LIVRO DIGITAL Gestão estratégica de pessoas

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Pós-Graduação em Gestão Educacional
Gestão Estratégica de Pessoas
Lesley Carina do Lago Attadia Galli
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8EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS	�
91.1	Contribuições das escolas de administração para a gestão de pessoas	�
181.2	Evolução da área de gestão de pessoas	�
191.3	Administração de pessoal	�
191.4	Departamento pessoal	�
211.5	Administração e/ou departamento de recursos humanos	�
221.6	Gestão de pessoas	�
231.7	Gestão estratégica de pessoas	�
251.8	Atividades	�
261.9	Reflexão	�
291.10	Leituras recomendadas	�
301.11	Referências	�
321.12	Na próxima unidade	�
33GESTÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE	�
342.1	Conceitos básicos de estratégia	�
362.2	Diagnóstico estratégico	�
372.3	Planejamento estratégico	�
412.4	Implementação da estratégia	�
472.5	Controle estratégico	�
482.6	Atividades	�
492.7	Reflexão	�
492.8	Leituras recomendadas	�
502.9	Referências	�
542.10	Na próxima unidade	�
55GESTÃO POR COMPETÊNCIAS	�
563.1	Conceitos básicos de competência organizacional	�
583.2	Conceitos básicos de competência gerencial	�
613.3	Modelos de gestão por competências	�
653.4	Atividades	�
653.5	Reflexão	�
663.6	Leituras recomendadas	�
663.7	Referências	�
673.8	Na próxima unidade	�
68GESTÃO DO CONHECIMENTO	�
694.1	Tipos de conhecimento	�
724.2	Criação e Gestão do Conhecimento	�
754.3	Educação corporativa	�
784.4	Atividades	�
784.5	Reflexão	�
794.6	Leituras recomendadas	�
804.7	Referências	�
824.8	Na próxima unidade	�
83APRENDIZEGEM ORGANIZACIONAL	�
845.1	Conceitos básicos	�
855.2	Vertentes da aprendizagem	�
855.3	Teoria do condicionamento clássico	�
875.4	Teoria do condicionamento operante	�
885.5	Teoria da aprendizagem social	�
895.6	Modelagem do comportamento	�
905.7	Etapas do processo de aprendizagem	�
915.8	Aprendizagem organiacional	�
955.9	Atividades	�
955.10	Reflexão	�
975.11	Leituras Recomendadas	�
985.12	Referências	�
1005.13	Na próxima unidade	�
101LIDERANÇA	�
1026.1	Evolução do conceito de liderança	�
1046.2	Abordagem dos traços	�
1056.3	Estilos de liderança	�
1096.4	Liderança situacional	�
1106.4.1 Modelo de Fiedler	�
1106.4.2 Modelo de Hersey-Blanchard	�
1116.4.3 Teoria caminho-objetivo	�
1126.4.4 Recurso cognitivo	�
1136.4.5 Teoria da troca entre líder e liderado	�
1146.5	Liderança estratégica	�
1166.6	Atividades	�
1166.7	Reflexão	�
1176.8	Leituras recomendadas	�
1186.9	Referências	�
1206.10	Na próxima unidade	�
121MOTIVAÇÃO	�
1237.1	Fundamentos básicos	�
1257.2	Teorias de conteúdo	�
1267.2.1 Hierarquia das necessidades de maslow	�
1297.2.2 Teoria ERG	�
1307.2.3 Teoria de McClelland	�
1317.2.4 7.1.3. Teoria X e Y	�
1327.2.5 Teoria dos dois fatores	�
1357.3	Teorias de processo	�
1357.3.1 Modelo do comportamento	�
1357.3.2 Teoria da expectativa	�
1367.3.3 Behaviorismo	�
1377.3.4 Teoria da equidade	�
1387.4	Sistema motivacional estratégico	�
1397.5	Atividades	�
1407.6	Reflexão	�
1417.7	Leituras Recomendadas	�
1427.8	Referências	�
1437.9	Na próxima unidade	�
144MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS	�
1468.1	Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas	�
1468.2	Desenvolvendo um modelo estratégico de gestão de pessoas	�
1488.3	Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de pessoas	�
1488.3.1 Sistema de recrutamento e seleção	�
1518.3.2 Sistema de treinamento e desenvolvimento	�
1528.3.2.1	Treinamento	�
1548.3.2.2	Desenvolvimento	�
1568.3.2.3	T&D no contexto da gestão estratégica de pessoas	�
1578.3.3 Sistema de avaliação de desempenho	�
1618.3.4 Sistema de gestão de carreira	�
1668.3.5 Sistema de remuneração	�
1678.3.5.1	Remuneração fixa	�
1708.3.5.2	Remuneração indireta	�
1758.3.5.3	Remuneração variável	�
1778.3.5.4	Remuneração estratégica	�
1778.4	Atividades	�
1798.5	Reflexão	�
1808.6	Leituras recomendadas	�
1818.7	Referências	�
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A gestão estratégica de pessoas é construída em função dos objetivos estratégicos da organização, e operacionalizada por meio do alinhamento dos processos de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de carreira e remuneração. 
Desenhados de forma interdependente e sinérgica, os processos do sistema de gestão de pessoas devem produzir resultados que agreguem valor efetivo às competências dos colaboradores e da organização, contribuindo para a manutenção e melhoria da competitividade da empresa.
Na Unidade 1 vamos estudar a evolução da gestão de pessoas.
Na Unidade 2 serão abordados os conceitos básicos de gestão estratégica e competitividade. 
Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do modelo de gestão por competências. 
Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos principais de gestão do conhecimento.
Na Unidade 5 trataremos do processo de aprendizagem organizacional.
Na Unidade 6 vamos discutir sobre as teorias de liderança.
Na Unidade 7 aprenderemos sobre os principais mecanismos de motivação. 
Finalmente na Unidade 8 vamos aprender como construir um modelo estratégico de gestão de pessoas. 
Bom estudo!
Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli
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EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas é a função gerencial que tem como objetivo incentivar à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2001). 
Nesta unidade iremos estudar a evolução da gestão de pessoas. Vamos lá?
Objetivos da sua aprendizagem 
Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar:
Conhecer as contribuições das Escolas de Administração para a gestão de pessoas;
Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de pessoas, caracterizando cada uma de suas fases; 
Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de pessoas. 
Você se lembra?
Será que todas as organizações atuais valorizam seus empregados e têm um modelo de gestão de pessoas estruturado e coerente ao negócio no qual a organização está inserida?
Infelizmente essa não é uma realidade que pode ser generalizada para todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizações tratam seus colaboradores como um recurso sem a mínima importância. 
Você conhece alguma empresa assim? Tenho certeza que conhece várias delas. 
