TGA (Teoria Geral da Administração) Rev AV2

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR CARLOS EDUARDO LUGATI BRAGA
EAD 100% PRESENCIAL 
Rio de Janeiro, 2011-2
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Aula RAv2
Das aulas 5 até 10
Prof. Carlos Eduardo Lugati Braga
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TEORIA NEOCLÁSSICA
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Idalberto
Chiavenato
Termo introduzido no Brasil por Chiave-
 nato;
Não constitui propriamente uma teoria
 
Grupo de autores pós 1950, não formam
 uma escola bem definida, mas um movi-
 mento heterogêneo que revisitou as Teo-
 rias Clássica e Científica.
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Principais Características
Ênfase na prática administrativa: busca resultados concretos e palpáveis. A teoria precisa ser aplica-da na prática
 
Reafirmação relativa dos postulados clássicos: cri-
 tica o excesso da influência das ciências do com-
 portamento na gestão sobrepondo os aspectos
 econômicos e concretos
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Principais Características
Ênfase nos princípios gerais da administração: con
 sidera que os fundamentos da administração, en-
 tendidos como ‘leis’ pelos clássicos, são critérios
 flexíveis
 
Ênfase nos objetivos e resultados: todas as organi
 zações existem para um fim, i.e, para alcançar ob-
 jetivos e produzir resultados.
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Principais Características
Ecletismo da teoria clássica: ainda que fundamen-
 tados na teoria clássica, os autores neoclássicos
 aceitam e aproveitam conteúdos de outras teorias
 administrativas mais recentes.
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Conceito de Autoridade
É alocada em alguma posição, ou cargo, da organi-
 zação, e não a uma pessoa.
É aceita pelos subordinados, pois acreditam que os
 seus superiores possuem o direito de dar ordens.
Flui de cima para baixo (top-down) por meio da hie-
 rarquia.
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Conceito de Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa para a qual foi de-
 signado.
É delegada ao subordinado de modo que este res-
 ponda pelo resultado daquilo que realizou.
Deve ser delegada junto com a autoridade.
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Conceito de Delegação
Processo de transferir autoridade e responsabilida-
 de ao subordinado.
Delegar reduz a concentração de atividades em um
 só indivíduo, além de promover a descentralização.
Permite atender mais rapidamente às demandas do
 cliente e adaptar-se ao ambiente externo.
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AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
 Define o número de subordinados que cada gestor
 poderá supervisionar;
 Esse número depende de diversos fatores como tec-
 nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho,
 etc.
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 As pequenas amplitudes de controle se caracterizam
 pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre
 seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da
 baixa qualificação do empregado, que necessita maior
 supervisão.
AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
http://www.youtube.com/watch?v=lM4ANN8dIt4
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AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
 Nas grandes há maior delegação de poder aos
 subordinados, em geral por possuírem maior
 qualificação e experiência para agir e tomar de
 cisões. Necessitam, portanto, de pouca supervi
 são.
http://www.youtube.com/watch?v=_CDFAxZfU2g
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AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
A tendência nas organizações atuais é a de amplitu-des baixas, i.e, estruturas achatadas aproximando a
base da cúpula melhorando o fluxo de informações
e de decisões.
Poucos níveis hierárquicos
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CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
Amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. Re-
ferem-se ao nível hierárquico no qual as decisões
devem ser tomadas.
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CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO
 As ordens são emanadas de um só lugar ou de
 uma só pessoa;
 Decisões são do tipo top-down;
 Os níveis intermediário e operacional
 são meros repetidores de ordens;
 Os níveis inferiores não possuem
 autonomia para decisões,
 tampouco inovação.
Fluxo de
 Decisão
Pirâmide Hierárquica
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CONCEITO DE DESCENTRALIZAÇÃO
 O processo decisório é delegado aos níveis
 intermediários e operacional, dentro de suas
 áreas de atuação;
 O empowerment é um exemplo de
 descentralização;
 Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis
 inferiores;
 É um meio de treinar e avaliar gestores
 por dar-lhes espaço para atuar e decidir.
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EMPOWERMENT 
“EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS
 Essencial à gestão participativa.
 Característica de uma gestão descentralizada;
 Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;
 Confiança mútua;
 Tende à motivação dos empregados.
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ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT 
PODER
CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO
RECOMPENSAS
COMPETÊNCIAS
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Maior expoente deste período.
