aRQUIVOS PMO

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PMO_Farhad.pdf
Implementação de PMO - Caso HP
Implementação de Metodologia 
- Caso HP
1. Introdução
2. Project Management Office– Origens e 
Estratégias
3. Curva de Maturidade de Gerenciamento de 
Projetos na HP Consulting
4. Metodologia HP (se der tempo!)
Desempenho dos Projetos...Desempenho dos Projetos...
Desempenho de Projetos na área de TI
nas 500 Maiores Empresas dos Estados Unidos
 Standish Group 1993 - 1999
Sucesso
26%
Atrasado e acima do 
Custo Previsto
46%
Fracasso
28%
Por que os Projetos têm Sucesso...Por que os Projetos têm Sucesso...
 1. Envolvimento de Usuário
 2. Suporte da Diretoria Executiva 
 3. Requerimentos Claramente 
Definidos e Anunciados
 4. Planejamento Efetivo
 5. Expectativas Realistas
 Standish Group, 1994
Visão HP de Gestão de ProjetosVisão HP de Gestão de Projetos
Requerimentos
Traduzidos em 
Desenho da solução
Parceria em todos os
Níveis entre 
HP e Cliente
Abordagem estruturada 
de Planejamento e 
Implementação
de Projetos 
Marcos atingíveis
e Deliverables 
de qualidade, 
Previamente acordados 
Gerentes de Projetos 
Globais
“Fora de Série”
Valor do Gerente de Projeto HPValor do Gerente de Projeto HP
Gerente
de
Projeto
Orientado ao negócios
com bagagem técnica
Focado em Cliente
Autoridade de decisão 
sobre qualquer aspecto 
relacionado ao Projeto
Comunicadores experientes
e lideres de RH
Contrata os Melhores Programa Mundial de
Treinamento e Mentoring
Recrutamento e Desenvolvimento HP
Cultura de Gerenciamento de Projetos: 
Realizar os negócios alinhado com 
a boa Prática de Gestão de Projetos
Cultura de Gerenciamento de Projetos: 
Realizar os negócios alinhado com 
a boa Prática de Gestão de Projetos
Cultura de
Gerenciamento 
de Projetos
Gestão de 
Porta-fólio de 
Projetos
Gestão do ambiente Organizacional
Gestão de 
Projetos 
Individuais
Gestão de Projetos IndividuaisGestão de Projetos Individuais
§Processos que possam ser repetidos tanto no 
aspecto técnico quanto no que tange ao 
gerenciamento do projeto que requer que sejam:
ª documentado, 
ª compreendido, e 
ª seguido
§Times qualificados com conhecimento e 
habilidade técnicos e de gerência de projetos;
§Ferramentas tais como: Software de Gestão de 
Projetos, templates de Planejamento, base de 
dados para estimativas e de Lições Aprendidas.
Gestão do Porta-fólio de 
Projetos
Gestão do Porta-fólio de 
Projetos
v Seleção de Projetos
q Plano estratégico – Documentado, 
disseminado, e compreendido
q Projetos Potenciais – analisados 
razoavelmente e com acurácia
q Decisões de escolha – baseado nos critérios 
conhecidos e objetivos derivados do plano 
estratégico
q Prioridades – consistentes em toda a 
organização 
...Porta-fólio de Projetos 
(Continuação...)
...Porta-fólio de Projetos 
(Continuação...)
v Manutenção do Porta-fólio
• Alocação de Recursos – dirigido por 
prioridades estabelecidos
• Processo de Mudança de Porta-fólio –
documentado, compreendido e seguido
• Medidas de desempenho – integrados através 
do porta-fólio 
Gestão do Ambiente OrganizacionalGestão do Ambiente Organizacional
v Diretoria
• Práticas boas são valorizadas – estimativas realistas são 
esperadas, relatórios precisos de andamento são 
aceitos, etc...
v Estrutura Organizacional
• Gestão de Projetos possui um “lar” – Project Office
• Gerentes funcionais e de Projeto são parceiros
v Práticas de RH
• Gerência de Projeto é uma posição e não um papel
• Sistema de premiação é alinhado com boas práticas
• Necessidades de desenvolvimento e desempenho são 
avaliadas em escalas diferenciadas
v Melhoria Contínua
• Métricas apropriadas – definidas, entendidas e seguidas
• Olhando para fora – programas de Benchmarking e 
NETWORKING 
O que é Project Office? O que é Project Office? 
“O Project Office é um “escritório” lotado com Profissionais 
de Gerenciamento de Projetos (PMP) que servem as 
necessidades da sua organização na área de 
administração de projetos. Fornecendo:
§Suporte
§Consultoria e Mentoring
§Processos Normas e Padrões
§Treinamento
§Gerentes de Projeto
§Ferramentas (SOFTWARES) de Gestão de Projetos”
©2000 Project Management Solutions
Objetivos Originais
§Definir o Project Office
ª Papel
ª Responsabilidades
ª Métricas de avaliação
§Produzir resultados rápidos via PMO
ª Rever e Gerenciar o Porta-folio de Projetos
ª Conduzir Revisão e Auditoria nos Projetos
OK! E Agora ....
Como gerar resultados rápidos via PMO?
OK! E Agora ....
Como gerar resultados rápidos via PMO?
