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Acuracidade de Estoques

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A ACURÁCIA COMO FATOR PREPONDERANTE PARA O 
CONTROLE DE ESTOQUE DE MATÉRIAS PRIMAS 
 
THE ACCURACY AS A PREDOMINANT FACTOR FOR THE 
INVENTORY CONTROL OF RAW MATERIALS 
 
Leandro Kappes1 
Fernando Gomes Ritter2 
 
Resumo: 
Em um mercado de economia globalizada, as empresas para continuarem competitivas precisam 
constantemente revisar seus processos com o objetivo de gerenciar seus custos industriais. Um dos 
elementos que compõem os custos industriais com peso significativo são os estoques de matérias 
primas. Na prática, o gerenciamento dos estoques pressupõe entre outros fatores, a necessidade de 
se trabalhar com elevados níveis de acuracidade através da utilização de ferramentas de controle de 
estoques que sejam eficazes, fáceis de serem atualizadas e que permitam que se trabalhe com níveis 
de serviço também elevados. Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo apresentar um 
case de implementação de uma metodologia quantitativa no controle de estoques, que permite obter-
se elevados níveis de acuracidade no qual se pesquisou uma indústria do segmento de cerâmica 
triaxial
3
. Algumas matérias primas com características higroscópicas podem variar seu peso, o que 
por sua vez compromete a acuracidade do estoque. Através da análise dos resultados, demonstra-se 
a eficácia do novo sistema para o controle de estoques de matérias primas com variações no peso, 
bem como a colaboração deste nos resultados da empresa evidenciados pelo aumento da 
acuracidade e redução de custos de estoque. É possível verificar ainda, que na empresa em estudo 
há um alinhamento entre as políticas de gestão de estoques, através do planejamento dos mesmos, e 
a busca pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
 
Palavras-chave: Acurácia4. Controle de estoque. Matéria-prima. 
 
Abstract: 
In a globalized market economy, companies to be continuous competitive require constantly to 
review their processes with the purpose of managing their manufacturing costs. One of the elements 
that compose the industrial costs with a high level of significance are the raw material stocks. In 
practice, the management of stocks presupposes between other factors, the requirement to work with 
high levels of accuracy through the use of inventory control tools that be effective, easy-to-date and 
allow to work with service levels also high. In this sense, this paper aims to present an implementation 
case of a quantitative methodology in inventory control, giving up high levels of accuracy in which they 
researched an industry of triaxial ceramic segment.Some raw materials with hygroscopic 
characteristics can vary your weight, which in turn compromises the accuracy of the inventory. 
Through the analysis of results, it demonstrates the efficacy of the new system for inventory control of 
raw materials that use variations in weight, as well as their collaboration in the company’s results 
evidenced by increasing accuracy and reduction of inventory costs. It is also possible to verify that at 
 
1
 Acadêmico do Curso de Pós Graduação em Gestão Estratégica de Produção e Logística na 
Universidade FEEVALE no Campus II – RS 239, 2755 – Novo Hamburgo – RS – Cep 93352-000 
2
 Professor de Logística na Universidade FEEVALE, Mestre em Eng. de Produção pela UFRGS. 
3
 “Terminologia utilizada para identificar peças de cerâmica com três dimensões: comprimento, 
largura e altura” (VARGAS, 2007, p. 1) 
4
 Matemática: exatidão de uma tabela ou de uma operação. Física: propriedade de uma grandeza 
física que foi obtida por processos ou por instrumentos isentos de erros. 
 
 
2 
researched company there is an alignment between policies and inventory management through the 
planning of them, and the pursuit of supply chain management. 
 
Keywords: Accuracy. Controlof stock. Feedstock. 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
O controle de estoques de insumos primários utilizados nos meios de 
produção é tema constante de artigos, publicações e encontros de profissionais da 
área, dada à importância que este tem na administração de materiais e o impacto 
nos custos industriais. 
A indústria cerâmica, particularmente a de produção de louças sanitárias, 
utiliza uma série de matérias primas que são insumos naturais retirados diretamente 
do solo. 
Um dos grandes problemas nos dias de hoje, se não for o maior, e com 
grande peso nos custos operacionais, ocorrem durante os processos de transporte, 
armazenamento e manuseio destes insumos. 
 As perdas de insumos nestes processos obrigam a área de administração 
de materiais a manterem elevados níveis de estoques, fazendo com que o controle 
de estoque seja empurrado e a acurácia extremamente baixa. Sendo assim é vital 
para este segmento da indústria desenvolver ferramentas confiáveis que possibilitem 
analisar, controlar e corrigir os níveis de estoque de modo a manter o controle sobre 
este problema. 
 Desenvolver esta problemática torna-se ainda mais importante, quando 
lembramos que as boas práticas recomendadas no Lean Thinking5 através do 
Supply Chain Management6 (SCM), só são possíveis de serem implementadas 
quando se tem um bom controle dos estoques e da acurácia das matérias primas 
nas quais se pretende adotar tais práticas. 
Sendo assim, é imprescindível que se desenvolvam ferramentas capazes de 
fornecer dados confiáveis e de fácil atualização, e que sobretudo alerte o usuário 
quando o nível de acurácia estiver muito baixo. 
 
5
 “É a procura pela maximização do valor através da contínua eliminação de desperdícios. Trata-se 
de uma filosofia gerencial inspirada nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção.” 
(LEAN, 2010). 
6
 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos “é o conjunto de abordagens utilizadas para integrar 
eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoria seja 
produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a 
minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível se serviço desejado.” 
(SIMCHI-LEVI et al., 2003, p. 27). 
 
 
3 
O presente trabalho é desenvolvido dentro de uma empresa7 do segmento 
de cerâmica triaxial8, onde é importante que se entenda que o problema analisado 
ocorre em todas as matérias-primas utilizadas na produção. 
Sendo assim, para facilitar a coleta e a análise das informações necessárias 
para a formulação da hipótese de causa, será utilizado como exemplo apenas uma 
matéria prima, o Caulim Prensado Romer9. O fato de ser uma matéria prima com a 
maior participação na composição da massa, cerca de 20%, aliado a problemas de 
fornecimento e índices de acuracidade da ordem de 70% determinam a análise 
deste insumo, pois proporcionará maiores oportunidades na coleta de dados e, 
futuramente, maior facilidade para testar a hipótese de causa. 
Sendo assim, como estabelecer um controle de estoque de matérias-primas 
eficaz de modo que a acurácia do mesmo seja sistematicamente revisada, 
proporcionando um nível de serviço na operação igual ou superior a 95%? 
Será utilizada a pesquisa descritiva, que conforme Cervo e Bervian (1996) 
caracteriza-se por observar, registrar e analisar os fatos e fenômenos e não 
manipulá-los. 
Este artigo vem, por meio de um estudo de caso, desenvolver uma proposta 
para solucionar a problemática levantada, após uma revisão bibliográfica que 
fornecerá o embasamento teórico ao estudo. O estudo de caso é modalidade de 
pesquisa que permite maior compreensão de fenômenos sociais, políticos, 
organizacionais e, também, individuais. 
O estudo de caso é utilizado para examinar acontecimentos 
contemporâneos quando não se podem manipular comportamentos relevantes(YIN, 
2001). Neste trabalho são apresentados os principais conceitos e descrições acerca 
do tema em estudo obtidas em livros e em outras fontes bibliográficas de alguns dos 
principais autores relacionados ao assunto. 
A metodologia quantitativa será aplicada a este estudo de caso, tendo em 
vista à necessidade de comparação de dados para a geração de informações que 
definam a estratégia de ação. Segundo Prodanov e Freitas (2009, p. 81), “a 
pesquisa quantitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o 
 
