resumo das aulas_controladoria

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AULA 1 
Objetivos: reconhecer o arcabouço conceitual da função de Controladoria nas empresas, abrangendo os aspectos operacionais e financeiros. 
Adicionalmente possibilitará compreender o impacto que as variáveis ambientais provocam nas empresas e como essas organizações podem gerenciar as oportunidades e ameaças do mercado. 
Visa, também, a utilização de ferramentas gerenciais para a otimização do resultado econômico das organizações.
INTRODUÇÃO:
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p.88), a Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a) como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa; e
b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
A controladoria como unidade administrativa é responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas. Já como ramo do conhecimento humano, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção dos sistemas de informações, no sentido de suprir, adequadamente, as necessidades informativas dos gestores e os induzir durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas.
O objeto principal da controladoria é o estudo e a prática das funções de planejamento, controle, registro e a divulgação dos fenômenos da administração econômica e financeira das empresas em geral.
Os modernos conceitos de administração e gerência enfatizam que uma eficiente e eficaz controladoria está capacitada a:
- Organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de decisões;
- Manter permanentemente monitoramento sobre os controles das diversas atividades e do desempenho de outros departamentos; e
- Exercer uma força capaz de influir nas decisões dos gestores da entidade.
Pode-se ressaltar a importância da controladoria como unidade organizacional orientada para o efetivo suporte ao processo decisório, por meio da proposição de seus objetivos de atuação:
1 - Subsídio, de forma ampla e incondicional, ao processo de gestão, propiciando aos diversos gestores as condições necessárias ao planejamento, acompanhamento e controle dos resultados dos negócios, de forma detalhada e global;
2 - Contribuição para que os gestores ajam no sentido de otimizar os recursos, sempre lembrando que essas pessoas devem ‘vestir a camisa’ de gestores da organização e, por baixo dela, a camisa de especialistas em suas áreas de responsabilidade. Os gestores passam a atuar da maneira aqui preconizada, tendo em vista, propiciar à empresa a melhor contribuição em suas áreas de atuação, considerando os efeitos das decisões de áreas anteriores e posteriores às suas dentro do sistema empresa, na medida em que compreendam que o resultado ótimo da organização depende do perfeito conhecimento da atividade empresarial e de suas inter-relações;
3 - Certificação de que os sistemas de informação, para apoio ao processo de gestão, gerem informações adequadas aos modelos decisórios dos principais usuários na organização. Esse objetivo é atingido, à medida que, se identificam, de forma clara e estruturada, as necessidades informativas dos principais usuários e se delineiam seus modelos decisórios, permitindo introduzir, nos sistemas de informação, as regras sobre como deveriam ser as decisões, como também, o registro dos impactos causados pelas decisões realizadas;
4 – Certificação da padronização, homogeneização de instrumentos (políticas, normas, procedimentos e ações) e informações (sobre desempenhos e resultados planejados e realizados) em todos os níveis de gestão da organização;
5 – Desenvolvimento de relações com os agentes de mercado, que interagem com a empresa, no sentido der identificar e atender às demandas impostas à organização.
Segundo Del Valle, Bezerra e Tamura:
Os títulos de controller, como o de tesoureiro, tiveram sua origem no governo, na Inglaterra. No século XV o título foi usado em vários cargos da “English Royal Household”, como comptroller das contas na repartição Lord Chamberlain. O Continental Congress nomeou um comptroller em 1778; o Departamento de Tesouraria estabeleceu a função de comptroller em 1789; a função foi sendo estendida para as agências e repartições federais, estaduais e municipais. O título e função do comptroller foram estendidos para corporações de negócio através das estradas de ferro, nos Estados Unidos. (apud ARAGAKI, 2003 p.1).
A controladoria surgiu na Inglaterra, no setor publico. Posteriormente, desenvolveu-se nos Estados Unidos, através dos novos empreendimentos comervciais e da participação de acionistas em operações financeiras, atingindo a iniciativa privada.
Segundo Tung (1972, p.77), a palavra controller foi introduzida à linguagem comercial e administrativa das empresas no Brasil, através da pratica dos países industrializados, da época, como os Estados Unidos e Inglaterra, e seriam, inicialmente, para “designar o executivo que tinha a tarefa de controlar ou verificar as contas”.
Del Valle, Bezerra e Tamura (apud ARAGAKI, 2003, p.1) acrescentam que “o papel do controller foi ampliado com a criação do Controller Institute of America em 1931, uma organização dedicada a realçar os padrões profissionais da controladoria”. Atualmente o instituto tem o nome de Financial Executive Institute.
Hoje, o profissional que exercer essa função é visto em amplitude, responsabilizando-se pela contabilidade gerencial, pelo sistema de informações gerencias, pelo orçamento e pelas informações geradas pela contabilidade para o processo de tomada de decisões. De acordo com o estudo de Siqueira e Soltelinho, no Brasil, durante a década de 60, registrou-se um aumento de procura por profissionais de controladoria.
Tal aumento pode ter ocorrido por três razões:
Instalação de empresas estrangeiras, notadamente norte-americanas, trouxe ou arraigou a cultura da utilização da área de controladoria para o solo brasileiro;
Maior penetração de empresas multinacionais acirrou a competição, forçando as empresas aqui instaladas, principalmente as nacionais, a se reestruturar;
e, com o crescimento econômico, as empresas ganharam porte e suas operações aumentaram em complexidade, necessitando de novos profissionais que assegurassem o controle sobre a organização. (2001, p.60-70).
O profissional que desenvolve as atividades da controladoria vem se destacando, cada vez mais, como peça-chave para interpretar e comunicar dados e informações, no sentido de assessorar os gestores, com elevado envolvimento no processo decisório.
Na visão de Padoveze (2009, p.3), a controladoria pode ser entendida como a ciência contábil evoluída. Como a Ciência Contabil é a ciência do controle em todos os aspectos temporais e como a Ciencia Social exige a comunicação de informação, no caso a econômica, à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramenta da Ciencia Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades, de tal sorte, que podemos entender a Controladoria como a utilização da Ciencia Contábil em toda sua plenitude.
O conceito de controle econômico está fundamentalmente ligado à escola italiana, precursora da Contabilidade como ciência, e o de comunicação de informação está ligado à escola norte-americana, que é entendida como a abordagem da comunicação da Contabilidade.
As raízes da teoria contábil estão relacionadas com as teorias da decisão, da mensuração e da informação.
Teoria da decisão: 
É  tida como o esforço para explicar como as decisões realmente acontecem; para a tomada de decisões, ela objetiva solucionar problemas e manter o caráter preditivo através de um modelo de decisão. A tomada de decisões racionais depende de informações ou dados.Teoria da mensuração: 
Trabalha com o problema de avaliação dos dados e por isso é importante que esta seja estabelecida corretamente.
Teoria da informação: 
Vem de acordo com o seu propósito, que é possibilitar a uma organização alcançar seus objetivos pelo eficiente uso de seus outros recursos. Em um sentido muito abrangente, a ideia de eficiência é expressa na relação entre entradas e saídas.
Assim, podemos observar que a Contabilidade saiu, nas últimas décadas, da teoria do lucro (mensuração, comunicação da informação) para a teoria da decisão (modelos de decisão e produtividade). Com isso, unindo esses conceitos, pode-se entendê-la (a Controladoria) como a forma de acontecer a verdadeira função contábil.
A Controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a continuidade da organização. Seu papel fundamental nesse sentido consiste em coordenar esforços para conseguir um resultado global sinérgico, isto é, superior à soma dos resultados de cada área.
A Controladoria desempenha um importante papel no êxito empresarial, tendo como missão primordial a geração de informações relevantes para a tomada de decisão no âmbito da organização. Dessa forma, a missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas.
A Controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da eficácia e eficiência dos vários departamentos no exercício de suas atividades. É ela que fornece os dados e as informações, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa mesma cúpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.
Kanitz (1976, p. 7-8) estabeleceu como função primordial da Controladoria a direção e a implantação dos sistemas de:
Informação: compreendendo os sistemas contábeis e financeiros da empresa, sistema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento etc.
Motivação: referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas.
Coordenação: visando centralizar as informações com vistas à aceitação de planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da empresa, não somente alertando para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo soluções.
Avaliação: com intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por área de responsabilidade e desempenho gerencial.
Planejamento: de forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para uma avaliação posterior.
Acompanhamento: relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.
