RESUMÃO EPO

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RESUMÃO
AULA 1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
* TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO: é o conjunto estruturado de estudos, análises e proposições que têm a finalidade de explicar evidências e os fatos de uma realidade prática no contexto adm da empresa.
*INSTRUMENTO ADMINISTRATIVO: é a metodologia ou técnica estruturada que a TEORIA DA ADM proporciona para o desenvolvimento do processo adm da empresas e dos negócios.
Ludwing Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise de departamentalização das empresas.
Peter Senge As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para evolução da estrutura organizacional.
Adm virtual Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas.
Planejamento da Empresa: é o estabelecimento de objetivos ou resultados esperados, bem como das estratégias ou meios mais adequados para se alcançar esse estado futuro desejado.
Na função planejamento, podem ser identificadas determinadas partes, tais como planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento operacional, projetos, planos de ação.
Organização da Empresa: é a identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados anteriormente estabelecidos pelo planejamento.
Na função organização, podem ser identificadas partes, tais como estrutura organizacional, processos, métodos.
Direção da Empresa: é a orientação, e/ou coordenação, e/ou motivação, e/ou liderança das atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e os resultados esperados.
Na função direção, podem ser identificadas partes, tais como coordenação, liderança, supervisão, orientação.
Avaliação da Empresa: é o acompanhamento, controle, e análise dos resultados apresentados em relação aos objetivos esperados, incluindo o estabelecimento das ações corretivas.
Na função avaliação, podem ser identificadas partes, tais como controle, indicadores de desempenho, retroalimentação de pessoa, aprimoramento.
Desenvolvimento de pessoas: é a atuação direcionada à evolução profissional das pessoas, em ambientes otimizados de trabalho, na busca de resultados compartilhados, desafiadores e negociados anteriormente.
COMPONENTES DO SISTEMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
* OBJETIVOS é a própria razão de existência do sistema, ou seja, é a finalidade para a qual a estrutura organizacional foi analisada e consolidada na empresa.
*ENTRADAS DO SISTEMA cuja função caracteriza as forças que fornecem para a estrutura organizacional todos os recursos e informações para a sua operação.
*PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA definido como a função que possibilita a transformação de um insumo(entrada) em um produto, serviço ou resultado(saída). Esse processo é a maneira pela qual os elementos componentes da estrutura organizacional interagem a fim de produzir as saídas desejadas.
* SAÍDAS DO SISTEMA que correspondem aos resultados do processo de transformação da estrutura organizacional. As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações da estrutura organizacional. As saídas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos da empresa; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros previamente fixados;
* CONTROLES E AVALIAÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho da estrutura organizacional, chamada PADRÃO.
*RETROALIMENTAÇÃO é um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação, incorporando o resultado as ação resposta desencadeada por meio de uma informação, a qual afetará seu comportamento subseqüente, e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo.
O que é o ambiente do sistema estrutura organizacional ?
É o conjunto de fatores que NÃO pertencem à estrutura organizacional da empresa, mas:
Qualquer alteração na estrutura organizacional pode mudar ou alterar esse fatores externos; e
Qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar a estrutura organizacional da empresa.
 Salienta-se que essa segunda situação é mais fácil de ocorrer do que a primeira.
Quais são os níveis na hierarquia de sistemas?
SISTEMA: estrutura organizacional de empresas.
SUBSISTEMA: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema estrutura organizacional; e
SUPERSISTEMA: É O TODO, e o sistema estrutura organizacional é um subsistema dele.
QUAIS SÃO OS CONCEITROS QUE FACILITAM O ENTENDIMENTO DA EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRAÇÃO COM O AMBIENTE?
EQUIFINALIDADE: Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes, ou seja, trabalhando-se com diferentes estruturações organizacionais; e
ENTROPIA NEGATIVA: mostra o empenho dos sistemas empresarias em se organizarem para a sobrevivência, por meio de otimizada estruturação organizacional.
Os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização e otimização dos recursos alocados, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com que os sistemas, tal como a estrutura organizacional, processam esses recursos. Assim, os sistemas empresariais podem deter, quase indefinidamente, o processo entrópico. Apesar dessa possibilidade, é grande o nº de empresas que, ao longo da história, deixaram de existir.
As constantes alterações empresariais e no seu ambiente poderão determinar, ao longo do tempo, uma total desorganização nas empresas, levando-as a promover elevada entropia e conseqüente desaparecimento, desde que as mesmas não sejam ajustadas à nova realidade existente.