Contribuições das escolas de administração para a gestão de pessoas
A gestão de pessoas é, sem dúvida alguma, o grande diferencial das organizações que desejam manter sua competitividade no mercado atualmente. 
Mas nem sempre foi assim. Como você já deve ter aprendido, a visão e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organização vêm evoluindo paralelamente às mudanças de paradigma trazidas pelas Escolas da Administração. 
Vamos fazer um pequeno resgate das contribuições das escolas da administração para entender como elas influenciaram a evolução da gestão de pessoas? 
Relembrando as Teorias da Administração, você deve se lembrar que a Escola da Administração Científica, cujo principal expoente foi Taylor, trouxe para as empresas uma série de inovações do ponto de vista técnico: divisão do trabalho das pessoas em etapas, padronização das atividades executadas na produção do produto, simplificação dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de uma determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padrão para realização de cada atividade, definição de uma meta de produção para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Todas essas mudanças tinham como foco o aumento da eficiência da organização, com base no aumento da produtividade e da capacidade de produção dos produtos oferecidos, a fim de que a empresa estivesse apta para atuar dentro do sistema capitalista (CERTO, 2003).
Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford, reforçou a produtividade e a eficiência como dimensões competitivas essências para as empresas. Através de suas contribuições, permitiu que as organizações levassem ao extremo a busca pela redução de custos epelo aumento da capacidade de produção. Criou o sistema de produção em massa, que até hoje é utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003). 
Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito reduzidos, possibilitando, a oferta de produtos com preço mais baixo ao mercado, Ford investiu na especialização total do trabalho, fazendo com que cada empregado executasse uma única tarefa e trabalhasse numa posição fixa dentro da linha de produção, eliminando todo desperdício de tempo, com a criação da linha de montagem móvel (MAXIMIANO, 2006). 
 Além disso, Ford simplificou as peças utilizadas na montagem do automóvel, tornando-as padronizadas e intercambiáveis, ou seja, possíveis de serem substituídas, reduzindo assim o número de automóveis defeituosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003).
Fayol, teve uma visão mais holística da organização do que Taylor e Ford, contribuindo com ideias relacionadas à estrutura da organização. Primeiramente, identificou que a administração era uma função distinta das demais realizadas pela organização, devendo ser executada com base em cinco processos básicos: planejamento, organização, coordenação, direção e controle (MAXIMIANO, 2006). 
Posteriormente, preocupado com a adequada execução da função administração nas organizações, Fayol definiu os princípios e deveres dos gerentes. Como consequência, “o pensar” foi separado do “fazer”, ou seja, a organização foi dividida em dois grupos distintos de empregados: os gerentes, que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam e os trabalhadores operacionais, que executavam as atividades e eram compelidos a alcançarem as metas da organização (LACOMBE; HEILBORN, 2003). 
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária na fase clássica da administração? A visão empresarial era mecanicista, ou seja, a organização era administrada como se fosse uma máquina e os trabalhadores eram mais uma “peça” da engrenagem para fazer a máquina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).
O trabalhador era “descartável” em função do baixo nível de qualificação (só sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produtivo como um todo (alienação). Assim, quando não conseguia mais alcançar as metas de produtividade impostas pela organização ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados às condições insalubres de trabalho, era desligado da empresa, sem qualquer direito assegurado e substituído por um novo empregado (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Além disso, o empregado era pouco valorizado em termos de remuneração e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva, geralmente em torno de 12 horas diárias ou até mais (MAXIMIANO, 2006). 
O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas, que era contemporânea à Escola Clássica, e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. 
Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade, com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).
Vale também destacar que, nessa época, houve o fortalecimento dos sindicatos, que desde então, passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas, mas é importante lembrar que os fatores psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração, a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização, por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS, 2000).
Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que parte da premissa que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que dos métodos, ferramentas e técnicas voltados à eficiência, como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO, 2006). 
Embora, hoje, essa constatação seja óbvia para nós, essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou, na época, uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto, além de modificar de quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então.
Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estru​tura do modelo de produção construído por Ford e Taylor, porém, contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores, bem como a forma dos gerentes desempenharem seu papel. 
As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar em muitas organizações, a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. 
Rapidamente, a partir dos anos 30, as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal, bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas.
Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental, os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. 
Ao mesmo tempo, vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em equipe, comunicação, motivação, liderança, negociação, gestão de conflitos, entre outros.
Tenho certeza que você identificou pelo menos um benefício!!! Mas, juntos, vamos comentar sobre alguns deles:
os conceitos derivados da Escola Comportamental auxiliaram as organizações a pensarem sobre como o comportamento individual de cada trabalhador poderia ser induzido ao alcance dos objetivos e metas da organização;
outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes é a influência dos grupos formais e informais sobre o trabalho dos indivíduos; 
finalmente, as empresas passaram a observar como os diferentes estilos de liderança impactavam a relação entre os gerentes e os subordinados, e consequentemente, influenciavam a produtividade individual e coletiva.
Naturalmente, essas mudanças não ocorreram do dia para a noite, elas aconteceram, gradualmente, na medida em que os conhecimentos sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avançando e sendo incorporados pelas empresas. 
O resultado de toda essa mudança de paradigma em relação à valorização das pessoas no trabalho você pode ver hoje, por meio da difusão de uma série de métodos e técnicas que são aplicados pelas organizações para obterem maiores e melhores resultados na gestão de pessoas. 
Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas, observa-se que todas as escolas que surgiram após o Enfoque Comportamental, não deixaram de levar em conta a importância do fator humano nos resultados produzidos pela organização.
A Escola Japonesa de Administração, que criou e, posteriormente, difundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produção, baseou-se no investimento em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produção flexível, que são métodos fundamentais para a eliminação de desperdícios e redução de custos no processo de produção (MAXIMIANO, 2006). 
A Escola da Qualidade, contemporânea ao Toyotismo, destacou a importância da capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras dos problemas de produção, permitindo à organização ser mais eficiente, em termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como possibilitou à empresa ser capaz de produzir produtos com maior nível de qualidade. Além disso, esta escola teve um papel fundamental na demonstração do quanto às pessoas são essenciais no processo de melhoriacontínua do desempenho da organização (CERTO, 2003).
Já o Enfoque Sistêmico trouxe uma nova perspectiva sobre o comportamento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuação. Ao demonstrar a influência do ambiente empresarial no desempenho da organização, e vice-versa, o Enfoque Sistêmico ressalta a necessidade da empresa em desenvolver sua capacidade de adaptação às mudanças (MAXIMIANO, 2006). 
Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de habilidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pró-atividade na busca de soluções para os problemas organizacionais e o comprometimento em relação ao alcance dos objetivos e metas da organização.