Já Heckert e Wilson estabeleceram como funções da Controladoria:
a função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção de um plano operacional integrado por meio de canais gerenciais autorizados, de curto e de longo prazo, compatível com os objetivos globais, devidamente testado e revisado, e abrangendo um sistema e os procedimentos exigidos;
a função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a revisão por meios adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir o desempenho real, e a assistência à administração no incentivo à conformidade dos resultados reais com os padrões;
a função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos fatos financeiros e números para o uso da administração, envolve uma avaliação desses dados em relação aos objetivos e métodos da área e da empresa como um todo, e influências externas e preparação e apresentação de relatórios a terceiros como órgãos governamentais, acionistas, credores, clientes, público em geral, conforme suas exigências;
a função contábil, que inclui o estabelecimento e a manutenção das operações da contabilidade geral e da contabilidade de custos da fábrica, da divisão e da empresa como um todo, juntamente com os sistemas e métodos referentes ao projeto, instalação e custódia de todos os livros contábeis, os registros e formas requeridos para registrar objetivamente as transações financeiras e adequá-las aos princípios contábeis, com o respectivo controle interno; e
outras funções relacionadas, de responsabilidade primária, que incluem supervisão e operação de tais áreas como: impostos, abrangendo questões locais, estaduais e federais, relação com o fisco e a auditoria independente; seguros, em termos de adequação de cobertura e manutenção dos registros; desenvolvimento e manutenção de instruções padrão, procedimentos e sistemas; programas de conservação de registros; relações públicas com o mercado financeiro; e, finalmente, a coordenação de todos os sistemas e instrumentos de registro dos escritórios da empresa.
Em suma, a Controladoria deve prestar-se para a contínua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de críticas construtivas e inteligentes.
Ciclo do aprimoramento contínuo
Análise das atividades e processos
Identificação das oportunidades para o aprimoramento
Eliminação de falhas e desperdícios
Conscientização da empresa para o aprimoramento contínuo
A moderna Controladoria deve estar estruturada para tanto atender às necessidades de controle sobre as atividades rotineiras como servir de ferramenta para o monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de gerenciamento da empresa. Em outras palavras, a estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de informações necessárias à gestão, tanto nos aspectos rotineiros como dos gerenciais e estratégicos.
Dessa forma, de acordo com Perez Junior (2002, p.15), pode-se visualizar a Controladoria estruturada em dois grandes segmentos:
Contábil e fiscal: nesse segmento, são exercidas as funções e atividades da contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil e fiscal, com a geração das informações e relatórios para fins societários, fiscais, publicações, atendimento da fiscalização e auditoria etc. Também se enquadrariam as outras funções corriqueiras, tais como controle patrimonial dos bens e direitos da empresa, conciliações das contas contábeis, apuração e controle dos custos para fins contábeis e fiscais, controle físico dos itens de estoques e imobilizado, apuração e gestão dos impostos etc.
Planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e das atividades da Controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as atribuições ligadas à gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de custos, contabilidade e análise de desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário etc.
CONTROLADORIAAssim estruturadas, as atividades exercidas pela Controladoria de monitoramento dos controles gerenciais implica, em uma primeira fase, a melhoria dos sistemas de controle. Como consequência, haverá um aumento da performance dos gestores e da eficácia e eficiência das unidades, devido ao fato de as possíveis deficiências tornarem-se mais transparentes, permitindo a adoção de medidas corretivas.
Escrituração contábil e fiscal
Planejamento e controle
Contabilidade financeira
Contabilidade de custos
Contabilidade tributária
Controle patrimonial
Orçamento e projeções
Contabilidade gerencial
Contabilidade por responsabilidade
Planejamento tributário
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Para Nakagawa (1995, p.13), os modernos conceitos de controladoria indicam que o controller desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma força ou influência, que induz os gerentes a tomar decisões lógicas e consistentes, com a missão e objetivos da empresa.
De acordo comJiambalvo (2002, p.8), é o controller que prepara os relatórios para o planejamento e a avaliação das atividades da empresa (orçamentos e relatórios de desempenho) e fornece as informações necessárias a tomada de decisões gerenciais.
Segundo Sathe (1983, p.31), o controller tem duas funções principais: ajudar a equipe gerencial no processo de tomada de decisões e garantir a fidedignidade das informações financeiras para que as práticas de controle interno estejam em conformidade com as políticas e os procedimentos estabelecidos pela empresa.
Dale (apud MOSIMANN e FISCH, 1999, p.91-92)  resumiu as funções do controller às seguintes:
- Fornecer a informação básica para controle gerencial por meio da formulação de políticas de contabilidade e de custos, procedimentos e padrões, preparação de demonstrações financeiras e manutenção dos livros contábeis, direção da auditoria interna e controles de custos;
- Orçar e controlar operações e resultados;
- Atividades especificas de controle de:
 contas gerais, subtítulos e desdobramentos: delinear verificações sobre as finanças da empresa e salvaguardar seus ativos; verificar faturas, contas a receber e a pagar, controle de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento, benefícios adicionais dos empregados; registros de instalações e equipamentos; atividades da contabilidade de custos das várias funções administrativas;
 estoques;
 estatísticas; e
 impostos.
- Preparar e interpretar demonstrações financeiras e relatórios contábeis regulares;
- Fazer auditoria interna;
- Interpretar dados do controle;
Um estudo empírico efetuado com os membros da ANEFAC – Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade – Aragaki (2003, p.4) identificou as principais atividades desenvolvidas pelos profissionais da controladoria:
- Área contábil e de custos: São áreas que estão subordinadas aos controllers e que fornecem informações relevantes ao processo de análise, orçamento e controle;
- Área fiscal: O envolvimento nessa área caracteriza-se, fortemente, pela participação conjunta no planejamento tributário e, adicionalmente, em alguns casos, atuando para que possíveis eventualidades sejam minimizadas; 
- Manuais de políticas: Os controllers demonstraram que entre suas atribuições está a de acompanhar o atendimento ao que foi estabelecido nos manuais;
- Orçamentos: análise entre orçamento e resultado real é outro fator relevante de suas atribuições;
- Relatorios gerenciais: Independentemente da forma como a matriz solicita um relatório gerencial, verifica-se que esse papel de informação, de dados compilados, é outra tarefa bastante desenvolvida;
- Sistemas: A participação na implementação de sistemas foi outro item citado nas atribuições dos controllers;
- Financial statements: Neste item, estão enquadrados os controllers de multinacionais como o envio de demonstrações financeiras para as matrizes, de acordo com os princípios contábeis de cada pais.
Pelo exposto, percebe-se que o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.
O controller, no exercício de sua função, deve ter uma visão pró-ativa, permanentemente dirigida para o futuro. Não há mais espaço para o profissional do passado, contente apenas em cumprir as tarefas rotineiras. Para Oliveira et al (2002, p.21), a valorização do cargo de controller é consequência direta da necessidade das empresas de elaborar o planejamento estratégico e controlar,  de forma mais rígida, os custos administrativos, financeiros e de produção dos bens e serviços.
A valorização do cargo de controller é consequência direta da necessidade das empresas de elaborar o planejamento estratégico e controlar, com cada vez mais rigor, os custos administrativos, financeiros e de produção dos bens e serviços.
Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos para o desempenho das funções de controller são:
- Contabilidade e finanças;
- Sistemas de informações gerenciais;
- Tecnologia de informação;
- Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
- Métodos quantitativos; 
- Processos informatizados da produção de bens e serviços.
Para enfrentar esses novos desafios, o controller precisa possuir, além de todos os requisitos anteriormente exigidos, novas habilidades, tais como: práticas internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas ideias e conceitos.
EXERCICIOS FINAIS:
1.
Sob o ponto de vista científico, podemos conceituar a Controladoria como:
Parte superior do formulário
1) Órgão administrativo, com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa. 
2) Conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos de outras ciências, que se ocupa da gestão econômica das empresas. 
3) Ramo do conhecimento que estuda conceitos de identificação e acompanhamento, no tempo, do patrimônio da entidade expresso monetariamente. 
4) Processo de identificação, mensuração e comunicação de informação econômica para permitir formação de julgamentos e decisões pelos usuários de informação. 
Parte inferior do formulário
2.
O objeto de estudo da Controladoria refere-se a:
Parte superior do formulário
1) Otimização do resultado econômico da empresa para garantir sua continuidade. 
2) Expressão monetária da produção, distribuição, circulação e consumo de riqueza. 