1. Reinar sobre projetos fora de controle
2. Ajudar os Projetos que estão iniciando, 
estabelecer processos de projeção de custos e 
gestão de riscos;
3. Revisar e Gerir o Porta-fólio de Projetos
4. Conduzir revisão de projetos e auditorias
5. Organizar e Gerir o “POOL” de recursos
6. Identificar e desenvolver Gerentes Profissionais 
de Projeto
7. Estabelecer e manter um ambiente de GP 
Curva de MaturidadeCurva de Maturidade
Nível I – Falta de Consciência (até 1997)
• Não existe suporte na organização;
• Não há Project Office e não há consciência da sua 
necessidade;
• Alguns Gerentes de Projeto podem ter adotado “Padrões” 
próprios, entretanto, não há nenhum esforço por parte da 
organização para adotar “padrões corporativos”.
Curva de MaturidadeCurva de Maturidade
Nível II – Início do Processo (1998)
• Há um Project Office informal constituído de um ou dois 
Gerentes de Projeto (part-time), interessados em trazer e 
difundir padrões de gerenciamento de projetos e são 
reconhecidos como gerentes de sucesso;
• Uma ajuda básica na elaboração de cronogramas é 
disponível se for requisitado;
• Não há treinamento sistemático para GP;
• Há orientação em GP se requisitada
• Cada GP usa ferramenta que quiser e não há padrão de SW 
Curva de MaturidadeCurva de Maturidade
Nível III – Processo Básico (Novembro 1999)
• Há um Project Office- PMO básico estabelecido e reconhecida pela 
Diretoria como sendo responsável pela definição de processos e 
padrões de gerenciamento de projetos;
• Os membros de PMO dão conselhos e input caso requisitados
• O Project Office é solicitado para auxiliar os GP ’s na 
elaboração de plano de projetos importantes ;
• Treinamento básico de GP é disponibilizado;
• Um banco de dados sobre os GP ’s é mantido ;
• Há um SW básico aceito como padrão, porém, a escolha e o uso de 
ferramentas é responsabilidade do GP. 
Curva de MaturidadeCurva de Maturidade
Nível IV – Processo Intermediário (Nov-99 a Oct-2000)
• Funções e serviços de PMO são definidos e comunicados à organização;
• PMO é considerado site de referência de metodologia e ponto focal para GP ’s ;
• O PMO monitora processo de mudança e pendências de projetos;
• Dá suporte para estimar custos e elaborar cronogramas se requisitado;
• Avalia riscos dos projetos grandes e/ou importantes;
• PMO é consultado na hora de nomear GP ’s para projetos importantes; 
• Treinamento básico de GP é obrigatório para GP ’s e pode ser estendido
aos 
membros da equipe do projeto ;
• Um repositório de dados de projetos é estabelecido e os principais projetos são 
requeridos a usa-lo. O seu uso é opcional para projetos menores ;
• PMO provê diretrizes no uso de SW e os GP ’s são ouvidos na escolha de 
ferramentas. 
Curva de MaturidadeCurva de Maturidade
Nível V – Processo Avançado (Nov-2000)
• Uma metodologia abrangente e padronizada é adotada, e as equipes são 
ativamente treinados no seu uso;
• O PMO tem uma local “Visibility Room” para os grandes projetos. É 
responsável pela Consolidação e Reporting periódico;
• Há um processo de Mentoring para todos os GP’ s;
• Existe uma guia de referência sobre todo o ciclo de vida de projetos e é integrado 
nos processos básicos. Há um processo de avaliação de qualidade de GP;
• GP ’s são subordinados a gerência porém respondem matricialmente ao PMO; 
• Treinamento avançado de GP é disponível e o básico é pré-requisito para 
gerenciar qualquer projeto;
• PMO provê SW e a organização é ouvida na sua escolha. Este tem 
funcionalidade de repositório embutida ; 
Curva de MaturidadeCurva de Maturidade
Nível VI – Processo Bem-Definido (Atual estágio consolidado)
• Melhores práticas são catalogadas e divulgados pelo PMO;
• Reporting gerencial periódico é realizado. Uma revisão imparcial de projetos é 
feito periodicamente;
• Há um processo de auditoria de projetos e os considerados problemáticos são 
imediatamente posto na lista de projetos a serem recuperados;
• O uso da metodologia é padrão e há um processo de avaliação de projetos para 
certificar que todos usam a metodologia;
• Treinamento avançado de GP é obrigatório. Os GP ’s tem um curiculum padrão 
a seguir na sua carreira
• A avaliação de desempenho de GP ’s é realizado em conjunto com a gerência de 
linha. Um repositório de recursos é mantido pelo PMO ;
• Uma vez que as estimativas são registrados no SW padrão, o PMO pode analisar 
os dados reais versus previstos; 
Curva de MaturidadeCurva de Maturidade
Nível VII – Processo Gerenciado (Parcial 2001 e Plano 2002)
• Projetos são avaliados contra os melhores práticas. Lições aprendidas são 
registradas e replicadas;
• Reporting gerencial periódico é realizado incluindo “Earned-Value”;
• Toda a metodologia (incluindo processos, formulários e ferramentas) estão na 
Intranet;
• Um curiculum completo de treinamento de GP indo até certificação de PMP é 
estabelecido;
• Os GP ’s reportam a PMO mas também estão integrados na estrutura do cliente;
• O SW padrão provê relatórios de análise de “Earned Value”, que faz parte do 
relatório de “Executive Dashboard”. O SW está integrado com sitemas contábil e 
compras da organização permitindo analises de Real X Previsto ; 
Curva de MaturidadeCurva de Maturidade
Nível VIII – Processo Otimizado (Parcial 2001 Plano 2002)
• PMO gerencia o Porta-fólio de Projetos na organização, provê 
ferramentas e treinamento;
• Há um “Help-Desk” no PMO. Ele atua na finalização de projetos maiores;
• Há um processo de melhoria continua da metodologia a medida em que 
melhores práticas são identificadas e incorporadas nos processos;
• Os principais projetos são avaliados para detectar pontos fracos para futuros 
treinamento da equipe;
• O PMO trabalha com gerentes de linha para antecipar-se a chegada de 
projetos novos. Um sistema de coleta e uso de novas idéias nesta área é 
implementado;
• O SW padrão é comparado periodicamente com novidades no mercado 
para garantir a sua melhoria contínua ;
Estágio atual na HP
§Caminho Percorrido
ª Processos e Qualidade - Abril/1999
ª Project Office – Nov/1999
ª Knowledge Management – Dez/1999
ª Project Operations – Nov/2000
l Recursos (Internos e Externos)
l Gestão de Contratos
l Project Office
l Qualidade
l Controle de Projetos
l Knowledge Management 
§ Plano de Carreira de Gerentes de Projeto
ª Julho/2000
ª Ranking
ª Roadmap
ª Ligação com cargos e salários
Organização da HP ConsultingOrganização da HP Consulting
Project Operations ITS
F&A Vendas e Marketing
RH
Horizontal Practice
&
Supporting Functions
Manufacturing Government FSI N&SP
HP Consulting Brasil
CGM
Knowledge Lead Contract Negotiator
RM Scheduler
Resource Mgr.
