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Gestão de competências
Introdução
Neste capítulo encontra-se uma discussão acerca da importância que a 
Gestão por Competências vem assumindo no contexto da Gestão de Pesso-
as, sobretudo diante das transformações organizacionais que tornaram im-
perativa às empresas e aos gestores a revisão de seus modelos e ferramentas 
de gestão, em particular os direcionados à Gestão de Pessoas, frente ao au-
mento da competição e à intensificação dos processos de globalização.
Na visão de Hamel e Prahalad (1995) e de Bartlett e Ghoshal (1987), na medida 
em que as fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia 
e mão de obra barata, não se revelam mais suficientes para proverem uma po-
sição competitiva sustentável, os indivíduos e suas competências passam a ser 
enfatizados como elementos centrais de diferenciação estratégica.
A noção de competências
Na visão de Fleury e Fleury (2000, p. 21), “competência é um saber agir 
responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir co-
nhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à or-
ganização e valor social ao indivíduo”, conforme mostra a figura 1.
Indivíduo
CONHECIMENTOS 
HABILIDADES 
ATITUDES
AGREGAR VALOR
ORGANIZAÇÃO
Social Econômico
Saber agir 
Saber mobilizar 
Saber transferir 
Saber aprender 
Saber se engajar 
Ter visão estratégica 
Assumir responsabilidade
Figura 1 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. 
(F
LE
U
RY
; F
LE
U
RY
, 2
00
0)
32
Gestão de competências
Assim, quando a empresa elabora programas de treinamento, educação 
e desenvolvimento focados em resultados, pode haver um ganho para o tra-
balhador. Isso se dá porque a empresa, ao elaborar esses programas, tem 
como principal objetivo a agregação de valor ao negócio.
Entretanto, o processo pode agregar valor individual à carreira do tra-
balhador por meio dos conhecimentos adquiridos, no enfoque de compe-
tência que permite concentrar atenção sobre o indivíduo, associando esses 
conhecimentos às qualidades requeridas pelos novos modelos produtivos 
(HIRATA, 1997 apud TREFF; GONÇALVES, 2008).
A expressão competência, conforme ressalva Ruas (2001, p. 247), “tem 
sido, ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais con-
trovertidas no jargão da administração contemporânea”. Ainda para esse 
autor, “sua dimensão mais abrangente é sem dúvida a noção de competên-
cias essenciais, desenvolvida por Hamel e Prahalad (1995)”. Segundo Hamel 
e Prahalad (1995, p. 30), “competências essenciais são o aprendizado cole-
tivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar 
as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes da 
tecnologia”.
A abordagem anglo-americana 
e a abordagem francófona
Importante ressaltar que boa parte das discussões sobre competências 
em organizações está baseada na abordagem francófona1, que é mais focada 
no indivíduo e que trata o tema desde a década de 1980. Entre os principais 
teóricos dessa abordagem estão: Dadoy, 2004; Le Boterf, 2003; Ropé e Tanguy, 
2004; Stroobants, 1998; Zarifian, 2001.
Parte dos autores dessa abordagem define competência como uma com-
binação de saberes (“savoir”, “savoir-faire” e “savoir-être”)2 mobilizados na si-
tuação profissional para atingir resultados, e para lidar com situações não 
previstas (eventos), dentro de um dado contexto organizacional.
Por outro lado, o conceito de competência relacionado à efetivação e à 
utilização do conhecimento, ou seja, habilidade e capacidade de aplicação 
desses conhecimentos nas situações de trabalho, tem a finalidade de atin-
gir objetivos e metas que agreguem valor econômico às empresas, o que 
está em sintonia com a corrente anglo-americana que segundo McClelland 
1 Abordagem francesa.
2 Saber, saber-fazer e saber 
ser.
Gestão de competências
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(1973, apud BROM, 2006, p. 59), “define competência como um conjunto de 
conhecimentos, características e atitudes que afetam ou influenciam a per-
formance individual no trabalho”.
Se, por um lado, torna-se compreensível e, até certo ponto, imprescindível 
o gerenciamento de competências nas organizações, com foco na tomada 
de decisão para que as empresas possam enfrentar ambientes de intensa 
competição, por outro nota-se um excesso de racionalidade e um alto grau 
de determinismo em muitas das propostas estudadas.
Vale destacar que o enfoque da tomada de decisão, presente na obra de 
Simon (1968), sugere que as organizações não podem ser perfeitamente racio-
nais porque os seus membros têm habilidades limitadas de processamento de 
informações. Para Capetti (2005), “as pessoas só conseguem chegar às formas 
limitadas de racionalidade porque têm de agir com base em informações in-
completas, explorando um número limitado de alternativas e são incapazes 
de dar valores acurados aos resultados. Isso porque indivíduos e organizações 
atuam dentro de uma “racionalidade limitada”, com base em decisões “satis-
fatórias”, baseadas em simples regras empíricas, bem como em pesquisas e 
informações limitadas”. Esse autor entende que deve se considerar as idiossin-
crasias (ponto de vista), as preferências pessoais e, sobretudo, as experiências 
anteriores dos envolvidos no processo de tomada de decisão.
Já a noção de competência utilizada pelos responsáveis pela formação e 
organização do trabalho tem sido imposta nas recentes análises de sociólo-
gos, economistas e estudiosos da administração como substituto ao concei-
to de qualificação/capacitação (TREFF; GONÇALVES, 2008).
Para Stroobants (1998, p. 81),
[...] desde a metade dos anos 1980, o vocabulário dos sociólogos e economistas do trabalho 
está marcado por uma renovação. Nas publicações francófonas, os termos “saberes, saber 
fazer e competências” suplantaram progressivamente o de “qualificação” e, ao mesmo 
tempo, abafaram uma parte das reflexões mantidas por esse conceito.