3) Prática de planejamento, controle, registro e divulgação dos fenômenos econômicos. 
4) Prática das funções de orientação, controle e registro dos atos e fatos administrativos
Parte inferior do formulário
3.
Para exercer as funções da Controladoria é necessário que o controller tenha as seguintes características no desempenho de suas atividades:
Parte superior do formulário
1) Coercitivo e punitivo 
2) Autoritarismo e flexibilidade 
3) Parcialidade e reatividade 
4) Persuasão e proatividade 
Parte inferior do formulário
4.
Compete ao órgão Controladoria, exceto:
Parte superior do formulário
1) Assegurar a eficácia empresarial, através da coordenação dos esforços dos gestores das áreas. 
2) Colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos. 
3) Garantir informações adequadas ao processo de gestão. 
4) Efetuar a gestão financeira da empresa. 
Parte inferior do formulário
AULA 2
Objetivo: 
- Identificar o conceito de Empresa;
- Reconhecer a Empresa sob uma perspectiva sistêmica;
- Reconhecer os componentes do Sistema Empresa;
- Identificar o conceito de modelo de gestão e sua relação com os subsistemas empresariais.
VISÃO SISTEMICA DA EMPRESA E O MODELO DE GESTAO:
Segundo Lauzel (1967, p.29) empresa é um grupamento humano hierarquizado que põe em ação meios intelectuais, físicos e financeiros, para extrair, transformar, transportar e distribuir riquezas ou produzir serviços, conforme objetivos definidos por uma direção, individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus, motivação de benefício e de utilidade social.
Toda empresa exerce uma atividade econômica, que se caracteriza por eventos econômicos como consumo, troca ou produção de recursos escassos.
Um recurso é escasso quando a quantidade demandada desse recurso é superior à quantidade ofertada desse mesmo recurso.
	Esses recursos escassos, chamados recursos econômicos, são constituídos de:
		- Recursos financeiros;
		- Recursos humanos;
		 - Recursos transformados
 - Recursos materiais: 
 - Recursos naturais.
- Recursos tecnológicos;
- Recursos de informação.
Os recursos apresentados são denominados recursos econômicos porque seu valor é válido pelo mercado em função de sua escassez, em uma determinada data. Assim, seu valor econômico tende a flutuar à medida que os recursos são mais ou menos escassos.As empresas são sempre formadas por pessoas, quer em termos de propriedade ou em termos de operação, e o aspecto comportamental das pessoas que perfazem a empresa está disperso em todas as suas áreas.
Conforme nos ensina Peleias (2002, p.5-6) a discussão e o estudo sobre sistemas proporcionam uma série de raciocínios que levam à compreensão da complexidade da empresa moderna em seu todo e suas correlações em âmbito interno e externo, pois essas organizações, independentemente de seus setores de atividade econômica, possuem uma série de funções, tais como vendas, planejamento, compras, controle, atividades relacionadas a recursos humanos, produção, funções financeiras (pagamentos, recebimentos e gerenciamento de caixa), dentre outras.
É preciso buscar uma síntese ou ponto de ligação entre as diversas funções e divisões da empresa, entre produtos e mercados, bem como a identificação de pontos de relacionamento com os ambientes externo e interno. A empresa precisa ser vista como algo mais do que a mera junção de áreas, atividades e pessoas, de forma estática, para o meio da organização. É necessário considerá-la como um sistema, cujas partes devem estar inter-relacionadas e com fluidez dinâmica, para que a eficácia empresarial seja atingida.
O termo sistema envolve um amplo espectro de ideias e relações. Diariamente, as pessoas interagem com diversos tipos de sistema, como o de transporte, de comunicação, biológico e econômico, dentre outros. Também é correto imaginar o sistema solar ou o corpo humano como sistemas. Segundo Bio (1985), considera-se sistema um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.
É possível dividir os sistemas em dois tipos:
Abertos: compreendem um conjunto de partes em constante interação (resultando um aspecto fundamental sobre as ideias de sistemas, a interdependência entre seus componentes) e constituem um todo orientado para determinados fins e em permanente interação com o meio externo, influenciando e por este sendo influenciado.
Fechados: são os que não mantêm relação com o entorno, não dependem de insumos externos para sua manutenção e não realizam nem fornecem saídas para esse ambiente, de tal forma que nenhum material entre neles ou saia.
Uma consideração critica no estudo dos sistemas é a concepção de que a empresa é um sistema aberto, pois ressalta a dinâmica existente no ambiente em que a organização se insere, levando-a à procurar responder de forma eficaz às pressões exercidas pelas rápidas e continuas mudanças, a fim de garantir sua sobrevivência, continuidade e crescimento.
O ambiente remoto é composto por entidades que, embora possam não se relacionar diretamente com ela, possuem autoridade, domínio ou influência suficientes para definir variáveis conjunturais, regulamentares e outras condicionantes de sua atuação. 
Exemplos dessas entidades são: governos, entidades regulatórias e fiscalizadoras, entidades de classe, associações empresariais, organismos internacionais, etc. 
Essas entidades normalmente desempenham papéis significativos na determinação de variáveis relevantes que caracterizam o cenário global em que a organização deve atuar, como por exemplo: regime de governo, acordos internacionais, inflação, taxa de juros, distribuição de renda, mercado de trabalho, etc. Na maioria dos casos, essas variáveis não são controláveis pela organização.
Observa-se que o ambiente próximo da organização é formado por atores ou entidades que compõem o segmento onde atua e compete, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes e consumidores. 
A amplitude de gestão neste ambiente caracteriza as transações realizadas entre as entidades, como preços, volume, qualidade, prazos de entrega e pagamento. 
O segmento de atuação pode ser definido como um conjunto de atividades que constituem um determinado estágio da cadeia de valor da organização, formando uma rede de relacionamentos com clientes e fornecedores.
Cadeia de valor refere-se ao conjunto de atividades que adicionam utilidades aos produtos e serviços de uma organização.
À luz da Teoria dos Sistemas, a empresa é considerada um subsistema inserido num sistema maior, o ambiente externo, e está sujeita às suas pressões, traduzidas em ameaças e oportunidades. A organização adquire recursos do meio ambiente, processa-os e fornece bens, produtos e serviços para atender às necessidades que o meio externo demanda.
A empresa pode ser considerada um sistema divisível em subsistemas, e essa decomposição pode ser de duas categorias: divisão em função da especialização das funções e divisão em função da dinâmica ambiental.
A primeira constitui a decomposição da empresa normalmente encontrada nos textos sobre sistemas e administração. Essa divisão destaca as atividades operacionais efetuadas por cada componente do sistema, geralmente apresentada como produção, vendas, finanças, recursos humanos e compras.
A segunda categoria é a abordagem utilizada pela gestão econômica, que considera a empresa parte do ambiente, com ele interagindo para o cumprimento de sua missão e satisfação das necessidades demandadas pelo entorno. Essa divisão sistêmica da empresa é fortemente influenciada por pressões do ambiente externo e apresenta-se na forma de seis subsistemas, cujas descrições são mostradas a seguir.
Os requisitos básicos do subsistema institucional são:
• Definição a partir das crenças e valores dos proprietários ou principais executivos da empresa;
• divulgação interna e externa;
• de maneira ideal, formalização por meio de um documento, para que todos na organização conheçam as diretrizes institucionais;
• necessidade de validação pelo ambiente em que a organização se insere, pela realização de atividades lícitas e que satisfaçam às demandas do entorno em relação à empresa;
• indicação de “onde” a empresa quer chegar.
Saídas
Definições:
 Diretrizes e políticas básicas de atuação da empresa;
Filosofia e âmbito de atuação;
Missão, crenças e valores da empresa
Crenças e valores dos
donos/proprietários
do empreendimento
Entrada
 
Subsistema Organizacional ou Formal
Diz respeito à forma de como a empresa está organizada, ou seja, como são agrupadas suas diversas atividades, o tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a definição da amplitude administrativa (se é ou não descentralizada), o grau de delegação de poder e atribuição de responsabilidade, entre outros, e tem por objetivo primordial assegurar que todas as atividades da empresa sejam desenvolvidas. 
