Gerenciamento de prazos

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GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 
 
 
 
 
 
 
APOSTILA GERENCIAMENTO DE PRAZO 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 6 
EMENTAS 6 
AULA 1: PRAZOS DOS PROJETOS 6 
AULA 2: CRONOGRAMA 7 
AULA 3: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 7 
AULA 4: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 7 
AULA 5: ESTIMATIVA DE RECURSOS 7 
AULA 6: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO 7 
AULA 7: ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA 8 
AULA 8: CONTROLE DO CRONOGRAMA 8 
VIDEOAULAS 8 
AULA 1: OS DESAFIOS PARA GERENCIAR OS PRAZOS DE PROJETOS 9 
INTRODUÇÃO 9 
CONTEÚDO 9 
TERMINOLOGIA UTILIZADA NO NOSSO CURSO 9 
PORQUE OS PROJETOS ATRASAM? 10 
AS RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETOS 11 
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO 12 
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 14 
DEFINIR AS ATIVIDADES 14 
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 15 
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 16 
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 17 
DESENVOLVER O CRONOGRAMA 18 
CONTROLAR O CRONOGRAMA 19 
AS INTERAÇÕES COM PROCESSOS DE OUTRAS ÁREAS DE CONHECIMENTO 20 
ATIVIDADE PROPOSTA 21 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 22 
APRENDA MAIS 23 
REFERÊNCIAS 23 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
AULA 2: ELABORAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO 
CRONOGRAMA 24 
INTRODUÇÃO 24 
CONTEÚDO ONLINE 24 
PROCESSO: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 25 
ATIVIDADE PROPOSTA 30 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 30 
APRENDA MAIS 31 
REFERÊNCIAS 31 
AULA 3: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 32 
INTRODUÇÃO 32 
CONTEÚDO 32 
PROCESSO: IDENTIFICAR AS ATIVIDADES 33 
DICAS DE BOAS PRÁTICAS 38 
ATIVIDADE PROPOSTA 38 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 39 
APRENDA MAIS 40 
REFERÊNCIAS 40 
AULA 4: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 41 
INTRODUÇÃO 41 
CONTEÚDO 41 
PROCESSO: SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 41 
ATIVIDADE PROPOSTA 50 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 50 
APRENDA MAIS 51 
REFERÊNCIAS 51 
AULA 5: ESTIMATIVA DE RECURSOS 52 
INTRODUÇÃO 52 
CONTEÚDO 52 
PROCESSO: ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 53 
DICAS DE BOAS PRÁTICAS 58 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
ATIVIDADE PROPOSTA 59 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 59 
APRENDA MAIS 60 
REFERÊNCIAS 60 
AULA 6: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO 61 
INTRODUÇÃO 61 
CONTEÚDO 61 
PROCESSO: ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 63 
DICAS DE BOAS PRÁTICAS 71 
ATIVIDADE PROPOSTA 71 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 72 
APRENDA MAIS 73 
REFERÊNCIAS 73 
AULA 7: ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA 74 
APRESENTAÇÃO 74 
CONTEÚDO 74 
PROCESSO: DESENVOLVER O CRONOGRAMA 75 
ATIVIDADE PROPOSTA 89 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 90 
APRENDA MAIS 91 
AULA 8: CONTROLE DO CRONOGRAMA 92 
APRESENTAÇÃO 92 
CONTEÚDO 92 
PROCESSO: CONTROLAR O CRONOGRAMA 93 
PARA AVALIAR O DESEMPENHO DO CRONOGRAMA: 96 
ATIVIDADE PROPOSTA 100 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 100 
APRENDA MAIS 101 
BIBLIOGRAFIA 102 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 102 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
MINICURRÍCULO - CONTEUDISTA 103 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Apresentação 
A pergunta feita no início de um projeto é quanto tempo ele irá durar. No 
entanto, dependendo da complexidade do mesmo e do conhecimento que 
temos de projetos semelhantes, não há como estimar. 
Geralmente, a data de término é definida pelo patrocinador do projeto e a 
nossa primeira reação é imaginar que não haverá tempo suficiente para 
concluí-lo na data estipulada. O gestor do projeto terá duas alternativas: 
recusá-lo ou aceitar o desafio. 
Para que você não tenha receio de assumir esta competição, é muito 
importante conhecer e aplicar as melhores práticas para o desenvolvimento de 
um projeto com prazos concretos. 
Neste estudo, conheceremos os processos, as ferramentas e as técnicas 
necessárias para desenvolver um cronograma realista. Além disso, 
abordaremos casos reais, com situações de sucesso e adversidades, com uma 
visão prática do gerenciamento de projetos. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 
 Definir os conceitos envolvidos no gerenciamento de prazos de projetos 
e identificar que processos devem ser executados; 
 Registrar a importância da interação com as outras áreas de 
conhecimento; 
 Distinguir as informações necessárias para a execução de cada processo 
e quais os resultados esperados; 
 Conhecer as técnicas e ferramentas, e como aplicá-las durante o 
projeto. 
Ementas 
Aula 1: Prazos dos projetos 
Nesta aula, identificaremos a importância do gerenciamento de prazos, seus 
principais processos e a interação com as demais áreas de conhecimento, 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
conforme demonstrado no Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK) 5th ed. Além disso, abordaremos os principais motivos da falta de 
pontualidade na entrega dos projetos. 
 
Aula 2: Cronograma 
Nesta aula, indicaremos as melhores práticas para a elaboração de um 
eficiente plano de gerenciamento do cronograma para utilização diária. Sendo 
assim, reconheceremos os processos, as políticas, os procedimentos e a 
documentação utilizada para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e 
controlar o cronograma do projeto. 
 
Aula 3: Definição de atividades 
Nesta aula, trataremos do processo para listar e documentar todas as 
atividades e ações necessárias para produção das entregas do projeto, tendo 
como base o seu escopo. 
 
Aula 4: Sequenciamento de atividades 
Nesta aula, definiremos o sequenciamento das atividades do projeto, utilizando 
o diagrama de rede. 
 
Aula 5: Estimativa de recursos 
Nesta aula, aplicaremos as ações envolvidas na estimativa dos recursos das 
atividades, determinando o tipo e a quantidade de material, os recursos 
humanos e equipamentos necessários para execução de cada atividade. 
 
Aula 6: Estimativa de duração 
Nesta aula, apresentaremos o processo para estimar o prazo de cada 
atividade. Além disso, descreveremos também as técnicas para concretizar 
essas estimativas e, por fim, a importância do envolvimento das pessoas que 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
realizarão as atividades. 
 
Aula 7: Elaboração do cronograma 
Nesta aula, discutiremos a importância de criar um cronograma realista para o 
projeto, que é uma das principais saídas do processo de gerenciamento de 
projetos. Além disso, abordaremos também as técnicas para fazer uma análise 
e os ajustes necessários para criar o cronograma final do projeto, verificando o 
sequenciamento, a duração, os recursos necessários e as restrições. Por fim, 
apresentaremos os softwares mais utilizados no mercado e abordaremos a 
técnica denominada Corrente Crítica, praticada por diversas empresas no 
mundo, que agrega valor à forma tradicional de gerenciar um projeto. 
 
Aula 8: Controle do cronograma 
Nesta aula, estudaremos o processo de monitoramento do status das 
atividades do projeto, as ferramentas e técnicas para controle, a linha de base 
do cronograma e o gerenciamento de mudanças. Por fim, descreveremos a 
Análise de Valor Agregado. 
 
Videoaulas 
 Os processos de gerenciamento de cronograma; 
 O plano de gerenciamento do crongorama; 
 Elaborando o cronograma; 
 Controlando o cronograma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Aula 1: Os desafios para Gerenciar os Prazos de 
Projetos 
Introdução 
De acordo com pesquisa realizada 99% dos entrevistados apontaram o prazo 
como o aspecto mais importante durante o planejamento de um projeto. No 
entanto, muitos projetos não terminam no prazo. Por que será? 
 
Não existe uma fórmula mágica para resolvertodos os problemas envolvidos 
no gerenciamento do cronograma de um projeto, mas existem boas práticas 
que, quando aplicadas adequadamente, poderão fazer a diferença. 
 
Para que você não tenha receio de assumir os desafios relacionados aos 
prazos de projetos vamos, a partir deste momento, conhecer os processos, as 
ferramentas e as técnicas necessárias para desenvolver um cronograma 
realista. Vamos também conhecer casos reais, com situações de sucesso e 
insucesso, com uma visão prática do gerenciamento de projetos. 
 