O avanço tecnológico, crescimento dos mercados, o aumento de concorrência e o aumento da complexidade e da efervescência dos aspectos econômicos, políticos e sociais levam as empresas mais simples a se transformarem em complexas, caracterizando-se em conseqüência, por um volume maior de entropia e desagregação, e exigindo técnicas mais avançadas para evitar o envelhecimento e a morte.
O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ?
É o instrumento adm resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos empresariais, incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
 QUAIS AS PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL PARA AS EMPRESAS?
a) Quando a estrutura organizacional é estabelecida com base no plano estratégico, as tarefas alocadas nas unidades organizacionais da empresa passam a ser desenvolvidas visando ao alcance dos objetivos empresariais.
b) O problema da consolidação dessa proposta é que, em significativa parte das vezes, as pessoas gostam de ver suas responsabilidades e níveis de autoridade bem definidos, mas não gostam de ser cobradas pelos resultados que devem ser alcançados, os quais são definidos no plano estratégico.
c) Isso porque a qualidade das comunicações depende, entre outros aspectos, do entendimento do papel e da atuação de cada um dos profissionais na empresa, bem como nível de relacionamento e de confiança entre esses profissionais.
d) Em um contexto amplo, para que uma empresa tenha um otimizado processo de avaliação de resultados, é necessário que existam objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como indicadores de desempenho correlacionados a esses objetivos, para que as mediações dos resultados sejam entendidas por todos os envolvidos.
AULA 2 – CENTRALIZAÇÃO e DESCCENTRALIZAÇÃO
Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase à centralizaçãoda autoridade. A adm Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade.
FL Fayol Linear. TD Taylor Descentralização. 
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar as decisões é DESLOCADA para os níveis mais baixos da organização.
O QUE É CENTRALIZAÇÃO ?
Enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com a sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
VANTAGENS
As decisões são tomadas por adm que possuem visão global da empresa.
Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais
DESVANTAGENS
 As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
O QUE É DESCENTRALIZAÇÃO?
Faz com que as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização Dops recursos humano. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto.
Menor supervisão sobre as decisões tomadas. A desacentralização significa relativa autoridade e independência para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
Quais elementos ocorrem para aumentar a descentralização ?
COMPLEXIDADE DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS: o avanço tecnológico, as inovações, a intensidade das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo no topo da organização.
DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: a organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total da organização.
MUDANÇA E INCERTEZA: 
EM TEMPOS DE ESTABILIDADE: os neoclássicos preferem a descentralização em épocas de certeza e previsibilidade. Para eles, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto durar a emergência e a descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado. Essa visão é criticada e hoje a descentralização é enfatizada em tempos de mudanças e de emergências.
VANTAGENS
A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores mais distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local economizando tempo e dinheiro.
Aumenta a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.
Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. IPC
Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais.
Proporciona excelente treinamento dos adm médios.
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
DESVANTAGENS
 Falta de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de “coordenação” entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir este problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz
Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
Podem faltar informações e coordenações entre os departamentos envolvidos.
Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos adm médios.
Risco de SUBOJETIVAÇÃO: os adm podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
AULA 3 – TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
A organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. Esses níveis são definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento das ordens, instruções e recompensas salariais. 
Racionalismo da Organização Formal
 A característica mais importante da organização formal é o racionalismo.
Dicas: Três tipos tradicionais de organização: organização linear, organização funcional e organização linha-staff. 
ORGANIZAÇÃO LINEAR
As formas mais antigas de organização possuem em comum o princípio da autoridade linear, também chamado princípio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade. 
Características da Organização Linear
a. Autoridade linear ou única. A principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica das organizações militares.
b. Linhas formais de comunicação. As comunicações são, portanto, lineares e formais, isto é, limitadas exclusivamente às relações formais descritas ao organograma.
c. Centralização das decisões
d. Aspecto piramidal 
Vantagens da organização linear
a. Estrutura simples e de fácil compreensão
c. Facilidade de implantação
d. Estabilidade
e. Tipo de organização indicado para pequenas empresas.