É influenciado pelo subsistema institucional. Seus requisitos básicos são:
• Definição da estrutura organizacional de modo que os vários gestores estejam interligados, considerando que as atividades a serem realizadas são interdependentes e devem levar em conta as relações antecedentes e consequentes;
• elaboração, redação, divulgação e incentivo à utilização de instruções escritas (políticas, normas e procedimentos e instruções operacionais);
• contratação de pessoas competentes em suas áreas de especialização e treinamento para a utilização das instruções escritas;
• definição, identificação e aquisição dos materiais, equipamentos, instrumentos e outros recursos necessários à execução das atividades;
• ordenação dos recursos adquiridos para a execução das atividades de forma tal que possibilitem o cumprimento da missão da empresa.
Subsistema de Gestão
Caracterizado pelo processo de planejamento, execução e controle que perfaz o processo decisório de uma empresa. É influenciado pelo subsistema institucional e suportado pelo subsistema de informação, necessário ao planejamento, ao conhecimento da realidade (execução) e ao controle. Seus requisitos básicos são:
• Dependência da definição do subsistema institucional que, por sua vez, depende do modelo de gestão adotado pela empresa;
• indicação de “como” chegar aos objetivos definidos;
• atuação coordenada dos gestores convergente para o planejamentoestratégico e definição do plano estratégico;
• após a definição do plano estratégico, realização do planejamento operacional, do qual resultam planos operacionais de curto, médio e longo prazos.
Planejamento
feedback
Execução
ControleParte inferior do formulário
É um instrumento de suporte ao processo de gestão concebido à luz das diretrizes e políticas emanadas desse processo. 
Reflete os modelos decisórios dos vários gestores da empresa e sua concepção leva em conta como e quando a informação deve chegar aos usuários, para quais finalidades é utilizada, quais conceitos e critérios a suportam e os canais utilizados para sua comunicação, buscando a unidade na linguagem organizacional.
Seus requisitos básicos são:
• Concepção formulada após a identificação e formalização dos subsistemas anteriormente mencionados; 
• constituição com supridor das necessidades informativas para as decisões dos gestores, por meio de informações relevantes, tempestivas e confiáveis;
• formalização, conhecimento por todos na empresa e integração ao processo de gestão, nas etapas de planejamento, execução e controle;
• concepção de forma a evidenciar os impactos que as variáveis internas e externas causarem ao patrimônio e aos resultados da organização;
• constituição que permita a avaliação do desempenho da empresa, dos gestores e das áreas de responsabilidade, do resultado dos produtos e serviços elaborados em cada área de responsabilidade.
Subsistema Físico-Operacional ou de Produção
Constitui-se no conjunto de elementos físicos (excluindo-se as pessoas) necessários à operacionalização, ou seja, à execução e ao Know how (como fazer esses elementos físicos se transformarem em produtos). É nesse subsistema que as coisas acontecem, que o planejado se materializa, ou seja, vira realidade. Seus requisitos básicos são:
• Organização da estrutura de produção de acordo com as diretrizes estabelecidas no modelo de gerenciamento, para que a empresa possa cumprir sua missão;
• as interações e inter-relacionamentos entre os fornecedores de recursos, o sistema de produção e os diversos clientes consumidores dos produtos ou serviços gerados pela empresa devem ocorrer de forma pró-ativa;
• leitura correta pela empresa das variáveis do ambiente próximo (fornecedores de recursos, clientes e concorrentes) e das variáveis do ambiente remoto (econômicas, sociais, políticas, tecnológicas, entre outras), pois a eficácia empresarial depende do correto entendimento do ambiente como um todo;
• geração de valor superior aos recursos consumidos pelos produtos e serviços desenvolvidos no subsistema de produção, por meio da realização das atividades.
Subsistema Sócio-Psico-Cultural
Reflete o comportamento dos indivíduos da organização, considerando seus fatores pessoais, comportamentais e a estrutura organizacional. Aqui se busca harmonizar as características pessoais e eliminar ou minimizar as divergências, procurando obter unidade em diversos aspectos, para o alcance dos objetivos propostos. Seus requisitos básicos são:
• Sinergia entre os objetivos da empresa e os das pessoas;
• capacidade de liderança e conhecimentos multidisciplinares dos gestores, que lhes permitam tomar decisões considerando a realidade e os objetivos da organização;
• motivação para o alcance de objetivos e o cumprimento da missão da empresa como resultado da capacidade de aglutinar pessoas com especializações e crenças diversas;
• informação dos gestores e demais pessoas na empresa, do que deles se espera, bem como de seu desempenho e resultados.
Modelo de Gestão
 Peleias (2002, p.19) ensina que o modelo de gestão compreende um conjunto de princípios que define a forma de gestão da organização. É formado pelas crenças e valores dos acionistas/proprietários e principais gestores, que orientam e influenciam as diversas atividades empresariais, em especial o processo de tomada de decisões; estabelece os parâmetros e regras básicas que norteiam a busca de objetivos e resultados; explicita princípios norteadores e uniformizadores para o cumprimento da missão da empresa.
Compreende a representação abstrata, por meio de ideias, valores, crenças, expressas ou não, por meio de normas e regras que orientam o processo decisório da empresa.
Podemos dizer que os subsistemas empresariais relacionam-se e influenciam diretamente o modelo de gestão da empresa.
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EXERCICIOS FINAIS:
1.
À luz da Teoria Geral dos Sistemas, a empresa é considerada um subsistema inserido num sistema maior, ____________ e está sujeita às suas pressões, traduzidas em __________e __________:
Parte superior do formulário
1) O ambiente externo – oportunidades – ameaças 
2) O ambiente interno – forças – fraquezas 
3) O ambiente remoto – oportunidades – pontos fracos 
4) O ambiento próximo – inflação e concorrência 
Parte inferior do formulário
2.
Constitui um requisito básico do subsistema organizacional:
Parte superior do formulário
1) A definição a partir das crenças e valores dos proprietários ou principais executivos da empresa 
2) A realização do planejamento operacional, do qual resultam planos operacionais de curto, médio e longo prazo. 
3) A definição, identificação e aquisição dos materiais, equipamentos, instrumentos e outros recursos necessários à execução das atividades. 
4) A constituição como supridor das necessidades informativas para as decisões dos gestores, por meio de informações relevantes, tempestivas e confiáveis. 
Parte inferior do formulário
3.
A representação abstrata, por meio de ideias, valores, crenças, expressas ou não, por meio de normas e regras que orientam o processo decisório da empresa é conhecido como:
Parte superior do formulário
1) Modelo de gestão 
2) Subsistema de gestão 
3) Subsistema empresarial 
4) Gestão empresarial 
AULA 3
Objetivos: 
- Identificar o conceito de Gestão Empresarial e suas subdivisões;
- Reconhecer o processo decisório e suas etapas;
- Identificar o conceito de modelo de gestão econômica – GECON.
A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTÃO:
A abordagem do conceito de gestão empresarial requer o conhecimento da etimologia da palavra gestão, a qual deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir, gerência, administração. Portanto, gestão e administração são sinônimos.
Para Robbins (1978, p. 33), administração é o processo universal de completar eficientemente atividades, com e através de outras pessoas.
Gerir é fazer as coisas acontecerem. A pessoa que faz a gerência, denominada gestor, é quem toma as decisões para que as coisas aconteçam, de tal forma que a empresa atinja seus objetivos. Assim, administrar é conduzir a organização para seus objetivos.
Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido formalmente. Esse modelo de gestão insere os aspectos culturais dos gestores.
Para melhor entendimento do que seja modelo de gestão, será tomado o conceito que Kakagawa (1987, p.48) dá a modelo: “é a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais”.
Portanto, entende-se modelo de gestão como sendo a representação abstrata, por meio de ideias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa. O modelo de gestão envolve: objetivos, princípios organizacionais, princípios de delegação e princípios de avaliação de desempenho.
Os princípios organizacionais são regras que definem a estruturação, a divisão do trabalho e as relações de mando e subordinação.
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Os princípios de delegação de poder são regras que definem a atribuição de tarefas e de poder para sua execução, bem como a responsabilidade pelos resultados.
Os princípios de avaliação de desempenho são regras que estipulam como devem ser avaliados os desempenhos das áreas.
É por meio do modelo de gestão que os gestores devem assegurar-se de que estão minimizando os riscos, tendo em vistaa busca da eficiência e da eficácia.
O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão (planejamento, execução e controle) dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado à eficácia empresarial.
A gestão empresarial pode ser subdividida em três grandes vertentes:
Gestão operacional;
Gestão financeira;
Gestão econômica.