Objetivos: 
 Entender os motivos porque os projetos atrasam. 
 Conhecer as responsabilidades do gerente de projetos para obter um 
cronograma realista. 
 Listar os processos de gerenciamento de tempo de acordo com as boas 
práticas do PMI. 
 Conhecer como estes processos se integram durante o ciclo de vida do 
projeto. 
Conteúdo 
Terminologia utilizada no nosso curso 
Na literatura encontramos diversas terminologias sobre prazos em projetos, 
tais como: gerenciamento de tempo do projeto, gerenciamento de cronograma 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
e gerenciamento de prazos. No nosso curso adotaremos a terminologia 
gerenciamento de prazos de forma genérica e quando fizermos alguma 
referência a área de conhecimento do PMBOK 5a. Edição utilizaremos o termo 
"gerenciamento de tempo do projeto" (Project Time Management). 
Porque os projetos atrasam? 
As pesquisam sempre apontam o prazo como o aspecto mais importante 
durante o planejamento de um projeto. No entanto, muitos projetos não 
terminam no prazo. Por que será? 
De acordo com Harold Kerzner, um dos fundadores do PMI, o ambiente de 
projetos apresenta numerosas oportunidades para que o gerente de projetos e 
sua equipe fiquem em apuros. As "pedras de tropeço" gerenciais mais comum 
são: 
 
 Falta de domínio próprio - a falta de autocontrole do gerente de 
projetos faz com que ele entre em desespero com os problemas do dia 
a dia, contaminando a equipe do projeto. 
 Armadilha das atividades - é importante que o gerente de projetos 
tenha o conhecimento das atividades necessárias e o seu 
sequenciamento. 
 Gerenciar ou fazer? - gerenciar...gerenciar!! O gerente de projetos 
não deve ser responsável pela execução de atividades do projeto. 
 Adequação de pessoas às tarefas - as pessoas devem ser 
responsáveis pela execução de atividades para o qual elas estão 
capacitadas. 
 Falhas na comunicação - o gerente de projetos deve ser responsável 
pela comunicação, que deve ser bem planejada e adequada às 
necessidades de cada parte interessada. 
 Gargalos gerenciais - um bom gerente de projetos sabe delegar. Ele 
não pode ser o responsável por todas as decisões do projeto. 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 Gerenciamento do tempo - eis aqui o foco da nossa disciplina! Um 
gerenciamento de prazos inadequado causará um verdadeiro caos no 
projeto. 
 
Alguns problemas comuns no gerenciamento de prazos: 
 
 O Cronograma não aborda todo o escopo do projeto. 
 As informações históricas e as lições aprendidas não são consideradas 
ou inexistentes. 
 A equipe não tem experiência na área de aplicação doc projeto. 
 As premissas não são documentadas. 
 Os riscos são ignorados ou são identificados e avaliados 
superficialmente. 
 
Como consequência, mudanças de escopo são frequentes, retrabalho, 
aumento no custo e prorrogação do prazo do projeto, causando, normalmente 
um grande desgaste emocional na equipe, gerando conflitos entre as principais 
partes interessadas. 
As responsabilidade do gerente de projetos 
Uma das principais responsabilidades de um gerente de projetos é verificar se 
o projeto será concluído na data de término requerida, caso contrário, ele 
deverá criar as condições para que isto aconteça, garantindo um cronograma 
do projeto com prazos realistas antes do início da execução do projeto. 
 
Parece simples, mas não é! O gerenciamento de prazo exige uma dedicação 
muito grande do gerente de projetos e da equipe de projetos, que deverá usar 
técnicas e ferramentas, além de suas habilidades interpessoais, para garantir o 
sucesso do projeto. 
 
Gerenciar os prazos de um projeto é muito semelhante com a de reger uma 
orquestra. Onde o maestro é o gerente de projetos e os músicos a equipe de 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
projetos. Se um dos integrantes perde o compasso, qualquer segundo de 
atraso no toque de um instrumento, o resultado será ruim. Quando isto 
acontece, certamente, o maestro não receberá os aplausos ao final da 
apresentação. A mesma coisa acontece no gerenciamento do projeto. 
Por isso, é muito importante que você compreenda todo o processo de 
elaboração de um cronograma de projeto e aplique as boas práticas de 
gerenciamento de prazos. 
 
Algumas pessoas acham que basta utilizar um software de gerenciamento de 
projetos que todos os problemas serão resolvidos. Não acredite! Os softwares 
de gerenciamento de projetos não ensinam a gerenciar um projeto. Na 
verdade, eles são muito úteis para elaborar um cronograma, elaborar gráficos, 
avaliar diversos cenários e produzir relatórios gerenciais. 
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto 
Primeiro vamos entender o que é o gerenciamento de prazos no contexto de 
projetos. 
 
 
PMBOK5a. Edição 
 
Execução dos processos necessários de um modo que o 
projeto possa ser entregue de acordo com o seu 
cronograma 
 
Afinal, o que é necessário para que um projeto possa ser entregue de acordo 
com o seu cronograma? Uma infinidade de ações e de acontecimentos podem 
afetar o cronograma de um projeto desde a sua elaboração até a sua 
atualização. As boas práticas sugere a execução de vários processos de forma 
que o resultado seja um cronograma bem próximo da realidade. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
De acordo com o PMBOK 5a. Edição, são 7 (sete) os processos necessários 
para realização do gerenciamento de tempo: 
 
 
 
Grupo de processos Processos de Gerenciamento de Tempo 
do Projeto 
Planejamento Planejar o gerenciamento do cronograma 
Planejamento Definir as atividades 
Planejamento Sequenciar as atividades 
Planejamento Estimar os recursos das atividades 
Planejamento Estimar as durações das atividades 
Planejamento Desenvolver o cronograma 
Monitoramento e Controle Controlar o cronograma 
 
Como apresentado no quadro acima, os 6 primeiros processos pertencem ao 
grupo de processos Planejamento e o último processo (Controlar o 
Cronograma) pertence ao grupo de processo Monitoramento e Controle. 
 
Nós vamos conhecer com detalhe cada um deles, as suas entradas, as 
ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para produzir as saídas de 
cada processo. Inicialmente, apresentaremos uma visão geral. 
 
Gerenciamento de Tempo do projeto 
 Planejar o gerenciamento do cronograma 
 Definir as atividades 
 Sequenciar as atividades 
 Estimar os recursos das atividades 
 Estimar as durações das atividades 
 Desenvolver o cronograma 
 Controlar o cronograma 
 
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Planejar o Gerenciamento do Cronograma 
Objetivo 
Estabelecer as políticas, procedimentos e toda a documentação para o 
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do 
cronograma do projeto. 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Projeto 
Opinião especializada 
 
Técnicas analíticas 
 
Reuniões 
Plano de 
Gerenciamento do 
Cronograma 
 
Termo de Abertura do 
Projeto 
 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
 
Ativos deprocessos 
organizacionais. 
 
 
Grupo de Processos Planejamento 
 
Definir as atividades 
Objetivo 
Identificar e documentar as ações / atividades específicas para serem 
executadas para produzir as entregas do projeto. 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
Decomposição 
 
Lista de atividades 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 Planejamento em ondas 
sucessivas 
 
Opinião especializada 
 
Atributos das atividades 
 
Lista dos marcos 
 
 
 
 
 
Linha de base do escopo 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
Ativos de processos 
organizacionais 
 
Grupo de Processos Planejamento 
 
Sequenciar as Atividades 
Objetivo 
Identificar e documentar todas os relacionamentos entre as atividades do 
projeto. 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
 
Lista de atividades 
 
Atributos das atividades 
Lista de marcos 
 
Declaração do escopo do 
projeto 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
Método do Diagrama de 
Precedência (MDP) 
 
Determinação de 
dependências 
 
Antecipações e esperas 
 
 
 
Diagrama de rede do 
cronograma do projeto 
 
Documentos do projeto 
atualizados 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Ativos de processos 
organizacionais 
 
Grupo de Processos Planejamento 
Estimar os Recursos das Atividades 
Objetivo 
Estimar para cada atividade o tipo e a quantidade de material, recursos 
humanos, equipamentos ou suprimentos requeridos para executá-las. 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
 
Lista de atividades 
 
Atributos das atividades 
Calendários de recursos 
 
Registro de riscos 
 
Estimativa de custo das 
atividades 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
Opinião especializada 
 
Análise de alternativas 
 
Dados publicados para 
auxílio às estimativas 
 
Estimativa Bottom-Up 
 
Software de 
gerenciamento de projetos 
Requisitos do recurso da 
atividade 
 
Estrutura analítica dos 
recursos 
 
Atualizações dos 
documentos do projeto 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Ativos de processos 
organizacionais 
Grupo de Processos Planejamento 
 
Estimar as Durações das Atividades 
Objetivo 
Estimar o tempo necessário para completar individualmente cada atividade com 
os recursos estimados. 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
 
Lista de atividades 
 
Atributos das atividades 
Requisitos do recurso da 
atividade 
 
Calendário de recursos 
 
Declaração do escopo do 
projeto 
 
Registro de riscos 
 
Estrutura analítica dos 
recursos 
 
Fatores ambientais da 
Opinião especializada 
 
Estimativa análoga 
 
Estimativa paramétrica 
 
Estimativa de três pontos 
 
Decisões do grupo - 
aplicando técnicas 
 
Análise das reservas 
 
 
 
 
Estimativas de duração 
das atividades 
 
Atualizações dos 
documentos do projeto 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
empresa 
 
Ativos de processos 
organizacionais 
Grupo de Processos Planejamento 
 
Desenvolver o Cronograma 
Objetivo 
Analisar a sequência das atividades, a duração, os recursos requeridos e as 
restrições para criar o cronograma do projeto. 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
 
