Gestão Estratégica de Pessoas parte III

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Gestão Estratégica de Pessoas
Professor Eduardo Ormond
Administração
‹nº›
O caráter futurístico da visão.
‹nº›
Exemplo de visão
 
‹nº›
 As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções:
 
1.    Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes.
 
2.    Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência.
 
3.    Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento.
 
4.    Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.
 DICAS: Para que servem os objetivos organizacionais? 
‹nº›
Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores
‹nº›
 
O que é Estratégia Organizacional?
 
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
 
2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.
 
‹nº›
 
O que é Estratégia Organizacional?
 
3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
 
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
‹nº›
Etapas da gestão estratégica
 
Definir o 
negócio e
desenvolver o
sentido de missão
Definir uma 
visão e
estabelecer os
objetivos
Formular a
estratégia
para
alçançar
os objetivos
estratéticos
Implementar
a
estratégia
1
4
3
2
Avaliar os
resultados e
fazer as correções
necessárias
5
‹nº›
A formulação estratégica.
 
‹nº›
Os desdobramentos da estratégia empresarial.
‹nº›
Os passos no planejamento estratégico de RH.
‹nº›
Comparação de estratégias de RH.
‹nº›
Bases do planejamento estratégico de RH.
‹nº›
Alternativas de planejamento estratégico de RH.
‹nº›
Modelo de planejamento de RH integrado
‹nº›
Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico.
‹nº›
	
Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais:
 
1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.
 
2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prática.
 
3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
 
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes. 
O Que Medir?
‹nº›
 
· Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. 
 
· Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos corporativos, bem como acompanhar seu crescimento.
Algumas Definições de Avaliação do Desempenho.
‹nº›
 	Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. 
	
	A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. 
	A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização
Algumas Definições de Avaliação do Desempenho.
‹nº›
Questões fundamentais na Avaliação do Desempenho.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho
 1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
‹nº›
	
 
Os fatores que afetam o desempenho no cargo
‹nº›
Por que avaliar o desempenho? 
A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
 
Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 
A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
‹nº›
Benefícios da avaliação do desempenho
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
 
A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
 
‹nº›
Benefícios da avaliação do desempenho
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.
 
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.
 
A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência.
‹nº›
 As fragilidades da avaliação do desempenho
 
 Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
 
 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
 
 2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
 
 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A inequidade prejudica profundamente o processo de avaliação. 
 
 4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado. 
 
 5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que
não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
‹nº›
De quem é a responsabilidade pela avaliação do desempenho ?
‹nº›
Critérios para avaliação do desempenho 
‹nº›
‹nº›
 
·  Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico.
 
· Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização
· Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos
Definições de Desenho de Cargos
‹nº›
	
 
Posicionamento do cargo no organograma
‹nº›
As cinco competências básicas no local de trabalho. 
‹nº›
Abordagens no desenho de cargos.
‹nº›
Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à empresa
‹nº›
 
	As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos:
 