Desvantagens da organização linear
a. Estabilidade e constância das relações formais. Podem levar à rigidez e à inflexibilidade da organização linear, dificultando a inovação e a adaptação da organização a novas situações ou condições externas.
b. Autoridade linear baseada no comando único e direto. Pode tornar-se autocrática provocando rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a cooperação e a iniciativa das pessoas.
c. A organização linear exagera a função de chefia e de comando. Pois pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo.
d. A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em nada. Além da excessiva ênfase na chefia, a organização linear impede a especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos possíveis dentro da organização. De tudo o chefe tem de tomar conhecimento. Ele assume todos os assuntos principais e secundários de sua área. 
e. À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente nos níveis de cúpula da organização, que centralizam as decisões e o controle, já que não utilizam assessoria auxiliar.
f. As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e a distorções.
Esfera de aplicação da organização linear
a. Na empresa pequena. 
b. Nos estágios iniciais.
c. Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras modificações.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.
...evitando intermediações do mestre de produção, cujas atribuiçõesseriam restritas aos assuntos de produção.
Características da organização funcional
a. Autoridade funcional ou dividida. Na organização funcional existe a autoridade funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear, hierárquica ou de comando. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente, porém reporta-se a cada um deles somente nos assuntos da especialidade de cada um.
b. Linhas diretas de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediação.
c. Descentralização das decisões. As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor implementá-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões.
d. Descentralização das decisões 
As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam coinhecimento necessário para melhor implementá-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões. 
d. Ênfase na especialização: A organização funcional baseia-se no primado de especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.
VANTAGENS
Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos.
Permite a melhor supervisão técnica possível, com a especialização de todos reporta-se a experts em seu campo de especialização.
Desenvolve comunicação direta, sem intermerdiação, mais rápida e menos sujeitas a distorções de transmissão.
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem ter de acompanhar os demais. 
DESVANTAGENS
A exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, não constituem o ponto forte da organização funcional.
Subordinação múltipla: há sempre o perigo de o subordinado procurar orientação do especialista menos indicado para o problema. Nem sempre os órgãos ou cargos sabem a quem recorrer para determinados assuntos ou problemas. Isso leva à perda de tempo e a confusões imprevisíveis.
Tendência à concorrência entre os especialistas: Não é de se estranhar que exista forte tendência para a competição e concorrência entre os especialistas, trazendo distorções danosas à organização.
ESFERA DE APLICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A) Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialista bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientado para objetivos comuns muito bem definidos e colocados.
B) Quando, em determinadas circunstâncias e tão-somente, a organização delega, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Este tipo de organização é o resultado da combinação da organização LINEAR e FUNCIONAL, buscando incrementar as VANTAGENS desses dois tipos e reduzir suas DESVANTAGENS.
CRITÉRIOS DE DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
A) Relacionamento com os objetivos da organização. Segundo esse critério, as atividades de linha estão direta e intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, enquanto as atividades de STAFF estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais, de STAFF. Mas se o objetivo passa a ser também vender, então a área de vendas passa a ser considerada de LINHA, juntamente com a de produção. As demais áreas serão de staff. Os órgãos de produção e vendas representam, no caso, as atividades básicas e fundamentais da organização: AS ATIVIDADES-FINS. Os demais órgãos serão complementares e subsidiários. Representam as atividades-meio. Se houver mudanças nos objetivos, a estrutura linha-staff sofrerá alterações.
B) Tipo de Autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu lado, têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional).
AS QUATRO PRINCIPAIS FUNÇÕES DO STAFF SÃO:
1- SERVIÇOS: isto é, atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc., realizadas pelo staff
2- CONSULTORIA E ASSESSORIA: isto é, atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc., como orientação e recomendação.
3- MONITORIZAÇÃO: monitorizar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processos etc.. 
4- PLANEJAMENTO E CONTROLE: Quase sempre as atividades de planejamento e controle estão delegadas aos órgãos de staff.
 
CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
a) Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira.
b) Coexistência entre ambas linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação.
c) Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores). Os membros do staff dedicam-se a atividades que requerem estudo e pesquisa e concentram sua atenção sobre os assuntos de planejamento e solução de problemas de negócio ou da organização. Com isso, os chefes de linha ficam livres para concentrar-se na execução do trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff.
D Hierarquia x Especialização: A organização linha-staff mantém o princípio de hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelação dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização. A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e assessoria. Reúnem-se em um tipo só de organização a autoridade hierárquica e autoridade do conhecimento.
VANTAGENS
Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única. Em resumo, os especialistas prestam serviços, mas os serviços que oferecem são apenas recomendados e não precisam ser aceitos. Assim, o staff alivia a linha de tarefas acessórias e especializadas permitindo-lhe encontrar-se sobre suas principais atividades e responsabilidades.
Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas da organização (como produzir e vender), enquanto os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados (como financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar)
DESVANTAGENS
O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha é um homem com prática, promovido pela experiência e pelos conhecimentos adquiridos no trabalho. Um lida com o conhecimento, o outro com a experiência IMEDIATA.
O assessor te melhor formação escolar, mas menor experiência. O homem de linha subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao longo dos anos. A diferença de formação e idade predispõe uma rejeição das idéias do staff pelo pessoal de linha.
O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestígio e posição. Ao planejar e recomendar, o assessor não assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A situação é propícia ao conflito, porque a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na execução, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico.
A assessoria representa custos elevados para a empresa,na forma de despesas operacionais e salários dos especialistas. Surge sempre a preocupação do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa. Isso leva os assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e idéias em quantidade a fim de justificar seu custo.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas idéias em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou da linha dividida de autoridade, tão peculiar à organização do tipo funcional, que pode ser evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ação bem definido e delimitado.
ESFERA DA APLICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
É mais aplicada e utilizada forma de organização. Ela permite incorporar especialistas à organização a um custo razoável, quando seus serviços são indispensáveis.
COMISSÕES
Recebem uma variedade de denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho. Para alguns autores, a comissão é um “tipo distinto de organização de assessoria”, não possuindo características de linha. Outros conceituam a comissão como um “grupo de pessoas designadas para desempenhar um ato adm”. É essa característica de ação em grupo que distingue a comissão dos outros instrumentos adm. Atualmente, as comissões são empregadas principalmente em organizações públicas de grande porte.
CARACTERÍSITCAS DAS COMISSÕES
Não constitui um órgão da estrutura organizacional. A comissão serve para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos
Enquanto cada órgão tem o seu pessoal próprio, a comissão tem participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos e que são cedidos temporariamente.
A comissão funciona esporádica ou intermitentemente durante certos dias ou determinadas horas.
A comissão dura enquanto não atingir seu objetivo ou não realizar a tarefa para a qual foi criada.
AS COMISSÕES PODEM SER...
FORMAIS
INFORMAIS: quando são organizadas para desenvolver algum estudo, plano ou decisão grupal sobre um problema especial. A comissão informal não tem problema especial. A comissão informal não tem posição definida, nem delegação de autoridade.
TEMPORÁRIAS: quando sua duração é relativamente curta por estar relacionada com o estudo, trabalho ou tratamento de algum assunto.
Relativamente temporárias.
AS COMISSÕES ESTÃO ASSENTADAS SOBRE OS SEGUINTES PRINCÍPIOS BÁSICOS
Devem nascer de uma necessidade percebida pelos departamentos da empresa nos casos em que cada departamento tomado isoladamente é insuficiente para resolver o problema ou para estudar amplamente o assunto. A comissão deve ter assuntos ou objetivos apropriados.
Deve representar as funções e o pessoal interessado, para envolver todas as opiniões, ponto de vista e abordagens. As comissões devem ser membros apropriados em função do assunto que vão estudar.
Devem compensar o seu custo. Os benefícios que uma comissão pode trazer devem ser comparados com o seu custo.
O número de membros da comissão deve ser o mínimo possível: entre cinco ou seis membros, porém não mais do que 15 ou 16. Em uma pesquisa, a American Management Association encontrou comissões que variam entre seis a dez participantes.
O funcionamento das comissões baseia-se na cooperação entre seus membros, porque seus participantes pertencem a diversos órgãos da empresa e estão situados em níveis hierárquicos diferentes e não recebem autoridade linear por parte do coordenador de comissão.
A comissão deve ter uma agenda preparada e escalonada para não se estender indefinidamente no tempo, perdendo sua produtividade.
Vantagens das Comissões
Tomada de decisão e julgamentos grupais. Um grupo de pessoas de várias áreas e especialidades traz soluções mais criativas e adequadas para um problema do que uma só pessoa.
Restrições à delegação de autoridade. A utilização de comissões ou da administração múltipla pode ser decorrente do medo de delegar autoridade a uma única pessoa ou órgão. O temor à delegação de autoridade a uma só pessoa pode ser a origem de muitas comissões.
Desvantagens das comissões
Podem levar à perda de tempo na tomada de decisões. Uma comissão torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos variados e pontos de vista divergentes dos participantes.