 
Considerado o “Pai da Administração Moderna”.
Afirmou que a Administração não é de empresas,
 mas pertinente a qualquer empreendimento huma
 no.
Peter Ferdinand Drucker
Austríaco radicado nos EUA
1909-2005
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Segundo Drucker, a Administração trata de seres hu-
manos, e tem como tarefa capacitar as pessoas a fun
cionar em conjunto, exaltando suas qualidades e tor-
nando irrelevantes suas fraquezas.
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Administração por Objetivos – APO
de Peter Drucker
Tira a ênfase nas atividades, nos meios (eficiência)
Passa a dar ênfase no resultado/objetivos (eficácia)
 Passa a dar importância a “o que” fazer, ao invés
 de se preocupar em “como” fazer.
Escola Comportamentalista
(Behaviorista)
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ORIGENS DO BEHAVIORISMO
“Surgiu como evolução de uma dissidência da escola de Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho”. [Ferreira, Reis e Pereira, 2002, p. 40]
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ORIGENS DO BEHAVIORISMO
A crença dos teóricos da Escola de Relações Humanas de que o trabalhador satisfeito seguiria exclusivamente regras racionais, as quais determinariam o seu comporta-mento nunca foi de fato comprovada. Os teóricos do Behaviorismo procuraram estabelecer uma visão diferen-te, i.e, uma visão mais ampla daquilo que motiva de fato o ser humano para se comportar de determinada ma-neira.
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Burrhus Frederic Skinner é o fundador do Behaviorismo Radical que busca compreender o compor-tamento do indivíduo a partir da evo-lução da espécie (filogenética), am-biente (cultura) e a história de vida do indivíduo.
Psicólogo
norte-americano
(1904-1990)
AUTORES DO BEHAVIORISMO
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Skinner pretendeu compreender o comportamento humano, e não interferir nele ou manipulá-lo. Para muitos, o trabalho do autor é o coroamento de uma escola psicológica.
AUTORES DO BEHAVIORISMO
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Economista
norte-americano
(1916-2001)
AUTORES DO BEHAVIORISMO
Herbert Alexander Simon, em seu livro
Comportamento Administrativo, datado
de 1947, “analisa a estrutura racional da
escolha racional humana, ou seja, o mo-
do como o indivíduo decide, para estudar
a anatomia (estrutura) e a fisiologia (fun-
cionamento) da organização e descrever
o trabalho do administrador”.
[Albuquerque e Escrivão Filho, 2005]
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COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR
McGregor analisou que o afastamento daquilo que chamou de administração ‘forte’ em dire-ção à ‘suave’ durou pouco. Para o autor, ficou claro que muitas das abordagens da escola de Relações Huma-nas eram ingênuas e, portanto, não se sus-tentavam como forma de administração du-radouras.
Economista e Psicólogo
norte-americano
(1906-1964)
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COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR
McGregor criticou a chamada
democracia industrial, pois enten-
deu que não se pode permitir que
todos decidam sobre tudo e afirmou
que “administração socialmente
responsável não se identifica com administração
permissiva”
[McGregor, 1999, p. 52]
Melhor estratégia organizacional
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COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR
O autor afirmou que a transição na direção da adminis-tração “suave foi uma reação passageira e relativamente superficial” e não uma modificação estratégica de mudan-ça de gestão de fato. McGregor afirmou que os métodos tradicionais de controle e de hierarquia permaneceram fortes na gestão.
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COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR
 A Teoria X oferece desculpa fácil à direção culpando “a natureza dos recursos humanos” pelo desempenho orga-nizacional ineficiente, i.e, culpa o desempenho individual do trabalhador .
 A Teoria Y pressupõe que se o trabalhador é ineficiente, indolente, avesso a assumir responsabilidades, etc. , a cul-pa é dos métodos de administração que não favore-cem à motivação do trabalhador, portanto, dos gestores.
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COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR
 Princípio escalar: o princípio fundamental da Teoria X é a direção e controle através da autoridade.
 O princípio de integração da Teoria Y consiste em criar “condições tais que permitam aos membros da organização alcançar melhor os seus próprios objetivos dirigindo os seus esforços para o sucesso da empresa.”
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HOMEM ADMINISTRATIVO
É o modelo de homem do Behaviorismo, enquanto as ou-tras teorias se referiam ao homo economicus, ao homem social e ao homem organizacional.
