Organização do Trabalho

Prévia do material em texto

Administração e Organização Industrial
Organização do Trabalho
 Caio César Machado Lopes
 Renan Augusto Meireles Ferreira
O que é Organização do Trabalho?
 Pode-se definir organização do trabalho (OT) como sendo a especificação do conteúdo, métodos e inter-relações entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnológicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo. A ênfase dos estudos está voltada para situações concretas de trabalho, em diferentes sistemas de produção, sendo o objetivo final o desenvolvimento de novas propostas de organização do trabalho, baseadas num quadro conceitual interdisciplinar que, em última instância, poderá não só melhorar a qualidade de vida no trabalho, como também a própria produtividade, considerada em termos técnicos.
Projeto do Trabalho
Alguns autores definem OT como projeto do trabalho, como por exemplo Slack et al (1996), que define o projeto do trabalho como sendo a forma pela qual as pessoas agem em relação a seu trabalho. Posiciona suas expectativas de o que lhes é requerido e influencia suas percepções de como contribuem para a organização. Posiciona suas atividades em relação a seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos de comunicação entre diferentes partes da operação. De maior importância, porém, auxilia a desenvolver a cultura da organização – seus valores, crenças e pressupostos compartilhados.
O projeto do trabalho não é uma decisão simples. É composto por vários elementos separados, embora relacionados, que, quando tomados em conjunto, definem o trabalho das pessoas na produção.
Principais Objetivos do Projeto do Trabalho
Todas as decisões de projeto de trabalho deveriam tentar planejar trabalhos que possam envolver o interesse dos funcionários, sejam inerentemente seguros e ofereçam razoável qualidade de vida de trabalho, assim como atendam aos objetivos mais convencionais da administração de operações – qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Elementos do projeto do Trabalho
Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?
Que Seqüência de Tarefas deve ser estabelecida como a maneira de fazer o trabalho?
Onde o trabalho será alocado dentro da operação?
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?
Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?
Quanta autonomia haverá no trabalho?
Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?
Abordagens Práticas Para o Projeto do Trabalho
Há diversas abordagens que podem ser dadas ao projeto do trabalho. Ao longo dos anos, diferentes abordagens têm sido particularmente influentes em diferentes momentos. A influência de todas elas ainda é evidente na forma como o trabalho é hoje projetado. Cada uma acrescentou uma nova “camada” ou perspectiva na atividade do projeto do trabalho.
Divisão de Trabalho.
Ergonomia
Administração Científica.
Estudo do método.
Medida do trabalho e medida do desempenho.
Divisão de Trabalho
A divisão do trabalho torna-se uma questão no projeto do trabalho logo que a operação atinja porte grande o bastante para necessitar do emprego de mais do que uma pessoa. Divisão do trabalho é dividir o total de tarefas em pequenas partes, cada uma das quais é desempenhada por uma só pessoa. Foi primeiro formalizado como um conceito por Adam Smith em sua obra Riqueza Das Nações, em 1746. Talvez o auge da divisão de trabalho seja a linha de montagem tradicional, na qual os produtos movem-se ao longo de uma linha e são montados por operadores continuamente, repetindo uma única tarefa.
Modelo predominante de projeto de trabalho dos produtos produzidos em massa, e mesmo em alguns serviços produzidos em massa (fast food, por exemplo).
Vantagens
Proporciona aprendizado mais rápido.
A automação torna-se mais fácil.
Trabalho não produtivo reduzido.
Desvantagens
Monotonia.
Dano físico.
Baixa flexibilidade.
Baixa Robustez.
Administração Científica
A expressão Administração Científica foi estabelecida em 1911 com a publicação do livro de mesmo nome por Frederick Winslow Taylor. Nesse trabalho, ele identificou o que entendeu como a doutrina básica da “administração científica”.
Todos os aspectos do trabalho devem ser investigados de forma científica, para estabelecer leis, regras e fórmulas que regem os melhores métodos de trabalho.