Lista de atividades 
 
Atributos das atividades 
Diagrama de rede do 
cronograma do projeto 
 
Requisitos do recurso da 
atividade 
 
Declaração do escopo do 
projeto 
 
Registro de riscos 
 
Pessoal designado para o 
projeto 
Análise de rede do 
cronograma 
 
Método do caminho crítico 
 
Método da cadeia crítica 
 
Técnicas de otimização de 
recursos 
 
Técnicas de modelagem 
 
Antecipações e esperas 
 
Compressão do 
cronograma 
 
Ferramenta para 
desenvolvimento do 
Linha de base do 
cronograma 
 
Cronograma do projeto 
 
Dados do cronograma 
 
Calendários do projeto 
 
Plano de Gerenciamento 
do Projeto atualizado 
 
Atualizações dos 
documentos do projeto 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 
Estrutura analítica dos 
recursos 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
Ativos de processos 
organizacionais 
cronograma 
 
 
 
 
 
Grupo de Processos Monitoramento e Controle 
 
Controlar o cronograma 
Objetivo 
Monitorar o status das atividades do projeto para atualizar o progresso do 
projeto e gerenciar as mudanças da linha de base do cronograma. 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
 
Cronograma do projeto 
 
Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
 
Calendários do projeto 
 
Dados do cronograma 
 
Ativos de processos 
Revisão do desempenho 
 
Software de 
gerenciamento de projetos 
 
Técnicas de otimização de 
recursos 
 
Técnicas de modelagem 
 
Antecipações e esperas 
 
Compressão de 
Informações sobre o 
desempenho do 
trabalho 
 
Previsões do 
cronograma 
 
Solicitações de mudança 
 
Atualizações do Plano 
de Gerenciamento do 
Projeto 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
organizacionais cronograma 
 
Ferramenta para 
desenvolvimento do 
cronograma. 
Atualizações dos 
documentos do projeto 
 
Atualizações dos Ativos 
de processos 
organizacionais 
 
 
 
 
Grupo de Processos Planejamento 
 
Como você pode ver, são muitas entradas e saídas para gerenciar os prazos de 
um projeto. Mas, será que necessitamos sempre executar todos esses 
processos e sempre na mesma ordem? A resposta é, não. Em alguns projetos, 
principalmente aqueles que tem um escopo menor, os processos para definir 
as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos necessários, 
estimar a duração e elaborar o cronograma são executados ao mesmo tempo 
como um único processo. Cabe ao gerente do projeto, juntamente com a sua 
equipe, definir qual será a melhor forma de executar os processos. Mas, 
lembre-se, todos os processos precisam ser executados. 
As interações com processos de outras áreas de conhecimento 
Para desenvolver e controlar um cronograma é necessário muitas informações. 
Estas informações são oriundas de outra áreas de conhecimento e que 
servirão de entradas para os processos de gerenciamento de tempo. Da 
mesma forma, o gerenciamento de prazos gera informações que serão 
importantes na execução de outros processos como podemos ver no desenho 
abaixo. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 
 
Fique atento às integrações. Na prática, elas significam que você não pode, 
por exemplo, alterar o escopo e o custo do projeto sem ter impacto no prazo, 
e assim por diante. 
Atividade proposta 
Você foi nomeado pelo Diretor de Operações de sua empresa para gerenciar 
um projeto para instalação de um pórtico de 2000t. Como você tem muito 
conhecimento na fabricação de equipamentos e está com problema para 
GERENCIAMENTO 
DE TEMPO 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
alocação de recursos, durante a elaboração do cronograma você ficou 
responsável pela execução de algumas atividades operacionais. Você agiu 
certo? O gerente de projetos pode serresponsável pela execução de 
atividades que não estão relacionadas com o gerenciamento? 
Exercícios de fixação 
Questão 1: Qual é a entrada que aparece em todos os processos de 
gerenciamento do tempo do projeto e que não pertence diretamente a 
nenhuma área de conhecimento? 
 
a) ( ) Lista de marcos 
b) ( ) Plano de gerenciamento do projeto 
c) ( ) Ativos de processos organizacionais 
d) ( ) Registro de Riscos 
e) ( ) Declaração do escopo do projeto 
 
Questão 2: Qual o processo que tem como objetivo identificar e documentar 
todas os relacionamentos entre as atividades do projeto? 
 
a) ( ) Desenvolver o cronograma 
b) ( ) Sequenciar as atividades 
c) ( ) Estimar os recursos das atividades 
d) ( ) Criar a EAP 
e) ( ) Definir as atividades 
 
Questão 3: Qual a principal saída do processo sequenciar as atividades? 
a) ( ) Lista de marcos 
b) ( ) Estimativas de duração das atividades 
c) ( ) Lista de marcos 
d) ( ) Plano de gerenciamento do projeto atualizado 
e) ( ) Diagrama de rede do cronograma do projeto 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Aprenda Mais 
Leia o artigo “Os 7 Passos da Gestão de Projetos” disponível em nossa 
biblioteca virtual. 
 
Referências 
http://www.gestaodeprojeto.info/7passos> Acesso em 20 out 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Aula 2: Elaboração do Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
Introdução 
Como vamos gerenciar os prazos do projeto? Como vamos gerenciar o 
cronograma? Para responder esta pergunta nada melhor que o plano de 
gerenciamento de tempo do projeto. 
 
Como os demais planos que você conhecerá durante o curso, ele vai definir as 
"regras do jogo", facilitando a comunicação com a equipe de gerenciamento 
do projeto e evitando alguns conflitos. 
Objetivos: 
 
 Aprender o propósito do plano de gerenciamento de tempo do projeto. 
 Conhecer as boas práticas e modelo para elaboração de um bom plano. 
Conteúdo online 
O plano de gerenciamento do cronograma do projeto faz parte do plano de 
gerenciamento do projeto. Ele descreve como desenvolver e controlar o 
cronograma e deve abordar: 
 Metodologia de cronograma 
 Ferramenta para desenvolver o cronograma 
 Regras para as estimativas de duração 
 Limites de variação 
 Unidades de medida 
 Modelos de relatórios 
 Processo para identificar as atividades 
 Processo e a ferramenta para sequenciamento de atividades 
 Regras para identificar e estimar os recursos envolvidos 
 Processo para gerenciar, controlar e manter o cronograma do projeto 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Vamos conhecer com detalhe o processo que deverá ser executado para 
produzir um plano de gerenciamento do cronograma com todas as 
informações necessárias para auxiliar o gerente de projetos e a sua equipe na 
condução do projeto. 
Processo: Planejar o gerenciamento do cronograma 
Objetivo: Estabelecer as políticas, procedimentos e toda a documentação 
para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle 
do cronograma do projeto. 
 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Projeto 
Opinião especializada 
 
Técnicas analíticas 
 
Reuniões 
Plano de 
Gerenciamento do 
Cronograma 
 
Termo de Abertura do 
Projeto 
 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
 
Ativos de processos 
organizacionais. 
 
 
Grupo de Processos Planejamento 
 
O processo para ser bem executado deve receber informações que, na maioria 
das vezes, são saídas de outras áreas de conhecimento, tais como: 
 
Plano de Gerenciamento do Projeto: saída do processo Desenvolver o 
Plano de Gerenciamento do Projeto da área de conhecimento 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Integração, contém algumas informações para o desenvolvimento do plano 
de gerenciamento de cronograma, tais como: 
 
 Linha de base do escopo que é composta pela Declaração de 
escopo do projeto, Estrutura Analítica do Projeto - EAP e pelo 
dicionário da EAP, que são fundamentais para a definição das 
atividades, para as estimativas de duração e para o gerenciamento do 
cronograma. 
 
 Outras informações que poderão influenciar o cronograma do 
projeto, relacionadas principalmente com custos, riscos, comunicação e 
requisitos para aprovação do projeto. 
 
Termo de abertura do projeto: saída do processo Desenvolver o Termo 
de Abertura do Projeto da área de conhecimento Integração, contém uma 
lista dos principais marcos do cronograma e os requisitos para aprovação do 
projeto. 
 
Fatores ambientais da empresa: são os fatores internos e externos de uma 
ou de todas as empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o 
resultado do projeto. Eles são considerados como entrada em quase todos os 
processos de planejamento. Dentre eles, podemos citar: 
 
 Cultura, estrutura e processos organizacionais; 
 Normas governamentais ou do setor; 
 Normas internas; 
 A infraestrutura tais como equipamentos e as instalações onde o projeto 
será executado; 
 Recursos humanos existentes; 
 Diretrizes e os processos da área de Administração de pessoal, tais 
como: recrutamento e seleção, análise e desempenho dos funcionários, 
demissão, horas extras, controle do tempo, retenção, etc. 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 Sistemas de autorização do trabalho da empresa; 
 Condições do mercado; 
 Canais de comunicação estabelecidos da organização; 
 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos, tais como um 
software para o desenvolvimento do cronograma; 
 Banco de dados com informações de custos e riscos. 
 