O custo financeiro de uma comissão é elevado quando se conta com especialistas de alto nível em função do tempo e salários do pessoal envolvido.
Nas decisões que os executivos podem tomar individualmente, as comissões são frágeis e morosas.
A comissão debilita e tira a iniciativa de comando. 
Esfera de aplicação das comissões
Quando uma conclusão exige variedade de informações, como é o caso de comissões de pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos, salários, etc.
Quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas para apoiar a tomada de uma decisão importante.
Apreciação Crítica dos Tipos de Organização
Contudo, na atualidade, as comissões estão sendo substituídas por um conceito mais dinâmico e moderno: as equipes. As equipes- multifuncionais ou multidisciplinares, autônomas ou semi-autônomas- são utilizadas no mundo todo para proporcionar flexibilidade e agilidade às organizações.
Para incrementar a autonomia e liberdade das equipes, surgiu o empowerment, ou fortalecimento das equipes.
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TPS)
O TPS baseia-se no fato de que quanto menor uma operação, tanto mais rápido ela ser executada.
O TPS baseia-se na velocidade através de três providências básicas:
 1. Estender a flexibilidade para toda a programação de manufatura.
 2. Criar equipes pequenas e autônomas para gerenciar todos os aspectos do projeto e desenvolvimento do produto.
 3. Usar processos paralelos em vez de lineares ou seqüenciais para projeto e manufatura.
Quando o estoque chega é usado imediatamente e não fica parado ocupando espaço e tempo. As fábricas foram totalmente reorganizadas e reequipadas para criar células de produção flexíveis para responder rapidamente aos padrões de venda emergentes. O resultado geral dessa estratégia foi uma drástica redução no tempo de manufatura: o intervalo de tempo entre a chegada da matéria prima na fabrica e o veículo como produto acabado foi reduzido de 15 dias para apenas 1 dia. 
Essa abordagem revolucionária da TOYOTA ficou conhecida como sistema de manufatura Just in time (JIT)
Com o JIT, surgiu o conceito de fábrica enxuta, sem estoques inicias, intermediários ou finais.
RESUMO
A organização linear apresenta vantagens como: sua estrutura simples e de fácil compreensão, clara delimitação das responsabilidades de cada órgão, facilidade de implantação e sua estabilidade e adequação a organizações de pequeno porte.
Suas desvantagens residem em: comando autocrático, tendência à rigidez e à inflexibilidade, falta de especialização, ênfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de comunicação na medida em que a organização cresce.
A organização linear é indicada quando a organização é pequena, rotineira, tiver vida curta ou ainda estiver no seu estágio inicial de vida.
A organização funcional se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da especialização. Suas características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização.
Suas vantagens residem em: melhor supervisão técnica devido à especialização dos órgãos e comunicações diretas e sem intermediação.
Assim, a organização funcional é indicada quando a organização é pequena ou quando se pode delegar temporariamente autoridade funcional a algum órgão para implantar algo ou avaliar alguma atividade.
A organização linha-staff é uma combinação da org linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas predominando as características lineares.
Suas desvantagensestão em: possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff.
A organização linha-staff é o tipo de organização mais usado nas empresas.
As comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc.) têm algumas características, como fato de não constituírem um órgão da estrutura organizacional, podendo assumir uma variedade de formas e existir em períodos variados.
SERÁ O FIM DOS CARGOS E DOS CHEFES?
 Uma nova leva de organizações, a maior parte da área tecnológica, vem testando os limites do conceito de gestão horizontal. Ninguém tem chefe, nem cargo, nem metas. Cada um vai atrás do trabalho que quer fazer e negocia as suas responsabilidades com colegas.
Nas décadas de 1960 e 1970, modelos de autogestão saíram das fronteiras das cooperativas e foram abraçados por empresas privadas. 
ESTRUTURAS DE PODER
Sem uma estrutura clara, quem assume a liderança? Pode ser o mais carismático, o mais barulhento, o mais político, aquele com mais tempo de casa, o mais velho ou mesmo o mais novo- tudo vai depender da dinâmica que se estabelece na sombra da organização.
Por ex., no caso da VAGAS, um funcionário com mais de 5 anos de casa diz: “ Se você não se der bem com algumas pessoas mais influentes, tchau!”. Outro empregado reclama dos “bajuladores”, dos “manipuladores de plantão”, dos “ papos de corredor” e diz que alguns colegas não entregam as promessas no prazo acordado e nada acontece. “ Se você não tem estômago para viver nessas guerrinhas e fazer politicagem e só quer fazer seu trabalho, pode encontrar muitos problemas no caminho”, afirma.