7
 A pedido da empresa, o nome desta será preservado. Será chamada apenas de Cerâmica S.A 
8
 Terminologia utilizada para identificar peças de cerâmica com três dimensões: comprimento, largura 
e altura. No estudo de caso em questão trata-se de uma indústria de cerâmica sanitária. 
9
 “Caulim Prensado Romer - Argila primária, não plástica, de cor branca amarelada usada 
principalmente na composição da porcelana e esmaltes, produzido pela Mineradora Romer de São 
Paulo.” (VARGAS, 2007, p. 6). 
 
 
4 
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do 
sujeito que não pode ser traduzida em números”. 
O principal objetivo do presente trabalho será analisar e demonstrar a 
possibilidade de implementação de um controle de estoque capaz de proporcionar 
elevados níveis de acurácia, e investigar as principais noções conceituais sobre o 
tema: metodologias utilizadas para o controle de estoque em empresas da área 
industrial e apresentar a estrutura de administração de materiais da empresa em 
estudo. 
Além do proposto acima, irá demonstrar o grau de dificuldade encontrado 
para efetuar o controle de estoque de matérias primas, utilizadas na produção de 
massa barbotina10, fazendo uso apenas de metodologias conhecidas. 
A pesquisa de campo será realizada em uma indústria do segmento de 
cerâmica triaxial de São Leopoldo no Rio Grande do Sul, onde se buscou descrever 
os processos de controle de estoque de matérias primas, que é nosso objeto de 
estudo. 
A coleta de dados será feita através da tabulação em planilha eletrônica 
Excel de notas fiscais de recebimento de matérias primas no período de dezembro 
de 2009 a fevereiro de 2010, bem como dos tickets de pesagem obtidos em cada 
um destes processos de recebimento do material Caulim Prensado Romer. 
A análise dos dados tabulados permitirá evidenciar a eficiência do modelo de 
controle de estoques proposto, pois este fornecerá informações mais precisas aos 
programadores, além de permitir a comparação destas com o histórico de consumo 
do material, facilitando assim a tomada de decisão no processo de ressuprimento do 
mesmo. Yin (1989) aponta que é necessário, para se fazer esta análise, se ter uma 
estratégia geral para a análise. "O objetivo final da análise é o de tratar as 
evidências de forma adequada para se obter conclusões analíticas convincentes e 
eliminar interpretações alternativas". (YIN, 1989, p. 106). 
 
 
1-ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS: UM CONCEITO CONTEMPORÂNEO 
Atualmente fala-se muito em Gestão da Cadeia de Suprimentos e 
atendimento de nível de serviço11 nas organizações, como se estas abordagens 
 
10
 “Massa barbotina é a mistura de argilas, caulins, quartzo e feldspatos devidamente moídos e 
suspensos em água utilizada na produção de peças de cerâmica”. (VARGAS, 2007, p. 02). 
 
 
5 
fossem tópicos extremamente novos na área de administração de materiais, porém 
estes veem sendo desdobrados e aprofundados por estudiosos de outras linhas já 
há algum tempo. 
Assim, "o objetivo da administração de materiais deve ser prover o material 
certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao 
custo mínimo”. (BALLOU, 1993 p. 61). Ou seja, o estudo do tema levanta um 
aspecto importantíssimo que deve ser bem gerenciado nas organizações, pois 
conforme (SIMCHI-LEVI et al., 2003, p.63), “gerenciar estoques em cadeias de 
suprimentos complexas é geralmente uma tarefa muito difícil e pode ter um impacto 
significativo no nível de serviço ao cliente e nos custos globais da organização”. 
Apesar de se utilizar de técnicas amplamente disseminadas, muitas 
organizações ainda ignoram, ou pelo menos não buscam dar a devida importância, 
para a qualificação de seus profissionais de administração de materiais. Conforme 
Ballou (1993), o cliente da administração de materiais é o sistema de operações, ou 
seja, toda a empresa, e para realizar o suprimento eficiente exige-se conhecimento 
básico sobre a geração de requisitos da operação. 
Arnold, afirma que: 
 
Administração de materiais é uma função coordenadora responsável 
pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Seus objetivos 
são: 
 Maximizar a utilização dos recursos da empresa. 
 Fornecer o nível de serviços requerido ao consumidor. 
 (ARNOLD, 1999, p. 26). 
 
Em outras palavras, estratégias voltadas para a administração de materiais 
podem contribuir para o aumento dos lucros, uma vez que é possível se aumentar à 
taxa de retorno sobre investimento (DIAS, 1996). 
 
 
 1.2 ESTOQUES: REGULADORES DO NÍVEL DE ATENDIMENTO 
Com a difusão do Sistema Toyota de Produção (STP) muitas organizações, 
erroneamente, tentaram eliminar e/ou reduzir seus estoques sem uma análise 
apurada de como fazê-lo, e das consequências desta ação, e tiveram que voltar 
atrás. 
 
11
 “Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o 
desempenho oferecido pelo fornecedor aos seus clientes no atendimento dos pedidos”. (BALLOU, 
1993 p. 73). 
 
