O que todos devem saber

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O QUE TODO GERENTE DE PROJETO DEVE SABER. 
 
Introdução 
 
O que faz com que um gerente de projeto tenha sucesso na condução de um 
projeto? Quais as principais práticas que um gerente de projeto deve ter para 
melhorar o sucesso dos seus projetos? Existem muitos livros no mercado, a cada 
dia vemos novos softwares implementando mais funcionalidades de apoio ao 
gerente de projetos, estuda-se modelos de maturidade em gerenciamento de 
projetos e implementação de escritório de projetos. De acordo com Rita Mulcahy, 
entretanto, existem pontos básicos que todos gerentes devem seguir para 
melhorar o sucesso dos seus projetos. Ao que parece as regras são simples e os 
pontos básicos estão todos no PMBoK, ou seja, o segredo para aumentar as 
chances de sucesso em gerenciamento de projetos é simples: só exige disciplina e 
persistência. O que na prática não é tão simples assim. É necessário que as 
técnicas e habilidades sejam realmente exercidas a cada projeto, seja simples ou 
complexo, para que se tornem hábitos. 
 
Quais as práticas básicas? 
 
Vendo tanta literatura de gerenciamento de projetos o gerente pode se ver 
confuso em o que usar. Temos que usar todas as ferramentas e técnicas em todos 
os projetos? Muitos se desanimam quando assistem a cursos ou estudam em livros 
onde são apresentados muitos processos e ferramentas que devem seguir para 
gerenciar projetos. Mas na verdade muitos gerentes, mesmo os experientes e os 
certificados não usam como prática do dia-a-dia o mínimo necessário: as práticas 
básicas que devem ser seguidas por todo gerente. De acordo com Rita Mulcahy 
essas práticas são: 
 
• Uso do Project Charter 
• Definição da Work Breakdown structure - WBS 
• Gerenciamento de Riscos 
• Planejamento de Comunicação 
• Desenvolvimento do Plano de Projeto 
 
E porque eles são tão importantes e considerados básicos, ou seja, mínimo 
necessários e base para o sucesso do projeto? 
 
 
 
 
 
 
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Project Charter 
 
O Project Charter porque define o rumo do projeto, através da definição dos 
objetivos do projeto, da delegação de autoridade ao gerente, da definição macro 
do escopo do projeto (o que será feito pelo projeto). Ou seja, o project charter 
define o objetivo e alvo do projeto. O Project Charter é importante em pequenos 
ou grandes projetos. 
 
WBS 
 
Porque a WBS – Work Breakdown Structure é tão importante? A WBS é uma 
estrutura que quebra o projeto em partes menores para serem melhor 
gerenciadas. A WBS define o escopo do projeto, ou seja o que deverá ser 
produzido (deliverables) e o trabalho a ser feito para realizá-los. A WBS é 
importante porque: 
• Ajuda a pensar no projeto antes de ser realizado, é um instrumento de 
planejamento por excelência; 
• Servirá de base para as estimativas de custo, tempo, recursos e riscos; 
• Ajuda a deixar claro que trabalho será feito (e o que não será); 
• Ajuda na organização do projeto; 
• É excelente ferramenta de comunicação e ajuda no controle de mudanças 
durante a execução do projeto. 
 
 
Gerenciamento de Riscos 
 
Porque gerenciamento de riscos é importante? Porque é um processo que 
determina o que pode dar certo e o que pode dar errado no projeto e determina 
estratégias para aumentar os efeitos positivos e reduzir os efeitos negativos no 
projeto. O gerenciamento de Riscos: 
 
• Força a atenção em utilização de expertise e experiência para prever 
problemas futuros; 
• Pode eliminar uma grande parcela de problemas no projeto, deixando o 
gerente e o time do projeto mais dedicado a tarefas produtivas; 
• Ajuda o time a entender melhor o projeto; 
• Define um plano de contingência, ações e pessoas responsáveis por tratar 
os riscos quando ocorrerem; 
• Ajuda na seleção ou na decisão de go/no-go em projetos; 
• Cronogramas e orçamento deveriam sempre ser feitos incorporando as 
ações ou contingências resultantes da análise de riscos. 
 