O paradigma taylorista-fordista de produção possuía como ideia central a 
ênfase na coordenação motora, via esforço corporal, a partir de descrições de 
cargos e de técnicas específicas. Para tanto, o trabalhador era “preparado” in-
dividualmente para executar tarefas predefinidas, elaboradas mentalmente 
por outrem, de forma rotineira e repetitiva. Importante notar que qualquer 
situação imprevista poderia provocar uma interrupção no processo, visto 
que os trabalhadores não estavam preparados para lidar com a incerteza, 
mas sim com situações rotineiras e previstas.
34
Gestão de competências
Na visão de Hirata (1997, p. 24), o novo conceito de produção deveria ter 
um outro enfoque: “divisão menos acentuada do trabalho, integração mais 
pronunciada de funções, expectativa correspondente a tais características 
organizacionais de maior impulso para a formação e reprofissionalização da 
mão de obra direta”.
Segundo a autora, o enfoque no modelo da competência relacionaria-se 
com um novo modelo de qualificação considerando-se a adoção de um novo 
formato de organização do trabalho e gestão da produção pós-taylorista.
Assim, o modelo da competência passou a confrontar-se e, em certos casos, 
com o modelo de qualificação que, entende-se, está alinhado às práticas me-
canicistas. Sendo a qualificação um dos termos centrais do “compromisso 
taylorista-fordista”, diante das novas formas de organização do trabalho e das 
novas estruturas organizacionais, abriu-se espaço para a noção de competên-
cia como base em um novo modelo de Gestão de Pessoas. Diante desse mo-
vimento de transformação organizacional e, sobretudo, diante das mudanças 
nas negociações entre empresas e sindicatos, houve um momento de declínio 
acentuado da sindicalização e de descentralização das negociações coletivas.
Na visão de Zarifian (2003, p. 16), um dos mais importantes teóricos do 
assunto,“o debate sobre o modelo da competência enseja um outro, que é 
o da nova definição de produtividade, nesse mundo globalizado e compe-
titivo no qual vivemos”. Por isso a necessidade, cada vez mais urgente, de se 
buscar identificar relações existentes entre Gestão por Competências, com-
petição, aumento de exigências em termos de escolaridade e qualificação, 
para alinhar-se à gestão da performance.
Ao se pensar em programas de desenvolvimento de competências, con-
forme apontam alguns autores (ÉBOLI, 2004; FLEURY; FLEURY, 2004; HA-
NASHIRO et al., 2007), nesse início de século XXI já nota-se um movimento 
de revisão dos tradicionais programas de T&D para que possam atender às 
crescentes demandas de formação profissional no interior das empresas.
Contudo, como afirma Bouteiller (apud RUAS, 2001, p. 250), 
as abordagens tradicionais da formação de RH, mesmo sofisticadas ao extremo e integradas 
numa concepção ampliada de competências, somente podem, por sua inércia natural, se 
ajustar de maneira parcial às demandas contínuas de adaptação e desenvolvimento de RH.
Portanto, deve-se considerar que ainda é muito presente em muitas em-
presas os moldes do modelo mecanicista em seus centros de T&D, o que 
ainda distancia-se do cenário atual de negócios, que impõe à Gestão de 
Gestão de competências
35
Pessoas a necessidade de se elevar o enfoque nas atividades operacionais e 
burocráticas para o enfoque estratégico.
Para Jordan et al. (1997, p. 242),
[...] em nível ideológico, as ideias que se concentram em torno da Empresa em Processo 
de Aprendizagem é uma força de trabalho com autonomia que estão em conflito direto 
(porém, inconfesso) com o modus operandi dos departamentos de treinamento, que 
regularmente constituem algumas das partes mais rígidas, mais burocráticas e mais 
vinculadas a processos.
Embora exista um significativo contingente de autores de Gestão de Pes-
soas que concordam com a importância de incorporar as políticas e diretri-
zes de desenvolvimento, baseadas em competências, ainda é comum existir 
a distância entre as condições necessárias para o desenvolvimento e imple-
mentação efetiva dessas políticas e práticas organizacionais.
Nesse sentido, Chanlat (1986, p. 67) destaca:
[...] o mundo da gestão é igualmente um universo que dá pouco espaço à palavra 
espontânea e às ideias inovadoras que solucionam problemas. Em numerosos locais de 
trabalho proíbe-se mesmo falar, porque, como cada um sabe, conversas são improdutivas; 
o sonho e o imaginário são frequentemente vistos também como suscetíveis de ameaçar 
a ordem estabelecida.
Evolução do termo competência
De forma mais aprofundada, Dadoy (2004, p. 108) trata do conceito “na 
perspectiva da emergência e da expansão da noção de competência na 
esfera do trabalho, ou seja, relaciona-o com a acepção da palavra na língua 
comum, se aproximando da noção de aptidão. Esse autor afirma que “a noção 
de competência vem do latim competetia, derivada de competere, chega ao 
mesmo ponto, oriunda de petere, dirigir-se para”. Afirma ainda que “refere-se 
a ‘o que convém’; no francês antigo, significava ‘apropriado’”.
Dadoy (2004) trata também da noção de competência em outras defini-
ções, as quais nomeiam grandes espaços disciplinares. São eles: o Direito, a 
Linguística, a Ergonomia e a Sociologia, que são descritos da seguinte forma:
Direito � – o termo competência é antigo na língua francesa, visto ser 
usado no Direito desde o século XV; o adjetivo compétent era até usual 
desde o século XIII, no sentido de “apropriado”.
Citando o dicionário Trésor de la Langue Française, a autora demonstra 
dois exemplos desse sentido antigo:
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Gestão de competências
[uso] Raro. Que pertence, que diz respeito a alguém, em virtude de �
um direito: ”O pai deu a cada um de seus filhos sua porção compe-
tente” (Academia, 1798-1932).