A gestão operacional ou especializada está disseminada por todas as áreas de atividades da empresa, quer sejam de produção ou de logística, tais como: recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças, manutenção etc. A ênfase da gestão operacional volta-se para a execução dos trabalhos, em busca de uma linha de produto/serviço de cada atividade, da forma mais eficiente e racional possível. Preocupa-se mais com o modus operandi de cada área da empresa.
A gestão financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de decisões em termo de programação financeira. São basicamente duas as funções da gestão financeira: (a) aquisição dos fundos que a empresa precisa para operar e (b) distribuição eficiente desses fundos entre os vários usos.
A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econômicos. Na gestão econômica, procura-se avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos, e tem como ponto de sustentação o planejamento e o controle. A gestão econômica consolida as demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico da mesma.
Processo de Gestão ou Processo Decisório
A missão das diversas áreas de uma empresa é dar suporte à gestão dos negócios da mesma, de modo a assegurar que ela atinja seus objetivos, por meio do produto/serviço feito para a empresa, de forma eficiente.
O objetivo de cada área não pode estar dissociado do objetivo maior, ou seja, do objetivo da empresa. Assim, cada área da empresa tem um processo de gestão, também denominado de processo decisório, pois é em cada etapa desse processo que as decisões são tomadas.
Esse processo decisório ocorre tanto no âmbito global, ou seja, na empresa como um todo, quanto nas diversas áreas das quais a ela é composta. Entretanto, o processo decisório das diversas áreas deve estar sempre integrado ao processo decisório global, porque as áreas existem para que a empresa obtenha melhores resultados na busca de sua eficácia.
Os estados ou etapas do processo decisório se dividem em três:
Planejamento: Estratégico, Operacional;
Execução;
Controle.
O planejamento consiste em estabelecer com razoável antecedência missões e objetivos da empresa, estudar e selecionar os caminhos alternativos, implantar a estrutura e implementar os planos e ideias escolhidas.
A missão (objetivo determinado) e a continuidade (objetivo natural) são objetivos permanentes a serem perseguidos pela empresa, sendo frutos de um planejamento que antecede a todos os demais.
A partir daí pode-se conceituar o planejamento em um sentido amplo, como sendo a determinação dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser alcançados.
É a ponte que serve de elo entre o estágio onde estamos e o estagio para onde vamos.
Empresa
área
Situação atual
PARA ONDE VAMOS?
Empresa
área
Planejamento
ONDE ESTAMOS?
Situação atual
Responsabilidade Social
Modelo de Gestão
Crenças e Valores
Continuidade
Missão
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Variáveis Exógenas: são as que independem da ação da empresa, cabendo á mesma apenas tomar decisões para melhorar o impacto das variações positivas e minimizar o impacto de variações negativas. Elas podem ser divididas em: Macroeconomicas e Mercadologicas.
Variáveis Endógenas: são as controláveis pela empresa, em sua maioria decorrentes de decisão da mesma. Dividem-se em: Objetivos, Politicas de negócios, Previsoes e orçamentos preliminares, Parametros dos CIF e Padroes.
CLASSIFICAÇÃO DO PLANEJAMENTO:
De acordo com a amplitude ou nível de atuação do planejamento, podemos classificá-lo em três tipos:
Planejamento Estratégico: é o processo de decidir a natureza e a extensão dos vários programas que devem ser cumpridos em obediência às estratégias de uma organização. O planejamento estratégico e o orçamento incluem planejamento, porem com atividades diferentes para os dois processos.
O planejamento estratégico precede a elaboração do orçamento e proporciona a estrutura na qual o orçamento apoia-se.
Tipos de planos e seus conteúdos:
	Plano estratégico
Receitas e despesas para cada programa importante. 
Não necessariamente por centros de responsabilidade.
Sem a quantidade de pormenores do orçamento operacional.
Inclui vários anos.
Os totais coincidem com os totais do orçamento operacional.
	Orçamento Operacional
Cobre a empresa como um todo e também as unidades.
Classificados por centro de responsabilidade.
Inclui sub-orçamentos com detalhes (vendas, produção, despesas, etc).
Cobre um ano, dividido em meses ou trimestres.
Totais coincidem com os totais do plano estratégico.
	Orçamento de Capital
Cada projeto de investimento importante é relacionado separadamente.
Totais mensais ou trimestrais dos gastos com projetos.
No planejamento estratégico, são estabelecidos os grandes objetivos que a empresa deve alcançar no longo prazo: retorno esperado, metas de crescimento de mercado, estratégia de posicionamento da empresa nos diversos segmentos de mercado, planos de expansão etc. o processo de estabelecimento de um plano de longo prazo envolve o estudo de variáveis que interferem no desempenho da empresa. São feitas previsões para as variáveis que compõem o ambiente externo da empresa através da observação de dados históricos e de estudos que indiquem o comportamento futuro provável dessas variáveis e de seus reflexos no negocio.
É realizada uma previsão da situação da economia, tal como crescimento do PIB, renda per capita, crescimento da população, prováveis regulamentações por órgãos governamentais etc, no sentido de estabelecer os prováveis reflexos no desempenho dos negócios da empresa. Também são consideradas questões referentes ao comportamento da concorrência, suas ameaças e fraquezas.
O processo de elaboração do planejamento estratégico também inclui uma analise da empresa onde são apontados os pontos fortes, as fraquezas, riscos e oportunidades.
Levando em conta todos os fatores que compõem esse cenário, a empresa estabelece seus objetivos e os meios para consegui-los. Esse plano irá nortear todos os envolvidos na gestão dos negócios.
A derradeira ordem de tratamentos metodológicos corresponde à já mencionada eleição de um recorte privilegiado que funcione como lugar de projeção das atitudes coletivas ou de padrões de sensibilidade. Pode ser um microcosmos localizado ou uma vida, desde que o autor os considere significativos para a percepção de uma mentalidade coletiva mais ampla.
Lucien Febvre, precursor distante dos estudos de mentalidade, havia tentado precisamente esta via. Em sua famosa obra sobre Rabelais, o historiador Frances se propõe - a partir da investigação de um único individuo – identificar as coordenadas de toda uma era (FEBVRE, 1961).
A abordagem é criticada por Carlo Ginzburg – historiador mais habitualmente classificado na interconexão de uma Historia Cultural (dimensão) com uma Micro-Historia (abordagem). Ao contrario de Febvre, Ginzburg opta por instrumentalizar o conceito de “mentalidade de classe” em sua obra O Queijo e os Vermes (1989, p.34).
Neste ultimo caso – onde toma como documentação principal os “registros inquisitoriais” do processo de um moleiro italiano perseguido pela inquisição no século XVI – Ginzburg mantém-se atento à questão da “intertextualidade”, isto é, ao dialogo que o discurso do moleiro Menocchio estabelece implicitamente com outros textos e discursos.
Planejamento Tático: geralmente é enfocado como o planejamento estratégico de cada área. Confunde-se,pois, com o próprio planejamento estratégico da empresa como um todo, se tratarmos cada área da empresa como outra empresa, inserida num cenário ambiental que é a empresa maior.
Consiste na definição de políticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um determinado período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da empresa fazem parte do input do planejamento operacional. Informações a respeito da situação atual, objetivo que se quer atingir (situação desejada) e mais as diretrizes estratégicas, resultantes do planejamento estratégico, também perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional.
A fase de execução do planejamento operacional subdivide-se em diversas etapas, utilizando-se, em cada uma, o sistema de informações como suporte.
A primeira etapa diz respeito ao desenvolvimento de políticas operacionais alternativas, isto é, parâmetros para tomada de decisões repetitivas possíveis, em função do plano estratégico. A segunda etapa refere-se à escolha das políticas operacionais, as quais implementam o sistema de informações. A etapa a seguir é a elaboração de planos alternativos.
O plano aprovado é detalhado e processado no sistema de informações. Esse plano contem: 
(a) políticas operacionais; 
(b) objetivos operacionais; 
(c) ações a serem executadas; e 
(d) procedimentos.
O plano resultante do planejamento operacional que, após quantificado fisica e monetariamente, passa a denominar-se plano orçamentário (orçamento), implementará o input na etapa execução do processo decisório.
Controle:
É a função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
O processo de controle envolve três aspectos:
• Comunicar a informação acerca dos planos propostos;
• Motivar as pessoas a realizar os planos;
• Relatar desempenho.
Resumidamente temos que: o planejamento é a base para o controle; a informação é o guia para o controle e a ação é a essência do controle.