Outra contribuição do Enfoque Sistêmico é a disseminação da visão “cliente-fornecedor” interno. Através dela, as organizações conseguiram enxergar que a empresa é um sistema, formado por departamentos e/ou áreas organizacionais que são interdependentes, e que necessitam trabalhar de forma integrada para que os resultados almejados pela empresa sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). 
Para isso é preciso desenvolver entre os empregados uma postura colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informações e à realização adequada das atividades, evitando erros desnecessários na execução dos processos, falhas de comunicação que impactam negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/áreas organizacionais e falta de informações consistentes para a tomada de decisão. 
O Enfoque Sistêmico trouxe ainda o conceito de sinergia para a gestão de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe executado de forma efetiva, traz resultados maiores e melhores no que diz respeito ao desempenho da organização do que a simples soma dos resultados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006). 
Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem, vem reforçar que a relação empresa-empregado, que é um processo dinâmico de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a organização, como ela é modificada pelas contribuições dos empregados. Isso leva as empresas a desenvolveram mecanismos formais de retenção e de disseminação dos conhecimentos, fundamentais para a organização manter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).
Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas. Você percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formação dos conhecimentos que temos hoje sobre o tema? 
Para facilitar o processo de assimilação dessas informações, o quadro a seguir faz uma síntese do que nós já discutimos até o momento. 
Quadro: Contribuições das Escolas da Administração para a Evolução da Gestão de Pessoas
	Escola da Administração 
	Contribuições para a Gestão de Pessoas
	Clássica
	Melhorias técnicas na organização do trabalho para obter maior eficiência e produtividade.
Taylor: divisão do trabalho, padronização das atividades, simplificação dos movimentos, tempo padrão para cada atividade, definição de uma meta de produção para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho. 
Ford: realização do trabalho em uma posição fixa, através da linha de montagem móvel.
Fayol: princípios e deveres dos gerentes.
	Relações Humanas
	Jornada de trabalho fixada em 8 horas diárias.
Ambiente de trabalho em melhores condições: mais luminosidade, menos ruídos, mais limpo. 
Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas. 
	Comportamental
	Fatores psicólogos e sociais passam a ser considerados no trabalho. 
Influência do fator psicológico na produtividade. 
Produtividade depende muito mais do comportamento das pessoas do que dos métodos.
Influência do comportamento individual no trabalho.
Influência dos grupos formais e informais. 
Influência dos estilos de liderança na relação entre os gerentes e os subordinados, e na produtividade. 
Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicação, motivação, liderança, negociação, gestão de conflitos. 
	Modelo Japonês
	Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produção flexível.
	Qualidade
	Capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos problemas.
 As pessoas são essenciais para implantação do processo de melhoria contínua.
	Enfoque Sistêmico
	Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinâmico, em função das mudanças. 
Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores adequados à mudança: iniciativa, flexibilidade, jogo de cintura, criatividade, pró-atividade e comprometimento.
Influência da visão “cliente-fornecedor” interno, na realização do trabalho de forma interdependente e integrada.
Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informações, à realização das atividades, à melhor comunicação entre os departamentos/áreas organizacionais. 
Importância da sinergia no trabalho em equipe.
	Aprendizagem Organizacional
	Relação empresa-empregado é um processo dinâmico de troca de conhecimentos.
 Criação de mecanismos formais de retenção e de disseminação dos conhecimentos. 
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item
Após conhecer as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas, no próximo item, você terá a oportunidade de entender como a área de gestão de pessoas evoluiu ao longo do tempo. 
Evolução da área de gestão de pessoas
A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006). 
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das organizações e ganhou importância, ao longo do tempo, na medida em que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das pessoas na construção das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade da empresa. 
Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de pessoas, que passou por várias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.
Apenas para sua orientação, são identificadas até o momento 5 fases da gestão de pessoas: 
Administração de Pessoal; 
Departamento Pessoal; 
Administração /Departamento de Recursos Humanos;
Gestão de Pessoas;
Gestão Estratégica de Pessoas. 
Cada uma delas é detalhada a seguir. 
Administração de pessoal
Até a década de 30, em termos organizacionais, não havia um departamento para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas. Na verdade, a função Administração de Pessoal era uma das atribuições da área de Contabilidade da empresa, e basicamente, envolvia a conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000). 
Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola clássica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo da organização. A preocupação era fazer com que os trabalhadores alcançassem as metas de produção, sem a mínima preocupação com as condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um empregado deixava de “ser produtivo” era automaticamente desligado da organização e rapidamente substituído por outro (CERTO, 2003). 
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser empregado nessa fase não era uma posição confortável, não é mesmo?
Departamento pessoal
Entre as décadas de 30 e 50, vários direitos são conquistados pelos trabalhadores em função da atuaçãoefetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho (MAXIMIANO, 2006). 
Dentro deste novo contexto, atividades de caráter jurídico são incorporadas à função Administração de Pessoal, exigindo que a mesma seja desempenhada por um profissional especializado que tenha domínio sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva função é elevada ao status de Departamento Pessoal (MARRAS, 2000). 
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado. Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal, destacam-se: cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários, verificar se o horário de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras, programar e controlar as férias dos empregados, controlar as solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas por todos departamentos da empresa, emitir o relatório de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001). 
Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também ocorreu nas organizações brasileiras, que nesse momento estavam absorvendo as leis e procedimentos formalizados Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo Getúlio Vargas (GIL, 2001). 
Observe que nessa fase, a gestão de pessoas já está mais estruturada, mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando de fora os aspectos humanos do trabalho!
Administração e/ou departamento de recursos humanos
Entre as décadas de 50 e 60, as organizações passam a valorizar as relações humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sistêmico (MARRAS, 2000). 
 Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à administração dos direitos e deveres dos empregados, as empresas passam a estruturar, ainda que de forma precária, os processos de recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração (GIL, 2001). 
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixa de expressar a real essência das atividades da área organizacional, que então passa a ser denominada Administração de Recursos Humanos ou Departamento de Recursos Humanos (MARRAS, 2000). 
O Departamento de Recursos Humanos também tinha como atribuição gerenciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajustes salariais, de forma que minimizar o impacto dos mesmos na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001). 
Observa-se um salto em termos de agregação de valor das contribuições da área organizacional para a melhoria do desempenho da empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo informações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os demais departamentos a administrarem suas necessidades e problemas em relação aos empregados, através da prestação de serviços de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e elaboração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006). 
Gestão de pessoas
A partir dos anos 80, o panorama competitivo torna-se mais competitivo em função da globalização e da mudança de perfil do consumidor, que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relação à satisfação de suas necessidades (DRUCKER, 1995). 
Isso implica na realização de uma mudança cultural nas organizações, redefinindo o conjunto de crenças e valores, que passam a valorizar a agilidade, a iniciativa, a prestatividade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posição competitiva (MAXIMIANO, 2006). 