REMUNERAÇÃO SECRETA
Outro aspecto sensível na VAGAS é o da remuneração. Os funcionários passam pela chamada avaliação 360º, ou seja, se avaliam e avaliam a todos da equipe.
Por ex., em uma das empresas que adotam esse modelo cada candidato assiste a uma apresentação de duas horas sobre autogestão e é entrevistado por de 10 a 12 funcionários. Mesmo assim, cerca de 50% dos empregados deixam a empresa até dois anos após a contratação. Para aos defensores do fim das hierarquias, estatísticas como essa ocorrem ou porque as pessoas não querem abrir mão do comando, ou porque não têm habilidades políticas para negociar, ou ainda porque não conseguem ter iniciativa para buscar os próprios projetos e aprimorar seus talentos.
As questões de recursos humanos – contratação, remuneração, promoção, demissão- estão entre as mais sensíveis nos modelos de gestão não hierárquicos.
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Holocracia vem de “hólon”, conceito criado pelo intelectual húngaro – britânico Arthur Koestler a partir do grego “ Hólos”, “todo”, para explicar que tanto em sistemas biológicos como sociais há partes que atuam de maneira autônoma e também em dependências com outras partes.
Os funcionários da ZAPPOS trocaram cargos por papéis, que são múltiplos e cambiáveis. Eles passaram a trabalhar não em departamentos, mas em “círculos” autoadministrados. “ Os círculos nascem da necessidade de algum trabalho ou objetivo”.
ESPAÇO DOS PORQUÊS
A holocracia e os sistemas parecidos pretendem reduzir as disputas de bastidores ao eliminar a hierarquia formal e fazer que as relações informais de poder se tornem explícitas.
AULA 4 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CONCEITO (IPC)
Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A especialização ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada processo escalar, pois se refere ao crescimento da cadeia de comando. A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do nº de níveis hierárquicos.
Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumenta a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A especialização horizontal se faz à custa de um maior nº de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada processo funcional e caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. É mais conhecida pelo nome de DEPARTAMENTALIZAÇÃO, pela sua tendência incrível de criar departamentos .
ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL
A especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executadas pelos órgãos.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por funções.
Por produtos ou serviços.
Por localização Geográfica.
Por clientes
Por fases do processo ( ou processamento).
Por projetos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
Também denominada de departamentalização funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas e finanças.
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quando sua atividade é especializada.
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Isso porque se baseia no princípio da especialização ocupacional.
Aconselhada para empresas que tenham os produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longo prazo.
Reflete elevado nível de auto-orientação e de introversão adm por parte da org.
DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades.
É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.
Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. 
 APLICAÇÕES
É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalteradas por longo tempo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado.
Se a produção de um artigo ou grupo de artigos é volumosa e permanente para utilizar completamente as instalações e o pessoal, há interesse na departamentalização por produtos a fim de obter vantagens econômicas na produção.
A departamentalização por produtos separa a estrutura organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de vida longo, como no caso das indústrias automobilísticas.
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço.
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto.
Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para o melhor desempenho do produto. (IPC)
DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO
Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispensa os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Isso provoca duplicação de recursos e de órgãos, com evidente aumento de custos operacionais.
A departamentalização por produtosé contra-indicada para circunstâncias estáveis (ESTABILIDADE AMBIENTAL), para nessas situações empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
É denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela em presa.
A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam essa estratégia para suas operações fora do país onde estão sediadas.
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível.
Como cada divisão opera em um território como se fosse uma Cia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para seu mercado do que para seus aspectos internos.
DESVANTAGENS
O enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filias.
APLICAÇÕES
Ela faz com que as demais áreas da empresa- como finanças e Rh, pesquisa e desenvolvimento- se tornem secundárias. O agrupamento territorial aumenta o problema do controle ao nível institucional da empresa. (IPC)
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA
A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes- como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor, etc.- constituem a base para esse tipo de departamentalização.
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesmo.
DESVANTAGENS
As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem se tornar secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente. (IPC)
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de sequência do processo produtivo ou operacional, ou , ainda, por meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado.
O processo é entendido como uma série de atividades que fornece valor a um cliente. O cliente do Processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia. Ela procura reinventar as org por meio do total redesenho dos processos empresariais.