 
6 
“Os estoques agem como amortecedores entre suprimento e demanda, ou no 
caso da indústria, entre suprimento e produção”. (BALLOU, 1993 p. 66). 
Contudo Dias (1996), alerta para outro aspecto relevante que deve ser 
entendido antes de definir a política de estoques. Quem o será responsável pela 
gestão dos estoques? 
Quando a gestão é da área de produção existe uma forte tendência para o 
aumento do mesmo, e consequentemente, uma redução do retorno sobre o 
investimento. Em contra partida, quando os estoques são gerenciados pela área 
financeira a ruptura do nível de serviço requerido também tende a ser alta, o que 
pode acarretar perda de vendas ou outros custos elevados como horas extras na 
produção, transportes especiais e outros (BALLOU, 2006). 
Ou seja, o ideal é que a gestão da área de materiais seja feita de forma 
imparcial de modo a balancear os custos de manutenção dos estoques, de aquisição 
e de faltas de materiais. (BALLOU, 1993). 
É possível elencar seis boas razões para que as empresas ainda mantenham 
estoques, conforme Ballou (1993), que são: 
 Melhorar o nível de serviço, uma vez que aumenta a disponibilidade 
dos materiais; 
 Incentivar economia na produção, tendo em vista que produzir em 
grandes lotes tende a se obter custos unitários mais baixos; 
 Permitir economias de escala nas compras e no transporte. Quando 
efetuamos compras em pequenos lotes, o poder de barganha na 
aquisição e na negociação do transporte é bastante comprometido; 
 Proteção contra o aumento de preços. Principalmente nos casos de 
produtos com preços regulados por moedas estrangeiras e/ou 
commodities12; 
 Proteger a empresa contra incertezas na demanda e no ressuprimento. 
Insumos utilizados na produção de mercadorias com alta variação na 
demanda e/ou com fornecedores nem sempre confiáveis; 
 Servir como segurança contra contingências.Greves, inundações e 
incêndios são algumas das contingências que podem atingir uma 
empresa. 
 
12
 Mercadoria em estado bruto ou produto básico de importância comercial, como café, cereais, 
algodão etc., cujo preço é controlado por bolsas internacionais. (DICIONÁRIOWEB, 2010). 
 
 
7 
Além das razões levantadas anteriormente para manter estoques, ainda 
podemos ressaltar que a maioria das organizações, apesar de já vivermos em um 
mercado globalizado, não está preparada para trabalhar de forma conjunta, ou seja, 
com o pleno gerenciamento da cadeia de suprimentos. Se o SCM for implementado, 
é possível se reduzir significativamente os estoques, ou até eliminá-los trabalhando-
se dentro do sistema Just in time (JIT) 13. 
Os críticos consideram os estoques desperdícios, conforme Ballou (2006), 
pois absorvem capital que poderia ser destinado a usos melhores, como para 
melhorar a produtividade ou a competitividade. Também, não contribuem com 
valores diretamente nos produtos da empresa, embora estoquem o valor. Outros 
aspectos relevantes são que os estoques podem mascarar problemas de qualidade, 
bem como isolar completamente um estágio do canal logístico não permitindo com 
isto que as decisões sejam integradas. 
 
 
 1.3 POLÍTICAS DE ESTOQUE E NÍVEIS DE SERVIÇOS: COMO DEFINI-
LOS 
A gerência de materiais deve determinar ao departamento de controle de 
estoque, através do desdobramento do planejamento estratégico da empresa, os 
objetivos e metas a serem atingidos. Deve estabelecer padrões que sirvam de 
orientação aos programadores, e também de critérios para medir o desempenho do 
departamento. 
Conforme Dias (1996), políticas de estoque são diretrizes que orientam as 
ações no processo de ressuprimento, que de maneira geral buscam atender aos 
seguintes aspectos: 
 Meta da empresa quanto ao tempo de entrega de produtos ao cliente. 
 Definição do número de almoxarifados e lista de materiais que deve ser 
estocada. 
 Qual deverá ser o nível de flutuação dos estoques para atender as 
variações no consumo. 
 Até que ponto poderá ocorrer à especulação dos estoques. 
 Definição da rotatividade dos estoques. 
 
13
 Consiste em se realizar o abastecimento do material certo, no local certo no momento correto e ao 
menor custo possível. (CHING, 1999). 
 
 
8 
Além dos aspectos levantados por Dias, Simchi-Levi et al. (2003), destaca 
outros elementos a serem observados, dentre eles: 
 O lead time de ressuprimento, que pode ou não ser conhecido no 
momento em que colocamos o pedido de reposição de estoques. 
 O tamanho do horizonte de planejamento. 
 Os custos, incluindo os custos de pedido e os custos de manter os 
estoques. 
Estabelecida à política de estoques que será utilizada é importante também 
que seja definido o nível de serviço que segundo Heskett (apud BALLOU, 1993), é a 
porcentagem de itens em falta no estoque, a qualquer instante. 
Sendo assim, o nível se serviço requerido deve assegurar que os pedidos 
para consumo sejam atendidos durante o lead time14 de ressuprimento. 
Para o Instituto IMAM (1997, p. 218), “... considera-se que uma falha no nível 
de serviço ocorre quando a demanda15 excede o nível de estoque do ponto de 
reposição16 durante o lead time assim tal estoque cairia para zero ou ocorreria uma 
necessidade em satisfazer pedidos pendentes”. 
Como não é sensato adotar as mesmas políticas bem como os mesmos 
níveis de serviço para todos os materiais, o Imam recomenda que: 
 
O planejamento do estoque deve ser adequado aos níveis de serviço de 
todos os consumidores. Entretanto, nem todos os produtos, ou nem todos 
os consumidores servidos podem esperar o mesmo nível de serviço. O nível 
de serviço exigido, e como ele é medido, precisa ser explícito para cada 
produto/grupo de consumidores servido. (INSTITUTO IMAM, 1997, p.87) 
 
 
Para se obter resultados significativos no controle de estoques, será necessário 
agrupar os materiais com características semelhantes e, definir políticas de estoque 
adequadas a cada um destes grupos. 
 
 
 
 
 
14
 É o intervalo de tempo entre decidir que um pedido deve ser colocado, até o momento em que este 
esteja fisicamente disponível. INSTITUTO IMAM (1997). 
15
 “S.F. Litígio; ação judicial; requerimento; pedido.” BUENO (2000 p.221). 
16
 Também conhecido como método do estoque mínimo, objetiva otimizar os investimentos em 
estoque. Sua finalidade é dar início ao processo de ressuprimento em tempo suficiente para que não 
ocorra a falta do material. (CHING, 1999). 
 
 
9 
 1.4 ESTOQUE EMPURRADO (TIPO PUSH) VERSUS ESTOQUE PUXADO 
(TIPO PULL) 
As estratégias de gestão de estoques podem ser agrupadas em dois 
grandes grupos conforme forem suas demandas: puxada ou empurrada. 
Dentre os conceitos disseminados no meio acadêmico, Gasnier define que: 
 
“Demanda empurrada, também conhecida por demanda anônima, 
caracteriza-se por um reabastecimento disparado sem que haja um pedido 
efetivo do cliente”. 
“Demanda puxada, ou demanda designada responde por um pedido posto 
por um cliente ou usuário” (GASNIER, 2005, p. 170). 
 