 · Participação: os membros se comprometem com empowerment e autoajuda.
· Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados.
 · Clareza: os membros compreendem e apoiam os objetivos da equipe.
 · Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável. 
 · Flexibilidade: os membros querem mudar e melhorar o desempenho.
 · Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho. 
 · Criatividade: os talentos e ideias são usados para beneficiar a equipe.
 · Rapidez: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.
 DICAS: Principais atributos das equipes de alto desempenho
‹nº›
O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo
‹nº›
LIDERANÇA
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. 
É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização;
‹nº›
36
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	O príncipe (Maquiavel, 1513) 
O príncipe afirma que os líderes precisam de firmeza e da preocupação suprema de manter o poder, a autoridade e a ordem no exercício do governo;
Segundo ele, o ideal é que esses 3 objetivos sejam alcançados pela conquista da simpatia popular, mas, não sendo possível, então a ameaça, o engano e a violência podem ser necessários; 
Em outras palavras, existem 2 métodos básicos de manter o poder: a lei, que é o método próprio dos seres humanos, e a força, que é o métodos típicos dos animais;.
Segundo Maquiavel, o príncipe deve dominar a arte de usar tanto o método da lei quanto o da força para a manutenção do poder. 
‹nº›
37
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Teoria dos Traços (Bergamini, 1994)
Baseia-se na premissa de que líderes possuem traços de personalidade que os distinguem dos seus liderados. Os teóricos tentaram associar três tipos de traços às qualidades de lideranças, são eles:
Traços físicos: aparência, altura, peso...
 Traços mentais: inteligência, raciocínio lógico, comunicação...
Traços psicológicos: autoconfiança, controle emocional, extroversão, sociabilidade...
Em outras palavras, esta teoria assume que as pessoas já nascem com as características que as tornam líderes ou liderados;
Esta teoria teve ampla aceitação até os anos 1940, mas declinou com o surgimento de novas pesquisas sobre estilos de liderança.
‹nº›
38
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Behaviorismo e Estilos de Lideranças (Chemers, 1995) 
Esta teoria foi influenciada pela crescente ênfase da psicologia nos aspectos comportamentais, uma escola de pensamento conhecida como Behaviorismo;
O enfoque mudou dos traços de personalidade para os comportamentos do líder, dando origem, entre outros, a três estilos básicos de liderança:
Estilo Autocrático-burocrático: Caracterizado pelo controle do grupo, das atividades e das decisões pelo líder;
‹nº›
39
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Behaviorismo e Estilos de Lideranças (Chemers, 1995) 
Estilo Democrático-participativo: Que enfatiza a participação do grupo e a decisão da maioria;
Estilo liberal ou Laissez-faire: Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante;
Posteriormente, a pesquisa sobre comportamento se desprendeu dos estilos básicos de liderança e avançou na direção da ação ou atitude do líder.
‹nº›
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TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Teoria X e Teoria Y (MacGregor, 1960)
A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagônicas que são feitos aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização: 
Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. 
‹nº›
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TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Teoria X e Teoria Y (MacGregor, 1960)
Teoria X (continuação): Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Herzberg;
Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições ideais desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.
‹nº›
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TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Teoria Situacionais ou Contigenciais (Bergamini, 1994)
As teorias situacionais de liderança abandonam o enfoque no comportamento e se concentram na eficácia do líder diante das diferentes situações, com ênfase na interação líder-liderado;
A teoria pretende explicar como a situação na qual o líder se encontra tende a influenciar o uso eficaz do seu estilo de liderança;
Um estudo realizado por Fred Fiedler concluiu que existem dois tipos de liderança: 
Liderança orientada para Pessoas;
Liderança orientada para a Tarefas; 
‹nº›
43
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Teoria Situacionais ou Contigenciais (Bergamini, 1994)
Fiedler desenvolveu uma escala de controle situacional baseada em três características de uma dada situação: 