APLICAÇÕES
 O agrupamento por processo é interessante quando os produtos ou a tecnologia utilizada são estáveis e duradouras.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grandes concentrações de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construção civil (EDIFÍCIOS) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratégia de org adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir.
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando esse assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. 
DESVANTAGENS
Cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamento se não tiver outro projeto em vista. Além dessa descontinuidade, o agrupamento por projeto provoca forte dose de ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego.
APLICAÇÕES
A principal tarefa é reunir uma equipe de especialistas em diversos campos de atividades.
DICAS
- A força tarefa
Uma variante do agrupamento por projeto é a chamada equipe-tarefa ou força-tarefa, de dimensões bem mais reduzidas é de duração mais limitada do que o projeto. A força-tarefa é geralmente constituída de uma equipe heterogenia de especialistas em diferentes áreas que são deslocados de suas funções habituais para em conjunto, se dedicarem a uma tarefa específica e complexa, que exija abordagens e enfoques diferentes. A força-tarefa é uma técnica adotada para resolver problemas gerados pela alta taxa de mudança ambiental ou tecnológica. Trata-se de um esforço de equipe que se ajusta para tratar de uma tarefa específica. A força-tarefa tem duas características básicas e fundamentais: É TRANSITÓRIA e DE CURTA DURAÇÃO. (IPC) 
Assim, ela é criada para resolver um problema específico. É composta de pessoas representando as funções adm relevantes para a solução do problema em foco.
Resumo
Departamentalização por produtos ou serviços
Vantagem: melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. (IPC)
Departamentalização por processo
Vantagem: melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos.
DOWNSIZING E OUTSOURCING
Contudo, por volta das décadas de 80 e 90 surgiram técnicas de mudança organizacional tendo por base o enxugamento (downsizing), a terceirização (outsourcing) e a reengenharia. 
REENGENHARIA
A base fundamental dela foi a substituição de departamentos isolados por equipes multifuncionais de processos.
AULA 5 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL
CONCEITO
O planejamento operacional se preocupa basicamente com “o que fazer” e com o “como fazer”. Ele está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para resultados satisfacientes. 
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da empresa.
PROCEDIMENTOS
Constituem a seqüência de passos ou de etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execução dos planos.
TIPOS DE PROCEDIMENTOS
Os procedimentos geralmente são transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Eles são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou de rotina. Estas nada mais são do que procedimentos devidamente padronizados e formalizados.FLUXOGRAMA VERTICAL
0 : uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído.
ou O: ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um documento é movimentado de um lugar para outro.
#: é a verificação ou fiscalização sem que haja a realização de operações.
D: significa uma espera ou um aprazamento por agenda ou a chegada de alguma coisa de quem se dependa para prosseguir o processo.
O fluxograma vertical, também denominado gráfico de análise do processo, é utilizado para descrever simbolicamente um procedimento executado por vários funcionários, cada qual desempenhando uma tarefa diferente, ou para descrever uma rotina executada por uma única pessoa.
PROGRAMAS
Ou programações, constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Basicamente em planos que correlacionam duas variáveis: TEMPO e ATIVIDADES QUE DEVEM SER EXECUTADAS.
CRONOGRAMA
O programa mais simples é ele: um gráfico de dupla entrada onde as linhas configuram as tarefas ou atividade e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente dias ou meses.
PERT( TÉCNICA DE AVALIAÇÃO E REVISÃO DE PROGRAMAS)
A rede básica é um diagrama de passos sequencias que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em 3 componentes: eventos, atividades e relações. 
O PERT é um modelo de plano operacional, permitindo também um esquema de controle e de avaliação dos programas e projetos, pois o administrador pode avaliar o progresso feito em comparação com padrões de tempo predeterminados. Se houver algum desvio, auxilia o adm a localizar quando e onde deve ser aplicada alguma ação corretiva. Embora o PERT não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, ele dá margem a ações corretivas imediatas. (IPC)
No fluxograma vertical, a ênfase é colocada na sequência da rotina ou do processo. 
FLUXOGRAMA HORIZONTAL
Ele utiliza geralmente os mesmo símbolos do vertical e enfatiza os órgãos ou as pessoas envolvidos em um determinado procedimento ou rotina. Ele permite visualizar a parte que cabe a cada um e comparar a distribuição das tarefas entre todos os envolvidos para uma possível racionalização ou redistribuição, ou para dar uma idéia da participação existente, a fim de facilitar os trabalhos de coordenação e de integração.