Idade competente. Idade requerida pela lei. “O casamento [...] não �
pode ser atacado 1. Quando se passaram seis meses desde esse es-
poso ou esposos atingiram a idade competente[...]” (Código civil, 
art. 185, 1804, p. 37).
Demonstra, ainda, duas definições do termo que, na área jurídica, estão 
sempre em uso. São eles:
Poder conferido a uma autoridade para efetuar certos atos, a fim de �
cumprir sua função (a competência de uma jurisdição).
Aptidão, capacidade para efetuar atos. �
Dessa forma, entende-se que no Direito a noção de competência tem um 
duplo sentido: a) ter o poder e a habilitação de fazer; b) ter a capacidade de 
fazer. Embora essa noção esteja relacionada à esfera jurídica, Dadoy (2004, 
p. 110) observa que “é interessante notar que a esfera do trabalho toma em-
prestada uma parte de seu vocabulário”. Sobretudo o caso de aptidão, de 
capacidade e de excelência.
Na sequência da demonstração dos “espaços disciplinares”, aborda-se:
Linguística � – nessa esfera, a noção de competência apareceu por volta 
de 1964-1965 nos trabalhos de Noam Chomsky sobre a gramática gene-
rativa, para quem essa noção designa o saber aprendido e possuído in-
conscientemente pelo sujeito falante, que traz para o sistema de regras 
da língua que ele muito cedo interiorizou, ao longo da fase de socializa-
ção (um saber que é implícito).
Ergonomia � – a adaptação homem-máquina, para os ergonomistas, 
é tão importante quanto à adaptação da máquina ao homem (não 
na concepção taylorista). Dessa forma, o que lhes interessa é a noção 
de competência no plural: um conjunto estabilizado de saberes e de 
saber-fazer, de condutas-tipo, de procedimentos-padrão, de tipos de 
raciocínio que se podem utilizar sem aprendizagem nova.
Sociologia � – a atração nesse “espaço disciplinar” se deu centrado na 
questão da formação, sobretudo na formação profissional na França. 
Porque a formação naquele país, a partir dos anos 1970, voltou a ser 
Gestão de competências
37
um problema na empresa, a noção de competência se constituiu em 
ferramenta de diálogo capital entre formadores e o quadro de executi-
vos, com a finalidade de apresentarem propostas de melhorias na efi-
cácia do processo de produção.
Rompimento com o compromisso 
taylorista-fordista
No contexto atual das empresas, a tomada de decisão se torna muito 
mais complexa e os métodos tradicionais, baseados apenas em rotinas de 
trabalho detalhadas e segmentação de atividades, passa a se revelar anacrô-
nica diante de tantas mudanças. Com isso, surge a necessidade de inserção 
de um novo trabalhador, capaz de compreender e participar de ambientes 
com decisões mais complexas, o que nos remete a pensar na substituição do 
conceito de qualificação pelo “modelo da competência” (ZARIFIAN, 2003).
Para Zarifian (2003), cinco elementos combinam-se para formar esse 
“modelo” considerado por alguns como uma alternativa da qualificação que 
regia as relações de trabalho na França. São eles:
O aumento da importância do “nível de diploma”, considerado mais �
importante do que qualquer outro critério, promovendo (socialmente) 
um aumento das dificuldades de inserção dos menos favorecidos.
Uma atenção maior ao acompanhamento individualizado de carreira, �
baseado em “balanços de competência”.
Novos critérios avaliam as qualidades pessoais e relacionais como: res- �
ponsabilidade, autonomia, trabalho em equipe, mais do que o saber e o 
saber-fazer (conhecimentos e habilidades). Em geral, são relacionados à 
mobilização na situação profissional, ou seja, em benefício da empresa.
O incentivo à formação continua sendo fundamental no contexto da �
“mobilização”, desenvolvida pelas próprias empresas, alinhado às estraté-
gias de negócios, com foco na transformação das “identidades salariais”.
A não consideração dos antigos sistemas de classificação que eram ba- �
seados em descrições de cargo e fundados nos “níveis de qualificação”, 
sob influência de conquistas trabalhistas, a partir de negociaçõescole-
tivas, são substituídas pelas propostas de individualização dos salários, 
que consideram a carreira vinculada ao desempenho.
38
Gestão de competências
A complexidade do trabalho 
e a formação para o trabalho
Esse “modelo de competência” vai ao encontro de uma concepção que 
transforma a empresa, que compartilha, cada vez mais, as mesmas referên-
cias que o sistema escolar e, mais ainda, os mesmos modos de seleção, numa 
instância de socialização que garante ao mesmo tempo a “mobilização” dos 
assalariados para seus objetivos e o domínio dos critérios de reconhecimento 
identitário3. Por esse modelo organizacional manter estreita a relação com o 
sistema escolar, Zarifian (2003, p. 30) entende que o novo paradigma a orien-
tar a educação profissional é o de que “o currículo é um meio para desenvol-
ver competências profissionais e aprender a aprender, com crescente grau 
de autonomia intelectual e profissional”.
E, em consonância com essa afirmação, Heijden e Barbier (2004, p. 62) 
observam que “há apenas 20 anos, as funções simples eram dominantes na 
maior parte das organizações; hoje, as funções evoluíram e tudo faz pensar 
que essa tendência só deve se confirmar; por conseguinte, o nível de educa-
ção dos trabalhadores ativos de amanhã será mais elevado”.
A mudança dessa situação de funções simples para mais complexas, por 
um lado, atingiu grande massa de trabalhadores que, no novo contexto, tor-
naram-se desqualificados e, por outro, uma minoria privilegiada classificada 
como superqualificada.
Vários estudiosos como Braverman (1987), Freyssenet (1984) e Coriat 
(1988) explicam esse processo pela contínua perda do domínio do trabalha-
dor sobre o processo de trabalho, criando a polarização desigual de desqua-
lificação e super qualificação.