Planejamento de Comunicação 
 
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Acreditem, o número um em problemas em gerenciamento de projetos é a 
comunicação. Comunicação insuficiente ou mal feita é um fator crítico que pode 
“derrubar” qualquer projeto. A comunicação será importante durante a execução 
do projeto, entretanto ela precisa ser planejada. O Planejamento de Comunicação 
determina o que será comunicado, para quem, quando e de que forma. Um plano 
formal de comunicação no projeto tem os seguintes benefícios: 
• É muito fácil de ser feito; 
• Reduz drasticamente os problemas de comunicação, desde que esteja tudo 
bem claro (e que sejam seguidos na execução do projeto); 
• Reduz conflitos; 
• Ajuda a esclarecer papéis e responsabilidades; 
• Diminui a perda de tempo em projetos. 
 
Muitos gerentes experientes e que conhecem a importância da comunicação não 
utilizam o gerenciamento de comunicação na sua plenitude. E quando usam no 
planejamento não o utilizam, de fato, na execução do projeto. 
 
Desenvolvimento do Plano de Projeto 
 
Se o gerente de Projeto desenvolveu os quatro produtos anteriores, ele está 
próximo de completar o Plano do Projeto. O desenvolvimento de Plano de Projeto 
é fundamental para o sucesso do projeto. Deve ficar claro que: 
 
• Project Charter é uma coisa, plano de Projeto é outra coisa; 
• Plano de Projeto é mais do que o cronograma do projeto. Possui também o 
Project Charter, Definição do Escopo, a WBS, Plano de Qualidade, o 
orçamento, o plano de gerenciamento de riscos, Organização do projeto 
(organograma e papéis e responsabilidades), plano de controle de 
mudanças, o plano de comunicação e muitos outros componentes; 
• O Gannt é importante, mas é apenas uma pequena parcela do 
gerenciamento de projetos; 
 
O Plano de projeto deve ser feito e atualizado durante o projeto. Deve ser de fato 
um instrumento de trabalho e não ser esquecido em uma gaveta. Todos elementos 
da equipe devem ter acesso e conhecimento do Plano de Projeto. Um plano tem 
que ser preparado pela equipe, tem que ter a participação e o conhecimento dos 
stakeholders e do patrocinador, tem que ser APROVADO, tem que ser realista e 
formal. 
 
Alguém disse uma vez que “o PLANO DO PROJETO não é NADA, mas o 
PLANEJAMENTO é TUDO”. Ou seja, o Plano de Projeto deve ser resultado de 
um bom planejamento. O gerente de projetos deve desenvolver o plano como um 
instrumento de Planejamento e não simplesmente preencher campos previstos em 
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uma metodologia. Cada item do plano de projeto é importante para definir muito 
bem o que é o projeto e como esse será gerenciado. 
 
O problema das estimativas 
 
Todo gerente de projetos esbarra no problema de se fazer estimativas quando 
está planejando. Se a estimativa não for bem feita, grande parte do plano não será 
correto. Uma estimativa, por melhor que seja e por mais apurada que seja será 
sempre feita baseada em projeção futura. Ou seja, trás em si uma probabilidade 
de erro. Para ser mais precisa a estimativa precisa de histórico. Por isso é 
importante a guarda de histórico de projetos similares nas empresas, para 
aproximação da estimativa ao que realmente será necessário. Algumas técnicas 
ajudam também nas estimativas, podem ser paramétricas ou matemáticas, o que 
dependerá da natureza do projeto. Projetos de engenharia por serem mais 
tangíveis estão cada vez mais depurados na questão de estimativas, tanto de 
prazos quanto de custos. A perda de material chega a ser insignificante em 
algumas empresas. Já em projetos de desenvolvimento de pólos industrias, 
projetos sociais e outros são mais difíceis de serem estimados. Ou seja, de acordo 
com a natureza do projeto e de acordo com o histórico registrado e a experiência 
da equipe fica mais fácil ou mais difícil a estimativa. 
 
Mas o problema maior que o gerente de projeto tem para estimativas é ter que 
lidar com cronogramas irrealistas. É normal que ao ser solicitado o projeto já 
exista como uma data limitede conclusão. Como lidar com isso? Rita Mulcahy nos 
sugere: 
 
1 – Pergunte como a data foi determinada. Pergunte se a data é simplesmente 
desejada ou é mesmo uma necessidade de negócio. 
2 – Conte ao gerente que você voltará a falar sobre o prazos quando você planejar 
o projeto. 
3 – Ignore a data de projeto e simplesmente planeje o projeto. 
4 – Se a data do planejamento for antes do desejado, ótimo. Se for depois, 
trabalhe com o time para comprimir o cronograma dentro de técnicas apropriadas 
no caminho crítico, levando em conta a disponibilidade de recursos, até chegar ao 
mais otimizado possível porém REALISTA. 
5 – Se ainda o prazo otimizado não for suficiente, faça um plano de redução de 
escopo, aumento de recursos e outras opções, com análise de impactos de custos, 
qualidade, escopo e riscos envolvidos. 
6 – Apresente à gerência as suas conclusões e análise de impacto. Peça uma 
revisão de final de data baseada nos argumentos ou então discuta a redução de 
escopo. 
 