Nos sistemas empurrados as decisões de estoque são baseadas em 
previsões de longo prazo, e para Simchi-Levi et al. (2005), pode levar a: 
 Incapacidade de atender as mudanças nos padrões da demanda. 
 Obsolescência dos estoques na cadeia à medida que a demanda para 
determinados produtos desaparece. 
Ainda segundo o mesmo autor, como nos sistemas puxados o gatilho de 
reposição é acionado pela demanda, isso contribui para a: 
 Diminuição dos lead times de reabastecimento. 
 Diminuição da variabilidade do sistema. 
 E como a variabilidade diminui, também é possível se diminuir os 
estoques. 
Sendo assim, em uma cadeia baseada em sistemas puxados, geralmente 
verificamos uma redução significativa nos níveis de estoque, uma maior habilidade 
de gerenciar recursos e uma redução dos custos globais do sistema, quando 
comparado com um sistema empurrado equivalente. SIMCHI-LEVI et al. (2005). 
Tendo em vista que o objetivo do controle de estoque é otimizar os 
investimentos em estoques, aumentando o uso eficiente dos recursos internos da 
empresa, minimizando as necessidades de capital investido, cabe a empresa, 
baseada em seu planejamento estratégico, demandas e particularidades, determinar 
qual será o seu sistema de gestão dos estoques: puxado ou empurrado. 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 2 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES 
Para que seja possível efetuar o controle de estoques, é imprescindível que 
se atente para alguns princípios básicos. Estes fornecem as informações 
necessárias para os processos de ressuprimento. 
Para organizar um setor de controle de estoques, Dias (1996), afirma que 
inicialmente devemos descrever suas funções principais que são: 
 Determinar “o que” deve permanecer em estoque. Número de itens; 
 Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. 
Periodicidade; 
 Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período 
predeterminado; 
 Acionar o departamento de compras para executar a aquisição. 
 Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com 
as necessidades; 
 Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer 
informações sobre a posição do estoque; 
 Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado 
dos materiais estocados; 
 Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 
Segundo Ballou (1993), não importase o estoque é de matérias primas, 
work-in process ou produto acabado, todos os aspectos levantados acima são 
fundamentais para que se execute um bom planejamento do controle de estoques. 
 
 
 2.1 MÉTODO JUST IN TIME (JIT), DISPONIBILIDADE NO MOMENTO 
CERTO 
O JIT é uma ferramenta desenvolvida no Japão do pós-guerra e é derivada 
do sistema Kanban17. 
 
“É uma técnica de gestão de estoques que visa atender a demanda 
instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Possibilita a 
produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da 
quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, 
utilizando o mínimo de recursos”. (CHING, 1999, p. 38). 
 
 
17
 “Kanban significa cartão e é, basicamente, um sistema de puxar estoques, especificamente o 
método de duas gavetas ou ponto de reposição”. (BALLOU, 1993, p.248). 
 
 
11 
Dentro da filosofia JIT a premissa básica é a eliminação de perdas, que para 
Ching (1999), nada mais é do que qualquer coisa que não seja a quantidade mínima 
de recursos que é absolutamente essencial para agregar valor ao produto. 
Ainda segundo Ching (1999), o JIT é um sistema de controle puxado que 
requer alguns princípios para a sua adoção: 
 Qualidade: deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de 
qualidade reduzirão o fluxo de materiais; 
 Velocidade: essencial em caso de se pretender atender à demanda 
diretamente conectados com a produção, em vez de por meio de 
estoques; 
 Confiabilidade: pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção; 
 Flexibilidade: importante para que se consiga produzir em lotes 
pequenos, atingir fluxo rápido e lead time curtos; 
 Compromisso: é essencial o comprometimento entre fornecedor e 
comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e no 
local determinado, sem que haja qualquer tipo de problema em seu 
processo de recebimento. 
 
 
 2.2 MÉTODO DO ESTOQUE PARA DEMANDA 
É considerado um dos sistemas de empurrar estoques mais simples e 
comuns da administração de materiais. 
Consiste em deixar os estoques proporcionais a sua demanda. A partir do 
conhecimento do tempo de ressuprimento para um dado item, como uma semana, 
por exemplo, calcula-se a previsão de demanda para este item para atender a 
quatro semanas. Adiciona-se mais uma semana a título de estoque de segurança18, 
e o pedido de ressuprimento é calculado sempre pela diferença entre o nível 
projetado da demanda e a quantidade de estoque atualmente disponível BALLOU 
(1993). 
Como é possível verificar, os estoques estarão em proporção ao nível da 
demanda. Isso pode não ser conveniente com demandas sazonais. Além disso, a 
forma com que o tempo de ressuprimento e a incerteza de previsão foram estimados 
não é precisa. 
 
18
 Estoque criado “... para proteger o atendimento das incertezas da demanda.” (GASNIER, 2005, 
p.205) 
 
 
12 
2.3 MÉTODO DO PONTO DE REPOSIÇÃO OU PONTO DE PEDIDO 
Também conhecido como método do estoque mínimo, tem como objetivo 
otimizar os investimentos em estoque. Cuida de balancear a relação entre: estoque 
elevado versus estoque baixo (CHING, 1999). 
Utilizando esse sistema, segundo (Arnold, 1999, p.319), “um pedido deve ser 
emitido quando ainda há estoque disponível suficiente para satisfazer à demanda do 
momento em que o pedido é emitido até que o novo chegue (período que se chama 
lead time). A quantidade pedida (Q) é geralmente calculada previamente, com base 
nos conceitos de QEP19”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 01: quantidade disponível versus tempo, item de demanda independente. 
Fonte: (ARNOLD, 1999, p. 329). 
 
O ponto de pedido é calculado por (Arnold,1999, p.319), segundo a fórmula 
abaixo: 
PP = X * LT + ES 
Em que: 
PP = ponto de pedido (order point) 
X = demanda média do período analisado 
LT = lead time ou tempo de reposição, tempo transcorrido desde a emissão 
do pedido de reposição até o recebimento do produto 
ES = estoque de segurança 
 
19
 Quantidade econômica de pedido. (ARNOLD, 1999). 
 
T2 T1 
 
 
13 
O mesmo autor ainda coloca que o ES = DP20 x FS, onde “o nível de 
atendimento relaciona-se diretamente com o número de desvios-padrão (DP) 
oferecidos como estoque de segurança, denomina-se, geralmente, fator de 
segurança (FS) 21”. 
Conclui-se então, 
 
[...] que o ponto de pedido é uma quantidade e que quando o estoque virtual 
alcançá-lo deverá ser reposto o material, sendo que a quantidade do saldo 
em estoque suporta o consumo durante o tempo de reposição. (DIAS, 1996, 
p.60) 
 
O ponto de pedido com estoque de segurança é mais assertivo, pois 
considera a sazonalidade no consumo do produto em análise, bem como o nível de 
atendimento esperado para o mesmo. 
Abaixo seguem tabela com os níveis de atendimento mais usuais: 
 
Fator de 
segurança (FS) 
Nível de 
atendimento 
4,00 99,99% 
3,00 99,86% 
2,33 99,00% 
2,05 98,00% 
1,88 97,00% 
1,75 96,00% 
1,65 95,00% 
1,56 94,00% 
1,28 90,00% 
1,04 85,00% 
0,84 80,00% 
0,67 75,00% 
0,00 50,00% 
Tabela 01: nível de atendimento desejado e seu fator de segurança correspondente 
Fonte: (ARNOLD, 1999, p. 334). 
 