Entretanto, segundo Lazzareschi (1995, p. 151), “os estudos de meados 
da década de 1980 para cá têm desmentido essa tendência e permitido in-
dicar outras, muito mais otimistas, que apontam para o desenvolvimento do 
processo de requalificação do trabalho nas indústrias modernas”. A autora 
aponta, ainda, para a questão da valorização das qualificações tácitas. Para 
ela, “a noção de qualificações tácitas amplia o conceito de qualificação do 
trabalho, não mais a tratando apenas como o conjunto de conhecimentos 
e/ou habilidades específicos requeridos para a realização de uma tarefa”. 
Assim, podemos afirmar que não existe trabalho totalmente desqualificado, 
permitindo, portanto, estabelecer uma relação entre complexidade das tare-
fas e qualificações tácitas necessárias para a realização das mesmas.
3 Construção de identida-
des baseada em compe-
tências individuais.
Gestão de competências
39
Conceito de empregabilidade
A questão que se apresenta como central para gestores de empresas e, 
também, para os gestores escolares é de como gerar a construção, a valori-
zação e o reconhecimento de um conjunto de competências individuais que 
admite aos trabalhadores a sustentabilidade da empregabilidade e o distan-
ciamento da obsolescência profissional4, o que, segundo Treff e Gonçalves 
(2008), “inevitavelmente, implicará na desvalorização ou na neutralização de 
outras formas identitárias de status, poder e, sobretudo, salariais oriundas do 
período/modelo precedente”.
Similitudes com a gestão do conhecimento
A ideia de qualificações tácitas remete às discussões de Polanyi (1983) 
sobre conhecimento tácito que, segundo ele, pertence ao indivíduo e é de 
difícil tangibilidade, porque é complexo o processo de sua formulação e co-
municação. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65, apud TREFF; GONÇAL-
VES, 2008), “o argumento de Polanyi sobre a importância do conhecimento 
tácito na cognição humana pode corresponder ao argumento central da psi-
cologia Gestalt”. Ainda para os autores Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65, apud 
TREFF; GONÇALVES, 2008), “Polanyi observa que os seres humanos adquirem 
conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiên-
cias”. Com isso, o conhecimento que tem a capacidade de ser expresso em 
palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de 
conhecimentos como um todo.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 66), referências no tema gestão do conheci-
mento, entendem ser possível a transformação de conhecimento tácito em 
explícito, ao afirmarem que, “embora Polanyi defenda o conteúdo do conhe-
cimento tácito em um contexto filosófico, é possível expandir sua ideia em 
uma direção mais prática”. Esse processo será chamado por aqueles autores 
de “socialização”, por meio de uma interação chamada “conversão do conhe-
cimento”, de forma que o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se 
expandam tanto em termos de qualidade quanto de quantidade, transfor-
mando-se em conhecimento organizacional (TREFF; GONÇALVES, 2008).
Para alcançar esse conhecimento organizacional, uma empresa deve 
utilizar o que Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) chamam de “espiral do co-
nhecimento”, conforme mostra a figura 2, que permite a conversão de 
conhecimento tácito (indivíduo) em explícito, de forma que esse último 
4 A obsolescência pro-
fissional é definida por 
Dubin (1972, apud Heij-
den; Barbier, 2004, p. 51) 
como a lacuna existente 
entre os conhecimentos, 
as aptidões e as qualida-
des requeridas para efe-
tuar as tarefas imediatas 
e necessárias, assim como 
aquelas previstas para o 
futuro.
40
Gestão de competências
possa novamente ser convertido em tácito organizacional (empresa) e seja 
apropriado pelas empresas (TREFF; GONÇALVES, 2008).
SOCIALIZAÇÃO
Compartilhamento 
de experiências
INTERNALIZAÇÃO
Incorporação do conhecimento explí-
cito no conhecimento tácito
COMBINAÇÃO
Sistematização de conceitos
EXTERNALIZAÇÃO
Conversão do conhecimento tácito 
em explícito
COMPETIÇÃO
COOPERAÇÃO
Figura 2 – A espiral do conhecimento. 
(N
O
N
A
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A
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U
CH
I, 
19
97
)
Segundo Lazzareschi (1995, p. 154),
o modelo da competência supõe a reformulação do próprio significado de qualificação 
para o trabalho, agora compreendida em suas múltiplas dimensões, isto é, em seus 
componentes implícitos e não organizados e em seus componentes explícitos e 
organizados: educação escolar, formação técnica e educação profissional.
Novas exigências e desemprego
A noção de competência serve, nessa perspectiva, para significar o cará-
ter fortemente personalizado dos critérios de reconhecimento que devem 
permitir recompensar cada um em função da intensidade de seu empenho 
subjetivo e de suas capacidades “cognitivas” em compreender, antecipar e re-
solver os problemas de sua função e os de sua empresa (DUBAR, 1998, apud 
TREFF; GONÇALVES, 2008). Além disso, associa-se ao conceito de emprega-
bilidade, pois redefine os parâmetros de reconhecimento para se manter 
empregado e/ou para a conquista de um novo emprego. Com isso, “empre-
gabilidade” poderia ser definida como “probabilidade de saída do emprego” 
ou, formulada de maneira positiva, como “capacidade de obter um emprego” 
(GAZIER, 1990, apud HIRATA, 1997, p. 28).
Como decorrência, a Gestão de Pessoas nas empresas deve enfrentar o 
desafio da atualização contínua das qualificações e do domínio da informa-
Gestão de competências
41
ção e das novas tecnologias que torna imperativa a atualização contínua das 
qualificações dos membros de uma organização (HEIJDEN; BARBIER, 2004), 
o que, em geral, tem causado a diminuição dos quadros e/ou substituições. 