O homem administrativo procura a maneira satisfatória, e não a melhor maneira (best way) de realizar o trabalho.
Toma decisões mesmo sem dominar ou conhecer todas as alternativas. Não procura o lucro máximo, mas o lucro ade-quado. Não o preço ótimo, mas o preço razoável.
O homem administrativo está sempre em busca de solu-ções satisfatórias, e não ótimas.
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CRÍTICA AO BEHAVIORISMO
VISÃO TENDENCIOSA
 Também procurou padronizar as suas proposições des-considerando as diferenças individuais de personalidade. 
 Aspectos subjetivos e diferentes interpretações da reali-dade foram desprezados pelos teóricos desta escola de pensamento.
 Procuraram explicar o comportamento como se fosse previsível ou manipulável facilmente.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Fundamentalmente é a Gestão da Mudança
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Origens
 Surge a partir de 1962 com um pensamento unindo o homem,
 a organização e o ambiente com o objetivo de facilitar o desen
 volvimento das organizações (integrado)
 Tal como a Abordagem Neoclássica, o DO não é propriamente
 uma teoria, mas análises e proposições de vários autores que
 pretendiam aplicar a ciência do comportamento na Administra-
 ção.
 A maioria destes autores eram consultores empresariais
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Fatores que contribuíram para seu surgimento
 As teorias administrativas com suas diferentes abordagens e
 enfoques dificultavam a gestão das organizações
 O treinamento individual ou grupal sozinhos não provocam a
 mudança. É necessário um programa permanente de mudança
 As muitas mudanças no mundo precisam ser acompanhadas.
 As organizações precisam se adaptar a elas ou, tanto quanto
 possível, ser o agente da mudança
 DO é uma forma de resposta às mudanças e à inovação
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MODELOS DE D.O
ESTÃO BASEADOS
Ambiente
organizacional
A organização
O grupo
O indivíduo
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O conceito de DO está relacionado
com a capacidade da organização de
se adaptar às demandas e mudanças
do ambiente em que está inserida
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O QUE É
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 Por princípio, não aceita nada como definitivo, estático ou melhor
 É um processo de solução de problemas com a utilização de mé-
 todos por meio dos quais a organização se defronta com as ame-
 aças e oportunidades do ambiente
 É um processo de renovação onde os gerentes adaptam seus pro
 cessos de solução de problemas às demandas do ambiente
 Administração participativa que é o compartilhamento da adminis-
 tração com os funcionários
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O QUE É
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes que
 são estimuladas à participar das decisões e soluções
 Pesquisa-ação, isto é, a pesquisa para o diagnóstico e a ação pa-
 ra a mudança.
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CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Conceito: conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, in-
 terações e relacionamentos típicos de cada organização
 Representa as normas informais e não escritas que orientam o 
 comportamento dos membros da organização Seus elementos
 compartilhados delineiam o comportamento dos membros da or
 ganização e dão caráter a ela identificando-a e diferenciando-a
 das demais
 A cultura organizacional é absorvida pelas relações e comporta-
 mentos do dia a dia e, muitas vezes, não é discutida nem questio
 nada, mas apenas assimilada e repetida
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CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Sofre influência do ambiente, do meio em que está inserida
 Não é estática nem permanente. Ela pode e deve ser altera
 da para se adaptar às novas configurações do mundo e do
 mercado
 De modo geral permanecem os valores fundamentais como
 respeito ao meio ambiente, aos clientes, empregados, etc.
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CLIMA ORGANIZACIONAL 
 Constitui o meio, o ambiente interno, a atmosfera psicoló-
 gica de uma organização em dado momento
 Relacionado ao moral do pessoal e as suas necessidades
 Pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou
 positivo, satisfatório ou insatisfatório dependendo de co-
 mo o percebem
 É uma percepção coletiva, i.e, os empregados sentem ba-
 sicamente o mesmo em relação a organização e tendem a
 um comportamento representativo desta percepção
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CONCEITO DE MUDANÇA
 Transição de um estado para outro, de uma situação atual
 para outra diferente
 Implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção
 Mudança significa adaptação, renovação, revitalização
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PROCESSO DE MUDANÇA
DE KURT LEWIN
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
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PROCESSO DE MUDANÇA
OCORRE EM UM CAMPO DINÂMICO
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FORÇAS QUE ATUAM NO
CAMPO DINÂMICO
Forças Impulsionadoras (favoráveis)
 Desejo de mudar
 Vontade de melhoria
 Criatividade
 Inovação
 Inconformismo
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FORÇAS QUE ATUAM NO
CAMPO DINÂMICO
Forças Restritivas (desfavoráveis)
 Desejo de ficar (não mudar)
 Vontade de manter a situação atual
 Conservadorismo
 Rotina
 Conformismo
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CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
 Tendência natural de uma organização é se desenvolver e
 crescer com o passar do tempo
 Desenvolvimento é um processo lento e gradativo que ten-
 de ao alcance das potencialidades da organização
 Influenciam este processo fatores endógenos (internos a or
 ganização: cultura, tecnologia que domina, equipe, etc.) e
 fatores exógenos (externos a organização: tecnologia, con-
 corrência, legislação, política econômica, etc.)