Parece simples mas sabemos que na prática é muito difícil fazer isso. Os gerentes 
de projetos normalmente são vistos como pessoas que tem responsabilidade mas 
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não autoridade. Muitos nem tem espaço para apresentar esse tipo de contra-
argumentação. Mas essa é a postura profissional que um gerente deve ter. Os 
gerentes seniores, conforme pesquisa realizada, não gostam dos empregados que 
dizem sempre sim. Questione baseado em informações consistentes e deixe claro 
que são para o bom resultado do projeto. Não seja forçado a embarcar em um 
projeto que será inviável. 
 
Eric Verzuh, no livro MBA Compacto – Gerenciamento de Projetos, nos alerta ainda 
para não fazermos estimativas apressadas, daquelas solicitadas “no corredor”. 
Essas passam a ser vistas como definitivas para o gerente, cliente ou usuário. Dê 
uma estimativa sempre baseada no escopo, que deve ser detalhado ao máximo. 
Faça com tempo para se planejar. Se precisar fazer uma estimativa muito cedo, 
deixe clara a margem de erro que essa tem e que essas deverão ser revistas. 
Estimativas muito cedo têm margem de erro de -25% a 75%. 
 
Execução e controle de projetos - quais as habilidades necessárias e as 
práticas avançadas fundamentais? 
 
Quer dizer que fazendo o Plano de Projeto contendo todos os itens acima o projeto 
será um sucesso? Claro que não. O desafio agora é executar o que se planejou o 
que com certeza exigirá do gerente mais do que uso de técnicas o uso de 
habilidades. O gerente tem que controlar o projeto e gerenciar as mudanças. Deve 
ainda praticar liderança, manter o pessoal da equipe motivado, comunicar-se com 
os envolvidos no projeto regularmente (conforme planejado), tratar dos riscos e 
ajustar os desvios. 
 
A questão das habilidades humanas, tais como inter-relacionamento, resolução de 
conflitos, liderança, comunicação, poder, influência e outras características, apesar 
de serem importantíssimas e fundamentais, não serão abordadas nesse artigo. 
Essas são as mais difíceis de serem assimiladas pois são muito interligadas a 
personalidade e história de cada um. Também são mais difíceis de serem 
desenvolvidas, uma vez que somente a experiência, a reflexão e a atitude de 
querer mudar são efetivas no desenvolvimento de algumas dessas habilidades. Em 
inglês são denominadas “soft skills” e merecem um capítulo à parte. 
 
Entretanto, existem técnicas e práticas que podem nos ajudar na condução 
(execução e controle) de um projeto. Algumas delas: 
 
Métricas e Medições 
 
Como saber que o projeto está progredindo conforme o planejado? Intuitivamente 
não pode ser... Não adianta também somente acompanhar o cronograma, pois é 
comum percebemos que o cronograma atrasou reativamente e então colocarmos 
as pessoas para trabalhar em outros turnos. Devem ser utilizadas medições em 
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determinados indicadores para que avaliação do andamento do projeto. O earned 
value é muito utilizado em alguns países para acompanhar desempenho de 
projetos. Nem sempre podemos utilizar por restrições de cultura ou por dificuldade 
de contabilidade de custos humanos (horas/homem) envolvidos no projeto. 
 
Outras formas de medir o andamento pode ser: produtos entregues (deliverables), 
requisitos desenvolvidos e outros. Sugere-se que o cronograma possua os marcos 
muito claros e não somente atividades sem produtos associados. Dessa forma o 
andamento dos projetos será melhor acompanhado. 
 
Conforme Rita Mulcahy os gerentes deveriam seguir esses itens de ação para 
introdução medição e métricas nos seus projetos: 
 
• Determinar quais as medidas você quer usar nos seus projetos para 
determinar desempenho corrente e futuro; 
• Planejar essas medidas no projeto e definir como coletar as medidas; 
• Informar ao time o uso das medidas e métricas e informá-los porque será 
bom; 
• Envolver o time do projeto na medição e na tomada de ações corretivas; 
• Deixar as ações corretivas na agenda de atividades e apresentá-las nas 
reuniões dos times. 
 