Deve, ainda, atentar para as questões ligadas à evolução da informática, já que, 
conforme afirma Heloani (2003, p. 109, apud TREFF; GONÇALVES, 2008), “as 
novas tecnologias microeletrônicas absorvem esse ‘savoir faire’ (saber-fazer) 
experimental do trabalhador, reunificando, no pós-fordismo, os aspectos ma-
nuais e intelectuais do trabalho que o taylorismo separara”.
Nesse sentido,é preciso pensar em modelos de gestão que permitam 
captar, desenvolver, avaliar e, sobretudo, remunerar os trabalhadores compe-
tentes, em situações dinâmicas, diversas e complexas, de forma individualiza-
da. Segundo Hirata (1997, p. 30), “o interesse de um enfoque pela competência 
é que ela permite concentrar a atenção sobre a pessoa mais do que sobre o 
posto de trabalho”.
A Gestão de Pessoas e o modelo da competência
Assim, com o enfoque mais individualizado, em um cenário que viven-
cia a despadronização dos produtos e/ou serviços e a introdução de novas 
formas de gestão, por conta do deslocamento para a busca de atividades 
alternativas, a autonomia e a iniciativa do trabalhador devem ganhar impor-
tante espaço na organização complexa do trabalho, dada a incerteza das si-
tuações que se apresentam.
Para Zarifian (2001, p. 43), “existe então uma parcela indispensável de ini-
ciativa que provém do próprio indivíduo, que não pode provir de prescrito-
res nem da estrutura organizacional”. Esse autor entende que, no mundo do 
trabalho atual, a competência de saber lidar com “eventos” conquistou uma 
grande importância embora, muitas vezes, não seja reconhecida por seus 
organizadores.
Colaborando com a ideia de individualização, Le Boterf (2003, p. 37), 
frente ao aumento da complexidade nas situações de trabalho, afirma que 
espera-se do profissional “[...] que ele saiba administrar tal complexidade”. 
Assim, esse trabalhador se vê obrigado a saber administrar eventos, contin-
gências e situações novas. Para esse autor, “pede-se ao profissional que saiba 
navegar na complexidade”, mobilizando suas competências.
42
Gestão de competências
Nessa visão, o trabalhador, que possui os saberes necessários em seu 
espaço de atuação, trabalha de maneira mais autônoma. Importante ressal-
tar que o modelo do posto de trabalho5 e a consequente “imobilização” dos 
trabalhadores em relação ao excesso de normas, que os “aprisionaram” du-
rante boa parte do século XX e não permitiram que esses soubessem lidar 
com contingências, pois se entendia que a autonomia representava o con-
trário das normas, é colocado em xeque. Surge, portanto, a necessidade de 
rompimento com o modelo do posto de trabalho visto que, em um universo 
de eventos, as coisas mudam radicalmente, tornando praticamente impossí-
vel basear-se na simples repetição e no tempo que se ocupou em um posto 
(ZARIFIAN, 2003).
Assim, a necessidade de adaptação rápida às novas exigências e oportu-
nidades, em um cenário de competitividade intensa, torna imperativo aos 
gestores de empresas pensarem em agir no sentido de identificar e geren-
ciar o conhecimento, considerando novos perfis profissionais, práticas de 
gestão participativa e compromisso de longo prazo entre empregadores e 
empregados (KOVÁCS, 2006).
Nesse sentido, Dutra (2004) propõe a criação de “espaços ocupacionais” 
como conceito para compreender o posicionamento e o movimento das 
pessoas nas empresas. Segundo o autor, “as pessoas podem ampliar o nível 
de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de 
cargo ou posição na empresa”.
Nesse contexto de transformações sociais e organizacionais, o trabalhador 
necessita estar preparado para lidar com eventos. Para Zarifian (2001, p. 43), 
“o evento significa que a competência profissional não pode mais ser enclau-
surada em definições prévias de tarefas a executar em um posto de trabalho”, 
e afirma que “seria absurdo falar de um posto de trabalho competente”.
Para Paiva (1995, p. 83), estamos diante de uma forte elevação do nível de 
complexidade das atividades. Para a autora,
[...] o espectro das tarefas ampliou-se e as situações a serem enfrentadas são mais 
complicadas, em especial devido à densificação da comunicação (rápido acesso à 
informação e pressão por processamento rápido), à cooperação mediatizada pelo sistema 
informatizado (elevação da transparência e maior controle sobre as relações de trabalho 
individual), à compreensão das atividades (maior volume sobre os quais devem ser 
tomadas decisões de responsabilidade pessoal) e à compactação do tempo.
Novamente assinala-se aqui a preocupação com o crescente número de 
trabalhadores que, diante desse contexto de novas exigências, de aumento da 
5 O posto de trabalho e as 
definições rígidas de atri-
buições e tarefas – descri-
ção de cargo – simbolizam 
as formas de organização 
do trabalho alicerçadas 
no taylorismo-fordismo, 
inibidoras da capacidade 
de adaptação rápida dos 
indivíduos, grupos e, so-
bretudo, da gestão das 
empresas.
Gestão de competências
43
flexibilidade e de imposição de contratos de trabalho mais flexíveis, passam a 
se confrontar com a obsolescência de conhecimentos específicos. No tocan-
te ao aumento das exigências, segundo Heloani (2003, p. 108), “dentro de um 
contexto mutável da economia globalizada, o trabalhador precisa constante-
mente aperfeiçoar-se, sabendo-se que é alvo de perene avaliação no ambien-
te organizacional”.
E, diante de um cenário de carreiras cada vez menos lineares, de múltiplas 
tarefas, porém com a eliminação da demarcação destas, os trabalhadores, 
sobretudo os desempregados e/ou subempregados, se veem obrigados a 
empenhar uma grande quantidade de esforços na busca de atualização e 
de requalificação profissional que, de alguma forma, lhes garantam reco-
nhecimento para manterem-se empregados e/ou conseguirem algum tipo 
de ocupação, alternando mercado formal e atividades alternativas, as quais 
muitas vezes remetem o trabalhador a um contexto de precarização e flexi-
bilização do emprego (HARVEY, 1992).