AWM Assistant
Partner Alliance Mgr.
PMO Assistant QAR
Project Controller
M.U.G.
Project Contoller
Finance
Project Controller
N&SP - SP
Project Controller
N&SP - Brazil
Project Controller
HPCP
PMO HPCP
Project Operations
Organização AtualOrganização Atual
Plano de 2002
§Implementar
ª Sponsorship
ª Risk Management
ª Earned-Value Analysis
ª Revisão do Processo de Venda
§Aprofundar
ª Uso da Metodologia
ª O conhecimento via:
l Certificar 80% dos Gerentes de Projeto
l Cursos internos
l Mentoring
PMIRS_CA_Parte1.zip
PMIRS_CA_Parte1.pdf
December 11, 2002
O Processo Evolutivo do 
PMO na CA
Jonas Lima,PMP
Manager – PMO Latin America
Jonas.lima@ca.com
Dezembro/2002
AGENDA
1) Evolução do PMO na CA (Jonas Lima,PMP)
• Tipos de Project Offices
• O PMO da CA
2) O Processo de Project Audit da CA (Carlos Bomfim,PMP)
Dezembro/2002
TIPOS DE PROJECT OFFICES
1) PROJECT SUPPORT OFFICE
• Área central de apoio aos projetos da empresa
• Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Criar e manter uma Metodologia 
Avaliar os recursos técnicos disponíveis para o projeto 
Estabelecer os interfaces com outras áreas da empresa 
Treinar Gerentes de Projetos
Disponibilizar Ferramentas de apoio a Gerencia de Projetos
Desenvolver Processos para Gerência de Projetos
Responsável por Métricas
Validar contratos com fornecedores e clientes
Dezembro/2002
TIPOS DE PROJECT OFFICES
1) CENTRO DE EXCELÊNCIA
• Não assume responsabilidade pelo sucesso do Projeto
• Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Envolvimento estratégico com a empresa e com mercado 
Forte patrocínio da Alta Gerência
Liderança: conhecimento e capacidade de gerenciar e influenciar 
stakeholders
Valor agregado: demonstrar benefício de se adotar as práticas de 
GP propostas
Desenvolvimento profissional: desenvolver GPs, líderes e 
membros de equipes competentes
Estado da arte: das práticas e conhecimento de GP
Dezembro/2002
TIPOS DE PROJECT OFFICES
1) PROGRAM OFFICE
• Assume responsabilidade pelo sucesso do Projeto
• Incorpora o Project Office e o Centro de Excelência
• Tem os Gerentes de Projeto sob sua estrutura organizacional
• Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Poder
Prioridade corporativa
Controle amplo do projeto
Dezembro/2002
O PMO da CA
• Primeiros passos para a criação - Agosto de 1999
• Situação na época
Havia uma forte pressão de clientes demandando projetos de 
implementação dos softwares da CA. 
Clientes não queriam simplesmente comprar softwares.