Classificação do Controle:
O controle pode ser caracterizado de diversas formas, dependendo do enfoque. Dessa maneira, pode ser diferenciado, basicamente, quanto à fase do processo de gestão e quanto ao nível.
Quanto à fase do processo de gestão
 Pré-controle: Também denominado controle antecedente, prévio, preliminar ou preventivo.  Refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, com o intuito de prevenir ou impedir a ocorrência de atos indesejáveis. O modelo de gestão, o planejamento estratégico e os planos operacionais, principalmente os planos orçamentários, funcionam como instrumentos do pré-controle.
Controle concomitante: também denominado atual, corrente ou em tempo real. Refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, ajustando-se o desempenho ainda em curso a fim de alcançar um objetivo.
Pós-controle: Também denominado controle subsequente ou corretivo.  Refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretenda controlar.  Não permite qualquer ação corretiva relativamente ao desempenho completado. 
Em função dos desvios ocorridos, determina suas causas e ajusta os parâmetros do sistema para operações futuras.  O pós-controle funciona como um mecanismo motivador no sentido de que uma variância desfavorável comunicada por meio de relatórios gerenciais estimula o gestor a implementar ações para corrigir o desempenho de sua área.
Quanto ao nível
 Estratégico: Consiste na verificação das relações da empresa com o ambiente, comparação com as diretrizes estratégicas e decisões de alteração de objetivos em função de mudanças ambientais e consequentes ameaças e oportunidades à empresa, má condução do negócio ou falsas premissas na elaboração das diretrizes estratégicas.
Tático: Consiste na verificação das relações de cada área de responsabilidade da empresa com seu ambiente, comparação com o respectivo plano tático e decisões de alteração de objetivos em função de mudanças ambientais e consequentes ameaças e oportunidades à empresa e mais diretamente àquela área, má gestão da área ou falsas premissas na elaboração do plano tático (ou estratégico, com reflexos na área).
Operacional: Consiste na verificação do cumprimento das metas estabelecidas no plano operacional (como o plano orçamentário) das áreas e da empresa como um todo. Está ligado também à execução pela verificação dos desvios em relação aos padrões existentes no momento da execução das tarefas, frequentemente diferente daquele usado na elaboração do plano orçamentário.
A comparação do realizado com o orçado e com o padrão visa estabelecer respectivamente a eficácia e a eficiência da área ou da empresa como um todo, consubstanciando-se no princípio da Administração por Exceção. Os desvios, se significativos quanto ao primeiro ou ao segundo fator na concepção do gestor (em harmonia com o modelo de gestão empresarial), originarão as ações corretivas necessárias ao desempenho da área de responsabilidade da empresa.
O modelo da Gestão Econômica – GECON
 O modelo de gestão econômica, denominado por Modelo GECON, foi desenvolvido no Brasil pelo Professor do Departamento de Controladoria e Contabilidade da FEA-USP, Armando Catelli.
Podemos dizer que o GECON é um modelo gerencial de administração por resultados econômicos, que incorpora um conjunto de conceitos integrados dentro de um enfoque holístico e sistêmico buscando a eficácia empresarial.
As principais características do modelo de gestão econômica são a administração por resultados econômicos, a incorporação de conceitos e definições integrados, cujo objetivo é conduzir as empresas à eficácia, o englobamento do processo de gestão e o suporte feito por um sistema de informação.
O modelo é estruturado dentro de uma concepção holística, pois considera, conforme ensina Peleias (2002, p.19), a empresa um sistema composto de partes em constante interação.
Considera ainda a interação da organização com o ambiente em que se insere, observando dois aspectos importantes:
1. as relações de troca com o meio externo (aquisição de insumos, em sentido amplo, e o fornecimento de produtos e serviços);
2. o equilíbrio dentro do ambiente econômico (traduzido no atendimento das demandas geradas pelo ambiente e na garantia de continuidade da empresa).
A concepção holística do modelo GECON compreende a integração dos modelos de:
Gestão: é um conjunto de princípios que define a forma de gestão da empresa. É formado pelas crenças e valores dos acionistas/proprietários e principais gestores, que orientam e influenciam as diversas atividades empresariais, em especial o processo de tomada de decisões; estabelece os parâmetros e regras básicas que norteiam a busca de objetivos e resultados; explicita princípios direcionadores e uniformizadores para o cumprimento da missão da empresa;
Decisão: é a estruturação formal do processo decisório, considerando o processo de gestão, os eventos, transações e atividades realizados em uma empresa (nos níveis planejado e realizado); é fundamental para a constituição do protótipo do sistema de informação;
Mensuração: é o modelo relativo ao processo de mensuração física, monetária e de acumulação de resultados dos eventos, transações e atividades sobre os quais os gestores tomam suas decisões;
Informação: considera a geração, acumulação e utilização de informações gerenciais; contempla aspectos relativos à qualidade das informações(confiabilidade, correção, oportunidade, utilidade, entre outros) e a lógica do processo decisório.
No âmbito de sistemas de informação, o modelo GECON contempla, de forma lógica, racional e integrada os subsistemas de contabilidade, padrões e orçamentos utilizando conceitos existentes, apresentados e discutidos há várias décadas em textos sobre contabilidade, custos, contabilidade gerencial, orçamentos, controladoria e sistemas de informação. 
O relacionamento proposto e o conjunto de conceitos utilizados visam a avaliação do patrimônio e dos resultados da empresa em termos econômicos.
O sistema de informação para gestão econômica é um instrumento para que os gestores atuem no sentido de otimizar os resultados e integra-se ao processo de gestão, procurando atender a esses usuários em todas as fases do processo. 
Está estruturado nos módulos a seguir descritos:
• Módulo de variáveis ambientais: é um banco de dados com informações de naturezas variadas, para subsidiar os gestores durante o planejamento estratégico;
• Módulo de simulações: subsidia os gestores durante a fase de pré-planejamento, gerando informações que permitam a análise dos resultados econômicos a serem alcançados pelas alternativas operacionais selecionadas;
• Módulo orçamentário: subsidia os gestores durante a fase de planejamento operacional de médio, curto e longo prazos, gerando informações sobre os eventos planejados. Fornece os parâmetros contra os quais os resultados e desempenhos serão avaliados.
• Módulo de resultados realizados: subsidia os gestores no controle da atividade empresarial. Permite registrar os eventos e transações ocorridos e a obtenção de informações para a análise entre o planejado e o realizado.
EXERCICIOS FINAIS:
1.
A gestão empresarial pode ser dividida em três grandes vertentes. Aquela que se preocupa com o modus operandi de cada área da empresa e que está voltada para a execução dos trabalhos e tarefas da forma mias eficiente e racional possível é:
Parte superior do formulário
1) Gestão operacional 
2) Gestão empresarial 
3) Gestão financeira 
4) Gestão econômica 
Parte inferior do formulário
2.
Os estados ou etapas do processo decisório são:
Parte superior do formulário
1) Estratégico, tático e operacional 
2) Planejamento, execução e controle 
3) Operacional, financeiro e econômico 
4) Antecedente, concomitante e subsequente 
Parte inferior do formulário
3.
A função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos, é:
Parte superior do formulário
1) Controladoria 
2) Planejamento 
3) Controle 
4) Certificação 
Parte inferior do formulário
4.
A concepção holística do modelo GECON compreende a integração de diversos modelos. Aquele que se refere ao processo de quantificação física, monetária e de acumulação de resultados dos eventos, transações e atividades sobre os quais os gestores tomam suas decisões é o modelo de:
Parte superior do formulário
1) Gestão 
2) Decisões 
3) Informação 
4) Mensuração 
Parte inferior do formulário
5.
O processo de controle envolve três aspectos:
I – Comunicar a informação acerca dos planos propostos
II – Desmotivar as pessoas a realizar os planos
III – Relatar o desempenho
Considerando as afirmativas, pode-se afirmar que está correto:
Parte superior do formulário
1) Apenas a afirmativa I 
2) As afirmativas I e III 
3) As afirmativas II e III 
4) Apenas a afirmativa III 
 ============================================ 
AULA 4
Objetivos: 
1. Identificar o conceito de estratégia e gestão estratégica; 
2. reconhecer o balanced scorecard e as perspectivas de medição de desempenho;
3. identificar mapas estratégicos e as relações de causa e efeito. 