Simultaneamente aumentou-se a complexidade do trabalho, e as exigên-
cias por parte das empresas em suas políticas de recrutamento e seleção, 
tornando o mercado de trabalho mais volátil, favorecendo as empresas, que 
passam a impor novas formas de trabalho, contratações parciais, temporá-
rias e subcontratações, desestruturando o trabalho de forma definitiva, com 
pesadas consequências ao trabalhador.
E, além disso, a escolaridade, somada a conhecimentos gerais e especí-
ficos de determinados contextos, tem se apresentado como um fator pre-
ponderante para se conseguir um emprego, assim como determinar várias 
formas de desemprego. No entanto, quase de maneira paradoxal, afirmam 
Heloani e Piolli (2004-2005, p. 208): ”para a maioria dos profissionais forma-
dos em nível superior, na era do pós-fordismo e de seus mecanismos de ex-
clusão, acentuam-se os dilemas e as angústias em torno das expectativas de 
construção de carreira”.
Impedir esses dilemas e angústias dos trabalhadores apresenta-se como 
um dos principais desafios da Gestão de Pessoas, que precisa (re)pensar as 
formas de compatibilização entre o conteúdo do posto de trabalho, a forma-
ção requerida e a formação efetiva do trabalhador.
O gestor de pessoas deverá compreender os novos padrões tecnológicos 
determinados pelo movimento de reestruturação produtiva, além de ser 
capaz de atuar diante dos novos arranjos nas relações de trabalho, promovi-
44
Gestão de competências
dos por essas transformações que, em geral, são lideradas por grandes con-
glomerados transnacionais, elevando o grau de competição em nível mun-
dial e afetando, sobremaneira, o contexto nacional6.
Enfim, a Gestão de Pessoas se define na articulação e no planejamento 
das atividades que envolvem a tomada de decisão sobre atração, captação, 
compensação (salários e benefícios), carreira, avaliação e desenvolvimento 
de pessoas, alicerçados em políticas e diretrizes claras e integradas às deci-
sões estratégicas da empresa, com o objetivo de interferir no comportamen-
to das pessoas, alinhando-o aos objetivos empresariais.
E, a partir dessa definição, afirma-se que a todo e qualquer gestor, inde-
pendentemente da área de atuação, que lida, interage e/ou se relaciona com 
pessoas sobsua responsabilidade, cabe a Gestão de Pessoas, caracterizando- 
-se, assim, a descentralização da função de Recursos Humanos.
Visão sistêmica de RH
Diferentemente do que ocorreu desde a década de 1970, com a implanta-
ção das gerências e dos departamentos de Recursos Humanos, até final dos 
anos 1990, a atuação do gestor de pessoas deve se configurar como atua-
ção estratégica, delimitada por políticas e diretrizes de Recursos Humanos e 
focada em gestão por competências. Esse gestor deverá ser capaz de lidar 
com números, indicadores e estatísticas, ter raciocínio lógico e analítico para 
tomar decisão com objetividade, tentando exercer controle sobre sua sub-
jetividade, ter visão sistêmica e enfoque estratégico. Além disso, necessita 
conhecer o negócio da empresa, os produtos, serviços, processos, clientes e 
fornecedores da empresa.
E, para fins de complementação, entende-se Gestão por Competências 
como um modelo de gestão que integra as atividades de Gestão de Pessoas 
à individualidade dos trabalhadores, respeitando-se as especificidades e a 
complexidade dos ambientes e dos postos de trabalho e considerando que 
a mobilização de competências na atividade profissional é geradora de valor 
econômico para a empresa e de valor social para o trabalhador.
Evidentemente que essas propostas de conceituação podem ou não 
estar sendo adotadas por empresas, mas o que se sabe é que, para a maioria 
destas, nacionais e/ou multinacionais, configura-se em um enorme desafio, 
visto que implica mudanças significativas nas políticas e práticas de Gestão 
6 Pesquisa realizada em 
19 de junho de 2007 pela 
consultoria Deloitte com 
531 executivos seniores, 
de todas as regiões do 
mundo, apontou que 80% 
dos executivos entrevis-
tados acreditavam que 
o RH seria fundamental 
para a competitividade e 
lucratividade da empresa. 
E ainda chegou a 95% o 
índice dos entrevistados 
com expectativa de que 
o RH seja um parceiro es-
tratégico, não apenas um 
centro de custo. O estudo 
apontou ainda as princi-
pais preocupações dos 
executivos entrevistados: 
desenvolvimento de lide-
ranças (76%); gestão de 
talentos (72%); cultura de 
alto desempenho (71%); 
treinamento (66%).
Gestão de competências
45
de Pessoas adotadas, assim como exige reformulação da cultura organiza-
cional. Exige-se ainda a compreensão das variáveis externas e internas à or-
ganização que, de certa forma, exercem influência sobre o atual modelo de 
gestão.
Deve-se considerar, também, que o discurso e a prática de Gestão de Re-
cursos Humanos estão em descompasso em muitas empresas, visto que a 
valorização do trabalhador como diferencial competitivo, na concepção do 
enfoque estratégico, está fortemente presente nos discursos dos profissio-
nais da área, mas ainda está distante da prática.