Controle do Projeto 
 
Por incrível que pareça muitos gerentes de projetos experientes não realizam as 
atividades de controle de projeto de forma apropriada, ou por que não planejou 
direito, ou porque não definiu métricas para avaliação de desempenho ou porque 
não gostam de controlar as pessoas e resultados, ou porque simplesmente não 
sabem como fazer isso no mundo real. 
 
O controle de projetos inclui a criação de documentos e trabalho e de controle, a 
utilização de sistemas de controle (tracking), a gestão de mudanças, a gestão de 
configuração, a tomada de ações corretivas e documentação e comunicação 
apropriada, dentre outras atividades. 
 
Conclusão 
 
Todos nós sabemos como nos manter em forma e com saúde, certo? Basta cuidar 
da alimentação, praticar exercícios físicos, manter o nível de estresse sob controle. 
Porque a maioria das pessoas não o faz? Muito porque as pessoas não se sentem 
motivadas para isso. As pessoas que vivem da sua imagem colocam essa questão 
da aparência física como prioritária. As pessoas que tiveram doenças sérias 
também mudam radicalmente a forma de viver e passam adotar uma vida mais 
saudável. 
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O mesmo raciocínio se faz para gerenciamento de projetos: não importa a 
experiência, o tipo de projeto, a área de especialidade do gerente de projetos. As 
práticas apresentadas nesse artigo têm que ser adotadas, independentemente do 
tamanho e complexidade do projeto. 
 
Esse artigo fala de assuntos óbvios, básicos e simples? Então, porque grande 
parte dos gerentes de projetos não segue essas práticas? Ou segue parcialmente? 
Ou segue em alguns projetos e em outros não? Mesmo depois de conhecerem, 
estudarem, tirarem uma certificação, muitos dos gerentes de projetos deixam de 
praticar essas regras simples. Porque? Geralmente é devido ao excesso de 
trabalho: o gerente nem sempre é dedicado a um só projeto, geralmente 
desempenha outras atividades além de gerenciar projetos. Isso realmente 
atrapalha, mas cabe ao gerente se esforçar e buscar a disciplina e a persistência 
em realmente realizar essas práticas. Independente da sua agenda lotada, essas 
práticas são a sua alternativa de trabalho profissional e competente, de forma a 
aumentar a taxa de sucesso dos seus projetos. Se quisermos mesmo ser gerentes 
de projetos ou estamos motivados para essa carreira, então devemos buscar criar 
o hábito de praticar e incorporar essas práticas. 
 
O desafio maior, portanto, é a disciplina e não a técnica. 
 
 
Referências bibliográficas 
 
• Project Management Institute - PMBoK Guide – Um Guia do Conjunto de 
Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – USA – 2002 
 
• Verzuh, Eric - MBA Compacto – Gestão de Projetos – Rio de Janeiro, Editora 
Campos, 2000. 
 
• Cleland, David e Ireland, Lewis – Gerência de Projetos – Rio de Janeiro, Reichmann 
& Affonso Editores, 2002 
 
• Mulcahy, Rita– (setembro de 2003 ), palestra apresentada em Baltimore, 
Congresso Mundial do PMI. 
 
 
Escrito por: 
 
Margareth Fabíola dos Santos Carneiro, PMP 
 
Profissional com mais de 20 anos de experiência em projetos, certificada pelo PMI 
desde 1999 e certificada MOUS Project 2000 e MOUS Project 2002. Formada em 
Processamento de Dados pela UnB, com especialização em Projetos pela FGV. Atua 
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fortemente como voluntária do PMI. Foi a presidente-fundadora do PMI-DF e 
atualmente é Diretora Internacional do PMI – Grupo de Interesse em Governo, 
onde atua como voluntária em vários projetos, dentre os quais fundou a LAZ – 
Latin América Zone, subsite do PMI GovSIG. Foi a gerente do Projeto do 
Congresso Ibero Americano do PMI, realizado em Novembro no Rio e São Paulo. 
Como profissional gerenciou projetos em várias empresas públicas e privadas. 
Realiza palestras e participa de congressos e seminários nacionais e internacionais. 
Ministra cursos e realiza consultoria de Gerenciamento de Projetos em várias 
empresas. Atualmente é diretora da PMA – Professional Management, empresa 
especializada em gerenciamento de projetos (Implantação de metodologias, 
implantação de software de gestão, Estabelecimento de Escritório de Projetos, 
treinamentos, dentre outras atividades), Qualidade no desenvolvimento de 
Software, Tecnologia da Informação e Qualidade empresarial.