Tal abordagem investigativa do estudo do trabalho é necessária para estabelecer o que constitui “o trabalho justo de um dia”.
Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos metodicamente para desempenhar suas tarefas.
Os administradores devem agir como os planejadores do trabalho (analisando trabalhos e padronizando o melhor método de executar o trabalho), enquanto os trabalhadores devem ser responsáveis por executar seu trabalho nos padrões estabelecidos.
Deve ser atingida a cooperação entre a administração e os trabalhadores, visando a máxima prosperidade de ambos.
Dois campos de estudo emergiram: o estudo do método e as medidas do trabalho.
Administração Científica
Não é particularmente científica, apesar de usar uma abordagem “ïnvestigativa” para melhorar operações.
Críticas
Padronização de trabalhos altamente divididos (reforça os efeitos negativos da divisão do trabalho).
Formalização da separação das tarefas de julgamento, planejamento e de alta habilidade que são feitas pelos “administradores” das tarefas de rotina, padronizadas e de baixa habilidade, que são deixadas para os “operadores”.
	Ambos esses temas, nas críticas da administração científica, levam ao mesmo ponto: que o trabalho projetado sob os rígidos princípios da administração científica levam a baixa motivação no pessoal, frustração pela falta de controle sobre seu trabalho e à alienação no trabalho.
Destaques
Aplicações mais recentes de alguns dos princípios da administração científica nas quais o pessoal tem responsabilidade pelos seus métodos e processos de trabalho.
Alguns dos métodos e técnicas da administração científica (especialmente os que vêm sob o título genérico de “estudo do método”), podem, na prática mostrar-se úteis no reexame crítico do projeto do trabalho.
Ergonomia
A ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos fisiológicos do projeto do trabalho. Ela envolve o estudo de como o corpo humano encaixa-se no local de trabalho e de como os seres humanos reagem ao ambiente imediato, especialmente a suas características de calor, iluminação e barulho. 
Entender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, o desgaste e os danos físicos é parte da abordagem ergonômica do projeto do trabalho.
Introdução de legislações de saúde ocupacional e segurança, que controlam as condições ambientais nos locais de trabalho no mundo
Aspectos antropométricos: tamanho, forma e outras habilidades físicas das pessoas.
Aspectos neurológicos: capacidades sensoriais das pessoas usadas nos trabalhos.
Temperatura de trabalho
Níveis de iluminação
Níveis de ruído
Ergonomia no escritório
Abordagens Comportamentais do Projeto do Trabalho
Os modelos comportamentais do projeto do trabalho estão mais preocupados com as reações dos indivíduos e suas atitudes em relação a seus trabalhos discute-se que os trabalhos que são projetados para preencher as necessidades de auto-estima e desenvolvimento pessoal das pessoas têm maior probabilidade de resultar em desempenho satisfatório do trabalho.
Empowerment
	O princípio do projeto do trabalho de empowerment concentra-se em aumentar a autonomia que os indivíduos têm de conformar a natureza de seus trabalhos.
Trabalho em equipe
	O trabalho de equipe pode juntar duas coisas: a mistura necessária de habilidades e o fato de as decisões serem tomadas por pessoas que irão administrar os resultados.
Trabalho flexível
	Trabalho flexível envolve indivíduos que sejam capazes de mudar a natureza de seus trabalhos, o tempo despendido de seus trabalhos e a localizaçãoonde os trabalhos são desempenhados. Embora somente aplicável a determinados tipo de trabalho, o trabalho flexível pode ter impacto significativo.
Como Diferem as Influências no Projeto do Trabalho
A maior diferença baseia-se no equilíbrio relativo entre os dois conceitos de controle sobre o trabalho e de comprometimento dos funcionários que realizam o trabalho .
