura
Organizacional
Predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizado-
ra, rígida e inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, com 
ênfase na departamen-
talização por produtos
ou serviços ou unidades
estratégicas de negócios. 
Flúida, ágil e flexível, 
totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de
equipes multifuncionais.
Teoria X. Foco no passa-
do, nas tradições e nos 
valores conservadores.
Ênfase na manutenção
do statu quo. Valor à
tradição e experiência.
Teoria Y. Foco no 
futuro e no destino.
Ênfase na mudança e
na inovação. Valor ao 
conhecimento e criatividade.
Transição. Foco no 
presente e no atual.
Ênfase na adaptação
ao ambiente. Valor à 
renovação e revitalização.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível, 
poucas e gradativas
mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Administração
das Pessoas
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes 
e intensas mudanças.
Eras:
Períodos:
Modos de lidar
com as pessoas
Pessoas como fatores 
de produtos inertes e 
estáticos. Ênfase nas
regras e controles 
rígidos para regular 
as pessoas.
Relações Industriais
Pessoas como seres humanos
proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados.
Ênfase na liberdade e no
comprometimento para 
motivar as pessoas.
Pessoas como recursos
organizacionais que 
devem ser administrados. 
Ênfase nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir as pessoas.
Administração de
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.12. As novas necessidades da ARH. 
* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa. 
 * Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. 
 * Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas. 
 * Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo - e, se possível, encantá-lo. 
 * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. 
 * Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. 
 * Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente. 
 * Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes. 
 * Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação. 
 * Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços. 
 * Busca da inovação e da criatividade 
2.13. Características da ARH: antes e depois. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.16. A constituição do talento humano 
 
Orientada operacionalmente: 
Ênfase nas regras e procedimentos.
Orientada estratégicamente:
Ênfase na missão e na visão.
ANTES AGORA
Define os valores que balizam a
conduta dos gerentes e das pessoas.
Proprietário do processo.
Líder das pessoas.
Aconselhamento e apoio aos
gerentes de nível médio.
Acompanhamento e controle dos 
gerentes de nível médio.
Define a missão, visão e objetivos 
para os gerentes.
Cúpula da
ARH
Foco
Principal
Função da
Diretoria
Função da
Gerência 
Inferior
Função da
Média 
Gerência
Foco nos produtos e serviços
oferecidos pela área de RH.
Objetivos departamentais e táticos.
Prestação de serviços internos.
Salário fixo baseado no nível 
do cargo ocupado.
Funcionário.Mero seguidor das
normas internas.
Sistemas de
Remuneração
Incentivos baseados nas metas e
resultados alcançados.
Remuneração variável e flexível.
Função
Principal
Assessorar os gerentes a agregar
valor à empresa e aos funcionários.
Prestar serviços especializados
a todos os órgãos da empresa.
Foco nos clientes e usuários.
Objetivos organizacionais e
estratégicos.
Consultoria e assessoramento.
 
Questões: 
1- No mundo, as empresas vem percebendo que as pessoas constituem o elemento do seu sistema 
nervoso que introduz inteligência nos negócios e agilidade nas decisões comente a respeito. 
 
2- identifique quais são os seis processos de gestão de pessoas. 
 
 
3 - Quem são os parceiros da organização e quais são as suas atribuições e o retorno para organização? 
 
 
3- Quais são os principais objetivos da gestão de pessoas? 
 
4- Faça um comparativo entre as três eras voltadas para gestão de pessoas. 
 
 
5- Em sua opinião qual são os cincos desafios mais importantes para o terceiro milênio? 
 
 
6- Identifique os papeis de RH na construção de uma organização competitiva. 
 
7- Defina capital intelectual. 
 
 
8- De quem é a responsabilidade pela avaliação de desempenho? Comente a respeito. 
 
9- Quais são os métodos tradicionais de A&D? Descubratambém um pró e um contra para um 
desses métodos. 
 
 
10- Identifique o processo de APPO. 
 
 
17/09/2013. 
1- Defina avaliação do desempenho. 
R: Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do 
funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho (1). 
· Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que 
os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo (2). 
2- O que se deve medir na avaliação do desempenho. 
 
3- Quais as questões fundamentais na avaliação do desempenho. 
 
 
4- Por que se avalia o desempenho? 
 
5- Como as empresas fazem para administrar seus serviços com excelência? 
 
 
6- Quem deve avaliar o desempenho? Quais as alternativas possíveis? 
 
7- Qual a sua opinião a respeito da avaliação pelo órgão de RH? Quais as suas vantagens e limitações?