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ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Mudança evolucionária: ocorre lentamente e dentro das
 expectativas. 
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ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Mudança revolucionária: rompe com o comum, supera quais
 quer expectativas
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ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pelas mu-
 danças definem a nova estrutura da organização, i.e, co-
 mo ela deveria ser em comparação ao que ela é. Aqueles
 cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam a
 proposta do novo modelo para recomendar alterações com
 base no seu discernimento e compreensão. As mudanças
 que ocorrem têm o apoio destes últimos, em geral pelo sen
 timento de participação.
Teoria Geral dos Sistemas
(Abordagem Sistêmica da Administração)
*
Trata-se de uma teoria interdisciplinar que permitiu a compreensão dos fenômenos naturais de forma inte-grada. Segundo Chiavenato, a TGS mostrou que as ciências não são estanques, mas sim, parte de uma mesma estrutura.
O QUE É A ABORDAGEM SISTÊMICA
*
1901-1972
FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
 Tem origem no estudo do biólogo
 alemão Ludwig von Bertalanffy (1950);
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FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
 Sistemas são conjuntos de partes interdependentes
 e interagentes que combinadas formam um todo uni-
 tário e, muitas vezes, indivisível;
 Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem
 em ambientes de outros sistemas e se relacionam
 com seus elementos;
 Daí decorre o conceito de sistema aberto.
AULA 2
*
ALGUNS EXEMPLOS
DE SISTEMAS
Quase tudo a nossa
volta é um sistema
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CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS
Organizações são Sistemas Abertos
 Propósito: todo sistema tem um objetivo, uma finalidade
 que lhe dá sentido.
 Globalismo ou totalidade: sistemas possuem natureza or-
 gânica, i.e, é um conjunto complexo e interdependente.
 Uma ação que produza mudança em qualquer de suas
 partes poderá produzir mudanças e/ou perturbações no
 próprio sistema. 
*
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS
 Entropia (gap): perda de energia; exaustão, falha no sis-
 tema que pode ou não causar prejuízos ou parada do pro
 cesso.
 Entropia negativa (ou negentropia: processo ou ação rea-
 tiva que devolve a energia, a normalidade ao sistema.
*
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS
 Homeostase (estado firme/equilíbrio dinâmico): manuten-
 ção da situação; equilíbrio de atividades; preservação das
 características do sistema.
 Equifinalidade: possibilidade de se atingir o mesmo resul-
 tado por vários meios, ou caminhos, partindo de diferen-
 tes condições iniciais e utilizando diferentes métodos.
*
FATORES PROVOCADORES OU FACILITADORES
DAS MUDANÇAS
Inovações
Comportamento
Tecnologia
Legislação
Economia
*
 Organizações não existem no vácuo;
 Elas estão inseridas em ambientes;
 Ambiente é o universo que envolve a organização;
 Por não estarem isoladas e não serem auto-suficientes
 elas precisam trocar com os elementos do ambiente em 
 que estão inseridas (sistemas abertos).
AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES
*
 Como as organizações não podem compreender,
 tampouco dominar todos os elementos dos ambientes, 
 elas selecionam os ambientes em que desejam operar;
 Esse reducionismo permite compreender uma amostra 
 do ambiente, capaz de ser interpretada pela organização;
 As organizações delimitam o seu nicho de atuação.
AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES
*
 Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa:
 o mais próximo no qual a organização realiza suas
 operações diárias;
 Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macroambiente:
 mais distante. Exerce influência sobre as organizações,
 mas é pouco influenciado por elas.