Dentro da CA, as várias áreas não estavam satisfeitas com 
com o processo que a CA disponibilizava as suas soluções e 
softwares para os clientes 
Foi criado um plano para se criar um PMO
Dezembro/2002
PMO CA - Evolução
• 5 grandes Fases:
1) Formação do PMO
2) Conscientização
3) Operacionalidade
4) Controle
5) Melhorias
Dezembro/2002
Fase 1 – Formação do PMO
• Identificação do Patrocinador
Gerente Mundial de Serviços da CA
Gerente de Serviços da América Latina
• Identificação do tipo de Project Office, Funções e Pessoas
Project Support Office – Área centralizada de apoio a projetos 
composta por 2 pessoas que suportariam cerca de 30 Gerentes de 
Projetos (Área de Serviços da América Latina) 
Estrutura Internacional – 26 pessoas
Dezembro/2002
Fase 1: Formação do PMO
• Plano de divulgação do PMO
Gerente Mundial de Serviços comunicou a criação da nova área, 
responsabilidades, inserção dentro da estrutura organizacional e 
benefícios que a área traria
• Definição do orçamento
Investimento necessário
Definição do Centro de Custo para arcar com as despesas
Dezembro/2002
Fase 1: Formação do PMO
Dezembro/2002
Fase 2: Conscientização
• Criação da Metodologia de Gerência de Projetos 
Simplificada
Baseada em templates
Processo repetitivo de uso dos templates em todos os projetos 
Participação dos Gerentes de Projetos na montagem
• Tempo gasto = 7 meses (desenvolvimento e implantação)
Dezembro/2002
Fase 2: Conscientização
• Gerar Cultura em Gerência de Projetos (Massa Crítica)
Contratação de Empresa especializada para treinamento da 
média e alta gerencia (Visão Geral)
Treinamento em Gerencia de Projetos (Curso Básico)
Contratação de Empresa especializada para Certificação de 
Gerentes de Projetos ( 10 PMP’s)
Palestras internas para área de vendas
Palestras internas para Gerentes de Projetos 
• Tempo gasto = 3 meses 
Dezembro/2002
Reações após a Fase 2 
• Alguns Gerentes de Projetos experientes contestaram a 
metodologia e acreditavam que tinham perdido poder, 
bem como de que tinham sido limitados em suas 
iniciativas e criatividade 
• Pressão da área comercial que acreditava que as 
propostas para as oportunidades de negócios estavam 
demorando muito. Reclamavam que havia estímulos a 
burocracia 
Dezembro/2002
Fase 3: Operacionalidade 
• Processo de Revisão de Propostas
PMO revisava as propostas de serviços ( SOW – Statement of 
Work) que seriam passadas para os clientes
Somente propostas que possuíam valor acima de R$100,00 (Cem 
mil reais)
• Processo de Project Assessment
Visitas aos clientes para checar se expectativas definidas no SOW 
estavam sendo atendidas
Dezembro/2002
Fase 3: Operacionalidade 
• Processo de Snapshot 
Projetos mais críticos (valor e importância estratégica) definidos 
em conjunto com a Área de serviços eram avaliados pelo PMO 
internamente com o Gerente de projeto
Um plano de ação corretiva era gerado para o Projeto
Dezembro/2002
Reações após a Fase 3 
• Gerente de projeto se sentia policiado tendo todas a suas 
propostas sendo revistas e muitas vezes contestavam as 
sugestões do PMO
• Tinha receio de reclamações do cliente no processo de 
Project Assessment
• Muitos dados não eram passados em sua totalidade pelo 
Gerente de Projeto nos processos de Snapshot
Dezembro/2002
Fase 4: Controle 
• Implantação da BPL (Best Practice Library) 
Sistema utilizado internamente na CA como repositório da 
Metodologia de Gerência de Projetos e de Metodologias Técnicas 
(Melhores práticas)
• Implantação do BAF (Business Approval Form)
Processo para definir Custos e Margem operacional de Lucros 
dos projetos
Processo de aprovação financeira
Dezembro/2002
Fase 4: Controle 
• Implantação do Project Charter (Plano de Projeto) 
Plano de Gerenciamento de Escopo
Plano de Gerenciamento de Tempo (cronograma detalhado)
Plano de Gerenciamento de Comunicação
Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento de Qualidade
Plano de Gerenciamento de Custos
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Dezembro/2002
Fase 4: Controle 
• Implantação do Sistema PIT/PAR (Projects in Problem 
and Projects at Risk) 
Sistema utilizado internamente na CA para escalonamento de 
problemas
• Implantação do VFC (Virtual File Cabinet)
Sistema utilizado internamente na CA para armazenamento de 
documentos de projetos, desde a fase de proposta até o 
fechamento do projeto
Dezembro/2002
Fase 4: Controle 
• Implantação do Sistema TLR (Trafic Light Report) 
Sistema utilizado internamente na CA para gerar dois 
tipos de relatórios semanais: 
Um para o cliente com informações de progresso do projeto
Outro interno para a alta Gerência da CA que sinaliza as cores:
o Verde – Projeto sob controle
o Amarelos – Projetos com problemas de fácil resolução 
o Vermelho – Projetos com problemas críticos
o Azul – Projetos fechados
Dezembro/2002
Fase 4: Controle 
• Implantação do Processo de Project Audit
Auditoria Quantitativa
Abrange todos os projetos ativos
Verificação de documentos obrigatórios no VFC
Não faz verificação de conteúdo
Auditoria Qualitativa
Abrange projetos selecionados
Verificação de documentos obrigatórios no VFC
Faz verificação de conteúdo
Dezembro/2002
Fase 4: Controle 
• Implantação do Portal EMM (Engagement Management 
Model) 
Define os procedimentos Globais da CA que devem ser adotados 
no ciclo de vida de um projeto
Principal evidência para Recertificação ISO 9001:2000 que está 
ocorrendo na CA no período de Dez/02 até Mar/03
Estabelece o link e integração de todos os outros sistemas 
(ferramentas) disponibilizadas para os Gerentes de Projeto
Possue 4 fases:
o Opportunity
o Setup
o Execution
o Closure
Dezembro/2002
Dezembro/2002
Fase 5: Melhorias
• Melhorias em templates da Metodologia de acordo com sugestões de
Gerentes de Projeto e Clientes
• Melhoria nos mecanismos de pesquisa do VFC
• Melhorias no processo de Project Audit
• Melhorias nos Processos de Análise de Riscos, Controle de Custos e 