Ativos de processos organizacionais: incluem os ativos relacionados com 
os processos das empresa envolvidas no projeto e que podem ser utilizados 
para influenciar o sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar: 
 Planos formais e informais 
 Políticas, procedimentos e diretrizes; 
 Base de conhecimento, como as lições aprendidas e informações 
históricas de outros projetos; 
 Modelos de documentos. 
 
Para auxiliar o gerente de projetos e a sua equipe algumas ferramentas e 
técnicas podem e devem ser utilizadas para produzir o resultado esperado 
para o processo e a opinião especializada é uma delas. Você deve identificar 
na própria organização ou em empresas especializadas, pessoas com 
conhecimento na área de aplicação do projeto, nas disciplinas e na indústria, 
que poderão contribuir com informações históricas de projetos semelhantes, 
na utilização de métodos e de outras informações para o desenvolvimento do 
plano de gerenciamento do cronograma. 
 
As técnicas analíticas que podem ser aplicadas envolvem a escolha de 
estratégias para realizar as estimativas e o cronograma do projeto, tais como: 
metodologia do cronograma, as ferramentas e técnicas para o 
desenvolvimento do cronograma, abordagem para realizar as estimativas, 
formatos e o software de gerenciamento de projetos. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
A realização de reuniões para o desenvolvimento do plano de gerenciamento 
do cronograma é fundamental e deve contar com a participação de algumas 
partes interessadas do projeto, incluindo o patrocinador do projeto e alguns 
membros da equipe do projeto. 
O resultado final do processo Planejar o gerenciamento do cronograma é o 
Plano de Gerenciamento do Cronograma, que deverá conter no mínimo 
as seguintes informações formatadas em um documento padrão do projeto: 
 
 Metodologia do cronograma:definir a metodologia que será 
utilizada no projeto, tais como caminho crítico, cadeia crítica ou 
qualquer outra metodologia. 
 
 Ferramentas: informar quais as ferramentas que serão utilizadas, tais 
como software para o desenvolvimento do cronograma (MSProject, 
Primavera, etc), software para geração de relatórios, software para 
cálculo de valor agregado, etc. 
 
 Regras para as estimativas de duração: descrever as regras e o 
nível de precisão necessário para as estimativas. Lembrando que o nível 
de precisão poderá evoluir à medida que novas informações são obtidas 
(elaboração progressiva). 
 
 Limites de variação: informar as medidas ou valores (%) que 
determinam se uma atividade, um pacote de trabalho ou o projeto está 
no prazo e requer uma ação preventiva ou está atrasado e exige uma 
ação corretiva. Este limite de variação deve ser acordado com o 
patrocinador do projeto. 
 
 Unidades de medida: informar se as estimativas de duração serão em 
dias, semanas ou meses. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 Modelos de relatórios: incluir como anexo ao plano os modelos de 
relatórios que serão utilizados para relatórios de status e progresso do 
projeto. 
 
 Identificação de atividades: descrever qual a técnica será utilizada 
para identificar as atividades, tais como, decomposição, brainstorming, 
entrevistas, etc. 
 
 Sequenciamento de atividades: descrever qual a ferramenta será 
utilizada para a criação do diagrama de rede, bem como orientações 
sobre os tipos de dependências e como elas serão documentadas. 
 
 Estimar recursos: indicar como os recursos serão estimados, inseridos 
no cronograma e gerenciados a partir da ferramenta que será utilizada 
para desenvolver o cronograma. Considerar informações como níveis, 
tipos de recursos, as habilidades, etc. 
 
 Estimar a duração: indicar as regras e as técnicas que serão utilizadas 
para estimar a duração das atividades, tais como: estimativas análogas, 
estimativas de três pontos, estimativas paramétricas, etc. 
 
 Regras para avaliação do desempenho: indicar as regras do 
gerenciamento de valor agregado ou outra regra para avaliação do 
desempenho físico do projeto, especificando, por exemplo as regras 
para medição e para estabelecer o avanço físico. 
 
 Gerenciamento, controle e manutenção do cronograma: definir o 
processo que será utilizado para atualizar o cronograma, a frequência 
de atualização, as autorizações, o controle de versão, bem como as 
diretrizes para atualização da linha de base. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 Atualização do plano de gerenciamento do cronograma: indicar 
a frequência com que o plano deverá ser revisado e o responsável pela 
atualização. Não deixar de incluir também o controle das revisões e o 
histórico das atualizações. 
 
Dicas de boas práticas: 
 Todas as atividades de planejamento precisam de padrões para que se 
tenha um desenvolvimento e uma implantação uniforme. Os padrões 
proporcionam coerência às boas práticas de gerenciamento de projetos, 
por isso, não deixe de definir os formatos de toda a documentação que 
será utilizada no planejamento do projeto. Não "reinvente a roda", 
procure identificar se a organização já possui os padrões definidos ou 
utilize modelos aplicados em outros projetos. 
 
 Ao elaborar um plano considere sempre que eles precisam ser 
atualizados, caso contrário, serviram apenas para gerar conflitos. Por 
isso, para garantir a integridade das informações, evite a redundância. 
Mantenha em apenas um documento uma determinada informação que 
deverá ser referenciada quando for necessária em algum outro 
documento. 
Atividade proposta 
Elabore um modelo de Plano de Gerenciamento do Cronograma e compare 
com o exemplo apresentado. 
Exercícios de fixação 
Questão 1: O termo de abertura do projeto é muito importante para a 
elaboração do plano para gerenciamento do cronograma do projeto. Quais são 
as informações que poderão ser utilizadas? 
 
a) ( ) Lista dos principais marcos do cronograma e os requisitos para 
aprovação do projeto. 
b) ( ) Ativos de processos organizacionais 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
c) ( ) Fatores ambientais da empresa 
d) ( ) Registro de Riscos 
e) ( ) Declaração do escopo do projeto 
Questão 2: Você é um gerente de um projeto de construção de um navio do 
tipo sonda. Apesar de sua experiência na construção naval é a primeira vez 
que será construído este navio no Brasil. Você está planejando reunir várias 
pessoas para ajudá-lo a elaboração do plano de gerenciamento do 
cronograma. Dentre as ferramentas e técnicas apresentadas para a execução 
do processo, qual a que você deve considerar a sua utilização antes de realizar 
a reunião com a equipe? 
 
a) ( ) Software de gerenciamento de cronograma 
b) ( ) Estimativas de três pontos 
c) ( ) Opinião especializada 
d) ( ) EAP 
e) ( ) Estimativas análogas 
 
Questão 3: Vários elementos devem ser informados no Plano de 
Gerenciamento do Cronograma, com exceção de: 
 
a) ( ) Limites de variação 
b) ( ) Unidades de medida 
c) ( ) Ferramentas 
d) ( ) Metodologia do cronograma 
e) ( ) Linha de base do cronograma 
Aprenda mais 
Veja um template de plano de gerenciamento do cronograma em nosso 
material complementar. 
Referências 
http://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-do-
cronograma.aspx - acesso em 29 set 2013. 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Aula 3: Definição de Atividades 
Introdução 
Após a elaboração do plano de gerenciamento do cronograma, o primeiro 
processo que ocorre dentro da área de conhecimento gerenciamento do tempo 
é o de identificar as atividades. Nesta etapa é dado enfoque ao detalhamento 
das atividades que serão necessárias para o perfeito entendimento no que se 
deve fazer para produzir as entregas definidas no escopo do projeto. 
Objetivos: 
 
 Conhecer o processo para listar e documentar todas as atividades tendo 
como base o escopo do projeto. 
 Identificar as ações necessárias para produzir as entregas do projeto. 
 Conhecer as boas práticas para identificar as atividades para criar o 
cronograma do projeto. 
Conteúdo 
Agora vamos conhecer o segundo processo da área de conhecimento 
gerenciamento de tempo - Identificar as atividades. 
 
Tudo começa com a estrutura analítica do projeto - EAP. Ela é a base para a 
identificação das atividades necessárias para produzir cada entrega do projeto. 
 
A definição das atividades nem sempre é executada isoladamente de outros 
processos. Alguns gerentes de projetos preferem identificar as atividades 
juntamente com o desenvolvimento da EAP. 
 
Antes vamos definir o que é atividade: componente de trabalho realizado 
durante o andamento do projeto. Simples, não?! 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Processo: Identificar as atividades 
Objetivo: Identificar e documentar as ações/atividades específicas para serem 
executadas para produzir as entregas do projeto. 
 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
Decomposição 
 
Planejamento em ondas 
sucessivas 
 
Opinião especializada 
 
Lista de atividades 
 
Atributos das atividades 
 
Lista dos marcos 
 
 
 
 
 
 
Linha de base do escopo 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
Ativos de processos 
organizacionais 
 
Grupo de Processos Planejamento 
 
Normalmente, este processo deve ser coordenado pelo gerente de projetos, 
com a participação da equipe do projeto ede outras partes interessadas que 
tenham condições de contribuir para o detalhamento da EAP (opinião 
especializada), como por exemplo, líderes técnicos e gerentes de projetos 
semelhantes. 
 