A progressão cronológica das influências sobre o projeto do trabalho desde a divisão de tarefas até o empowerment é amplamente alinhada com o movimento de mudança da ênfase de controle gerencial para a ênfase em comprometimento e engajamento dos funcionários.
5S
Denominação
Conceito
Objetivo particular
Português
Japonês
Liberação de áreas
Seiri
Separar o necessário do desnecessário
Eliminar do espaço de trabalho o que seja inútil
Organização
Seiton
Colocar cada coisa em seu devido lugar
Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz
Limpeza
Seiso
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho
Melhorar o nível de limpeza
Padronização, asseio e arrumação
Seiketsu
Padronizar os hábitos para a manutençãodos 3S anteriores
Mantero espaço de trabalho asseado e arrumado
Disciplina
Shitsuke
Manterum comportamento disciplinado frente as bons hábitos e aos S anteriores
Manter as melhoriasdo local de trabalho, da qualidade e da segurança
5S - Housekeeping
Housekeeping é um movimento no sentido de promover a mudança de hábito dos colaboradores de uma empresa quanto à limpeza, organização, asseio e ordem do local de trabalho. Os japoneses, mais uma vez, metodizaram a forma de se fazer o housekeeping pela utilização sistemática do 5S, que são cinco palavras da língua japonesa que iniciam por S.
Seiri – Liberação de áreas
	Separar os itens em necessários e desnecessários e livrar-se desses últimos. Muitas vezes torna-se difícil distinguir o necessário do desnecessário. A sugestão dos especialistas é: na dúvida, livre-se do item. As desvantagens de armazenar ou de guardar coisas desnecessárias são bem conhecidas, pois, por exemplo, estoques desnecessários ocupam espaço que custa dinheiro, mais gavetas e armários acabam sendo utilizados para guardar o desnecessário, máquinas que não mais são necessárias atrapalham o layout e o manuseio dos materiais;
Seiton – Organização
	Separar e acondicionar os materiais de forma organizada e adequada de modo a serem facilmente localizados, retirados e usados. Tudo deve ter seu lugar previamente definido. Aquilo que tem uso mais freqüente deve estar mais à mão. A organização sempre acompanha a liberação de áreas, pois uma vez que as coisas estão organizadas, só deve sobrar o necessário. Uma boa prática é colocar etiquetas nos locais especificando o que lá está armazenado, da forma mais clara possível;
Seiso – Limpeza
	Manter os itens e o local de trabalho em que são armazenados e usados sempre limpos. Limpar é checar, verificar as máquinas e ferramentas de forma regular. Mostrar as melhorias obtidas regularmente , por meio de tabelas, gráficos e outros dispositivos visuais, procurando sempre melhorar as áreas de trabalho. O colaborador deve manter limpos não somente o chão ao redor da máquina como também a própria máquina, interna e externamente, bancadas e parede, caso esteja próximo a uma. Não dependurar nada como objetos pessoais e pôsteres nas paredes;
Seiketsu – Padronização, asseio e arrumação
	Os 3S vistos até agora são coisas que nós fazemos, executamos. A padronização aqui deve ser entendida como um “estado de espírito”, isto é, hábitos arraigados que fazem com que, de modo padronizado, para não dizer automatizado, como reflexos condicionados, pratiquemos os 3S anteriores. Os equipamentos e áreas de trabalho devem estar sempre limpos e asseados, de modo a garantir segurança no trabalho, e itens quebrados , supérfluos, usados e desnecessários devem ser removidos para fora do local de trabalho. Todas as coisas devem ter um lugar próprio , e devem ser minimizadas as perdas com vazamento de óleo, desperdício de eletricidade, entre outros;
Shitsuke – Disciplina
	Significa manter de forma disciplinada, tudo o que leva à melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurança do colaborador. Significa usar de forma disciplinada, os equipamentos de proteção contra acidentes no trabalho, andar uniformizado, portando o respectivo crachá e, evidentemente, manter limpo, organizado e asseado o local de trabalho. A disciplina, que é o coroamento dos 4S anteriores, pode ser atingida com um treinamento persistente e atribuindo responsabilidades aos gerentes e supervisores quanto ao comportamento dos seus colaboradores.