Fechamento de Projetos
• Forte atuação no processo de recertificação ISO 9001:2000
• CA Services Feedback Site
Dezembro/2002
• Grande Procura do PMO para mentoring de Gerentes de projeto 
(25/% do tempo do PMO)
• Nenhuma proposta (SOW) é liberada para clientes sem aprovação do
PMO
• PMO é visto como disponibilizador de Ferramentas de Gerência de 
Projetos
• PMO é visto como mantenedor da Metodologia
• Processo de Audit não é mais considerado como policiamento, mas 
como auxílio para recertificação ISO:9001:2000
• O mais importante: Quando o Gerente de projeto sente que não 
consegue resolver um problema, ele procura o PMO
Reações atuais:
Dezembro/2002
• Começar com a definição de uma Metodologia de 
Gerência Projetos
Deve ser simples e adaptada para a cultura da empresa
Deve ser baseada em templates e o menos descritiva possível
Deve ter poucos tempates no início. Exemplo:
o Definição inicial do Projeto (Concepção)
o Contratos exigidos para iniciar o projeto (Concepção)
o Plano do Projeto (Planejamento - Cronograma)
o Relatório de progresso do projeto (execução)
o Atas de reunião (execução)
o Aceites de fases ou deliverables(execução)
o Aceite final do projeto (Fechamento)
Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA
Dezembro/2002
• Gerar massa crítica
As pessoas devem entender o que é Gerência de Projetos e 
estarem dispostas a Gerenciar Projetos
Palestras para média e alta Gerência
Treinamento básico para Gerentes de Projeto
Certificação em Gerência de Projetos 
Treinamento na Metodologia de Gerência de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA
Dezembro/2002
• Disponibilizar ferramentas de apoio
Um repositório de documentação de projetos é imprescindível 
para que gerentes de projetos não guardem documentação em 
seus micros 
Ferramenta para sinalizar e escalar problemas com projetos
Repositório de templates, melhores práticas e procedimentos
Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA
Dezembro/2002
• Estratégia de implementação de Processos
Nunca comece com um processo de Auditoria de Projetos
Comece com uma função de mentoring, orientando Gerentes de 
Projeto na concepção, planejamento, execução e fechamento do 
projeto – isto deve ser feito pelo menos por um prazo de 3 a 6 
meses
Se possível implante um processo por vez
Peça feedback dos Gerentes de Projeto para reavaliar processos 
implantados
Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA
Dezembro/2002
“Ter pulso sem perder a flexibilidade”
“Ter o respeito dos Gerentes de Projeto”
Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA
Dezembro/2002
Sucesso em seus projetos!!!
EnterpriseProjectManagement_Ana.pdf
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Enterprise Project ManagementEnterprise Project Management
Como transformar a cultura da organização Como transformar a cultura da organização 
para para adaptáadaptá--la la a uma nova filosofia gerencial a uma nova filosofia gerencial 
voltada para resultadosvoltada para resultados
Ana Cláudia Baumotte, PMPAna Cláudia Baumotte, PMP
Palestra apresentada no Evento de Lançamento do 
Chapter PMI-RS, em 12/11/2001.
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V e re mo s . . .V e re mo s . . .
•• P r i n c í p i o s b á s i c os d e P r i n c í p i o s b á s i c os d e G d PG d P
•• E v o l u ç ã o d e E v o l u ç ã o d e G d P G d P p a r a p a r a G p PG p P
•• Co mo i mp l a n t a r Co mo i mp l a n t a r G p PG p P
•• E x e mp l o d e a p l i c a ç ã oE x e mp l o d e a p l i c a ç ã o
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Recursos e
Esforços
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Concepção Planejamento Execução/ Fechamento
Controle
Ciclo de VidaCiclo de Vida
Princípios Básicos de Princípios Básicos de GdPGdP
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INTEGRAÇÃO
Custo
Prazo
QualidadeEscopo
Contratação
e Suprimentos
RH
Riscos
Comunicação
Modelo Gerência de ProjetosModelo Gerência de Projetos
PMBOK, PMIPMBOK, PMI
Princípios Básicos de Princípios Básicos de GdPGdP
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PMBOKPMBOK
Project Management Project Management 
Body of KnowledgeBody of Knowledge
EvoluçãoEvolução
Múltiplos ProjetosMúltiplos Projetos
Técnico + HumanoTécnico + Humano
Project OfficeProject Office
Modelos de MaturidadeModelos de Maturidade
GerênciaGerência
DEDE
ProjetosProjetos
GerênciaGerência
PORPOR
ProjetosProjetos
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Missão/VisãoMissão/VisãoMissão/Visão
EstratégiasEstratégiasEstratégias
ObjetivosObjetivosObjetivos
Metas
Proj 1 - Proj 2 - Proj 3
MetasMetas
ProjProj 1 1 -- ProjProj 2 2 -- ProjProj 33
EMPRESA XYZEMPRESA XYZ
MKTMKT VendasVendas RHRH FinançasFinanças
Projeto 1A
Projeto 2A
Projeto 4A
Projeto 1B
Projeto 3B
Projeto 4B
Projeto 1C
Projeto 2C
Projeto 3C
Projeto 1D
Projeto 2D
Projeto 4D
11
22
33
44
A Organização vista como umA Organização vista como um
‘‘PortfolioPortfolio de Projetos’de Projetos’
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ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
OPERACIONAISOPERACIONAIS EXPANSÃO EXPANSÃO 
DE CAPITALDE CAPITAL
MKT E PRODUTOSMKT E PRODUTOS
PROJETOS
PROJETOSP R
O J
E T
O S
P R
O J
E T
O S
PROJETOS
PROJETOS P R O
J E T
O S
P R O
J E T
O S
ALINHAMENTOALINHAMENTO
GERAL GERAL 
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
ESPECÍFICOSESPECÍFICOS
PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS
Alinhamento entre estratégia e projetos:
chave para o sucesso
Alinhamento entre estratégia e projetos:Alinhamento entre estratégia e projetos:
chave para o sucessochave para o sucesso
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TTransformar ransformar 
EEstratégias em stratégias em 
RResultados esultados 
através de através de 
ProjetosProjetos
Como implantar Como implantar GpPGpP em uma em uma 
empresa?empresa?