É muito comum que se faça uma confusão com relação à fronteira 
escopo/tempo. Por isso, lembre-se, enquanto estivermos definindo "o que" 
será realizado no projeto (entregas), estamos tratando do escopo. A partir do 
momento que começamos a identificação do "como" vamos realizar a entrega, 
estamos tratando do tempo, consequentemente da identificação das 
atividades. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Na fase inicial de um projeto, em função das incertezas, nem sempre a EAP 
está totalmente finalizada, mas ela é a base para identificar as atividades 
necessárias para produzir as entregas do projeto. 
 
Além da EAP, outros documentos e informações são importantes para um bom 
resultado do processo. Por isso, antes de reunir a equipe o gerente de projetos 
deverá ter em mãos as seguintes informações: 
 
 Plano de Gerenciamento do Projeto: saída do processo 
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto da área de 
conhecimento Integração. 
 
 Linha de base do escopo, que é composta pela declaração de 
escopo do projeto, estrutura analítica do projeto - EAP e pelo 
dicionário da EAP, é imprescindível para a definição das atividades. 
 
 Fatores ambientais da empresa: como já vimos no primeiro 
processo, são os fatores internos e externos de uma ou de todas as 
empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o resultado 
do projeto. Nesta etapa, algumas informações serão importantes, 
dentre elas: 
 
- Cultura, estrutura e processos organizacionais; 
- Sistemas de informações de gerenciamento de projetos. 
 
 Ativos de processos organizacionais: como também já vimos, 
incluem os ativos relacionados com os processos das empresa 
envolvidas no projeto e que podem ser utilizados para influenciar o 
sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar: 
 
- Modelo de lista de atividades ou uma lista de atividades de outro projeto; 
- Lições aprendidas e informações históricas de outros projetos; 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
- Processos padronizados; 
- Políticas, procedimentos e orientações; 
- Metodologia de cronograma que serão consideradas na definição das 
atividades. 
 
A partir do momento que temos toda a documentação e as informações 
necessárias e, também já definimos os envolvidos, incluindo os especialistas 
(opinião especializada), estamos prontos para agendar a reunião para a 
identificação das atividades. Lembre-se, o gerente de projetos é, 
normalmente, o coordenador da reunião para a identificação das atividades. 
 
Uma técnica que deve ser aplicada para identificar as atividades é a 
decomposição, que envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho (último 
nível da EAP) em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, que 
são as atividades (esforço necessário para realizar o pacote de trabalho). 
 
 
Devido às incertezas, que é comum no início de um projeto, o gerente de 
rojetos pode decidir, juntamente com a equipe do projeto, que alguns pacotes 
de trabalho não serão planejados como muitos detalhes. Isto é possível? Sim, 
é perfeitamente possível! A técnica aplicada nesta situação é o planejamento 
em ondas sucessivas. Essa prática consiste em planejar em um nível mais 
alto, sem entrar em muito detalhe, aguardando o momento em que o trabalho 
esteja mais claro, permitindo assim a definição de todas as atividades. 
Nível 0
Nível 1
Nível 2
Nível 3Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2
Atividade 1.1.3
Compon.1.1
Atividade 1.2.1
Atividade 1.2.2
Atividade 1.2.3
Compon.1.2 Compon.1.3
Produto 1
Compon. 2.1 Compon. 2.2
Produto 2
Projeto
 Lista de Atividades 
E 
A 
P 
 
 
Pacote de trabalho 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 
Na verdade, à medida que o projeto avança, novas atividades se fazem 
necessárias. Inclusive, muitas surgem como desdobramento de atividades já 
identificadas. Mas, atenção!! Você precisa ter muito cuidado para não utilizar 
está técnica como desculpa para não planejar adequadamente o projeto. O 
planejamento em ondas sucessivas deve ser usado quando realmente não 
existe condições de identificar, com segurança, todo o trabalho que será 
necessário para realizar um determinado pacote de trabalho. 
 
Qual o resultado final deste processo? Após a identificação de todas as 
atividades, o resultado final é a lista de atividades, seus atributos 
(atributos das atividades) e a lista de marcos. 
 
A lista de atividades deve conter pelo menos um identificador único 
(ID), nome do pacote de trabalho, o nome da atividade e uma 
descrição do que será realizado, tais como método ou processo. 
 
Durante o processo de Definir as atividades, além da lista de atividades, é 
muito importante a documentação dos seus atributos, que são detalhes sobre 
cada atividade. São vários atributos por atividade e podem levar muito tempo 
para a sua identificação. Por isso, eles devem ser progressivamente 
identificados e documentados à medida que o planejamento avançar. Alguns 
atributos poderão ser registrados no próprio software de desenvolvimento de 
cronograma. No entanto, podemos também criar um modelo para documentar 
as informações que serão coletadas durante a reunião de identificação das 
atividades ou em outro momento, e que poderão ser utilizadas na construção 
do cronograma. 
 
Vamos listar apenas alguns atributos, tais como: 
 Código ou identificador da atividade: deve ser único- normalmente 
atribuído pelo software de desenvolvimento de cronograma. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 Nome da atividade: conforme definido na Lista de atividades, deve 
começar com um verbo e não deve ser muito extenso. Exemplo: 
"Testar a função X", "Elaborar o relatório final". 
 
 Descrição do trabalho: descrever a atividade de forma que todos 
entendam o que será realizado. 
 
 Data obrigatória ou imposta: alguma atividade pode ter data que 
deve ser cumprida. 
 
 Restrições: são as limitações associadas com a atividade. As 
restrições podem estar relacionadas com datas, recursos, etc. Não 
esqueça de consultar as restrições que estão definidas em outros 
planos. 
 
 Premissas: premissas que afetam a atividade. Algumas premissas são 
comuns em todos os projetos, como por exemplo a disponibilidade de 
recursos, habilidades dos recursos. Lembre-se, não deixe de consultar 
outros planos já elaborados. 
 
 Setor, Área ou local: onde trabalho será realizado. Exemplo: Estaleiro 
1; Depto. de Produção; dique seco. 
 
A lista de marcos é um outro resultado importante deste processo. 
Precisamos identificar os marcos como opcionais ou obrigatórios, internos ou 
externos, provisórios ou definitivos. 
 
Lembrando que marco é um evento significativo no projeto e a sua duração é 
igual a zero. Normalmente, os marcos são definidos em conjunto com o 
patrocinador do projeto. Alguns exemplos de marcos que todo projeto deve 
ter: "Início do Projeto"; "Plano de Gerenciamento de Projetos aprovados"; 
"Projeto encerrado". 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Dicas de boas práticas 
Vejamos algumas dicas para a utilização da técnica de decomposição dos 
pacotes de trabalho. 
 
 Envolver as pessoas certas. 
 Antes da reunião, envie a EAP para os participantes, explicando como 
será conduzida a reunião para identificação das atividades e a pergunta 
que deverá ser respondida - "O que precisamos fazer para atingirmos o 
nosso objetivo?" 
Quando possível, definir um e apenas um responsável por cada 
pacote de trabalho. Ele será o responsável pela validação e condução 
das atividades. 
 Inicie a decomposição pelos pacotes maiores. 
 Utilize verbo para identificação das atividades. Exemplos: "Realizar 
testes de aceitação"; "Preparar lista de verificação". 
 Faça sempre uma revisão para garantir que não ficou nada de fora. 
 Pare a decomposição quando cada atividade levar menos tempo que a 
unidade de tempo que você pretende agendar. 
Atividade proposta 
Um gerente de um projeto foi nomeado como responsável por conduzir a 
construção de um estaleiro. No Termo de Abertura do Projeto o prazo 
estimado para a conclusão do projeto é de 2 anos e está previsto no escopo a 
instalação dos equipamentos da oficina de painéis e blocos. 
 
Após a elaboração da EAP, o gerente de projetos reuniu a equipe para a 
definição das atividades de cada pacote de trabalho. Durante o 
desenvolvimento do trabalho chegaram a conclusão que não tinham condições 
de definir todas as atividades do pacote de trabalho da oficina de painéis e 
blocos denominado de equipamentos. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Ficou então acordado que, inicialmente, somente as atividades de início e 
término seriam definidas e, que mais tarde, quando a equipe do projeto 
tivesse mais informações sobre o tipo de equipamento seria adquirido e o 
fornecedor, o pacote de trabalho seria detalhado. 
 