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
*
organização
Ambiente Imediato
ou Tarefa
Macroambiente
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
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ENTRADA
PROCESSO
SAÍDA
FEEDBACK
OU
RETROALIMENTAÇÃO
ABORDAGEM SISTÊMICA
Esquema Simplificado de Sistema
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ABORDAGEM SISTÊMICA
Parâmetros dos Sistemas
ENTRADA (input)
É tudo que um sistema recebe (importa) ou insumos para poder operar.
 Informação: reduz a incerteza. Proporciona orientação e
 conhecimento sobre algo. Permite o planejamento e ante
 cipa as decisões.
 Energia: o que faz o sistema funcionar. Ex.: sistemas
 organizacionais, dinheiro, objetivos, motivação, etc.
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ABORDAGEM SISTÊMICA
Parâmetros dos Sistemas
ENTRADA (input)
 Materiais: recursos a serem utilizados como meios de
 produzir as saídas (produtos/serviços). Ex.: máquinas,
 equipa mentos, matérias-primas, etc.
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ABORDAGEM SISTÊMICA
Parâmetros dos Sistemas
PROCESSO
 Transformação (throughput): mecanismo de conversão
 de entradas em saídas. Produz um resultado a partir do
 desenvolvimento de atividades sequenciais.
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ABORDAGEM SISTÊMICA
Parâmetros dos Sistemas
Caixa Preta ou Black Box
Sistema cujo interior não pode ser observado, às vezes, nem mesmo entendido. Seus elementos internos não são conhecidos, ou o seu funcionamento não é compre-endido.
Impenetrável ou inacessível
Complexos ou de difícil
explicação ou detalhamento
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ABORDAGEM SISTÊMICA
Parâmetros dos Sistemas
SAÍDA
É o resultado da operação. Pode produzir uma ou várias saidas. 
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ABORDAGEM SISTÊMICA
Parâmetros dos Sistemas
Retroação/Feedback
Subsistema de comunicação que devolve informação ao sistema. Serve de mecanismo de informação sobre defeitos, resultados, benefícios, etc.
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ABORDAGEM SISTÊMICA
Teoria da Informação
Para a Teoria dos Sistemas, a informação é essencial. É ela que permite a comunicação entre os sistemas, sendo ela própria um sistema complexo.
 Dado é o fragmento, registro ou anotação a respeito de
 algo.
 Informação é a reunião de dados de forma lógica e que
 faça sentido para alguém. Reduz a incerteza ou aumenta
 o conhecimento sobre algo.
 Comunicação ocorre quando a informação é transmitida e
 compartilhada.
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COMUNICAÇÃO
Fonte
Transmissor
Canal
Destino
Receptor
Ruído
Teoria da Contingência
(ou, Contingencial)
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Contingência: possibilidade de que algo aconteça; imprevisível, fortuito, eventual. Sua ocorrência de-pende das circunstâncias. Para esta abordagem, não existe uma única forma de se atingir um obje-tivo, i.e, não existe um modo melhor ou absoluto de se conseguir obter os resultados desejados.
ORIGENS DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL
*
Relação Funcional é do tipo SE/ENTÃO, i.e, uma relação de causa e efeito.
CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Se a demanda está aquecida
Então haverá elevação
dos níveis de produção
*
A estrutura da organização e o seu funciona-mento são dependentes da interface com o ambiente externo.
CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL
É a queda nas vendas. Nada pessoal, entende?
Nível de
Vendas
*
Estratégia e Estrutura de Chandler procurou mostrar de
que maneira a estrutura dessas empresas foi sendo con
 tinuamente adaptada e ajustada à sua
 estratégia. A estrutura organizacional 
 corresponde ao desenho da organiza
 ção, i.e, a forma organizacional que as-
 sumiu para melhor integrar seus recursos.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Alfred D. Chandler Jr
Economista norte-americano
morreu em 2007 aos 88 anos
*
Procuraram verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias. Encontraram diferentes procedimentos e os classi-ficaram em dois grupos: mecanicista e orgânico.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Pesquisa de Burns e Stalker
*
 Mecanicista: burocrática, permanente, rígida. Baseada em hierarquia, decisões centralizadas, regras e regula-mentos formalizados. Própria para ambientes estáveis.
 Orgânica: flexível, mutável, adaptativa e transitória. A autoridade está baseada no conhecimento. Decisões des-
centralizadas e comunicação informais. Própria para am-bientes mutáveis e turbulentos (inovação).