O método do ponto de pedido também é conhecido como “quantidade fixa e 
período variável.” Embora seja de simples compreensão e funcione bem para itens 
individuais, ele apresenta desvantagem quando mais de um produto é comprado do 
mesmo fornecedor e onde os pedidos de vários itens podem ocorrer em instantes 
 
20 Em Probabilidade e Estatística, o desvio padrão é a medida mais comum da dispersão estatística 
(representado pelo símbolo sigma, σ). Ele mostra o quanto de variação ou "dispersão" existe em 
relação à média (ou valor esperado). 
21
 O fator de segurança é arbitrário, ele é proporcional ao grau de atendimento desejado para o item. 
(DIAS, 1996). 
 
 
14 
diferentes. Isto pode implicar em perda de vantagens associada aos descontos para 
grandes volumes de compra ou de transporte. (CHING, 1999). Para minimizar este 
impacto, o analista de suprimentos ao identificar um produto com estas 
características e em ponto de pedido, pode selecionar todos os produtos fornecidos 
por este mesmo fornecedor e analisá-los em conjunto visando um único 
ressuprimento. 
 
 
2.4 MÉTODO DA REVISÃO PERIÓDICA 
Também conhecido como método da “quantidade variável e período fixo”, 
consiste em revisar estoque em intervalos de tempo previamente definidos, sendo 
que o pedido de reposição será a diferença entre o estoque disponível e o estoque 
máximo, também definido previamente. (BALLOU, 1993). 
 
Em sua obra, (Ballou, 1993, p. 222), define que: 
T = (LR / D x 52) x 52 semanas/ano, onde: 
T = período ótimo de revisão 
LR = lote de reposição, a quantidade ideal para reposição otimizando os 
custos de quantidade e frete. 
D = demanda média 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 02: Sistema de revisão periódica, unidades em estoque versus tempo 
Fonte: Arnold (1999, p. 336) 
 
Para o cálculo do estoque máximo a ser utilizado aplica-se a fórmula abaixo: 
Em = (D x T) + (Dm x Ld) 
 
 
 
15 
Em = estoque máximo 
Dm = demanda máxima 
Ld = lead time de ressuprimento 
Ao contrário do que acontece com o método do ponto de pedido neste 
método é possível otimizar os custos de aquisição comprando em escala, bem como 
os custos de transporte, uma vez que podem ser feitos pedidos de vários itens ao 
um mesmofornecedor. (CHING, 1999). 
 
 
 2.5 MÉTODO DE CONTROLE DE ESTOQUE MÍNIMO E MÁXIMO 
O sistema mínimo-máximo do controle de estoque é provavelmente o mais 
comum de todos os métodos de controle de estoque puxado. 
 
É executado freqüentemente usando procedimentos de controle manuais e 
registros mantidos por um cartão de razão (sistema Kardex), más ele 
também é encontrado em procedimentos de controle de estoque 
computadorizados. (BALLOU, 2006, p. 272). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 03: Sistema mínimo-máximo de controle de estoques 
Fonte: (DIAS, 1996, p.117) 
 
Conforme Dias (1996, p. 117), “a principal vantagem deste método é uma 
razoável automatização do processo de reposição, que estimula o uso do lote 
econômico, em situações em que ele pode ser usado naturalmente, e abrange os 
itens classes A, B e C”. 
O método mínimo-máximo do controle de estoque é uma variante do modelo 
de ponto de pedido. Entretanto há duas diferenças. Quando o pedido é colocado, a 
 
 
 
16 
quantidade é determinada pela diferença entre a quantidade máxima e a quantidade 
em mãos, quando o nível de estoque alcança o ponto de pedido. (BALLOU, 2006). 
 
 
2.6 MÉTODO ABC DE CONTROLE DE ESTOQUE 
As diversas técnicas de controle de estoques discutidas anteriormente 
podem ser aplicadas a qualquer item do estoque. Entretanto, Ballou (1993) afirma 
que, tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser 
diminuídos, se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a 
mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma 
disponibilidade para satisfazer os clientes. 
O método da curva ABC, segundo Dias (1996, p.76), se obtém “através da 
ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.” 
Vários fatores podem ser utilizados para definir a importância relativa. 
“Os fatores que afetam a importância de um item incluem a utilização anual 
em valores monetários, o custo da unidade e a escassez de material.” (ARNOLD, 
1999, p.284). 
Ainda segundo o mesmo autor, o procedimento de classificação por 
utilização anual em valores monetários é o seguinte: 
 Determinar a utilização anual de cada item. 
 Multiplicar a utilização anual de cada item pelo seu respectivo custo, 
para obter sua utilização anual total em valores monetários. 
 Fazer uma lista dos itens de acordo com sua utilização anual em 
valores monetários. 
 Calcular a utilização anual em valores monetários acumulados e a 
porcentagem acumulada dos itens. 
 Examinar a distribuição da utilização anual e classificar os itens nos 
grupos A, B e C, com base na porcentagem de utilização anual. 
Considerando como: 
 Grupo A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com 
uma atenção especial pela administração. 
 Grupo B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e 
C. 
 
 
17 
 Grupo C: grupo de itens menos importantes que justificam pouca 
atenção por parte da administração. 
O princípio ABC, para Arnold (1999, p. 284), “baseia-se na observação de 
que um pequeno número de itens freqüentemente domina os resultados atingidos 
em qualquer situação.” Aplicada à administração de estoques, observa-se 
geralmente que a relação entre a porcentagem de itens e a porcentagem da 
utilização anual em valores monetários segue um padrão em que: 
 Cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da 
utilização em valores monetários (grupo A). 
 Cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15% da 
utilização em valores monetários (grupo B). 
 Cerca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 05% da 
utilização em valores monetários (grupo C). 
As porcentagens são aproximadas e não devem ser tomadas como 
absolutas. 
 