Neste caso, o gerente de projetos agiu corretamente ou ele deveria ter 
insistido para a equipe definir as atividades, mesmo não tendo todas as 
informações necessárias? 
Exercícios de fixação 
Questão 1: Marque na lista a seguir quais são as entradas (E) e saídas (S) 
para o processo Identificar as atividades: 
 
a) ( ) Atributos das atividades 
b) ( ) Linha de base do escopo 
c) ( ) Fatores ambientais da empresa 
d) ( ) Lista dos marcos 
e) ( ) Ativos de processos organizacionais 
f) ( ) Lista de atividades 
g) ( ) Plano de Gerenciamento do Cronograma 
 
Questão 2: O patrocinador do seu projeto informou que gostaria que fosse 
definido no cronograma o marco "Fornecedor do equipamento x contratado", 
por se tratar de um equipamento muito crítico, que levará em torno de 1 ano 
para ser fabricado e mais 2 meses para a sua instalação e comissionamento. 
Qual deve ser a duração desse marco? 
 
a) ( ) 12 meses. 
b) ( ) Depende do cronograma do fornecedor. 
c) ( ) Zero. 
d) ( ) 14 meses. 
e) ( ) Depende das atividades relacionadas. 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Questão 3: Você reuniu a equipe do seu projeto para identificar as atividades 
de cada pacote de trabalho. Durante a reunião, você percebeu que não tinham 
todas as informações para a decomposição de dois pacotes de trabalho. Você 
então decidiu definir apenas um marco de início e outro de término da 
atividade e combinou com a equipe que quando tivessem mais informações do 
que seria necessário para realizar o pacote, uma outra reunião seria 
convocada. Neste caso, qual a técnica que você adotou? 
 
a) ( ) Opinião especializada 
b) ( ) Decomposição 
c) ( ) Brainstorming 
d) ( ) Planejamento em ondas sucessivas 
e) ( ) Linha de base do cronograma 
Aprenda mais 
Ouça o podcast sobre "Entendendo o planejamento em ondas sucessivas" 
disponível em nossa biblioteca virtual. 
Referências 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-rolling-wave-
planning/ - Acesso em 13 out 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Aula 4: Sequenciamento de Atividades 
Introdução 
Após a elaboração do plano de gerenciamento do cronograma, e da 
identificação das atividades de cada pacote de trabalho, o terceiro processo 
que ocorre dentro da área de conhecimento gerenciamento do tempo é o de 
sequenciar as atividades. Nesta etapa o foco principal é definir a sequência 
lógica em que as atividades deverão ser executadas e o relacionamento entre 
elas. Objetivos: 
 
 Conhecer o processo para sequenciar todas as atividades de cada 
pacote de trabalho. 
 Identificar as ações necessárias para produzir as entregas do projeto. 
 Conhecer as boas práticas para sequenciar as atividades do projeto. 
Conteúdo 
A partir do momento que o gerente de projetos e a equipe de gerenciamento 
do projeto já estão de posse de uma EAP, da lista das atividades e seus 
atributos, que foram identificadas pela equipe e pelos especialistas, já tem 
condições de estabelecer a ordem em que as atividades devem ocorrer. Sim... 
é isto mesmo!! 
 
Nesta etapa é dado enfoque na ordenação das atividades e na sequência 
lógica, identificando as dependências entre elas. 
 
Vamos entender o que você necessita para executar este processo, porque ele 
é fundamental para o desenvolvimento de um cronograma realista. 
Processo: Sequenciar as atividades 
Objetivo: Identificar e documentar todas os relacionamentos entre as 
atividades do projeto, definindo a sequência lógica do trabalho, levando em 
consideração as restrições. 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
Método do Diagrama de 
Precedência (MDP) 
 
Determinação de 
dependências 
 
Antecipações e esperas 
 
 
Diagrama de rede do 
cronograma do projeto 
 
Documentos do 
projeto atualizados 
 
 
 
 
 
 
Lista de atividades 
 
Atributos das atividades 
 
Lista dos marcos 
 
Declaração de Escopo do 
Projeto 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
Ativos de processos 
organizacionais 
 
Grupo de Processos Planejamento 
 
 
Porque é tão importante definir o sequenciamento das atividades? Vejamos 
um exemplo simples para ilustrar: 
 
1- Lixar parede 
2- Pintar parede 
Neste exemplo é óbvio qual é a ordem cronológica das atividades. Mas, nem 
sempre é assim, principalmente para atividades sem informações históricas de 
outros projetos semelhantes. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Da mesma forma que o processo anterior, o sequenciamento de atividades 
deve ser coordenado pelo gerente de projetos, com a participação da equipe 
do projeto e de outras pessoas (opinião especializada) que possam contribuir 
para a identificação da ordem de execução de cada atividade e o 
relacionamento lógico entre elas. 
 
Para que o processo seja bem conduzido é importante que antes de reunir a 
equipe o gerente de projetos tenha em mãos as seguintes informações: 
 
 Plano de Gerenciamento do Cronograma: resultado do processo 
Planejar o gerenciamento do cronograma da área de 
conhecimento Tempo, que identifica o método e a ferramenta de 
cronograma que serão utilizados no projeto, auxiliando como as 
atividades serão sequenciadas. Este documento foi criado na execução 
do primeiro processo de tempo. Nele estará definido "como" e "qual" a 
ferramenta será utilizada no sequenciamento. Vamos entender melhor 
quando tratarmos das ferramentas e técnicas recomendadas para 
realizar o sequenciamento. 
 
 Lista de atividades, resultado do processo Definir as atividades, 
contém todas as atividades requeridas para o projeto e que precisam 
ser sequenciadas. A lista de atividades é imprescindível para a execução 
do processo e, consequentemente, para a criação do cronograma, 
mesmo tendo a certeza que a lista de atividades será revisada várias 
vezes. 
 
 Atributos das atividades, também é uma saída do processo Definir 
as atividades, além de ser importante para o entendimentodo que é a 
atividade, pode conter algum evento ou definir a atividade sucessora 
e/ou predecessora das atividades, bem como alguma restrição. 
Relembrando que alguns atributos podem ser definidos na própria 
ferramenta que será utilizada para elaborar o cronograma ou criar um 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
documento somente para registrá-los, que servirá de base para mais 
tarde documentar na ferramenta para elaboração do cronograma. 
 
 Lista de marcos, também é resultante do processo Definir as 
atividades, pode conter alguma data específica para algum marco do 
projeto que, de alguma maneira, poderá influenciar no sequenciamento 
das atividades. Lembrando, que a lista de marcos poderá ser revisada 
ao longo do planejamento e, também durante a execução do projeto. 
 
 Declaração do Escopo do Projeto, resultado do processo Definir o 
escopo da área de conhecimento Escopo, contém a descrição do 
escopo do produto, incluindo alguma característica ou detalhamento, 
que poderá afetar ou auxiliar no sequenciamento das atividades. 
 
 Fatores ambientais da empresa: como já vimos nos processos 
anteriores, são os fatores internos e externos de uma ou de todas as 
empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o resultado 
do projeto. Nesta etapa, algumas informações serão importantes, 
dentre elas: 
 
- Padrões da indústria; 
- Sistemas de informações de gerenciamento de projetos; 
- Ferramenta para elaboração do cronograma; 
- Sistemas da empresa para autorização do trabalho. 
 
 Ativos de processos organizacionais: como também já vimos, 
incluem os ativos relacionados com os processos das empresa 
envolvidas no projeto e que podem ser utilizados para influenciar o 
sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar: 
 
- Arquivos de outros projetos da base de conhecimento da empresa usados na 
metodologia de cronograma; 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
- Políticas, procedimentos e orientações; 
- Metodologia de cronograma que serão consideradas na definição do 
relacionamento lógico e modelos para auxiliar na elaboração do diagrama de 
rede do cronograma. 
 
Com todas as informações necessárias para definir o sequenciamento das 
atividades, é hora de fazer uso das ferramentas e técnicas indicadas para o 
bom andamento do processo. 
 
O Método do diagrama de precedência (MDP), é uma técnica muito 
utilizada para a representação da rede do cronograma. Ela é também 
conhecida como "Atividade no nó", porque as atividades são representadas em 
caixas ou nós e interligadas por um ou mais relacionamentos lógicos que são 
representados por setas. 
 
 
Está técnica permite no máximo quatro tipos de relacionamentos lógicos, que 
são suficientes para elaboração de um cronograma realista. Vejamos quais são 
eles: 
 Término para Início (TI): é o mais utilizado - o início do trabalho da 
atividade sucessora depende do término da atividade predecessora, ou 
seja, a atividade predecessora (A) precisa terminar para que a atividade 
sucessora (B) possa iniciar. 
 
 
Para ilustrar este tipo de relacionamento vamos utilizar um exemplo bem 
simples onde: 
Atividade A: preparar a massa do pão (predecessora) 
Atividade B: assar o pão (sucessora). 
 
Como podemos verificar, o tipo de relacionamento lógico é bem claro, 
mostrando que é impossível assar o pão sem antes preparar a massa. 
Atividade 
A 
Atividade 
B 
Atividade Atividade 
T
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 
 Término para Término (TT): o término do trabalho da atividade 
sucessora não pode acontecer até o término da atividade predecessora, 
ou seja, a atividade predecessora precisa terminar para que a atividade 
sucessora termine. 
 
 
 
 
 
Um bom exemplo deste tipo de relacionamento lógico é: 
 
Atividade A: treinar usuários (predecessora) 
Atividade B: dar o suporte ao treinamento (sucessora). 
 
Neste caso, o suporte ao treinamento somente poderá ser concluído após o 
término do treinamento. 
 
 Início para Início (II): o início do trabalho da atividade sucessora 
depende do início da atividade predecessora, ou seja, a atividade 
predecessora precisa iniciar para que a atividade sucessora inicie. 
 