Ampliando seus conhecimentos
Lógica competência – a teoria e a prática no pro-
cesso de recrutamento e seleção de pessoas
(FARINHA; SANTOS; TOMASI, 2008)
Introdução
O mundo do trabalho foi profundamente influenciado e transformado pelo 
desenvolvimento de novas tecnologias e importantes mudanças na economia 
internacional, entre outros fatores. Tais fatos expuseram o esgotamento do 
modelo taylorista-fordista que predominou na produção até a década de 1970, 
dando lugar aos novos modelos de gestão da mão de obra, entre eles os cha-
mados modelos japoneses, cujas implicações sobre a Gestão de Pessoas nas 
organizações tem sido objeto de inúmeros estudos. Destacam-se entre essas 
implicações aquelas provocadas pelo chamado modelo das competências 
sobre o recrutamento, seleção de mão de obra e sua avaliação. Nesse contexto, 
as empresas de serviços de recrutamento e seleção de pessoal testemunham 
as mudanças no mundo do trabalho e são, em grande medida, as responsáveis 
pela implantação dos novos modelos de Gestão de Pessoas.
Assim, se no modelo taylorista-fordista o trabalhador era considerado 
uma simples peça de uma imensa engrenagem, executando praticamente a 
mesma tarefa durante todo o seu tempo de trabalho, no modelo de produção 
flexível o trabalhador, como afirma Zarifian (2001) precisa agir na incerteza, 
ser flexível, comunicativo, autônomo, trabalhar em grupo e em culturas dife-
46
Gestão de competências
rentes da sua. O modelo taylorista-fordista de produção não levava em conta 
(muito embora lá estivessem) a criatividade, a iniciativa, a subjetividade do 
trabalhador, elementos que hoje parecem ser reconhecidos e negociados no 
mercado de trabalho.
As reflexões apontadas suscitam questionamentos referentes às concepções 
da noção de competência que norteiam as ações dos serviços de recrutamento e 
seleção de mão de obra. Se, no passado, o processo de recrutamento e seleção de 
pessoas obedecia a princípios centrados nos modelos que tinham como referên-
cia os postos de trabalho bem definidos, o trabalho individual e processos rígidos 
de produção, entre outras características. Na atualidade, os processos flexíveis de 
produção e postos de trabalho quase indefinidos e o trabalho coletivo apontam 
para necessárias mudanças nos modos de recrutamento e seleção de pessoas nas 
empresas.
Dessa maneira, a problemática explicitada sugere a seguinte questão de 
pesquisa: que entendimento os serviços de recrutamento e seleção possuem 
do modelo de competência? Que princípios norteiam, na atualidade, as ações 
dos serviços de recrutamento e seleção na busca de trabalhadores?
Competência – alguns pressupostos teóricos
O mundo do trabalho apropriou-se da noção de competência construída 
por diversas áreas de estudo como a Ergonomia, o Direito, a Sociologia e a 
Linguística (DADOY, 2004). Tal apropriação se deu em diferentes contextos 
aplicados a objetos distintos dos originais, sem que houvesse por parte dos 
empregadores, sindicatos, educadores da área profissional uma reflexão mais 
aprofundada sobre as diversas definições e utilizações da noção de compe-
tência. Esse fato gerou e ainda gera relativas confusões, indefinições, disputas, 
divergências, debates, quanto ao adequado emprego dessa noção no mundo 
do trabalho.
Em decorrência da grande heterogeneidade conceitual da noção de com-
petências, seu uso social é marcado pela sobreposição de concepções corre-
latas, tais como qualificação, atribuições, desempenho (DADOY, 2004; RUAS, 
2005).
A utilização do termo, no contexto organizacional, refere-se à modificação 
do perfil do trabalhador acrescido de um vocabulário renovado que apela aos 
Gestão de competências
47
termos saberes e competências (STROOBANTS, 2002) e a um conjunto de co-
nhecimentos, qualidades, capacidades relacionadas ao ofício (ROPÉ; TANGUY, 
2002).
A abordagem de competência entendida sob o prisma da inteligência prá-
tica de situações que se apoiam nos conhecimentos adquiridos (ZARIFIAN, 
2001) e os transformam com quanto mais força, quanto maior a complexida-
de das situações vivenciadas pelos trabalhadores nas organizações enfoca a 
saída do foco do posto para o indivíduo. Nessa perspectiva, o trabalho não é 
mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se 
o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de 
uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa.
No que diz respeito à área empresarial parece existir inúmeros entendi-
mentos da noção e do uso social do termo competência explicitados nas pes-
quisas de autores como Zarifian, Ruas, Fleury e Fleury. Essa ocorrência instiga 
a pesquisa científica e deixa transparecer certo desconhecimento, por parte 
da academia a respeito do entendimento dos empresários, ou seja, no mundo 
do trabalho, sobre o modelo das competências, bem como às demandas que 
fazem, hoje, à mão de obra, cujas repercussões podem ser detectadas no re-
crutamento e seleção de pessoas.
Nesse sentido, no âmbito dos profissionais de RecursosHumanos parece 
existir a tendência da utilização do conceito de competência como algo que 
pode ser medido, quantificado, à semelhança dos resultados obtidos por meio 
do treinamento e do uso de padrões baseados em habilidades, no conjunto 
de conhecimentos e atitudes que afetam o trabalho, ou seja, em desempe-
nho, afirmam Fleury e Fleury (2004). Tal entendimento aponta para a utiliza-
ção do modelo de competência como uma nova roupagem para qualificação 
na Gestão de Pessoas. Assim, os princípios do trabalho centrados na tarefa e o 
conjunto de tarefas referentes ao cargo continuariam em pauta.
Competência – o entendimento 
do termo nas empresas pesquisadas
O ramo de recrutamento e seleção conta com aproximadamente 181 em-
presas. Nesse trabalho, a escolha da amostra se deu por meio dos seguintes 
critérios: tempo mínimo de 15 anos de atuação no mercado, exigência de for-
mação superior, abrangência nacional e seleção para cargos que vão desde 
48
Gestão de competências
trainee à presidência. Foram selecionadas 12 empresas. Tal escolha se justifica 
devido às mesmas terem vivenciado transformações importantes no mundo 
do trabalho e à crença de que a noção de competência aparece mais nitida-
mente nos cargos de gerência que exigem nível universitário.