CONTROLADORIA NA ESTATÉGIA – O BALANCED SCORECARD (BSC): 
HÁ MOMENTOS QUE A MELHOR SABEDORIA É PARECER NÃO SABER NADA !
Sun Tzu - a arte da guerra 
A gestão estratégica:
O atual ambiente de negócios, cada vez mais mutável e complexo em uma sociedade em contínua e acelerada mudança, requer que as organizações adotem estratégias competitivas de modo a assegurarem sua continuidade e crescimento no mercado.
Neste sentido, Ansoff define estratégia como sendo uma expressão operacional de políticas, no sentido que, dentro de um sistema de administração, ela define critérios operacionais sobre quais os programas estratégicos são concebidos, relacionados e implantados.
No campo conceitual, estratégia ainda pode ser entendida como:
Um plano elaborado para direcionar a empresa;
Um padrão de comportamento que uma determinada empresa segue ao longo de sua historia, direcionando suas ações e decisões importantes;
Uma posição de mercado, na busca de vantagens competitivas, escolhida por uma empresa para obter melhores condições de negociação;
Uma perspectiva, segundo uma grande visão da empresa em relação ao que pode ser esperado do futuro e o que será feito a respeito.
A essência da estratégia, conforme ensina Porter, é escolher desempenhar atividades diferentemente do que os concorrentes fazem. Para isso, as organizações devem ser flexíveis para rapidamente responderem às mudanças competitivas e mercadológicas, devem continuamente fazer benchmarking para alcançar as melhores práticas e concentrarem-se em suas competências essenciais.
Para que a estratégia traduzida em termos de planos e metas seja efetiva, é necessário realizar o controle. Para controlar, por sua vez, é preciso conhecer com clareza os resultados esperados de uma ação em particular. Somente assim é possível determinar se o que foi previsto realmente está ocorrendo e quais mudanças serão necessárias para garantir que os resultados desejados sejam alcançados.
O controle geralmente é feito em três etapas:
Medição do desempenho da organização;
Comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente estabelecidos; e
Determinação de ação corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente ocorram.
Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas observadas no mundo é conseguir que toda a empresa opere de forma alinhada com o pensamento estratégico da administração.
Torna-se cada vez mais difícil encontrar modelos adequados de gestão e de comunicação que mantenham toda a empresa agindo de forma alinhada com as metas estratégicas da organização.
O Balanced Scorecard ( BSC ):
A origem do BSC se deu a partir da compreensão da competitividade, buscando oferecer os instrumentos necessários para o alcance do sucesso em ambientes complexos. A competição da era industrial está sendo superada pela acirrada disputa da era da informação, visto que, de acordo com Kaplan e Norton, durante a era industrial, de 1850 a 1975, o sucesso das organizações era determinado pela maneira como se aproveitavam os benefícios das economias de escala e de escopo.
Sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos em empresas como a General Motors, a Dupont e a General Eletric, com o intuito de facilitar e monitorar a alocação eficiente de capital financeiro e físico. Entretanto, o advento da era da informação nas ultimas décadas tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. O novo ambiente, tanto para o setor de produção quanto para o setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.
As perspectivas do BSC
Como mencionamos, o BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica nas quatro dimensões do negocio: financeira / clientes / processos internos / aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira => as medidas financeiras não devem ser descartadas pela organização dentro das perspectivas apresentadas para o desempenho empresarial, uma vez que sãovaliosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas.
Kaplan e Norton identificam três fases do ciclo de vida de uma empresa, nas quais os objetivos financeiros devem estar vinculados, de acordo com a estratégia que melhor se enquadre para cada fase. São elas: crescimento, sustentação e colheita.
O ciclo de vida tem inicio com a fase de crescimento, na qual são necessários elevados níveis de investimento para criar a infraestrutura, implantar os processos internos necessários ao funcionamento da empresa e rapidamente ampliar o market share.
A fase de sustentação caracteriza-se pela busca da lucratividade e retorno do capital investido, melhoria dos processos internos; é a fase na qual se encontra a maior parte das empresas e unidades de negócios.
Quando a empresa atinge maturidade, passa para a ultima fase do ciclo, na qual a meta principal é a maximização do fluxo de caixa operacional em beneficio da empresa e diminuição de necessidade de capital de giro.
Cabe aos gestores identificar em que fase se encontra sua empresa ou unidade de negócios para estabelecer os objetivos e indicadores financeiros adequados, levando em conta os temas estratégicos da empresa.
Perspectiva do cliente => o propósito desta perspectiva é identificar os melhores segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negocio deseja competir e criar medidas de desempenho que serão utilizadas, uma vez que os clientes atuais e potenciais não são homogêneos, com preferências diversas e valorizando atributos dos produtos ou serviços de formas diferentes.
Kaplan e Norton enfatizam que apenas satisfazer e reter clientes não chega a ser estratégia. Para se configurar estratégia, a empresa precisa identificar segmentos de clientes específicos para promover o crescimento e a rentabilidade e, a partir disso, identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor para com os clientes.
Essa proposta de valor refere-se a um conjunto de atributos dos produtos e serviços da organização capazes de atrair o interesse dos clientes e resultar em bons indicadores nas medidas mencionadas anteriormente.
Um grupo de medidas essenciais de clientes comuns a todos os tipos de empresa são: participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes.
Perspectiva dos processo internos => na perspectiva de processo internos, as organizações buscam identificar quais os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas.
Normalmente, os objetivos e medidas de desempenho para essa perspectiva são desenvolvidos após a formulação das perspectivas financeiras e do cliente e descrevem como executar a estratégia de modo a cumprir a proposição de valor diferenciada da empresa.
Segundo Kaplan e Norton, os processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização:
Produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes.
Melhoram os processos e reduzem os custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira.
Os processos internos de uma organização podem ser categorizados em quatro agrupamentos: processos de gestão operacional, processos de gestão de clientes, processos de inovação e processos regulatórios e sociais.
A integração entre esses processos de negócios multifuncionais, com medidas de desempenho mais abrangentes, representa uma melhoria significativa em relação aos sistemas de medição de desempenho existentes.
Essa tendência de avaliação de desempenho reforça a importância de se medir o desempenho dos processos de negócios, como atendimento a pedidos, compras, planejamento e controle da produção que atravessam vários departamentos.
Perspectiva do aprendizado e crescimento => as perspectivas anteriores – financeira, clientes e processos internos – mostram onde a empresa deve se destacar para obter o sesempenho efetivo na busca da competitividade sustentável.
A perspectiva do aprendizado e crescimento apresenta a infraestrutura para a consecução dos objetivos propostos nas perspectivas anteriores, enfatizando a importância de alinhar os ativos intangíveis com a estratégia da organização.
Do ponto de vista financeiro, investimentos em infraestrutura como a capacidade de pessoas, sistemas e processos organizacionais, são difíceis de serem sustentados pelas empresas, uma vez que são considerados despesas do exercício pelo modelo contábil tradicional e a simples redução desse investimento produz ganhos incrementais a curto prazo.
O BSC enfatiza a importância de investir no futuro e não apenas em áreas tradicionais de investimento como novos equipamentos e pesquisas e desenvolvimento de novos produtos.
	PERSPECTIVAS
	OBJETIVOS
	INDICADORES
	METAS
	AÇÕES
	Financeira
	Aumentar a lucratividade
	- Margem bruta
- ROI
	- Aumentar a receita em 10%
- Reduzir os custos em 20%
	- Campanha publicitária
- Melhorar a utilização dos recursos
	Clientes
	Satisfazer as necessidades dos financiadores com projetos de alta visibilidade
	- Aumento da satisfação dos clientes
- Captação de novos clientes
	- 90% dos clientes satisfeitos
- 15% de captação por campanha.
	- Realizar pesquisa de saisfação
- Fortalecer a imagem
	Processo internos
	Eficientizar a gestão de recursos
	- Redução do ciclo de tempo das atividades
	- De 4 para 3 semanas
	- Redesenho dos processos
	Aprendizado e crescimento
	Expandir as capacidades de atuação dos funcionários.
	- Motivação da equipe
- Geração de novos conhecimentos.
	- Melhoria do clima organizacional
- Treinamentos internos
	- Diversificar a política de remuneração
- Criar Universidade Corporativa.
Objetivos: são a tradução quantitativa e qualitativa da estratégia da organização, tomando como referencia as quatro perspectivas. Os objetivos estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa e efeito.
Estes mapas auxiliam todos os indivíduos a entenderem a estratégia, e em como transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis.