 
 
 
 
 
Para entender melhor este tipo de relacionamento lógico, vejamos o exemplo 
abaixo: 
 
Atividade A: derramar concreto (predecessora) 
Atividade B: nivelar concreto (sucessora). 
Atividade 
Atividade 
T
Atividade 
A 
Atividade 
B 
II 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 
No exemplo acima, logo após o início do trabalho de derramar o concreto, é 
preciso executar o nivelamento, caso contrário o concreto secará, não 
permitindo nivelar. 
 
 Início para Término (IT): o término do trabalho da atividade 
sucessora depende do início da atividade predecessora, ou seja, a 
atividade predecessora precisa iniciar para que a atividade sucessora 
termine. 
 
 
 
 
 
Este tipo de relacionamento não é muito utilizado e por isso não é fácil ter um 
bom exemplo. Vejamos: 
 
Atividade A: ligar novo computador na mesa do diretor (predecessora) 
Atividade B: desligar computador antigo (sucessora). 
 
Neste caso, a equipe definiu que a atividade de desligar o computador antigo 
somente poderá ser finalizada quando for possível ligar o novo computador na 
mesa do diretor. 
 
Com relação à técnica de Determinação de dependências, consiste em 
identificar os tipos de dependências entre as atividades. São quatro tipos de 
dependências: mandatória ou arbitrada, interna ou externa, mas 
somente duas podem ser aplicadas ao mesmo tempo, tais como: dependência 
mandatória interna, dependência mandatória externa, dependência arbitrada 
interna e dependência arbitrada externa. Vamos entender a diferença entre 
elas: 
 
Atividade 
A 
Atividade 
B 
IT 
 
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 Dependência mandatória: são legalmente ou contratualmente 
requeridas ou também podem ser inerente à natureza do trabalho. 
Conhecida também como hard logic. Atenção - cuidado para não 
confundir com restrições do cronograma. Vejamos exemplos de 
dependência mandatória: não podemos iniciar a fabricação de um 
equipamento sem a conclusão do projeto de detalhamento; não 
podemos iniciar uma cirurgia de transplante do coração sem o paciente 
estar anestesiado. 
 
 Dependência arbitrada: são definidas pela equipe do projeto com 
base no conhecimento das melhores práticas na área de aplicação. São 
também conhecidas como lógica preferida ou soft logic. 
 
 Dependência externa: são também definidas pela equipe do projeto, 
envolvendo a relação entre atividades do projeto com atividades que 
não pertencem ao projeto e, por isso não estão sobre o controle da 
equipe do projeto. Um exemplo de dependência externa é a instalação 
de um equipamento que depende da entrega do mesmo pelo 
fornecedor. As dependências externas geralmente tem riscos associados 
e que deverão se identificados, mitigados ou eliminados. 
 
 Dependência interna: envolve o relacionamento de precedência entre 
as atividades do projeto e são geralmente sobre o controle da equipe 
do projeto. Um bom exemplo de dependência interna: a equipe do 
projeto não poderá realizar os testes do equipamento até um membro 
desta mesma equipe finalize a montagem. 
 
Uma outra técnica que pode ser utilizada durante o sequenciamento das 
atividades é a aplicação de Antecipações e esperas. É muito comum a 
utilização desses termos em inglês: antecipações = lead e esperas = lag. A 
antecipação (lead) permite o aceleramentoda atividade sucessora. Por 
exemplo, iniciar uma atividade 5 dias antes do término de uma outra atividade, 
 
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ou seja, término para início com antecipação de 5 dias. Esta técnica 
normalmente é utilizada na revisão do cronograma, principalmente, quando 
chegamos a conclusão que não será possível cumprir alguma restrição. 
 
A espera (lag) significa um retardo na atividade sucessora, utilizada em 
atividades, que pela sua própria natureza, exigem uma retardo. Um exemplo 
muito comum na construção civil é levantar a parede de uma casa somente 
após a secagem do concreto utilizado na fundação. Os dias necessários para 
aguardar a secagem do concreto para iniciar a construção das paredes da casa 
é definido como espera (lag). A quantidade de dias necessários para a espera 
deverá ser definida pelo(s) membro(s) da equipe que detêm o conhecimento 
da natureza da atividade ou com a ajuda de uma opinião especializada. 
 
O principal resultado do processo de sequenciamento das atividades é o 
Diagrama de rede do cronograma do projeto, que nada mais é que uma 
representação esquemática das atividades e das dependências entre elas 
(relações lógicas). O diagrama de rede poderá ser produzido manualmente ou 
através do uso de um software, que poderá ser o mesmo do cronograma ou 
um software específico, mas que permite a migração das informações para 
o software do cronograma. 
 
Um exemplo de software específico para criação do diagrama de rede do 
cronograma do projeto é o Pert Chart Expert. Para conhecer mais sobre a 
ferramenta acesse o linkhttp://www.criticaltools.com.br/pert.html. 
 
A outra saída do processo Sequenciar as atividade, como não poderia deixar 
de ser, é Documentos do projeto atualizados. Durante a definição do 
sequenciamento das atividades é muito comum identificarmos novas 
atividades (atualizar a Lista de atividades) e novos atributos (atualizar os 
Atributos das atividades). Lembrando que riscos também serão identificados, 
por isso, não deixe de preparar uma lista com esses riscos para servir de base 
para os processos de gerenciamento de riscos. 
 
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Dicas de boas práticas: 
 
 Todas as atividades, incluindo os marcos, deverão ser conectadas pelo 
menos com uma atividade predecessora e com pelo menos uma 
atividade sucessora, exceto a primeira e última atividade do projeto. 
 Não esqueça de manter todos os documentos do projeto atualizados. 
Normalmente, durante as reuniões de planejamento, surgem elementos 
que até aquele momento não foram identificados. Fique atento! 
 Na falta de uma ferramenta específica para criação e manutenção do 
diagrama de rede do cronograma, utilize papel, lápis, régua e borracha, 
mas não deixe de fazer o diagrama. 
 Deixe o diagrama de rede exposto, se possível, na sala onde as 
reuniões de planejamento serão realizadas. Ajuda muito na sua revisão 
e na execução de outros processos. 
 Fazer uma breve descrição da abordagem adotada para os 
relacionamentos, principalmente, para os incomuns. Isto ajudará no 
esclarecimento de dúvidas que podem surgir durante a elaboração do 
cronograma e também na execução das atividades. 
Atividade proposta 
Você está gerenciando um projeto e durante às reuniões para sequenciamento 
das atividades, a equipe verificou que uma atividade deve ser 
obrigatoriamente finalizada antes do início da atividade seguinte. Isto é 
possível de ser representado no sequenciamento das atividades? Qual o nome 
deste tipo de dependência? 
Exercícios de fixação 
Questão 1: Qual é o método específico utilizado na identificação de atividades 
que podem ser executadas em uma determinada ordem? 
 
a) ( ) Método do Caminho Crítico. 
b) ( ) Método do Diagrama de Setas. 
c) ( ) Método do Diagrama de Precedência. 
 
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d) ( ) Método do Paralelismo. 
e) ( ) Método do Sequenciamento de Marcos. 
 
 Questão 2: A equipe de projeto, juntamente com o especialista na área de 
aplicação, podem determinar o tipo de dependência entre as atividades, 
exceto do tipo: 
 
a) ( ) Dependência arbitrada 
b) ( ) Dependência mandatória 
c) ( ) Dependência externa 
d) ( ) Dependência interna 
e) ( ) Dependências restritas 
 
Questão 3: Qual o tipo de relacionamento lógico onde a atividade 
predecessora precisa iniciar para que a sucessora inicie? 
 
a) ( ) Término-Término 
b) ( ) Término-Início 
c) ( ) Início-Término 
d) ( ) Início-Início 
e) ( ) Início-Fim 
Aprenda mais 
Veja uma apresentação do Ricardo Vargas, disponível em nossa biblioteca de 
vídeos. 
Referências 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/slides/69/ - Acesso em 20 out 2013. 
 
 
 
 
 
 
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Aula 5: Estimativa de Recursos 
Introdução 
Após o sequenciamento das atividades precisamos determinar o tipo e 
quantidade de recursos (pessoas, equipamentos e materiais) requeridos para 
executar cada atividade. 
 
Nesta etapa o gerente de projetos deve começar a atuar para garantir que 
todos os recursos estarão disponíveis quando necessário e, se possível, com 
visão até o final do projeto. Uma missão as vezes bem difícil, principalmente, 
em projetos de longa duração. 
Objetivos: 
 
 Conhecer o processo para estimar todos os recursos necessários para 
cada atividade. 
 Identificar as técnicas e ferramentas que poderão ser aplicadas na 
execução do processo. 
 Conhecer as boas práticas para estimar os recursos das atividades. 
Conteúdo 
Nesta etapa o foco é identificar todos os recursos necessários para executar 
cada atividade. Lembre-se que recursos, além de pessoas, incluem também 
equipamentos, suprimentos e materiais. 
 