Dentro deste contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relação ao alcance dos objetivos e metas organizacionais (GIL, 2001). Há um esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados, suas novas crenças e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002). 
Assim, a expressão Administração ou Departamento de Recursos Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas organizações, surgindo assim a expressão Gestão de Pessoas para designar a área (RIBEIRO, 2006). 
Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam ainda que o termo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso, e como tal, devem ser administradas através de uma política que procure obter a máxima produtividade delas (GIL, 2001). 
Vistas como recurso, há uma tendência de considerar as pessoas que trabalham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE; HEILBORN, 2003). 
Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar o lado “parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando seus conhecimentos e habilidades à disposição da empresa para o alcance dos objetivos e metas. Além disso, essas pessoas agem de forma comprometida em prol do crescimento e desenvolvimento da organização (GIL, 2001).
Seguindo este raciocínio, a nomenclatura empregado/funcionário também não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas organizações como parceiras de negócio da empresa (MARRAS, 2000). 
Assim, é designada uma nova nomenclatura para esses trabalhadores, que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006). 
Gestão estratégica de pessoas
A partir da década de 90, o ambiente empresarial torna-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente através da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). 
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). 
Dentro deste contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essências da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). 
Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir às capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias que sustentáveis para negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995).
Uma vez que os conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio, e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). 
Para isso as políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidadescríticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e metas da organização; o que só é possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004). 
Desde então, comenta-se, tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica dos conceitos, políticas, métodos e técnicas gestão de pessoas, bem como se discute sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa, no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. 
Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apresenta uma nova forma de pensar estrategicamente sobre a gestão de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).
Atividades
1. Durante o período da Escola Clássica, é possível afirmar que existia um processo de gestão de pessoas? Justifique sua resposta.
2. Como as contribuições do Enfoque Comportamental influenciaram na criação da área de Administração de Recursos Humanos?
3. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na implantação de um modelo estratégico de gestão de pessoas?
4. Caracterize as fases da gestão de pessoas: administração de pessoal, departamento pessoal, departamento de recursos humanos, gestão de pessoas e gesto estratégica de pessoas. 
5. Quais benefícios podem ser obtidos por uma empresa que decida aplicar a Gestão Estratégica de Pessoas? 
6. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da área de gestão de pessoas, em delas você classificaria o RH de sua empresa? Justifique sua resposta. 
Reflexão
A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das políticas e práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e objetivos da organização.
A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só com a evolução do pensamento em Administração, mas também reflete as necessidades da organização no que diz respeito às mudanças do ambiente competitivo. 
Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução histórica da gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese sobre o assunto.
Quadro: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas 
	FASE
	PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 
	ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
	Função executada pela contabilidade.
Pessoas são consideradas um recurso da organização. 
Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto. 
Controle da produtividade.
Emissão da folha de pagamento.
	DEPARTAMENTO PESSOAL
	Status de área organizacional.
Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado.
Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários.
Verificar se o horário de trabalho está sendo efetivamente cumprido.
Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras.
Programar e controlar as férias dos empregados.
Controlar as solicitações de adiamento salarial.
Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas.
Emitir o relatório de folha de pagamento.
Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
Informar registros para Contabilidade.
	ADMINISTRAÇÃO E/OU DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
	 Valorização das relações humanas no trabalho.
Estruturação dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração.
Relacionamento e negociações com os sindicatos.
Fornecimento de informações para a alta administração tomar decisões.
Auxílio aos demais departamentos em relação às necessidades e problemas com os empregados.
	GESTÃO DE PESSOAS
	Ambiente de trabalho mais participativo.
Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados, suas crenças e valores.
Esforço da empresa para que os empregados se comprometam com os resultados a serem atingidos.
Empregados colocam à disposição da empresa seus conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos e metas. 
Empregado passa-se a ser chamado de colaborador. 
	GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
	Alinhar as competências individuais, às capacidades organizacionais e competências essências da organização. 
Identificar e suprir às capacidades organizacionais.
Desenvolver as competências dos colaboradores. 
Colaboradores são considerados o capital intelectual do negócio.
Modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de reter talentos e comprometer colaboradores. 
Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.
Modelo de gestão por competências como uma proposta concreta para a gestão estratégica de pessoas.
Ênfase na criação e aprimoramento dos processos recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de carreira e remuneração.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item 
Assim, atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar, capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da organização e capazes de colocar suas competências em ação encontrar para soluções efetivas para os problemas enfrentados pela organização, criar produtos e serviços inovadores e gerar resultados sustentáveis, mantendo a competitividade da organização (DUTRA, 2004).
A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de serviços à organização, buscando criar, atualizar e manter um sistema de gestão de pessoas adequado aos objeti​vos empresariais e às suas relações com o ambiente (DESSLER, 2003). 
Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relação as demais áreas organizacionais quando estas extrapolam o nível de pressão e cobrança por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional deve não só ter domínio dos conceitos, métodos e técnicas inerentes aos processos da área (administração de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração), como também deve ter uma visão holística das demais áreas da administração (estratégia, marketing, desenvolvimento de produtos, produção, logística, pós-vendas, tecnologia de informação, controladoria e finanças), a fim de traçar políticas e estratégias que satisfaçam as necessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pessoas (DESSLER, 2003). O profissional também deve de estar atualizado em relação à economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas, com os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituições externas à organização como os sindicatos, organizações do terceiro setor e órgãos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da área de gestãode pessoas deve desenvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como esforçar-se por atender as expectativas dos colaboradores em relação às condições de trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006). 
Leituras recomendadas
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo; SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a gestão estratégica de pessoas. Rev. adm. empres.,  São Paulo,  v. 49,  n. 4, dez.  2009 .   Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. acessos em  17  maio  2010.  doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria José. O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos humanos. Rev. adm. contemp.,  Curitiba,  v. 5,  n. 2, ago.  2001 .   Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000200008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em  17  maio  2010.  doi: 10.1590/S1415-65552001000200008.
VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS, André Ofenhejm; VASCONCELOS, Flávio Carvalho de. Gestão do paradoxo "passado versus futuro": uma visão transformacional da gestão de pessoas. RAE electron.,  São Paulo,  v. 5,  n. 1, jun.  2006 .   Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482006000100004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em  17  maio  2010.  doi: 10.1590/S1676-56482006000100004.
Referências
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2007.
CERTO, S. Administração moderna. 9ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DRUCKER, P. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Thomson Learning, 1995.
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas , 2000.
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Lerning, 2002.
MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indústria Brasileira. Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May –June, 1990.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
Na próxima unidade
Na próxima unidade vamos discutir a relação entre estratégia e competitividade, que é fundamental para entendermos posteriormente o modelo de gestão por competências.