ResultadosResultados
ProjetosProjetos
EstratégiasEstratégias
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O que é preciso ? O que é preciso ? 
D esenvolviment o D esenvolviment o 
dos aspect os dos aspect os 
humanoshumanos
A bordagemA bordagem
t écnica de t écnica de 
implement açãoimplement ação
I N
T E
G R
A Ç
à O
I N
T E
G R
A Ç
à O
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Estratégia de AtuaçãoEstratégia de Atuação
3 dimensões distintas, porém complementares3 dimensões distintas, porém complementares
Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP
PESSOASPESSOAS
PROCESSOSPROCESSOS
INFRAINFRA--
ESTRUTURA DE ESTRUTURA DE 
SISTEMASSISTEMAS
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Fatores-Chave de Sucesso
Segundo estudo de Segundo estudo de BenchmarkingBenchmarking
Altos padrões de qualificação das pessoas
Forte apoio da alta administração
Metodologias e Procedimentos
Sistema de Informações
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TERTER BenefíciosBenefícios
˜ Aumento da vantagem competitiva através de:
˜ Alcance de objetivos
˜ Aumento de produtividade
˜ Projetos e produtos mais eficazes, mais rápidos e por 
menor custo
˜ Integração das equipes 
˜ Melhoria no relacionamento com os stakeholders
˜ Diminuição de desgastes antes e durante as fases de 
implementação dos projetos
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E x e m p
l o d e A
p l i c a ç ã
o
E x e m p
l o d e A
p l i c a ç ã
o
D e s e n
h o e I m
p l a n t a
ç ã o d e
 
D e s e n
h o e I m
p l a n t a
ç ã o d e
 
G e r ê n
c i a p o
r P r o j e
t o s e m
 u m a 
G e r ê n
c i a p o
r P r o j e
t o s e m
 u m a 
o r g a n
i z a ç ã oo r g a n
i z a ç ã o
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ObjetivoObjetivo
Maximizar a competência em GP, 
assessorando na preparação das 
pessoas e da organização, no sentido 
de transformar suas estratégias em 
resultados.
Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP
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Módulo 1 Módulo 1 
Sensibilização das Pessoas e da Sensibilização das Pessoas e da 
Organização como um todoOrganização como um todo
Módulo 2 Módulo 2 
Capacitação em Gerência de Projetos e Capacitação em Gerência de Projetos e 
Desenvolvimento de Habilidades GerenciaisDesenvolvimento de Habilidades Gerenciais
MódulosMódulos Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP
Módulo 3Módulo 3
AssessoriaAssessoria Mão na Massa Mão na Massa -- Definição, Definição, 
Estruturação e Implantação de ProjetosEstruturação e Implantação de Projetos
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Módulo 4Módulo 4
Assessoria Assessoria na Infrana Infra--estrutura de Sistemas de estrutura de Sistemas de 
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Módulo 5Módulo 5
Mapeamento das Competências dos Mapeamento das Competências dos 
ProfissionaisProfissionais
Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP
Módulo 6Módulo 6
Acompanhamento do Programa e Acompanhamento do Programa e 
Identificação de outras necessidadesIdentificação de outras necessidades
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Considerações ImportantesConsiderações Importantes
˜ Programa proposto
além de uma mudança de gestão; envolve 
mudança de comportamento; portanto, é 
dinâmico e de médio/longo prazo
˜ Módulos descritos 
poderão acontecer em paralelo ou atender a 
uma ordem cronológica diferente, 
conforme necessidades
Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP
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Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso
GpP - competência estratégica
GpP - solução
Comprometimento da alta adm 
Vender a “idéia” para todos
Confiança entre as pessoas
Liderança e espírito de equipe
Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP
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RiscosRiscos
M Processo de aprendizagem organizacional
M Interrupção do processo
M Descrédito por parte dos profissionais
M Prazo e custo
Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP
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1o Ano
MÓDULO 1MÓDULO 1
MÓDULO 2MÓDULO 2
MÓDULO 3MÓDULO 3
2o Ano
CronogramaCronograma PropostoProposto
MÓDULO 4MÓDULO 4
MÓDULO 5MÓDULO 5
Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP
MÓDULO 6MÓDULO 6
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V i mo s . . .V i mo s . . .
•• P r i n c í p i o s b á s i c os d e P r i n c í p i o s b á s i c os d e G d PG d P
•• E v o l u ç ã o d e E v o l u ç ã o d e G d P G d P p a r a p a r a G p PG p P
•• Co mo i mp l a n t a r Co mo i mp l a n t a r G p PG p P
•• E x e mp l o d e a p l i c a ç ã oE x e mp l o d e a p l i c a ç ã o
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Muito obrigada!Muito obrigada!
Ana Cláudia Baumotte, PMPAna Cláudia Baumotte, PMP
baumottebaumotte@@amchamamcham.com.br.com.br
celcel: (+11) 9631: (+11) 9631--14721472
ProjectOffice.ppt
DINSMORE ASSOCIATES
DINSMORE ASSOCIATES
MCIG
Management Consultants
International Group
Transformando Estratégias em Resultados
Project Office:
como vender essa idéia na sua organização
Ana Cláudia Baumotte
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Surgimento de 
Project Offices
 desejo de melhorar a taxa de sucesso de projetos, que continuamente se tornam mais complexos 
 necessidade de aliviar o gerente de projetos de tarefas administrativas associadas ao gerenciamento de um projeto.