 
3 OS CUSTOS DE ESTOQUE 
A globalização dos mercados faz com que as organizações busquem 
resultados cada vez melhores, sob pena de serem eliminadas do mesmo caso isto 
não aconteça. 
O controle dos custos associados aos estoques é tema importante neste 
novo contexto. 
Há três categorias diferentes de custos na administração de estoques. 
BALLOU (1993). São eles: 
 Custos de manutenção de estoque: estão associados a todos os custos 
necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um 
período de tempo. Na realidade é uma expressão utilizada para 
representar uma série de custos diferentes, que podem representar 
material imobilizado dentro ou fora da empresa. 
 Custos de compra: são os custos associados ao processo de aquisição 
das quantidades requeridas para a reposição do estoque. São eles: 
custo de processar o pedido, custo de enviar o pedido, custo de 
 
 
18 
preparação da produção, custo de manuseio nas docas e o preço da 
mercadoria. 
 Custos de falta de material: são aqueles que ocorrem caso haja 
demanda por itens em falta no estoque. Este pode ser subdividido em: 
custos de vendas perdidas ocorrem quando o cliente cancela o pedido 
caso o produto desejado esteja em falta; custos de atrasos são os 
gastos diretos da empresa com o objetivo de recuperar um atraso na 
entrega de um cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 04: Custos de estocagem 
Fonte: Nelleman (apud Ballou 1993, p. 213) 
 
Considerando o gráfico acima, podemos concluir que controlar estoque é 
uma questão de buscar balancear os custos de manutenção, aquisição e de falta de 
estoques de modo a identificar o ponto “E” do gráfico que representa o custo total de 
estoque mais baixo. (BALLOU, 1993). 
 
 
4 ACURACIDADE DAS INFORMAÇÕES: IMPRESCINDÍVEL PARA O 
CONTROLE DE ESTOQUES 
Nenhum dos métodos de controle de estoques estudados tem condições de 
buscar resultados eficientes, se as informações fornecidas aos mesmos não forem 
precisas e fidedignas. 
Segundo Gasnier (2002, p. 105), “acuracidade é um adjetivo, sinônimo de 
qualidade e confiabilidade de informação. E acurácia, que é um substantivo feminino 
que indica exatidão [...]”. 
 
 
 
19 
A falta de acuracidade pode desencadear uma série de outros eventos que 
podem ser danosos aos custos e a operação de qualquer empresa (GASNIER, 
2002). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 01: efeito avalanche ativado pela falta de acuracidade 
Fonte: (GASNIER, 2002, p.105) 
 
A acuracidade dos saldos dos estoques pode ser determinada através de 
inventários, cujos resultados, conforme Gasnier (2002, p. 106) são aplicados na 
fórmula abaixo: 
AC = (QI / QC) x 100 onde: 
AC = % acurácia 
QI = quantidade de unidades encontradas no inventário 
QC = quantidade de unidades no registro contábil 
Analisando o impacto que a falta de acuracidade pode gerar no planejamento 
de materiais por MRP (material requeriment planing), Brown et al. (2001) simulam e 
demonstraram que as inconsistências nas decisões tomadas no planejamento de 
materiais impactam diretamente na produção, e consequentemente na performance 
de entrega dos produtos, além do aumento dos custos de estoque. 
Uma empresa de porte, decididamente organizada tem uma estrutura de 
administração de materiais com políticas e procedimentos claramente definidos. 
Assim sendo, é a precisão nos registros de estoque; então, toda a movimentação 
dos estoques deve ser registrada pelos documentos adequados. Considerando que 
o almoxarifado tem como uma das funções principais o controle efetivo de todo o 
Falta de acuracidade das informações 
Erros no custeio Saldos errados 
Decisões ineficazes Aquisições erradas 
Desbalanceamento dos estoques 
Nível de serviço comprometido 
Vendas perdidas Atrasos na produção 
 
 
20 
estoque, sua operaçãodeve vir de encontro aos objetivos de custos e de serviços 
pretendidos pela alta administração da empresa DIAS (1996). 
Para se implementar a gestão colaborativa de redes normalmente se utiliza 
da tecnologia da informação. O VMI (vendor management inventory) é uma 
ferramenta muito utilizada nas redes colaborativas, outra é o CPFR (Collaborative 
Planning, Forecasting, and Replenishment), estas ferramentas permitem atualização 
online do consumo, facilitando a gestão e reposição dos estoques. Raman (2001) 
afirma que a falta de acuracidade de estoque afeta diretamente a eficácia do sistema 
de reposição contínua, e por consequência a adoção da gestão colaborativa. 
Martins (apud Fernandes, 2004, p. 42), que afirma que o inventario físico 
consiste nas contagens físicas dos itens de estoque, nas quais, caso haja diferenças 
devem ser feitos os ajustes conforme a recomendação contábil e tributária, também 
divide os modos de inventário em período feito uma ou duas vezes por ano em um 
sistema de força tarefa com a contagem de todos os itens, e o rotativo que é 
realizado permanentemente de forma amostral, onde todos os itens são contados 
pelo menos uma vez dentro do período fiscal (um ano). 
Segundo Corrêa (2001), acurácia de estoque é o nível de tolerância entre os 
estoques físicos e os estoques que constam no sistema de controle. É uma medida 
de avaliação do posicionamento dos estoques. A medida de tolerância para a 
acurácia de controle de estoques pode ser de no máximo +- 5%. Como não é 
possível atingir a perfeição, devemos admitir a tolerância com pequenos erros ou 
diferenças, desde que essas falhas não comprometam a credibilidade dos dados. 
Ainda para Corrêa (2001), a tolerância de erros entre os estoques físicos e o 
controle pode variar de acordo com a freqüência do levantamento, do valor 
monetário e o tempo de reposição dos estoques. É necessário que exista uma 
coerência entre os valores físicos de posição dos estoques e os correspondentes 
registros destes valores no sistema. A necessidade de se medir a acurácia, é que 
muitas vezes as empresas preferem trabalhar com dados e informações não 
corretas e isso faz com que normalmente os sistemas de informação para controle 
de estoques sofrem fracasso. Os dados incorretos fazem com que os pedidos de 
compra de materiais, não estejam coerentes com a realidade. 
Para Ballou (2001), é necessário que a empresa faça auditorias periódicas 
no sistema de controle de estoque, isso porque, muitos problemas ocorrem, e é 
necessário que sejam feitos alguns ajustes nos registros de estoques. Esses 
problemas ocorrem devido ao esgotamento da demanda, ao reabastecimento, às 
 
 
21 
devoluções e à obsolescência dos produtos, entre outros problemas que podem 
divergir os registros de estoques no sistema, dos estoques reais ainda estão: 
produtos danificados; erros de relatórios, erros de lançamentos. Além de conseguir 
um estoque mais confiável, pode-se evitar, com a contagem periódica, os roubos 
dentro da empresa, também podendo identificar os motivos dos erros e dos 
problemas mais rapidamente. 
A falta de precisão dos registros de estoque resulta, na maioria das vezes, 
de um sistema de registros ineficiente e da baixa qualificação da mão-de-obra 
(ARNOLD, 1999). O autor aponta alguns fatores que causam os erros nos registros 
de estoque, sendo eles: 
 Falta de segurança no armazém; 
 Falta de regularidade na realização dos inventários: não ter um 
programa de contagem contínua dos itens de estoque (inventário 
cíclico, por exemplo); 
 Falta de treinamento; 
 Retirada de material sem autorização; 
 Sistema de registros de estoque com inconsistência: muitos erros nos 
registros de estoque ocorrem no momento do lançamento no sistema 
informatizado, no qual o operador, muitas vezes mal treinado, realiza a 
operação incorretamente. 
 