Indicadores: informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom balanceamento dos indicadores de desempenho deve ser a combinação adequada de resultados como impulsionadores do desempenho ajustados à estratégia da organização.
Metas: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada indicador. As metas podem ser alteradas ao longo do tempo, permitindo a evolução do desempenho ligado aos objetivos estratégicos, sem, contudo, ser necessário alterar estes últimos.
Ações: são os planos de ação e projetos associados às metas fixadas ao longo do tempo, que devem ser implementados com o fim de viabiliza-las.
Mapas Estratégicos:
Os mapas estratégicos fornecem uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização.
É através desta cadeia de relações de causa e efeito que os aperfeiçoamentos específicos de uma ação criam os resultados desejados.
Proporciona uma linguagem simples e de fácil entendimento para todos, procurando descrever a visão de futuro da organização, permitindo que os colaboradores dessa organização lidem com a incerteza.
As relações de causa e efeito:
Para elaborar um mapa estratégico, torna-se necessário transformar a estratégia – um conceito teórico e abstrato – em algo pratico e concreto, pelo que precisamos conhecer as suas múltiplas dimensões.
A estratégia mostra como a organização pretende criar valor sustentável para os acionistas, com base num conjunto de hipóteses. Estas exigem escolhas, para se promover uma integração consistente entre os diversos objetivos. Numa abordagem holística, os mapas estratégicos procuram descrever de um modo claro a estratégia, através de relações de causa e efeito entre os diferentes objetivos das quatro perspectivas do BSC.
As relações de causa e efeito funcionam como um teste para avaliar se o BSC reflete a estratégia da organização, ou seja, se ligam a uma cadeia de objetivos, aos diversos níveis, para se atingiremos objetivos da organização.
O método da cadeia de causa e efeito entre os objetivos obriga os gestores a fazerem escolhas cruciais para o sucesso do negocio, possibilitando a definição do foco e das prioridades da organização, pois os objetivos que não contribuem para o alcance da estratégia não são incorporados ao BSC.
Para que a estratégia seja comunicada de forma mais eficaz, deve-se elaborar um diagrama de mapas estratégicos, um texto explicativo do significado dos objetivos selecionados.
EXERCICIOS FINAIS:
1.
O BSC é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional que procura integrar várias dimensões, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos fatores críticos de sucesso de uma organização. São perspectivas de análise do BSC:
Parte superior do formulário
1) Financeira, clientes, vendas, aprendizado e crescimento 
2) Financeira, vendas, clientes e processos internos 
3) Financeira, vendas, processos internos e aprendizado e crescimento 
4) Financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento 
Parte inferior do formulário
2.
O BSC foi criado por Kaplan e Norton como um sistema de avaliação de desempenho organizacional que coloca a estratégia no centro do processo. Um dos seus indicadores é o retorno do capital investido, que faz parte da perspectiva:
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1) Financeira 
2) Clientes 
3) Processos internos 
4) Aprendizado e crescimento 
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3.
Um modelo bastante difundido atualmente na formulação de estratégias é o denominado BSC que se baseia no desdobramento da visão de futuro em torno de dimensões equilibradas, podendo essas dimensões ser alteradas para contemplar as características de organizações privadas, públicas ou do terceiro setor. O BSC inova por apresentar um(a):
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1) Sistema de indicadores de resultados e modelos de remuneração variável associados. 
2) Modelo de accountability (responsabilização) alinhado à legislação Sarbanes Oxley. 
3) Estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de uma lógica de causa e efeito. 
4) Perspectiva organizada de prestação de contas e responsabilidade socioambiental. 
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4.
O instrumento de comunicação que descreve de forma dinâmica como a organização irá criar valor ao longo do tempo é conhecido como:
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1) Relação causa e efeito 
2) Mapa estratégico 
3) Perspectivas 
4) Indicadores 
AULA 5
Objetivos: 
1. Identificar o conceito de Orçamento Empresarial bem como as vantagens e limitações no seu uso; 
2. reconhecer os tipos de orçamento e sua aplicação; 
3. reconhecer a dimensão comportamental relacionada ao uso dos orçamentos; 
4. identificar a sequência de elaboração dos orçamentos
 
CONTROLADORIA NA ESTATÉGIA – ORÇAMENTO
Uma das etapas do processo de planejamento caracteriza-se pela necessidade de planejar o curto prazo, ou seja, as ações para o próximo exercício. Denominamos esta etapa de programação, uma vez que consiste na elaboração de planos operacionais de produção e de vendas e na mensuração econômico-financeira desses planos.
A função da Controladoria nesta etapa do processo de gestão tem como elemento central o plano orçamentário, o qual se caracteriza exatamente por ser um plano de curto prazo e envolve a quantificação dos elementos necessários para o processo de comprar, produzir e vender e, subsequentemente, a mensuração econômica de todos esses elementos e suas resultantes.
É importante observar certo grau de detalhamento do plano orçamentário para o próximo exercício. Para os demais exercícios, pode-se utilizar dos conceitos de projeção, considerando dados mais sintéticos, sem envolver todos os setores da empresa, e elaborados apenas pela Controladoria.
Existem diversos conceitos para orçamento empresarial. Vamos utilizar o seguinte: orçamento é a expressão quantitativa e formal dos planos da Administração, e é utilizado para apoiar a coordenação e implementação desses planos. 
Em outras palavras, o orçamento é o instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim como o controle do desempenho. A elaboração do orçamento tem por base o planejamento estratégico da entidade, e seu acompanhamento resulta no controle.
O quadro a seguir resume os aspectos mais importantes inerentes ao planejamento e controle orçamentário de uma organização:
	O que é planejamento?
	O que é orçamento?
	É a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo.
	É a expressão monetária de um plano operacional.
	É um processo de tomada de decisão por antecipação.
	É a etapa final de um processo de planejamento.
	É um processo orientado no sentido de produzir uma ou várias situações futuras.
	É um compromisso de realização.
	Envolve um conjunto de decisões interdependentes.
	É um instrumento de acompanhamento e contínua avaliação de desempenho das atividades e dos departamentos.
Vantagens do Orçamento:
A utilização de um sistema orçamentário oferece inúmeras vantagens, entre as quais, podemos mencionar:
A utilização do sistema orçamentário força todos os membros da administração a fazerem seus planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa. Isso aumenta o grau de participação de todos na fixação dos objetivos da mesma.
Em decorrência da utilização do sistema, os objetivos são concretamente fixados para toda a empresa e suas unidades.
Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias. Favorece a delegação de poderes.
A preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos. “Prioriza” a utilização de recursos.
Na fase de acompanhamento e controle, o sistema permite o principio de administração por exceção, ou seja, direciona a atenção para as diferenças significativas provenientes da comparação entre o realizado e o planejado.
Limitações do Orçamento
Como limitações, ou obstáculos na utilização do sistema orçamentário, podemos citar:
Os dados contidos nos orçamentos são estimativas sujeitas a erros maiores ou menores, pois dependem do processo ou método de estimação e da própria incerteza inerente ao ramo de operações da empresa.
O sistema se ajusta melhor a uma administração com participação. Em empresas com administração excessivamente autoritária, o uso desse sistema não é efetivo, pois requer delegação de autoridade e responsabilidade.
O custo do sistema cresce à medida que aumenta a sofisticação em seu processo. É preciso estabelecer um ponto em que o sistema apresente vantagens na relação custo x benefício.
O orçamento não deve tomar o lugar da administração. Ele deve ser um instrumento de apoio à tomada de decisões e não deve substituir a flexibilidade, a criatividade e o bom-senso dos gestores.
TIPOS DE ORÇAMENTOS:
Orçamento Autoritário: Metodologia orçamentária na qual a alta administração impõe o orçamento a todos os gerentes sem aprovação dos mesmos.
Orçamento participativo: Método orçamentário no qual os indivíduos envolvidos participam da fixação do orçamento global.
Orçamento estático: Consiste na elaboração do orçamento e na manutenção dos valores previsto, independentemente de ocorrerem mudanças estratégicas ou ambientais, as quais possam diminuir a qualidade da informação para controle e acompanhamento de resultados.
Orçamento Flexivel: É o orçamento ajustado pelas mudanças no volume. Baseia-se num conhecimento de como as receitas e despesas deverão se comportar em determinado nível de atividade. É também chamado de “orçamento variável”.
Orçamento Base Zero: É um