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Veremos então...
O que vem a ser um Project Office ou “Escritório de Projetos”?
Funções Básicas de um Project Office
Competência em Gerência de Projetos
Como Implementar um Project Office?
DINSMORE ASSOCIATES
DINSMORE ASSOCIATES
MCIG
Management Consultants
International Group
Transformando Estratégias em Resultados
O que vem a ser um Project Office ou “Escritório de Projetos”?
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Um programa para manter as melhores práticas de GP?
Um lugar para os GPs?
Um “depósito” estático da informação de GP controlado pelo alto nível da organização?
Uma entidade organizacional que apoia o GP no atingimento das metas do projeto, dando assistência no planejamento, estimativa, cronograma, monitoramento e controle do projeto?
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Objetivo Básico de um Project Office
Dar orientação e suporte que permita à organização desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível.
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Project Office
algumas variações
	1. Projeto Autônomo
 2. Project Support Office 
	3. Centro de Excelência 
	4. Program Office
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Projeto Autônomo
Separado das operações da empresa
Gerenciamento de um projeto específico
Responsabilidade total sobre o sucesso do projeto
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Project Support Office
(apoio, planejamento e controle)
Apoio a diversos projetos simultâneos
Suporte, ferramentas e serviços para planejam., controle de mudanças, prazos e custos
FCSs:
Recursos técnicos
Metodologia
Interfaces
Competência
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Centro de Excelência
Não assume responsabilidade pelo sucesso do projeto
FCSs:
Sponsorship: apoio de cima
Liderança: conhecimento e capacidade de gerenciar e influenciar stakeholders
Valor agregado: demonstrar benefício de se adotar as práticas de GP propostas
Desenvolvim. profissional: desenvolver GPs, líderes e membros de equipes competentes
Estado da arte: das práticas e conhecimento de GP
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Centro de Excelência
Centro de
Excelência
Qualidade
Total
Operações
Planejam.
Estratégico
Alta
Adm
Recursos
Humanos
Outras
Empresas
Fornecedores
e Vendedores
Consultores
Agências
Governamentais
Institutos, 
Entidades
e Associações
Profissionais
*
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Program Office
(Superintendência de Projetos)
É responsável pelo sucesso dos projetos
Gerencia os gerentes de projetos
Incorpora o Project Office e o Centro de Excelência
FCSs:
Poder
Prioridade corporativa
Controle amplo 
 do empreendimento
*
*
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Diversos Níveis de Project Office
Chief Operating
Officer
Unidade de Negócios
Apoio Corporativo
PO
Nível 3
políticas e procedims. corporativos
Nível 2
múltiplos projetos
Nível 1
apoio administrativo a projetos
Vendas
Apoio
Distrib.
LEGENDA
Líder Conhecim. GP
Apoio GP
Apoio Indireto
Projetos
DINSMORE ASSOCIATES
DINSMORE ASSOCIATES
MCIG
Management Consultants
International Group
Transformando Estratégias em Resultados
Funções Básicas de um 
Project Office
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1. Suporte Administrativo
Manutenção de cronogramas
Manutenção de controle de horas
Produção e distribuição de relatórios
Manutenção de uma “sala de visibilidade” ou “sala de guerra”
Arquivamento (propostas, ordens de mudanças, controle de horas, orçamentos, cronogramas, dados relacionados às pessoas)
Manutenção de histórico do projeto
Operação de ferramentas computacionais 
*
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2. Métodos e Padrões
Implementação do Projeto: 
 (quais procedimentos devem ser seguidos no desenvolvimento do projeto?)
Preparação de proposta
Avaliação de riscos
Construção de WBS
Elaboração de cronograma e orçamento
Alocação de recursos
Gerenciamento de contratos / suprimentos
Fechamento do projeto
Gerenciamento de mudança
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2. Métodos e Padrões (cont.)
Documentação do Projeto: 
 (qual a documentação necessária para o projeto?)
Desenvolvimento de formulários padrão
Educação dos envolvidos no seu papel no trabalho com documentação
Coleção e manutenção de documentação
Arquivo de documentação 
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3. Consultoria e Mentoração
Suporte ao desenvolvimento de propostas
Assistência no start up de projetos
Resposta imediata às necessidades da organização
Condução de avaliações de riscos
Assistência na retomada de projetos
Mentoração com alta gerência
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4. Treinamento
Desenvolvimento, junto a experts de educação e treinamento, de currículo para treinamento em gerência de projetos
Ajuda no desenho de cursos específicos
Identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes
Apoio à área de treinamento da empresa na realização de cursos
*
*
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5. Manutenção de GPs
Descrição de cargos em projetos
Alocação da pessoa certa p/ o cargo certo no momento certo
Apoio na contratação de profissionais de projetos necessários
Avaliação das capacidades dos GPs
Identificação de níveis salariais oferecidos no mercado p/ profissionais de projetos nos seus diferentes níveis de competência e experiência
*
*
*
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Posições Possíveis em um Project Office
Chief Project Office (CPO)
Gerentes de Projetos
Experts em Metodologia
Especialistas em Documentação
Coordenador de Suporte Administrativo
Coordenador de Comunicação
Coordenador de Controle de Mudanças e Resolução de Problemas
Coordenador de Gerenciamento de Riscos
*
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Chief Project Officer (CPO)
Responsável pelo portfólio de projetos da organização
Conhecimento
e Capacitação em
Gerência por Projetos
Superintendência
de Sistema de Gerenciamento
de Projetos de Grandes Empreendimentos
Revisões
de Projetos
Interface com
Alta ADM 
e Stakeholders
Planejamento
Estratégico de
Projetos
Decisões de
Negócios em 
Novos Projetos
Prioridades e
Recursos
Superintendência
de Projetos Estratégicos
CPO
DINSMORE ASSOCIATES
DINSMORE ASSOCIATES
MCIG
Management Consultants
International Group
Transformando Estratégias em Resultados
Competência em Gerência de Projetos
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3 Níveis de Competência
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Para uma organização desenvolver projetos efetivamente, todas as três áreas de competências devem ser enfatizadas.