O relacionamento do líder com os liderados (lealdade, amizade, cooperação);
A posição de poder (autoridade na administração de recompensas e punições);
A estruturação da tarefa (grau de clareza da tarefa);
O cerne da teoria sustenta que situações diferentes podem exigir diferentes estilos de líderes para atender a cada situação.
‹nº›
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TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Teorias Transacionais (Chemers, 1995)
Em contraste com as teorias anteriores, as teorias transacionais estudam o intercâmbio de influência entre líder e liderado, valorizando o papel do liderado no fortalecimento do líder e de seu vínculo com a equipe;
Segundo Hollander (um dos autores da teoria), a legitimação da liderança é um processo de intercâmbio ou troca social;
Os membros do grupo trocam sua competência e lealdade por recompensas que podem salário, proteção, status ou influência;
A conclusão é de que quanto mais positiva seja essa troca, maior a satisfação, desempenho e identificação do liderado com a empresa. 
‹nº›
45
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Teoria Transformacional (Burns, 1995)
Em contraste com a Teorias Transacional, a liderança transformacional envolve muito mais que um simples intercâmbio ou troca de experiências ou influências entre líder e liderado;
Em vez disso, a liderança transformacional acontece quando líderes e liderados interagem entre si de tal maneira que tanto os líderes quanto seus seguidores são elevados a um nível maior de motivação e de moralidade em decorrência dessa interação;
Segundo
Burns, à medida que os seguidores “crescem” nesse processo, tornam-se mais ativos e desenvolvem o seu próprio potencial como novos líderes. Ele cita Gandhi como exemplo.
‹nº›
46
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Liderança Servidora (Greenleaf, 1977)
A Teoria da Liderança Servidora se apóia nos valores intrínsecos da dignidade humana para virar de cabeça para baixo a visão tradicional e os conceitos populares sobre liderança;
Ela propõe um modelo oposto ao que é praticado por alguns modelos convencionais que apresentam o líder como herói, capaz de resolver sozinho os grandes problemas de uma empresa, governo ou qualquer empreendimento, como se o líder fosse uma pessoa dotada de poderes mágicos associados ao seu carisma e habilidades superiores; 
‹nº›
47
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Liderança Servidora (Greenleaf, 2002)
O líder servo é aquele que está mais empenhado em proporcionar o bem-estar da equipe e dos liderados do que em conquistar seu próprio sucesso ou projeção pessoal;
Segundo McGee-Cooper e Trammell, se referem a cinco atitudes básicas da liderança servidora:
Ouvir sem julgar: Quando um membro da equipe traz uma preocupação, o líder precisa ouvir para entender tanto os fatos quantos os sentimentos às vezes não expressos, ouvir com atenção as preocupações do companheiro da equipe. O passo seguinte é se unirem (líder e liderado) para trocar idéias em busca de soluções; 
‹nº›
48
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Liderança Servidora (Greenleaf, 2002)
Ser autêntico: O líder precisa admitir seus erros abertamente. Quando um projeto fracassar ou não der certo, é importante o líder assumir sua parcela de responsabilidade e dividir a carga do fracasso com toda equipe. Quando o líder é aberto a respeito de sua vulnerabilidade, as pessoas aprendem a confiar nele e a respeitá-lo como um ser humano autêntico e coerente; 
Construir comunidade: O líder precisa demonstrar apreciação por aqueles com quem trabalha e criar, entre os membros da equipe, um clima familiar, em que se partilham preocupações e alegrias, intercalando as demandas do trabalho com momentos de reconhecimento, comemoração e lazer; 
‹nº›
49
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
	Liderança Servidora (Greenleaf, 2002)
Partilhar poder: Além de delegar funções, o líder deve partilhar com a equipe o poder de ter iniciativa e tomar decisões, mesmo com o risco de cometer erros e equívocos. As decisões do líder precisam ser respaldada pela visão e experiência de sua equipe; 
Desenvolver pessoas: Duas prioridades do líder: o desenvolvimento de si mesmo e o desenvolvimento máximo da sua equipe. Cada pessoa da equipe tem um potencial enorme a ser desenvolvido. O líder precisa estar comprometido com isso, criando um ambiente permanente de expansão e proporcionando oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal, através de eventos e atividades que desafiem o potencial de cada um; 
‹nº›
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LIDERANÇA FORMAL x MORAL
Autoridade Formal
Autoridade Moral
Depende da posição
Independe da posição
Imposta pela força de lei
Aceita por livre escolha