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GESTÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD, HAMEL, 1990). 
Para ser essencial, uma competência deve ser capaz de dar à empresa significativa capacidade de diferenciação em relação aos concorrentes, oferecer benefícios valorizados pelos clientes, ser difícil de imitar e prover acesso a uma variedade de mercados (PRAHALAD, HAMEL, 1994). 
O caminho para a criação de vantagem competitiva denomina-se estratégia. Assim, nesta unidade, iremos estudar os conceitos principais que envolvem o processo estratégico.
Esse conhecimento será de fundamental importância para entender o processo de desenvolvimento de um modelo estratégico de gestão de pessoas. 
Objetivos da sua aprendizagem 
Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar:
Conhecer os conceitos principais de estratégia empresarial; 
Aprender sobre as etapas do processo estratégico. 
Você se lembra?
Você sabe que no mundo dos negócios, planejar consiste em decidir o futuro da organização, mesmo em momentos de crise. O planejamento dá a sustentação às decisões e é crítico em relação ao sucesso ou fracasso de uma organização. 
Conceitos básicos de estratégia 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam diferentes visões para explicar o conceito de estratégia nas organizações: 
Estratégia é um plano, ou equivalente, para definir uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro;
Estratégia também é um padrão, ou seja, uma consistência em comportamento ao longo do tempo;
Estratégia também é uma posição ocupada em relação ao mercado e à concorrência. É a criação de uma posição única e valiosa envolvendo um conjunto diferente de atividades;
Estratégia também pode ser vista como uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de uma organização de fazer as coisas; 
Estratégia também pode ser uma manobra, um truque, para enganar um concorrente. 
O processo estratégico é composto por 4 grandes etapas (WRIGHT, KROLL; PARNELL, 2000, p 24):
diagnóstico estratégico;
planejamento estratégico;
implementação das estratégias; 
controle da estratégia.
Vale destacar que essa rota de ações, denominada estratégia, não necessariamente precisa ser planejada de forma racional e pontual no tempo; pode também emergir a partir de contingências externas e internas. 
Quando as estratégias emergem e passam a guiar o comportamento organizacional, a empresa aprende com os acertos e erros relacionados à situação, passando da prática à teoria. O processo estratégico adquire caráter dinâmico e contínuo, na medida em que os membros da organização participam ativamente da elaboração e execução das soluções encontradas para os problemas vivenciados pela empresa. Nesse contexto, o processo estratégico adquire caráter emergente, sendo formado pelo aprendizado coletivo da empresa, produzindo ao longo do tempo, as competências distintivas da organização (ATTADIA, 2007).
Assim, pode-se dizer que a formulação de uma estratégia é ao mesmo tempo um desígnio arbitrário, uma visão e um aprendizado intuitivo, o qual envolve ciclos de transformação e estabilidade, cognição individual e interação coletiva, cooperação e conflito; além de análise, programação e negociação em resposta a um ambiente complexo e dinâmico (ATTADIA, 2007).
Nesse sentido, cabe destacar alguns pontos que podem ser considerados cruciais para a efetividade do processo estratégico no contexto competitivo atual (ATTADIA, 2007): 
a organização necessita de uma capacidade de diagnóstico do ambiente acurada, que disponibilize informações sobre o ambiente interno e externo, que habilitem a empresa a adaptar rapidamente as suas capacidades às mudanças competitivas; 
a elaboração das estratégias e implementação dos planos devem caminhar simultaneamente, flexibilizando o processo estratégico, de forma que a empresa seja capaz de executar mudanças em qualquer dos níveis hierárquicos;
a organização deve criar mecanismos e adotar práticas de gestão que facilitema operacionalização e o monitoramento do processo estratégico; 
o processo estratégico deve estimular o aprendizado individual e coletivo da organização.
Diagnóstico estratégico 
O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo estratégico, tendo como principal objetivo determinar como a organização está, ou seja, identificar qual a situação real da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos, verificando o que está bom e o que deve ser melhorado.
 Segundo Oliveira (2009, p 64), o diagnóstico estratégico é orientado pelas seguintes premissas básicas:
deve-se considerar o ambiente e suas variações relevantes;
a partir da leitura desse ambiente são identificadas oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
para enfrentar a situação do ambiente externo a organização deve ter conhecimento de seus pontos fortes e pontos fracos; 
esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, de forma contínua e acumulativa.
O diagnóstico estratégico é composto pela análise do ambiente externo interno da organização. 
Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condição e/ou o interesse de usufruí-las (MAXIMIANO, 2006). 
Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes e fracos da organização (MAXIMIANO, 2006):
Pontos fortes: entendem-se as variáveis internas que proporcionam uma condição favorável para a organização; 
Pontos fracos: são as variáveis internas que provocam uma situação desfavorável para a empresa. 
Planejamento estratégico 
O planejamneto estratégico define os objetivos de longo prazo da organização e orienta seu posicionamento competitivo no que diz respeito às áreas de negócio e mercados que serão focados pela organização (DAFT, 2005).
	Constitui-se na base da sobrevivência e da competitividade das organizações, apresentando os seguintes benefícios: 
facilita o posicionamento da organização em relação ao ambiente externo, na medida em que é possível obter maior controle sobre as incertezas que afetam as organizações (PORTER, 1990);
possibilita à organização intervir em determinada situação do presente, modificando o futuro da empresa (CERTO, 2003); 
possibilita o estabelecimento de um padrão de procedimentos, ou comportamentos, coerentes e coordenados entre si, que permite que as diversas áreas da empresa caminhem numa mesma direção (MAXIMIANO, 2004).
Um plano estratégico é composto dos seguintes componentes: definição da visão, missão e estratégias da organização. Cada um desses elementos será detalhado a seguir.
A visão pode ser considerada uma clara e permanente demonstração da natureza e da essência que uma organização passa para a comunidade, identificando seus propósitos e o escopo de seu negócio (OLIVEIRA, 2009).
A visão representa uma perspectiva ou uma descrição geral de um estado que se deseja alcançar em certo tempo futuro. Sobre a Visão, vale destacar o seguinte (OLIVEIRA, 2009):
Ajuda a motivar e orientar as ações empresariais;
É como um ponto a ser atingido e é modificada de tempos em tempos;
Representa um estado futuro desejável da organização:
É como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca;
Representa onde desejamos colocar a organização;
Ajuda a incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.
A Missão é a razão de ser da empresa. Determina o negócio da empresa, por que ela existe e que tipo de atividade ela desempenha. Procura responder as seguintes perguntas: “Aonde quer chegar” e “Quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atingir” (OLIVEIRA, 2009, 107).