 
5 ESTUDO DE CASO: ZERA BOX 
Antes de desenvolver uma hipótese sobre o caso é importante que seja 
traçado o perfil da empresa. 
A unidade de produção de cerâmica triaxial de São Leopoldo é a única 
empresa do seu gênero na região sul do Brasil, com 71.000 m² sendo 32.000 m² 
construídos e aproximadamente 500 funcionários. Fundada em 1978 por um grupo 
empresarial francês, foi adquirida pela Cerâmica S.A no ano de 1981 e permanece, 
até hoje, aproveitando o baixo custo, a alta produtividade e a qualidade dos recursos 
humanos da região, bem como por oferecer posição estratégica para os negócios 
realizados no MERCOSUL22. Contudo por ser a única empresa de produção de 
cerâmica triaxial na região sul do Brasil, esta precisa trazer de outros estados quase 
 
22 Mercado Comum do Sul. 
 
 
22 
todas as matérias primas utilizadas, o que por sua vez, aumenta o custo dos 
estoques, diminui o retorno sobre investimento e se corre sérios riscos de ruptura de 
estoques. 
Frente a esta situação, será apresentada uma proposta de controle de 
estoque que poderá contribuir para a melhoria nos níveis de acurácia, permitindo 
assim a redução dos estoques, e por sua vez, dos custos inerentes aos mesmos. 
A proposta consiste em fragmentar o controle de estoque de uma mesma 
matéria prima em lotes de armazenamento, de modo a promover ajustes no estoque 
sempre que um destes lotes fragmentados seja completamente consumido. 
Utilizando este método, a acurácia do estoque é sistematicamente revisada 
não permitindo que os erros sejam cumulativos, o que compromete completamente 
os aspectos mencionados acima, podendo inclusive ocorrer falta de material com 
parada de produção. 
 
 
 5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS MATÉRIAS PRIMAS 
As matérias primas utilizadas na produção de massa barbotina podem ser 
classificadas em três grandes grupos: 
Argilas plásticas: Substâncias de origem mineral formadas principalmente de 
sílica, alumina e água, fáceis de modelar, com grande facilidade para absorver água 
devido a sua estrutura físico-química. 
Caulins: Argila refratária, normalmente branca amarelada e friável, que entra 
na formulação de massas cerâmicas. Sua principal função é conferir resistência 
mecânica e ao calor em peças cerâmicas. 
Feldspatos: Rochas normalmente de origem eruptivas, compostos 
principalmente de silicato de alumínio e um ou mais metais alcalinos ou alcalinos 
terrosos. Sua principal função na composição da massa barbotina é conferir brilho e 
impermeabilizar as peças cerâmicas. 
Como todos os três grupos de materiais são minérios prospectados 
diretamente do solo, estão sujeitos a grandes variações tanto na sua composição 
química, bem como físico-química. Estas variações também compreendem a 
capacidade com que estes absorvem e perdem umidade. 
Sendo assim, é necessário se identificar locais onde a formação geológica 
do solo apresente as propriedades químicas e físico-químicas desejadas para se 
efetuar a prospecção dos mesmos. 
 
 
23 
Como o solo do estado do Rio Grande do Sul não apresenta as 
propriedades necessárias para oferecer tais matérias primas, se faz necessário que 
a maioria destas venha de outros estados. 
Efetuar a prospecção destas matérias primas em dias chuvosos é 
impossível. Os caminhões correm o risco de ficarem atolados nas áreas de 
mineração. Bem como é impossível manter a estabilidade da formulação da massa 
de barbotina, se ao serem pesadas as matérias primas, não forem descontados os 
percentuais de umidade. Ou seja, a formulação de massa determinada pelo 
laboratório técnico da empresa, considera sempre o peso seco para cada matéria 
prima. 
Outro aspecto relevante no processo de estocagem das matérias primas é o 
fato de que as mesmas podem absorver ou perderumidade também durante o 
período em que estiverem armazenadas. 
 
 
 
 
 
Imagem 01: Estoques de Matérias Primas nos Boxes. 
Fonte: Cerâmica S/A, 2010. 
 
Mesmo as áreas de armazenagem sendo cobertas, conforme ocorre o 
regime de chuvas, estes vão interferir diretamente no peso das mesmas. 
Cada matéria prima utiliza entre 02 e 06 boxes para armazenagem, sendo 
um já analisado pelo laboratório e liberado para o consumo, e os demais 
aguardando a liberação. 
Por sua vez, cada boxe comporta entre duas a seis cargas de matérias 
primas, variando suas dimensões conforme o percentual de utilização desta na 
composição da massa de barbotina. 
 
 
 5.2 PROCESSO ANTES DA IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA 
PROPOSTA 
Tendo em vista a baixa acuracidade dos estoques, cerca de 70% antes da 
implementação do projeto, antes de cada análise para a definição de qual matéria 
 
 
 
24 
prima e em que quantidade deveria ser comprada, era necessário que fosse 
realizada uma avaliação visual dos mesmos visando apurar se a quantidade 
informada de cada material no sistema de gestão de estoques estava coerente com 
o verificado fisicamente. 
Com a informação de “quantidade estimada” de matéria prima em estoque, 
realizava-se uma reunião onde participavam o Gerente da Unidade, Gerente de 
Produção e o Gerente de Suprimentos. 
Para definir qual matéria prima, e em que quantidade seria comprada, era 
necessário considerar os seguintes aspectos: 
 Ter conhecimento da capacidade instalada da empresa. 
 Buscar junto à área comercial a carteira de vendas e previsão de 
demanda. 
 Contrapor a avaliação visual do estoque com os valores informados no 
sistema de gestão de estoques. 
 Levantar informações sobre como está à capacidade de abastecimento 
de cada fornecedor. 
 Conhecer a previsão do tempo para as regiões onde serão solicitados 
os materiais. 
Após a análise dos aspectos levantados acima, o grupo de gerentes definia 
a política de estoques para os próximos dois meses para as argilas e três meses 
para os caulins. 
Tendo em vista a falta de confiabilidade nos registros contábeis de estoque, 
utiliza-se para a análise do mesmo, uma metodologia que não é científica, e sendo 
assim, não comprobatória. 
Vários elementos contribuem para que as diferenças de estoque se 
agravem, dentre eles destacam-se: 
 As características físico-químicas de cada matéria prima. 
 Perdas e absorção de umidade durante o transporte do produto. 
 Como o transporte da carga é remunerado pelo peso, em algumas 
situações identificou-se um excesso de umidade característico de uma 
aplicação de água sobre o material de forma premeditada. 
 Perdas após a pesagem durante o processo de descarregamento, pois 
alguns resíduos de matérias primas são impossíveis de serem 
removidos com a pá carregadeira. 
 