Regida por uma instituição
Baseada em convenções sociais
Baseada em princípios de vida
Enfoque no cumprimento do dever
Enfoque no relacionamento
Liderança tradicional
Liderança para servir o ser humano
‹nº›
51
 Controle pelo BSC – Balanced scoredcard
Robert Kaplan e David Norton, formularam a teoria do balanced scoredcard(BSC), com a finalidade de criar um novo método de medição do desempenho empresarial.
Ao seu ver, os métodos existentes, que utilizam indicadores contábeis e financeiros, prejudicam o controle estratégico da organização.
‹nº›
52
 Controle pelo BSC – Balanced scoredcard
Kaplan e Norton, reuniam-se a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizações de manufaturas e serviços, desde a indústria pesada até de alta tecnologia. Um dos participantes utilizava o scorecard corporativo, que apresentava além das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
‹nº›
53
 Controle pelo BSC – Balanced scoredcard
As discussões em grupo resultaram numa versão ampliada do scoredcard, o chamado balanced scoredcard(BSC).
Baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e não financeiras organizadas segundo quatro perspectivas:
Financeira.
Do cliente.
Dos processos internos.
Do aprendizado e do crescimento.
‹nº›
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Financeira
Clientes
Processos 
Internos
Aprendizado e
Crescimento 
Ganho Lucro
Atender Satisfazer Encantar
Desenvolver produtos adequados
As 4 Perspectivas/dimensões do BSC são 
inter-relacionadas e impulsionadoras
Conhecer Investir (CRM)
Diagnosticar necessidades Customizar
Inovação
Adaptado de KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard Rio de Janeiro: Campus,1997
BALANCED SCORECARD - BSC
Traduz a missão em objetivos 
e estratégia em medidas 
FERRAMENTAS DE GESTÃO
‹nº›
55
55
FERRAMENTAS DE GESTÃO
PDCA (Planejar, Fazer/executar, Verificar/controlar e Agir/atuar corretivamente);
Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência);
Matriz BCG (Abacaxi, Vaca leiteira, Estrela e Criança-problema);
Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças);
Brainstorm (Construir a equipe, Definir foco e enfoque, Geração de idéias, Etapa de discussão/crítica, Agrupamento e Conclusão);
Benchmarking (Processo de pesquisa, contínuo e sistemático, com o propósito de melhoria organizacional e superioridade competitiva)
‹nº›
56
FERRAMENTAS DE GESTÃO
5 S (Senso de organização, Senso de ordem, Senso de limpeza, Senso de saúde e Senso de disciplina), 6 S (5s + Senso de economia) e 8 S (6S + Senso de determinação e Senso de educação);
A 5ª Disciplina (Visão compartilhada, Aprendizado em equipe, Domínio pessoal, Modelos mentais e Pensamento sistêmico); 
As 5 forças de Porter (Concorrentes do setor, Novos concorrentes, Clientes, Fornecedores e Substitutos); 
Análise de Cenários (Análise de Tendências, Oportunidades e Ameaças para Tecnologia, Mercado e Produtos, Economia, Sociedade e Política, Capital e Trabalho, e Meio Ambiente);.
‹nº›
57
FERRAMENTAS DE RH
Feedback;
Assessment Management;
Coaching;
Mentoring;
Outplacement;
Outsourcing;
Headhunting;
Team building;
Endomarketing;
Job rotation.
‹nº›
58
*
*
*
 Visão
 Estado Atual
da Organização
no ano corrente
Estado Desejado
pela Organização
 daqui a 5 anos
Metas
Planejamento Estratégico
 Missão
*
Onde Estamos em 2010:
Onde Queremos Chegar em 2015:
* Somos atualmente a 3ª maior frota de
 ônibus da cidade
* Dominamos 26% do mercado municipal
* A satisfação dos passageiros atinge
 atualmente 33% dos clientes
* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia
* Nossa quilometram mensal atual é de
 180.000 quilômetros
* Nossos ônibus têm 10 de vida média
* Nossos funcionários detêm 15% do
 capital social da empresa
* Queremos ser a 1ª maior frota de
 ônibus da cidade
* Queremos chegar a 45% do mercado
* A satisfação dos passageiros deverá
 atingir 90% dos clientes
* Queremos chegar a 100.000 clientes
* Nossa quilometram mensal deverá 
 atingir 280.000 quilômetros
* Queremos ônibus com média de 2 anos 
* Nossos funcionários deverão deter 33%
 do capital social da empresa 
*
*
*
Objetivos
Rotineiros
* Treinar 100 homens/horas
 por semana
* Produzir 120 bolas por
 minuto
* Entrevistar 120 candidatos
* Manter o índice de
 rotatividade em menos
 de 1% ao mês
* Manter o índice de
 absenteísmo em menos
 de 2% ao mês
* Manter o nível de 
 satisfação dos funcionários
 em 85%
* Criar e desenvolver um 
 produto novo por mês
* Desenhar um novo 
 programa de treinamento 
 para vendedores dentro
 de um ano
 * Obter 100 sugestões
 mensais dos funcionários
* Incentivar a participação
 dos funcionários nas
decisões.
* Implantar programa de
 qualidade total. 
 Objetivos 
Inovadores
 Objetivos de
Aperfeiçoamento
 Aumentar a qualidade dos
 produtos em 5% ao ano.
 