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Pesquisa de Burns e Stalker
*
A pesquisa que deu origem à Teoria da Contingência. 
Se preocuparam com as características necessárias às empresas para enfrentar com eficiência as diferentes con-dições do ambiente externo, a tecnologia e o mercado.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Ambiente
Externo
Tecnologia
Mercado
*
Diferenciação e Integração: a divisão do trabalho marca um estado de diferenciação (departamentaliza-ção). Entretanto, é necessário convergir os esforços desses departamentos com vistas aos objetivos glo-bais da organização. Este é o processo de integração.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
*
Não existe maneira única nem melhor de organizar. As organizações precisam sistematicamente serem ajustadas às condições do ambiente.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Pesquisa de Lawrence
e Lorsch
*
Joan Woodward
Socióloga inglesa
(1916-1971)
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Pesquisa de Joan Woodward
 As características das organizações
 não dependem delas próprias, mas
 das circunstâncias ambientais e da
 tecnologia que utilizam. 
 Para a pesquisadora, as empresas
 que mais se aproximam da estrutu
 ra adequada para suas tecnologias 
 deverão ser aquelas mais bem suce
 didas.
*
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Pesquisa de Joan Woodward
O sucesso, segundo a pesquisadora, é
resultado de adequado ajustamento
entre tecnologia e estrutura que pode
ser planejada ou ocorrer de modo
espontâneo, resultado de constantes adaptações e uso intensivo de tecnologia ao longo da vida da organização.
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OPORTUNIDADE E AMEAÇA
O que é uma oportunidade ou ameaça depende dos dois Ps: Percepção e Preparo. A maneira como perce-bemos os fatos do ambiente e o quanto estamos prepa-rados para eles é o que determina se estes fatos, estes acontecimentos serão oportunidades ou ameaças.
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ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Homem Complexo
As concepções das teorias administrativas anteri-ores fragmentaram a natureza humana. Os estu-diosos da abordagem contingencial entendem o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e neces-sidades.
NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
*
*
PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
As teorias tradicionais da Administração se mostraram limitadas em suas visões e aplicações. Especialmente quanto aos aspectos relativos ao ambiente externo e suas muitas variáveis e como estas influenciam as organizações.
*
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PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
Com o tempo as organizações sofrem processos de mudanças espontâneos ou planejados em razão das forças ambientais que as pressionam de diferentes maneiras.
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PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
As 4 Famílias de Teorias
Ciclo de Vida:
 Mudança faz parte do processo de vida. Por isso mesmo é inevitável e iminente.
 A mudança é programada de modo que se torne o próprio objetivo da organização.
 As forças ambientais além de pressionarem para as mudanças também funcionam como fatores de “equilíbrio natural” limitando ou ajustando-as para serem possíveis ou aceitas.
*
*
PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
As 4 Famílias de Teorias
Teleologia:
 Fundamenta-se na ideia de que mudar é um objetivo da organização. Portanto, ela não ocorre por acaso, mas propositalmente.
 Não pressupõe uma sequência de eventos para que as mudanças aconteçam. Então, estas podem ocorrer de forma isolada e independente de outros fatores internos ou externos, bastando a vontade e a ação de indivíduos ou grupos.
*
*
PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
As 4 Famílias de Teorias
Dialética:
 Considera que as organizações sofrem pressões contrárias e é a maior ou menor pressão de cada uma delas que geram as mudanças.
 Não se trata da pressão de cada uma destas
variáveis, mas o conflito, a colisão entre elas
que geram as mudanças.
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PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
As 4 Famílias de Teorias
Evolução Biológica:
Ocorre segundo um processo contínuo de:
 Variação que é a nova forma organizacional resultado da mudança.
 Seleção quando há competição acirrada. As organizações optam por uma forma mais adequada para enfrentar as ameaças.
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PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
As 4 Famílias de Teorias
Evolução Biológica
 Seleção: é comum que as organizações se agrupem para eliminar ou enfrentar a concorrência.
X
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PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
As 4 Famílias de Teorias
Evolução Biológica:
 Retenção: forças que tendem a perpetuar e manter determinadas formas organizacionais. De modo geral, ambientes inalterados ou com poucos concorrentes, ou com pouca diferenciação de produtos/serviços.
Ex.: materiais de construção.