Fundamentalmente, uma declaração eficaz de missão precisa de explicar detalhadamente o seguinte (OLIVEIRA, 2009):
Os valores da organização para estabelecer os parâmetros éticos e morais para guiar as operações; 
As competências singulares da organização devem ser articuladas, afirmando claramente o que diferencia a organização de outras. Procurando detalhar a individualidade da organização, o porquê de existir e o que existe de tão especial na sua diferenciação;
A definição do mercado em termos dos principais clientes-alvo que a organização procura atender, e as funções ou necessidades desses clientes; 
Onde a organização está, e pretende estar, posicionada no mercado.
Quando uma empresa tiver que estabelecer sua missão, torna-se necessário alguns cuidados (OLIVEIRA, 2009):
Não explicitar somente o que a empresa faz;
Evitar correlacionar diretamente os produtos e serviços oferecidos, pois reduz a amplitude da missão;
Evitar definições muito curtas, pois pode prejudicar a clareza da missão;
Não estabelecer também definições muito longas, pois prejudica o entendimento da missão; 
Não estabelecer frases definitivas para a missão, já que a mesma pode mudar ao longo do tempo.
A finalidade do estabelecimento de objetivos estratégicos é converter a visão de futuro da empresa e a missão em ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para interagir com o ambiente, gerando vantagens competitivas (OLIVEIRA, 2001). Assim, os objetivos estratégicos podem ser considerados como referências para rastrear o desempenho de curto e longo prazo (THOMPSON JR & STRICKLAND III, 2000).
Levando em conta os aspectos anteriormente discutidos, pode-se inferir que para serem eficazes, os objetivos estratégicos devem ser consistentes entre si e comunicados a todos os envolvidos direta ou indiretamente com sua realização (ATTADIA, 2004). 
Se os objetivos estratégicos são os fins, a estratégia é o meio de alcançá-los. Assim, o estabelecimento da estratégia traz à tona o problema gerencial crítico de como atingir os resultados desejados à luz das contingências organizacionais (THOMPSON JR & STRICKLAND III, 2000).
Implementação da estratégia
A implementação da estratégia implica no desdobramento do planejamento estratégico para os demais níveis de tomada de decisão (KAPLAN; NORTON, 2001a). 
Várias pesquisas apontam que apenas um bom plano estratégico não é suficiente para garantir o desempenho eficaz do processo de implementação da estratégia. É importante a participação direta dos responsáveis da organização no processo de implementação. É fundamental que iniciativas de melhoria sejam articuladas em áreas organizacionais que apresentam resultados insatisfatórios (ATTADIA, 2004). 
Vale também destacar que fatores como integração, relacionamento, e tecnologia são pouco considerados no processo de implementação da estratégia. No entanto, cabe observar, que muitas vezes estes fatores acabam criando barreiras e dificultando o processo de implementação (CARDOZA et al, 2003). 
Na verdade, o planejamento estratégico só se concretiza quando se transforma em ação operacional, sendo o processo de implementação um fator crítico de sucesso (ATTADIA, 2007).
Em uma organização podemos observar três níveis de decisão: nível estratégico, tático e operacional. Por isso, o planejamento também é desdobrado em três níveis distintos de abrangência (DAFT, 2005):
planejamento estratégico: orienta e conduz a organização no ambiente global (econômico, social e político) e específico (área de negócio), posicionando-a perante os mercados e concorrentes; 
planejamento funcional ou tático: orienta as ações no âmbito das áreas organizacionais, traduzindo os objetivos do negócio em termos funcionais; 
planejamento operacional: determina as atividades, os procedimentos, os recursos,os prazos e os responsáveis para que os objetivos estratégicos e funcionais seja efetivamente alcançados.
 Outro ponto a ressaltar é que o planejamento ocorre em função do horizonte de tempo, podendo ser formulado em três perspectivas (BATEMAN; SNELL, 1998):
planejamento de curto prazo: abrange o período de um ano, detalhando as atividades, prazos, recursos e responsabilidades em relação ao alcance dos objetivos; 
planejamento médio prazo: engloba o período de um a três anos, determinando as diretrizes com relação ao crescimento da empresa e da participação de mercado, bem como dos padrões de rentabilidade; 
planejamento de longo prazo: corresponde a um período de cinco a dez anos, sendo utilizado para monitorar a evolução da organização.
Vale lembrar que a definição do que significa curto, médio e longo prazo varia bastante na literatura e entre as empresas (MAXIMANO, 2004). 
A conexão entre os três níveis de planejamento (estratégico, tático e funcional) ocorre por meio de uma relação top-down, conforme está representado na Figura 1. Isso significa que o planejamento tático é estabelecido somente no contexto de um planejamento estratégico bem definido, e o planejamento operacional é elaborado com base no planejamento tático (SLACK et al., 1997). 
Figura 1: Interação entre os níveis de planejamento
Fonte Adaptada: SLACK et al. (1997)
A visão hierárquica dos níveis de planejamento é uma forma conveniente de raciocinar sobre o conteúdo do planejamento, facilitando a definição dos elementos que compõem cada nível (SLACK et al.,1997). 
Na realidade, as relações entre os níveis de planejamento são mais complexas do que o exposto; o que ocorre, na verdade, é que os três níveis sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente (HAX; MAJLUF, 1984). Muitas empresas, no entanto, falham em não reconhecer essa sobreposição, desenvolvendo cada tipo de planejamento independente uns dos outros, não levando em conta a conexão entre seus conteúdos (HILL, 1995). 
O processo de planejamento deve ser visto como um processo contínuo de adaptação e mudança, sendo de primordial importância a revisão do mesmo ao longo do tempo (ATTADIA, 2004). 
O alinhamento estratégico está relacionado à capacidade da organização em integrar os níveis de planejamento (estratégico, tático e operacional), objetivos, metas e as estratégias definidos para cada nível hierárquico (KAPLAN; NORTON, 1997). Cabe ressaltar que o alinhamento dos níveis de planejamento não ocorre só de forma top-down (vertical), mas também de forma horizontal, integrando as estratégias de todas as áreas funcionais (HILL,1995). 
Pelo alinhamento estratégico a empresa consegue realizar a implementação da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001b). 
Na verdade, a origem do alinhamento estratégico está relacionada com a difusão da Administração por Objetivos (APO), que consiste em uma forma de gestão baseada no alcance dos resultados pela determinação de um conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis, englobando as seguintes etapas (CHIAVENATO, 2000):
preparação da organização para a APO: formulação dos objetivos estratégicos pela alta administração, a partir da definição de missão, e criação de um clima organizacional receptivo para a implementação da APO nos níveis hierárquicos inferiores, por meio da formação de grupos de treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na elaboração de seus objetivos; 
estabelecimento e revisão constante de objetivos gerais: os objetivos estratégicos são formalizados por escrito, servindo como base para a formulação dos objetivos divisionais e departamentais, os quais devem ser desenvolvidos pela gerência intermediária;
integração inicial do sistema: ocorre o balizamento dos objetivos, ou seja, são realizadas modificações e ajustes até que os objetivos estratégicos, divisionais e departamentais estejam harmonizados entre si; 
estabelecimento de objetivos em todos os níveis da organização: por meio de um “efeito cascata”, gerentes e subordinados definem em conjunto as metas e responsabilidades deles em relação aos resultados esperados. Para isso, são utilizadas medidas de desempenho para monitoramento do andamento das atividades e verificação da contribuição de cada membro da equipe.