Portanto, Project Offices devem tratar de cada uma das três áreas.
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O Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos
PMBOK
Project Management Body Of Knowledge
(PMI - Project Management Institute)
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O Trinômio Sagrado
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Universo de Conhecimento 
da Gerência de Projetos 
*
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Universo de Conhecimento 
da Gerência de Projetos 
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Contratação
e Suprimentos
Custo
Prazo
Qualidade
Escopo
RH
Riscos
Comunicação
INTEGRAÇÃO
Universo de Conhecimento 
da Gerência de Projetos 
DINSMORE ASSOCIATES
DINSMORE ASSOCIATES
MCIG
Management Consultants
International Group
Transformando Estratégias em Resultados
Como Implementar um Project Office?
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O estabelecimento de um Project Office tem dois componentes:
vender o conceito para alta gerência e profissionais
de fato criar um Project Office
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Vendendo o Conceito
Para alta gerência
convencê-los de que um Project Office pode contribuir para o aumento dos resultados da organização.
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Perguntas que a alta gerência fará:
Quanto irá custar para estabelecer um Project Office?
Quanto irá custar para mantê-lo funcionando no dia-a-dia?
Como irá um Project Office permitir que a empresa atinja suas metas mais efetivamente?
Pode-se estabelecer uma ligação entre a existência de um Project Office e o aumento dos lucros e resultados?
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Vendendo o Conceito
Para os profissionais
A implantação de um Project Office normalmente encontra resistência dos profissionais, que ficam preocupados que ele simplesmente adicione requerimentos burocráticos e sirva como uma nova tentativa da gerência de controlá-los.
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Perguntas que os profissionais farão:
Por que precisamos de um Project Office?
Como irá um Project Office tornar nossa vida mais fácil e não mais difícil?
Irá o Project Office tornar-nos dispensáveis, tirando nossa autoridade em tomadas de decisões importantes? 
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Na hora de sentar e de fato criar um Project Office, 3 questões podem aparecer:
Que funções deve conter o Project Office? 
Consultoria? Mentoração? Treinamento? Administrativa? Desenvolvimento de Pessoas? Guardião de Normas e Padrões? Duas ou três dessas funções? Todas?
Como irá o Project Office ser organizado e administrado? 
Uma ou duas pessoas alocando os recursos da organização? Uma completa burocracia?
Onde irá o Project Office ficar situado, tanto organizacional quanto fisicamente? 
Departamento de Engenharia? Departamento de Planejamento? Departamento de Vendas? Algum outro lugar?
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Passos para Criação de um Project Office
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DINSMORE ASSOCIATES
DINSMORE ASSOCIATES
MCIG
Management Consultants
International Group
Transformando Estratégias em Resultados
Muito Obrigada!!!
DINSMORE ASSOCIATES
DINSMORE ASSOCIATES
MCIG
Management Consultants
International Group
Transformando Estratégias em Resultados
Saiba um pouco sobre a Dinsmore...
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...Transformar Estratégias em Resultados através de Projetos
Resultados
Estratégias
Filosofia Dinsmore...
Projetos
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Segmentos
de Atuação
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Exemplo de Portfolio de Projetos 
PRINCIPAIS 
CATEGORIAS
- Obter certificação ISO9000
- Desenvolver liderança participativa
- Terceirizar algumas atividades
Abordagens Estratégicas
Produtos-MKT
Operacional
Expansão
EXEMPLOS 
DE PROJETOS
- Pesquisa de MKT 
- Desenvolvimento de novos produtos
- Desenvolvimento de software
- Programas de T&D
- Manutenção de projetos
- Nova fábrica
- Instalação de novo sistema integrado
- Atualização de processos
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coloca a organização em uma estrutura fortemente orientada para metas
fornece estrutura e métodos práticos para planejamento
complementa e reforça outras metodologias de mudança organizacional
G
P
P
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							(cont.) 
facilita ajuste de planos para cenários de mudança
 permite um fácil monitoramento de progresso em direção às metas
acelera a implementação de estratégias corporativas
 fornece técnicas eficazes para se atingir alvos anuais
G
P
P
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O que é necessário?
Altos padrões de qualificação das pessoas
Forte apoio da alta administração
Metodologia
Sistemas de informação
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Como implementar a Gerência por 
Projetos ?
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Aplicações da 
Gerência de Projetos
quando temos que realizar um produto complexo
 quando necessitamos gerir de modo financeiramente autônomo
 quando fabricamos produtos dispersos geograficamente
quando importa o controle corpo-a-corpo de custos, de prazos e de desempenho
 quando é necessário compartilhar recursos especiais
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Para garantir a eficácia da organização
Responsabilidade
Apoio
Excelência
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Modelo de Maturidade Organizacional em GPP
5 Níveis
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Passos para se determinar a maturidade em GpP
1. Avaliação Inicial
2. Reunião de Kickoff
3. Coleta das Informações e Reunião Preliminar
4. Consolidação
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Uma vez determinado o nível de maturidade, o que fazer?
Criar conscientização e gerar envolvimento
Desenvolver um plano
Implementar, controlar e ajustar