 Elevar o nível de 
 produtividade do pessoal 
 em 5%. 
 
 Incrementar a relação 
 faturamento por 
 funcionário de R$ 210,00 
 para R$ 350,00 em um ano. 
 
 Melhorar o atendimento 
 ao cliente. 
 
 Acelerar a entrega do
 pedido ao cliente.
 Melhorar o clima
 organizacional.
*
*
*
Missão
Visão
 Objetivos
Organizacionais
Análise Ambiental
Análise Organizacional
O que há no
 ambiente?
Estratégia Organizacional
O que temos
na empresa?
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
 no ambiente?
 Quais as forças e
fraquezas que temos
 na organização?
 O que 
devemos fazer?
 Para onde
queremos ir?
*
*
*
 Condições
 Ambientais
e Tendências
Escolha de Produtos
 e Mercados
Recursos da
 Empresa
Oportunidades
 e Riscos
Competências
 Diferenciais
Econômicas
Tecnológicas
Sociais
Políticas
Culturais
Consideração
 de todas as
combinações
Para ampliar ou
restringir
oportunidades
Identificação de
pontos fortes e
fracos
Programas para
aumento de
capacidade
Estratégia empresarial
Identificação
Pesquisa
Avaliação dos
riscos
Capacidade:
 Financeira
 Gerencial
 Organizacional
 Conhecimentos
Avaliação para determinar
a melhor adequação entre
oportunidades e recursos
*
*
*
Objetivos e Estratégias
 Organizacionais
Objetivos e Estratégias
 de RH
Comparação
Etapa 1: Avaliar os atuais
 recursos humanos
Etapa 2: 
 Prever as necessidades 
 de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
 	 implementar planos 
 de recursos humanos
Corrigir / evitar
falta de pessoal
 Corrigir / evitar
excesso de pessoal
*
*
*
Fluxos de
Trabalho
Área Estratégica
 de RH
* Inovação
* Flexibilidade
* Classes amplas de cargos
* Planejamento vago do cargo
* Produção eficiente
* Ênfase no controle
* Descrições de cargos explíticas
* Planejamento detalhado do cargo
Estratégia Prospectiva 
 e Ofensiva
Estratégia Conservadora 
 e Defensiva
* Recrutamento interno
* DRH decide sobre seleção 
* Ênfase nas qualificações técnicas
* Processo formal de admissão e
 de socialização
* Demissões voluntárias
* Congelamento de admissões
* Apoio continuado aos demitidos
* Política de preferência à readmissão
* Padronização da avaliação
* Avaliação como meio de controle
* Foco estreito
* Dependência exclusiva do superior
* Treinamento individual
* Treinamento no cargo
* Treinamento específico
* Comprar habilidades
Recompensas
* Salário Fixo
* Salário baseado no cargo
* Salário baseado na antiguidade
* Decisões centralizadas sobre salário
* Salário variável
* Salário baseado no indivíduo
* Salário baseado no desempenho
* Decisões descentralizadas
* Treinamento em equipe
* Treinamento externo
* Treinamento genérico p/ flexibilidade
* Construir habilidades
* Avaliação customizada
* Avaliação como desenvolvimento
* Avaliação multiproposital
* Múltiplas entradas para avaliação
* Dispensas
* Recrutamento quando necessário
* Demitidos sem apoio
* Nenhum tratamento preferencial
* Recrutamento externo
* Gerente decide sobre seleção
* Adequação da pessoa à cultura
* Processo informal de admissão e
 de socialização
Avaliação do 
Desempenho
Treinamento
Desligamentos
de Funcionários
Admissão
*
*
*
Demanda de
 Produção
Mercado Externo
 de Trabalho
Mercado Interno
 de Trabalho
 Nível de
Produtividade
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
	* Treinamento ou retreinamento
	* Planejamento de sucessões internas
	* Promoções de dentro da companhia
	* Recrutamento externo
	* Subcontratação de autônomos
	* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial
	* Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
	* Cortes de salários
	* Horários reduzidos de trabalho
	* Compartilhamento de trabalho
	* Demissões voluntárias
	* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: 
	* Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia
	* Transferências internas ou redeployment
Demanda de Trabalho
Oferta de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:
*
*
*
 Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
 Novas
Admissões
Ajustamento:
 Adequação
 ao Mercado
 Enxugamento:
 Redução de
 Pessoal
 Mudança:
 Inovação e
Criatividade
*
*
*
 Força de
 Trabalho
 de uma
 Unidade 
Organizacional
Admissões
Afastamentos
Transferências e
Promoções para
outras unidades
Retornos de
Afastamentos
Transferências e
Promoções de
outras unidades
Aposentadorias
Desligamentos
Entradas
Saídas
Ausências
*
*
*
Como fizemos?
 Onde estamos
 agora?
Como sair daquí
 e chegar lá?
Onde queremos
 chegar?
Onde estamos
 agora?
Definir a estratégia de RH, escolhendo as 
atividades necessárias e definindo os
recursos necessários para levá-la adiante
Definir a visão e formular os objetivos de
 RH baseados na eficiência e eqüidade, 
de acordo com as dimensões básicas 
dos parceiros envolvidos
Analisar as condições externas e as
condições organizacionais, bem como
as características dos funcionários
Questões de Planejamento
Analisar os resultados pela avaliação das
novas condições de acordo com os objetivos 
definidos e reiniciar o processo novamente
Abordagem de Diagnóstico
*
*
*
 Valor das
recompensas
 Esforço
Individual
Percepção 
 do papel
 Percepção de que
 as recompensas
dependem de esforço
Habilidades 
 da pessoa
Desempenho
*
*
*
Órgão de
 RH
 Chefe
Imediato
Comissão de
Avaliação do
Desempenho
Subordinados
Funcionário
Colegas
Clientes
Internos
Clientes
Externos
Colegas
*
*
*
Conhecimento do cargo
Conhecimento do negócio
Pontualidade
Assiduidade
Lealdade
Honestidade
Apresentação pessoal
Bom senso
Capacidade de realização
Compreensão de situações
Facilidade de aprender
Desempenho da tarefa
Espírito de equipe
Relacionamento humano
Cooperação
Criatividade
Liderança 
Hábitos de segurança
Responsabilidade
Atitude e iniciativa
Personalidade 
Desembaraço
Quantidade de trabalho
Qualidade do trabalho
Atendimento ao cliente
Satisfação do cliente 
Redução de custos
Rapidez nas soluções
Redução de refugos 
Ausência de acidentes 
Manutenção do equipamento
Atendimento a prazos
Foco em resultados
Metas e Resultados
Comportamentos
Habilidades / Capacidades /
 Necessidades / Traços
*
*
*
 Gestão
 de
Pessoas
Processos
 de
 Agregar
 Pessoas
Processos
 de
 Aplicar
 Pessoas
 Processos
 de
Recompensar
 Pessoas
 Processos
 de
Desenvolver
 Pessoas
Processos
 de
 Manter
 Pessoas
Processos
 de
 Monitorar
 Pessoas
* Orientação das Pessoas
* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos
* Avaliação do Desempenho Humano
*
Autoridade
Responsabilidade
Áreas de Atuação
 Níveis
Hierárquicos
Cargo
*
*
*
Recursos
Interpessoal
Informação
Sistemas
Tecnologia
Identifica, organiza,
 planeja e aloca
 recursos
 Trabalha com 
outras pessoas
 Obtém e
utiliza informação
 Compreende inter-
relações complexas
Trabalha com uma
 variedade de
 tecnologias
Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo, 
	prepara e segue programas.
Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos
para 
	alcançar objetivos.
Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência.
Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e 