A coleta de dados se deu por meio de entrevista aberta realizada em cada 
empresa junto aos responsáveis diretos pelo processo de recrutamento e se-
leção e adotou-se a técnica de análise do discurso. Prática que busca avaliar 
construções ideológicas, apreendendo o significado de aspectos verbais e 
não verbais presentes nos textos em uma dada conjuntura histórico-social. A 
sustentação teórico-conceitual se dá por meio de estudo bibliográfico sobre 
a temática apontada.
Um dado comum observado na totalidade das empresas entrevistadas rela-
ciona-se ao fato da necessidade de inserção in loco por parte do entrevistado – 
selecionador – às empresas contratantes do serviço. Dessa forma, são captadas 
a cultura empresarial e as particularidades do cargo a ser preenchido visando 
o melhor encaixe do profissional à vaga, conforme o que relata o entrevista-
do R&S 1: “A empresa me dá capacete e protetores. Vou para o meio da fábrica 
para conversar com um, com outro, para entender como a fábrica funciona.” [...] 
“Porque um dos aspectos para contratar é entender como é que é o contratan-
te, a pessoa com quem o candidato vai trabalhar, o chefe imediato do sujeito”. 
O selecionador ao vivenciar o dia a dia da empresa por um determinado pe-
ríodo, apura o seu olhar por meio das lentes da necessidade de contratação de 
mão de obra da empresa. Pode-se constatar uma mudança no tocante ao fato 
de hoje ser esperado do trabalhador uma visão generalista no e do trabalho: “Ele 
tem que mexer com o negócio da empresa”, afirma R&S1. “Uma característica 
fundamental é a disponibilidade para aprender. Outra é a flexibilidade porque 
as mudanças são contínuas e cotidianas. O negócio fechado ontem à noite con-
siderado ótimo, pela manhãzinha não ‘tá valendo nada’”, pontua R&S2.
As características avaliadas como fundamentais pelos entrevistados no 
tocante ao perfil profissional dos trabalhadores assenta-se primeiramente na 
formação profissional de nível superior, o desenvolvimento de aprendizado 
contínuo, na experiência construída na trajetória de vida pessoal e profissio-
nal. “O passado sugere um comportamento que poderá se repetir no futuro” 
afirma R&S3. Disponibilidade, flexibilidade, abertura a mudanças, dinamismo, 
comunicabilidade constituem-se em um rol de valores considerados impor-
tantes pelas empresas.
Gestão de competências
49
O elenco de tais características desejáveis pelas organizações compõe o 
perfil profissional dos trabalhadores. Contudo, os selecionadores, até agora 
estudados, buscam atestar as capacidades explanadas pelo candidato por 
meio de estudos de caso, “cases”, com vistas a captar a maneira pela qual o 
candidato responde a uma situação problema, que traduz a ideia da incerte-
za, da mobilização de saberes, contidos na lógica competência, percebidos 
nos trechos a seguir.
“Não adianta perguntar ao candidato quais são os seus pontos fortes ou 
fracos”, afirma R&S1; e em R&S3, “a nossa entrevista, principalmente quando 
estamos avaliando as competências, se dá por meio de um assunto técnico, 
que é a experiência dele. Saber como e onde ele fez e qual o resultado alcança-
do é uma maneira de fazê-lo sentir-se à vontade para relatar questões ligadas 
à história acadêmica e profissional”. Nesse trecho final, percebe-se a maneira 
pela qual o saber ser, atitudes e comportamentos, é avaliado. O candidato, 
historiando sua vida acadêmica e profissional, saber formal e experencial, o 
faz por meio da capacidade de verbalização, de comunicação – saberes rela-
cionais – um dos itens que compõe o perfil dos trabalhadores na atualidade.
Por meio de testes e inventários as empresas selecionadoras buscam 
mapear as competências dos candidatos, procurando comprovar se as capa-
cidades exigidas pela organização são preenchidas pelo candidato. “Aplicamos 
um questionário com várias perguntas que a pessoa responde. E aí você tem 
como dimensionar as competências. Os inventários também ajudam a levan-
tar essas características profissionais”, afirma R&S1. Para R&S2, “Existem sistemas 
informatizados que filtram os candidatos indicando seu perfil de competência. 
Tem testes pela web que você faz um perfil das competências”. Esse recurso é 
também apontado por R&S4 no tocante ao levantamento do coeficiente inte-
lectual, inteligência emocional, contida em dezesseis tipos diferentes de com-
petência. Aparentemente, na análise dos discursos levantados nesta pesquisa, 
se confirma a tendência teórica na qual o entendimento e o uso social da noção 
de competência no recrutamento e seleção de pessoas como algo que pode ser 
medido, mapeado e relacionado a desempenho (FLEURY; FLEURY, 2004).
Atividades de aplicação
1. Na visão dos autores Fleury e Fleury, como pode se definir competên-
cias?
50
Gestão de competências
2. No contexto atual, o modelo da competência coloca em “xeque” os tra-
dicionais Centros de T&D, porque exige que as empresas considerem 
diferentes possibilidades de atuação de seus empregados. Comente 
essa afirmação.
3. Com relação aos estudos sobre competências, pode-se afirmar que 
existem duas correntes principais: a anglo-americana e a francófona 
ou francesa. Comente os principais enfoques dessas correntes.
Gabarito
1. Como um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mo-
bilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
2. O conceito de competência pressupõe a mobilização de conhecimentos 
em diferentes situações profissionais. Portanto, o tradicional formato que 
preparava as pessoas para funções específicas vem perdendo espaço.
3. A abordagem francófona (francesa) define competência como uma 
combinação de saberes mobilizados na situação profissional para atin-
gir resultados, para lidar com situações não previstas. Já a abordagem 
anglo-americana enfatiza a efetivação e utilização do conhecimento 
nas situações de trabalho, com a finalidade de se atingir objetivos e 
metas que agreguem valor econômico às empresas.
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