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ABORDAGEM DA ECOLOGIA POPULACIONAL
“As pressões do ambiente tornam a competição por recursos a força
central nas atividades organizacionais.” Andrade e Amboni (2007)
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ABORDAGEM DA ECOLOGIA POPULACIONAL
Modelo de Três Estágios da Mudança
Variação: primeiro passo para a mudança organizacional. Podem ser espontâneas e ocorrer pela necessidade isolada de pessoas ou grupos na tentativa de resolver problemas pontuais, facilitar o processo de trabalho, reduzir desperdício ou tempo, etc.
O crescimento, ou desenvolvimento da organização é entendido como uma mudança natural dentro deste processo. 
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ABORDAGEM DA ECOLOGIA POPULACIONAL
Modelo de Três Estágios da Mudança
Retenção: permite reter a informação e o conhecimento em meios magnéticos, além de permitir a sua disseminação através destes mesmos meios aos participantes da organização por meio de treinamento e capacitação.
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ABORDAGEM DA ECOLOGIA POPULACIONAL
Modelo de Três Estágios da Mudança
“Variação, seleção e retenção constituem os três estágios do processo de mudança organizacional na perspectiva populacional. A variação cria o material base a partir do qual a seleção deve ser feita e mecanismos de retenção preservam a forma selecionada.” Andrade e Amboni
A organização se torna, então, aquilo que conhecemos, que podemos ver e compreender em um dado momento.
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ABORDAGEM DA ESCOLHA ESTRATÉGICA
E DETERMINISMO AMBIENTAL
São variáveis independentes e sua interação traz como resultado quatro tipos de tipologias de adaptação organizacional:
 Seleção natural com mínima escolha e adaptação: as coisas simplesmente acontecem e as
organizações vão se adaptando,
se acostumando, sobrevivendo.
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ABORDAGEM DA ESCOLHA ESTRATÉGICA
E DETERMINISMO AMBIENTAL
 Diferenciação com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptação com restrições: as organizações mapeiam e definem em que âmbito querem operar. Contudo, nem sempre aceitam se adaptar à todas as condições do ambiente especificando aquelas que lhes interessa ou as que são capazes de enfrentar.
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ABORDAGEM DA ESCOLHA ESTRATÉGICA
E DETERMINISMO AMBIENTAL
Escolha estratégica com máxima escolha e adaptação por design: organizações pragmáticas, altamente planejadas que analisam e reanalisam o ambiente e suas variáveis e desenham e definem como irão se adaptar.
Típico de empresas orientais como as chinesas, japonesas e coreanas. São cautelosas e tendem ao conservadorismo. Ao mesmo tempo que podem ser agressivas na busca de novos mercados, mas sem abandonar seu estilo de gestão.
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ABORDAGEM DA ESCOLHA ESTRATÉGICA
E DETERMINISMO AMBIENTAL
Escolha sem diferenciação com escolha incremental e adaptação por chance: aproveitam as oportunidades ou ajustam comportamentos, produtos e serviços às condições do ambiente. Podem utilizar modelos já existentes (benchmarking) e/ou copiar produtos de sucesso embora ofertados para outros grupos de consumidores.
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ABORDAGEM BIBLIOGRÁFICA
 Considera a história da organização para compreender o que ela é, o que pensa e como pode ser o seu futuro.
 A idade cronológica não é o mais importante, mas sim as suas experiências, os impactos que causou, as influências que recebeu, a história de como e porque foi fundada, a história de seus fundadores, etc.
1996
2004
2010
+/- R$ 50 mi
+/- US$ 3,5 bi
+/- US$ 20 bi
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ABORDAGEM CONTEXTUALISTA
 Considera que em tempos turbulentos, ou de incerteza, o papel do líder é fundamental na gestão da mudança organizacional. 
 Não se trata apenas de avaliar o líder pela sua capacidade de liderar pessoas, de ser justo, assertivo, participativo, etc., mas se ele é efetivamente capaz de gerar resultados, de implementar as necessárias mudanças e de consolidá-las ao longo do tempo.
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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
LEARNING ORGANIZATION
de Peter Senge
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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
AS CINCO DISCIPLINAS
Domínio Pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
AS CINCO DISCIPLINAS
 Modelos Mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.
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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
AS CINCO DISCIPLINAS
 Visão Compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
AS CINCO DISCIPLINAS
 Aprendizado em Equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
AS CINCO DISCIPLINAS
 Pensamento Sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.
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