Talvez a mais eminente das abordagens de alinhamento estratégico seja a Gestão pelas Diretrizes, que surgiu nos anos 60 com os japoneses numa tentativa de as atividades de melhoria com a lógica de priorizar objetivos (MERLI, 1993). 
A Gestão pelas Diretrizes pode ser resumida em quatro passos (SHIBA et al., 1995):
preparar a organização para a mudança;
criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa, definido claramente os objetivos e as metas;
desdobrar os objetivos e metas para todos os níveis hierárquicos;
utilizar o PDCA para monitorar os esforços de melhoria; 
revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.
Na gestão pelas Diretrizes, o desdobramento das metas e planos de ações ocorrem sob a forma de cascata, sendo o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), utilizado para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio prazo. Esse ciclo, criado por Deming, apresenta quatro etapas (Shiba et al., 1995):
plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos;
do (executar): implementar o plano;
check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se houve melhoria no desempenho; 
act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do padrão determinado modificar, documentar e utilizar o processo adequadamente. 
Outro aspecto a destacar na Gestão pelas Diretrizes é que as metas e planos de ação são estabelecidos por um processo de negociação por consenso que pode ser realizado não só entre superior e subordinado como também entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Esse processo de negociação, denominado catchball, promove não só o envolvimento como o comprometimento de todos os funcionários com os resultados a serem atingidos (Martins, 1998).
Além disso, na Gestão pelas Diretrizes, o sistema de medição de desempenho é construído de forma coerente com o desdobramento da estratégia, sendo determinadas medidas de desempenho específicas para cada nível hierárquico (Shiba et al., 1995).
Apresentando uma visão mais abrangente, Kaplan e Norton (2001a) sugerem cinco princípios para o alinhamento estratégico: 
traduzir a estratégia em termos operacionais;
alinhar as unidades de negócio à estratégia;
tornar a estratégia trabalho de todos todo dia;
fazer da estratégia um processo contínuo; 
incitar a mudança por meio de uma liderança executiva.
Controle estratégico 
Atualmente a forma mais moderna de articular a capacidade de controle de uma organização é por meio da criação e implementação de um sistema de medição de desempenho (NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995). Mas para isso é fundamental ter uma visão sistêmica da contribuição do sistema de medição de desempenho para a competitividade da empresa (KAPLAN; NORTON, 2001b) e do seu impacto nos propósitos e no ambiente interno da organização (NEELY, 1998). 
Um sistema efetivo de medição de desempenho deve atender a quatro finalidades (NEELY, 1998): 
“checar” posição: saber como o desempenho da organização está e para onde está indo. Para isso devem ser utilizadas medidas de desempenho de monitoramento do ambiente interno e externo;
comunicar posição: as medidas de desempenho podem ser usadas para recompensar os empregados ou comunicar ao mercado informações sobre o desempenho da organização;
confirmar prioridades: as medidas de desempenho apontam quais os pontos fortes e fracos da empresa, identificando as prioridades para programas de melhoria e investimentos; 
compelir o progresso: utilizar medidas de desempenho para modificar o comportamento das pessoas.Essencialmente, os sistemas de medição de desempenho devem fornecer uma visão holística do desempenho da organização para a alta administração e monitorar, em nível gerencial e operacional, o alcance e progresso dos objetivos e metas pelos subordinados (NEELY, 1999).
Se, individualmente, medidas de desempenho têm poder para induzir ações em uma organização, articuladas na forma de um sistema de medição de desempenho, esse poder pode ser ainda maior e mais eficaz para fazer com que os membros da organização se comprometam com os resultados e com a melhoria da performance da empresa (MARTINS, 1998). 
Neely et al (1995) destacam como características fundamentais dos sistemas modernos de medição de desempenho:
a capacidade de comunicação da visão e dos objetivos da organização a todos empregados;
a existência de um conjunto de metas de desempenho relacionados aos objetivos organizacionais e da unidade de negócio;
a revisão formal e regular do progresso das respectivas metas; 
a avaliação da contribuição das mudanças e melhorias realizadas para o aumento da efetividade do desempenho da organização.
Atividades
1. Discuta as sobre as diversas visões acerca do conceito de estratégia. 
2. Caracterize a etapa de diagnóstico estratégico.
3. Caracterize a etapa de planejamento estratégico.
4. Caracterize a etapa de implementação estratégica.
5. Caracterize a etapa de controle estratégico.
6. De que forma o processo estratégico afeta a gestão de pessoas de uma organização?
Reflexão
Discutir sobre estratégia é algo sempre atual, na medida em que o tema trata da luta pela sobrevivência organizacional e pela manutenção da competitividade diante de tantas turbulências externas e complexidades internas. 
Ao mesmo tempo, falar sobre estratégia é algo bastante perigoso uma vez que o tema apresenta grande diversidade de abordagens, liderado por autores de grande representatividade acadêmica.
Assim, este capítulo teve como objetivo fornecer os subsídios necessários para o melhor entendimento do conceito de estratégia, sendo importante ressaltar que o mesmo não tem a intenção de esgotar o conhecimento a respeito do assunto. 
Ao caracterizar o tema, foram apresentados os conceitos básicos de estratégia e, em seguida, realizada uma breve revisão sobre as etapas do processo estratégico.
Leituras recomendadas
FERNANDES, Valdir; SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Formulação de estratégias de desenvolvimento baseado no conhecimento local. RAE electron.,  São Paulo,  v. 5,  n. 2, dez.  2006 .   Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482006000200002&lng=pt&nrm=iso>. acessos em  17  maio  2010.  doi: 10.1590/S1676-56482006000200002.
EXAME, 2010. CRIANDO OCEANOS AZUIS. Disponível em http://portalexame.abril.com.br/static/aberto/complementos/844/campus_Blue_Ocean_cap.doc. Acesso em 21/03/2010.
BRANDAO, Hugo Pena et al . Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Rev. Adm. Pública,  Rio de Janeiro,  v. 42,  n. 5, out.  2008 .  Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122008000500004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em  22  mar.  2010.  doi: 10.1590/S0034-76122008000500004.