Vantagens do 5S
Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acumulo excessivo de materiais tende a degeneração.
Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Menos acidentes do trabalho.
Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
KAIZEN
O Termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que significa para melhor. O kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986 por Masaaki Imai e tem sido associado a idéia de melhoria contínua, não só no trabalho como também no lar e na vida social.
A exemplo de outras idéias lançadas pelos japoneses, como o just-in-time, os conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma filosofia organizacional e comportamental. É, pois, uma cultura voltada a melhoria contínua com foco na eliminação de perdas em todos os sistemas de uma organização e implica na aplicação de dois elementos, ou seja, na melhoria, entendida como uma mudança para melhor e na continuidade, entendida como ações permanentes de mudança. Assim não deve haver um único dia sem alguma espécie de melhoria na empresa.
Os Dez Mandamentos do kaizen
O desperdício é o inimigo número 1. para eliminá-lo é preciso sujar as mãos
Melhorias graduais feitas continuamente; não é ruptura pontual.
Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista.
A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.
Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.
Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor (‘Gemba’, em japonês).
Os Dez Mandamentos do kaizen
Orienta-se para os processos.
Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)
O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
Kaizen No Estágio ideal e Suas vantagens
Kaizen no estágio ideal:
 Para Masaaki imai o Kaizen requer uma mudança na percepção – uma mudança da cultura – de todos na organização. Todos devem, constantemente, identificar todos os tipos diferentes de desperdício no trabalho para poder eliminá-los. O mais importante é que isso requer apoio dos superiores. Sempre que o kaizen não é excutado com sucesso, 99% do tempo é porque a administração superior não o compreendeu ou não teve o compromisso necessário para executá-lo corretamente.
Vantagens do kaizen
Aumento da produtividade sem investimentos significativos.
Reduções nos custos de produção.
Capacidade de realização as mudanças de mercado.
Motivação dos colaboradores.
POKA-YOKE
A prova de erros
	Poka-yoke é um dispositivo a prova de erros destinada a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceitofoi desenvolvido primeiramente por shigeo Shingo, a partir do princípio do “não-custo”. 
Método de Controle
	Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido.
Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.
Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.
Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.
Método de advertência:
	Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.
Sem Poka-yoke
Desenho da parte posterior de um equipamento de som: todos os soquetes iguais aumentando a possibilidade de erro na ligação.
Com Poka-yoke
Desenho dos soquetes de um microcomputador no qual é impossível o erro na ligação, já que todos os soquetes são diferentes um do outro.
KANBAN
Cartão ou sinalização
Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização”. É um conceito relacionado com a utilização de cartões para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em série. Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa, por exemplo, “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”.
Controle detalhado de produção
A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de produção com informações sobre quando, quanto e o que produzir. O método Kanban foi inicialmente aplicado em empresas japonesas de fabricação em série e está estreitamente ligado ao conceito de “just in time”.
Just in time (JIT)
Just in time (JIT) significa “no momento certo”. É um modelo japonês que procura eliminar estoques e agilizar a produção. Armazena-se o mínimo de matéria prima em estoque, apenas em quantidade que permita manter o processo produtivo no momento. O número de fornecedores também é reduzido para o modelo funcionar de forma eficiente.
BALANCED SCORECARD 
O que é?
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. 
Os requisitos 
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
Indicadores de Desempenho
Mapa Estratégico
	Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
	O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
	Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisistos.
Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores;
Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores
Meta
	O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
	Programa de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
 Benefícios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas ações;
O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a estratégia;
Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;
Crítica ao BSC
Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
Não separa causa e efeito no tempo;
Ausência de mecanismos para Validação;
Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.
Obrigado !