Porque devemos utilizar recursos no cronograma? Bem, além de ser 
importante para a definição da duração das atividades, está é a melhor forma 
para você assegurar que as responsabilidades estão bem claras, para controlar 
a quantidade de trabalho realizado pelas pessoas e pelos equipamentos e 
controlar a quantidade de material que foi utilizado na execução de cada 
atividade. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Antes de detalhamos o que precisamos fazer para estimar os recursos 
necessários para o projeto, vamos definir os tipos de recursos que podem ser 
utilizados: 
 
 Recursos para executar a atividade ou recursos de trabalho: são 
pessoas e equipamentos que despendem tempo ou trabalho para 
executar uma atividade. Exemplos: engenheiro, analista de sistemas, 
caminhão, guindaste, etc. 
 
 Recursos materiais: são itens consumíveis que serão utilizados na 
atividade. Exemplos: parafusos, cimento, areia, etc. Neste caso, é 
importante definir a unidade de medida de cada recurso, tais como, Kg, 
metro, m2. 
 
Vamos entender as ações envolvidas para estimar com o máximo de precisão 
os tipos de recursos e a quantidade para permitir que cada atividade seja 
executada dentro do prazo planejado. 
Processo: Estimar os recursos das atividades 
Objetivo: Estimar para cada atividade o tipo e a quantidade de material, 
recursos humanos, equipamentos ou suprimentos requeridos para executá-las. 
 
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 
Plano de Gerenciamento 
do Cronograma 
 
Lista de atividades 
 
Atributos das atividades 
 
Calendários de recursos 
Opinião especializada 
 
Análise de alternativas 
 
Dados publicados para 
auxílio às estimativas 
 
Estimativa bottom-up 
Requisitos do recurso 
da atividade 
 
Estrutura analítica dos 
recursos 
 
Atualizações dos 
documentos do projetoGERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
 
Registro de riscos 
 
Estimativas de custo da 
atividade 
 
Fatores ambientais da 
empresa 
 
Ativos de processos 
organizacionais 
 
Software de gerenciamento 
de projetos 
Grupo de Processos Planejamento 
 
A partir do momento que o gerente de projeto tem em mãos o Diagrama de 
rede do Cronograma, onde está definido o relacionamento lógico entre as 
atividades, pode dar início a análise para identificação dos recursos que serão 
necessários para que cada uma das atividades sejam executadas. 
 
Este também é um processo que deve ser coordenado pelo gerente de 
projetos, com a participação do time do projeto e de outras pessoas que 
possam contribuir para a definição dos recursos para cada atividade. 
 
Vamos agora entender quais as informações que são necessárias para a 
execução do processo: 
 
 Plano de Gerenciamento do Cronograma: resultado do processo 
Planejar o gerenciamento do cronograma da área de 
conhecimento Tempo, que identifica o nível de precisão e as unidades 
de medidas que devem ser utilizadas para os recursos. Este documento 
foi criado na execução do primeiro processo de tempo. 
 
 
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 Lista de atividades, resultado do processo Definir as atividades, 
contém todas as atividades requeridas para o projeto para as quais 
serão definidos os recursos. Sem a lista de atividades fica impossível a 
realização deste processo. 
 
 Atributos das atividades, também é uma saída do processo Definir 
as atividades, além de ser importante para o entendimento do que é a 
atividade, pode conter algum dado que auxiliará na estimativa de 
recursos.. 
 
 Calendários de recursos, resultado do processo Mobilizar a equipe 
do projeto da área de conhecimento Recursos Humanos, contém 
informações sobre quais os recursos (pessoas, equipamentos e 
materiais) estão ou estarão disponíveis nos períodos das atividades 
planejadas, especificando quando e por quanto tempo. O ideal é que 
inclua, além da disponibilidade, experiências, habilidades e a localização 
geográfica de cada recurso. 
 
 Registro de riscos, resultado do processo Identificar os riscos da 
área de conhecimento Riscos, descreve os eventos que podem 
impactar na mobilização e na disponibilidade dos recursos necessários 
ao projeto. 
 
 Estimativas de custo da atividade, resultado do processo Estimar 
os custos da área de conhecimento Custos, informa os custos dos 
recursos. Com esta informação você pode avaliar os impactos no custo 
do projeto na alocação de determinados recursos. 
 
 Fatores ambientais da empresa: como sempre, está presente em 
quase todos os processos e podem fornecer informações importantes, 
tais como, perfil dos recursos, habilidades, disciplina, conhecimentos, 
etc. 
 
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 Ativos de processos organizacionais: do mesmo modo, sempre 
presente nos processos e podem fornecer as políticas e procedimentos 
à respeito da mobilização e desmobilização de pessoal, relacionados à 
compra e aluguel de suprimentos (materiais, equipamentos, etc) e 
informações históricas à respeito dos recursos semelhantes que foram 
utilizados em projetos anteriores. 
 
É preciso muito cuidado ao definir os recursos, eles influenciarão diretamente 
na duração das atividades. Portanto, uma ótima prática é reunir a equipe do 
projeto e aplicar algumas técnicas e ferramentas para procurar obter 
informações bem próximas da realidade. Vamos conhecer algumas novidades 
e rever outras técnicas e ferramentas que são utilizadas em outros processos. 
 
A primeira delas é a Opinião especializada. Como já vimos, é indispensável 
na fase de planejamento e, fundamental, para fornecer os recursos e sua 
disponibilidade. 
 
Algumas atividades podem ser executadas de várias maneiras. Certo? Sendo 
assim, uma outra técnica que deve ser sempre utilizada é a Análise de 
alternativas, analisando os níveis de capacidade ou habilidades de recursos, 
os tipos ou tamanhos diferentes de equipamentos, a utilização de ferramentas 
manuais ou automatizadas, fazer ou comprar, contratar ou utilizar recursos 
internos, etc. Portanto, não deixe de analisar cada uma delas. 
 
Em algumas áreas de aplicação, podemos fazer uso dos Dados publicados 
para auxílio às estimativas. São dados divulgados por determinadas 
empresas, informando os valores de produção e custos unitários dos recursos 
para várias áreas, materiais, equipamentos e, inclusive algumas fornecem 
também por localização geográfica. Existem alguns órgãos de classes e 
instituições que mantém estas informações. Esses dados realmente podem ser 
de grande ajuda. 
 
 
 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA 
Uma outra técnica muito utilizada, principalmente, quando uma atividade não 
pode ser estimada com nível razoável de certeza, é a Estimativa bottom-up. 
Neste caso, a estimativa é feita de baixo para cima, com a decomposição em 
subitens e cada um deles é detalhado de tal maneira que permita fazer uma 
estimativa. No final, os valores são consolidados em uma quantidade total para 
cada recurso definido. 
 
É claro que você pode executar este processo de forma manual, usando as 
ferramentas do dia a dia, principalmente nos projetos mais simples e de curta 
duração. No entanto, a utilização de Software de gerenciamento de 
projetos sempre facilita o planejamento, a organização, o gerenciamento dos 
grupos de recursos (pools) e, como não poderia deixar de ser, o 
desenvolvimento das estimativas de recursos. Então, procure, sempre que 
possível utilizar as facilidades de um software. 
 
Como resultado do processo, os Requisitos do Recurso da atividade 
fornecerá quais os recursos necessários para cada atividade que fará parte do 
cronograma. Não deixe de documentar a base de estimativa de cada recurso, 
as premissas que foram utilizadas para realizar as estimativas, disponibilidade 
e a quantidade de recursos. Estas informações, mais cedo ou mais tarde, 
ajudarão na revisão do cronograma e também, serão muito úteis em outros 
projetos semelhantes. Você pode especificar cada recurso listando o nome da 
pessoa que executará a(s) atividade(s), descrição do cargo que ele ocupa na 
empresa e as habilidades e conhecimentos específicos que a pessoa pode ter. 
 
Um outro resultado deste processo é a Estrutura Analítica dos recursos 
(EAR), que nada mais é que uma estrutura hierárquica dos recursos 
estimados separados por categoria e tipo de recursos. Veja na figura a seguir 
um exemplo de EAR. 
 
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Como de praxe, a outra saída do processo Estimar os recursos das 
atividades é Documentos do projeto atualizados. Não podemos deixar 
de verificar ao final deste processo se alguns documentos do projetos 
precisam ser atualizados. É muito provável que você tenha que atualizar a 
Lista de atividades, os Atributos das atividades e os Calendários de recursos. 
Dicas de boas práticas 
 Devemos ter o cuidado de não sobrecarregar os membros da equipe do 
projeto, principalmente aqueles que desempenham as suas tarefas 
melhor do que o esperado. 
 Procure sempre identificar as habilidades e conhecimentos específicos 
que uma pessoa deve ter para executar uma atividade, isto aumentará 
as suas chances de alocar a pessoa certa. 
 Documente como cada estimativa foi elaborada e as premissas em que 
foi baseada. Isto evitará alguns conflitos, principalmente, quando as 
 
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pessoas que participaram ou forneceram as estimativas não estiverem 
mais presentes. 
 Forneça um feedback para a equipe