	assegura retroação. 
Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal.
Ensina novas habilidades aos outros.
Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.
Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios.
Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários.
Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.
Obtém e avalia informação.
Organiza e mantém informação.
Interpreta e comunica informação.
Utiliza computadores para processar informação.
Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais,
	tecnológicos e como operá-los eficazmente.
Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações,
	diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.
Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve
	sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.
Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive
	computadores ou tecnologias relacionadas.
Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou 
	operações do equipamento.
Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,
	inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.
*
*
*
 Adminis-
 tração
Científica
 Filosofia /
Abordagem
Relações
Humanas
Caracte-
rísticas do
Trabalho
 Alto
Desempenho
 no 
 Trabalho
Vantagens
Técnicas
Desvantagens
Objetivo
Simplificação
 do Trabalho
Trabalho
 em
 grupos
Ampliação
 do cargo
Equipes
 Cria cargos simples, 
 seguros e confiáveis.
Minimiza as demandas
 mentais do trabalho
Proporciona pouca 
orientação técnica
Satisfação
Reconhece a importância 
das necessidades sociais 
dos empregados
Eficiência
Monotonia, chateza 
 e alienação
Cria cargos que envolvem
 o empregado, aumenta a
 motivação, satisfação e 
 produtividade
Dá maior dose de auto-
controle sobre o trabalho.
Ideal para novas fábricas,
 onde é compatível com 
 a tecnologia adotada
 Sacrifica as vantagens 
 da simplificação sem 
reduzir as desvantagens
Reduz tempo de espera 
entre tarefas, melhora a 
flexibilidade da organiza-
ção, reduz necessidades 
 de suporte de staff
Eficiência
Requer desenho organizacio-
 nal compatível e cuidadosa
 estruturação de equipes.
 Relações entre equipes
 devem ser administradas.
Tempo devotado a assuntos
 não produtivos.
Custo. Aumenta o potencial 
 de erros e de acidentes. 
 Requer empregados 
 adicionais. O controle 
 permanece com gerentes.
Enriqueci-
mento do
 cargo
Satisfação
Eficiência
*
*
*
 Atitude
Frente ao
 Cargo
 Atitude
Frente à
Empresa
 Atitude
 do
Funcionário
* Atividades variadas e inovadoras
* Identificação com as tarefas
* Compreensão do significado
* Autonomia e independência
* Retroação dos resultados
* Percepção da responsabilidade
* Satisfação com o cargo
* Trabalho em equipe
* Boa remuneração
* Benefícios adequados
* Qualidade de vida no trabalho
* Participação nos resultados
* Clima organizacional positivo
* Cultura democrática e participativa
* Reconhecimento e status
* Ambiente psicológico agradável
* Receptividade a sugestões e idéias
* Liberdade e autonomia
* Comunicação intensa
* Oportunidades de crescimento
* Liderança inovadora
* Orgulho da empresa
* Qualidade de vida
* Participação nos resultados
*
*
*
O que faz 
 
Conteúdo
 do
 Cargo
Tarefas e atividades a executar
Quando faz 
Onde faz
Por que faz
Atividades
Periodicidade: 	diária
		semanal
		mensal
		anual
		esporádica
Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Através de: pessoas
	 máquinas e equipamentos
	 materiais
	 dados e informações
Como faz