Referências
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ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro, pequenase empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto-SP. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo:USP. São Paulo, 2007.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas, 26ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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THOMPSON JR, A; STRICKLAND III, A. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J; PARNELL, John. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Na próxima unidade
Na próxima unidade vamos estudar sobre o modelo de gestão por competências.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
As competências essenciais são críticas para a sobrevivência da organização (FLEURY; FLEURY, 2004), sendo sustentadas pelo aprimoramento das capacidades organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
As capacidades organizacionais podem ser definidas como o conjunto de práticas de gestão e processos organizacionais que suportam a operacionalização das estratégias da empresa (YEUNG; BERMAN, 1997), sendo formadas por meio do desenvolvimento das competências individuais dos colaboradores, que podem ser conceituadas como a capacidade de agir de forma responsável ao mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo (FLEURY; FLEURY, 2004). 
Nesta unidade, vamos discutir sobre o modelo de gestão por competências
Objetivos da sua aprendizagem 
Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar:
Conhecer o conceito de competência;
Identificar os requisitos necessários ao desenvolvimento de um modelo de gestão por competências; 
Compreender as etapas necessárias ao desenvolvimento de um modelo de gestão por competências.Você se lembra?
Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de ati​vidades, concorrendo com produtos similares, existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que umas são bem-sucedidas e outras não? Os competidores esforçam-se o tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a criação de novas, que lhes possibilitem, não somente a sustentação de posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais concorrentes (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). 
Conceitos básicos de competência organizacional
As competências têm sido empregadas em três dimensões: as competên​cias essenciais, mais abrangentes, que expressam a dimensão organizacional; as competências individuais, aquelas inerentes ao desempenho das áreas vitais da organização, que têm dimensão de grupo; e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas organizações (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). 
No âmbito organizacional, o assunto competência aparece associado à competitividade e vantagem competitiva, sendo tratado com diferentes nomenclaturas, tais como: competência essencial, competência distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional. Embora haja diferença entre esses termos, todos possuem um forte elo em comum algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). 
Assim, dentro deste contexto competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). 
As competências organizacionais não ocorrem de forma aleatória, nem são intermitentes, pelo contrário, adquirem perfil sistemático e comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas organizacionais (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). 
Mas qual a relação entre competência organizacional e individual?
A competência organizacional é o resultado da interação e da complementa​das habilidades e conhecimentos das pessoas e grupos da organização. Dessa maneira, a competência organizacional é mais que um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes, pois, no processo de interação entre pessoas e grupos, ocorre sinergia e potencialização de recursos, capacidades e qualificações, resultando então na competência coletiva; a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). 
O desenvolvimento das competências de uma organização ocorre por meio de múltiplos processos de aprendizagem em que o conhecimento dos indivíduos é traduzido para a prática das organizações, formando as competências organizacionais (FLEURY, 1999): 
competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho realizado;
competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
competências de serviço: saber identificar o impacto que o produto ou serviço terá sobre o consumidor final; 
competências sociais: saber ser, fomentando atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, destacando-se autonomia, responsabilização e comunicação.
Conceitos básicos de competência gerencial
Competência gerencial é a capacidade mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, habilidades e atributos a fim de atingir ou superar desempenhos configurados nas atribuições, processo esse que se consolida apenas em situação de trabalho (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). 
São identificados 4 grupos de competências gerenciais (SCHEIN apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007): 
Motivação e valores: implica o lado motivacional do trabalho gerencial e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer a atividade gerencial, grau de envolvimento com a carreira gerencial e grau de conforto em realizar algumas tarefas e responsabilidades gerenciais; 
Habilidades analíticas: habilidade para identificar, analisar e resolver problemas em situações nas quais as informações podem estar incompletas ou incertas;
Habilidades interpessoais e de grupo: habilidade para influenciar, supervisionar, liderar, manipular e controlar pessoas em todos os níveis da organização para alcançar objetivos organizacionais mais eficientes;
Habilidades emocionais: capacidade de ser estimulado por crises emocionais e interpessoais em vez de ficar desestimulado, capacidade de aguentar altos níveis de responsabilidade sem paralisar-se e aptidão de exercer o poder sem culpa ou vergonha.
Spencer e Spencer apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI (2007) elegem como competências gerenciais:
Impacto e influência: competência para utilizar de forma sensata o impacto para melhorar o funcionamento da organização; 
Orientação para resultados: envolvem a performance das pessoas para um trabalho ou para competir em excelência; 
Cooperação e espírito de equipe: implica genuína intenção de trabalhar cooperativamente com os outros, ser parte do time; 
Pensamento analítico: diz respeito a entender a situação em pequenas partes suas implicações; 
Iniciativa: fazer mais do que é requerido em uma tarefa; fazer algo que não foi solicitado, que vai melhorar os resultados da tarefa e evitar problemas; ou encontrar e/ ou criar novas oportunidades; 
Desenvolvimento de pessoas: a essência nessa categoria é a intenção de desenvolvimento de pessoas e o efeito dessa intenção;
 Confiança pessoal: é acreditar em si e em sua capacidade de terminar tarefas, confiança em lidar com crescente mudança e em alcançar decisões ou formar opiniões;
Compreensão interpessoal: competências sobre a habilidade de ouvir e entender os outros;
Comando / assertividade: competências que expressam a intenção do individuo de fazer os outros compactuarem com seus desejos;
Busca de informações: competência de esforçar-se para buscar mais informações sobre as coisas, pessoas ou assuntos, aceitando situações-padrão;
Liderança: intenção de ser líder de uma equipe ou outros grupos;
Pensamento conceitual: entender a situação ou problema organizando os pedaços, tendo uma visão macro da situação;
Desenvolvimento organizacional: habilidade de entender o poder das relações em sua organização e outras organizações que fazem parte do meio ambiente inserido;
 Desenvolvimento de relacionamentos: habilidade de trabalhar para construir ou manter amizade, relacionamento agradável ou redes de contatos com pessoas que são ou podem ser um dia úteis para alcançar os objetivos da organização;
 Adotar ordens: capacidade de adotar ordens; 
 Conhecimento téc​nico: competência sobre a parte técnica de um conhecimento específico para uma tarefa e também motivação para expandir, usar e distribuir conhecimento com os outros.
Modelos de gestão por competências
O modelo de gestão de carreira por competências é considerado mais moderno e adequado para a construção e manutenção das competências da organização, dadas circunstâncias atuais do ambiente empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Além disso, leva em conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura organizacional e tem como foco uma visão de processos orientada para resultados (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Assim, no modelo de gestão por competências, a ideia de desenvolvimento profissional está ligada à capacidade do colaborador de assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade (HIPÓLITO, 2001). 
Seguindo este raciocínio são identificados os seguintes estágios de desenvolvimento profissional em relação