 
25 
 
 
 
 
 
 
Imagem 02: Descarregamento de Matérias Primas nos Boxes. 
Fonte: Cerâmica S/A, 2010. 
 
 Perdas definidas pelo regime de chuvas e/ou longos períodos secos 
durante o período de estocagem. 
 Durante o manuseio dos materiais, ocorrem perdas de pequenas 
quantidades de matérias primas dentro dos boxes de armazenamento, 
e no processo de pesagem para a preparação da massa de barbotina. 
 Uma vez que o estoque de cada matéria prima é de no mínimo dois 
boxes, existe também a possibilidade de erro operacional durante o 
manuseio desta quando é realizada a coleta para pesagem e 
preparação da massa de barbotina. O operador pode coletar o material 
no boxe incorreto. 
Definidas as matérias primas e quantidades a serem adquiridas, a 
informação era repassada aos fornecedores e transportador responsável pela coleta 
das mesmas. 
Como não era possível definir a janela de entrega para cada matéria prima, 
uma vez que também não era possível saber quando os boxes estariam disponíveis, 
eventualmente algumas matérias primas chegavam à ruptura de estoque23. Quando 
a quantidade de carretas recebidas por dia era muito grande, estas precisavam ficar 
de um a três dias em frente da empresa aguardando a liberação de um box para 
descarregamento. 
O processo de descarregamento é precedido por uma pesagem inicial da 
carga em balança rodoviária, sendo repetida após o descarregamento para 
averiguar a tara do caminhão. 
 
 
 
 
23 Ausência de material prima em estoque. 
 
 
 
 
26 
 5.3 A NOVA METODOLOGIA DE CONTROLE DE ESTOQUE 
Como todas as matérias primas são armazenadas em mais de um box, 
visando facilitar o manuseio e armazenamento, e também permitir a caracterização 
das mesmas pelo laboratório, os problemas com a falta de acurácia passam a ser 
cumulativos. Ou seja, no estoque contábil o erro de estoque de um box em consumo 
passa para o próximo uma vez que é impossível se inventariar o mesmo. 
A nova metodologia de controle de estoque proposta consiste em fragmentar 
este controle realizando um controle individual para cada box. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 02: Planilha Excel – Zera Box. 
Fonte: Cerâmica S/A, 2010. 
 
As informações relativas aos carregamentos recebidos passaram a ser 
manipuladas em planilha excel como descritas abaixo: 
 Coluna (A6:A14): peso úmido em kilogramas das cargas recebidas. 
 Coluna (B6:B14): número das notas fiscais de cada carga. 
 Coluna (C6:C14): data de recebimento de cada carga. 
 Célula (A18): somatório do peso úmido do box em análise. 
 Célula (A19): peso do box em análise descontada a umidade padrão, 
célula (D3), definida pelo histórico de análises do laboratório. 
 Células (C18 e C19): definem o situação do box e data de liberação. 
 Coluna (A20:A27): consumo diário de matéria prima (em peso seco) 
informado por requisição emitida pelo usuário da mesma. 
 
 
 
27 
 Coluna (A20:A27): data em que ocorreram os consumos. 
 Célula (A36): somatório dos consumos informados pelo usuário. 
 Célula (C36): percentual de diferença entre o peso úmido obtido no 
recebimento da matéria prima, célula (A:18), e o somatório do consumo 
seco, célula (A:36), informado pelo usuário. 
 Célula (A37): diferença entre o peso seco obtido das cargas, célula 
(A:19), e o somatório de peso seco informado pelo usuário, célula 
(A:38). 
 Célula (C37): percentual de diferença entre o peso seco da matéria 
prima calculado na célula (A:19), e o somatório do consumo seco, 
célula (A:36), informado pelo usuário. 
 Células (A38 a C38): informa a condição do box. Box fechado ou 
sendo consumido. 
Paralelo ao lançamento de informações em excel descrito anteriormente foi 
convencionado que: 
 O usuário das matérias primas deve informar na requisição sempre que 
um box for consumido totalmente colocando a legenda “fim box” ao 
lado do código do material. 
 Sempre que o usuário informar “fim box”, independente da quantidade 
disponível no registro contábil, zerar o estoque contábil para aquele 
box mesmo que ainda reste saldo. 
 Se contabilmente a matéria prima zerar e o usuário ainda continuar 
informando consumo, efetuar os lançamentos apenas na planilha Zera 
Box até que o mesmo informe o “fim box” e comece a informar o 
consumo em um novo box. 
Com a planilha Zera Box e as convenções adotadas, o controle de estoque 
passou a ser realizado individualmente para todos os boxes, permitindo uma melhor 
compreensão do consumo e o planejamento de ações para minimizar as diferenças 
de estoques. 
Mensalmente é realizada uma análise de cada matéria prima em todos os 
boxes. Esta análise tem como objetivo identificar distorções grosseirasentre estoque 
e consumo. 
Como o setor de produção de massa barbotina trabalha sempre com a 
capacidade máxima instalada, as necessidades de consumo de matérias primas 
 
 
28 
passaram a ser programadas levando este aspecto em consideração. Isto só foi 
possível após compreender as variáveis que interferem nos dados de consumo com 
a análise da planilha Zera Box. 
O aumento médio da acurácia de 72 para 96%, conforme pode ser visto no 
gráfico 05, permitiu que houvesse uma redução substancial dos estoques, e 
consequentemente dos custos inerentes aos mesmos. 
No Caulim Romer houve uma redução tanto na quantidade como nos custos 
de estoque de cerca de 60%. O estoque que era projetado para 90 dias de 
consumo, passou a ser projetado para 30 dias de consumo. 
Já as argilas que eram estocadas para atender a 30 dias de consumo 
passaram a compor um estoque de apenas 20 dias, ou seja, geração de economia 
de aproximadamente 33%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 05: Acurácia dos Estoques de Matérias Primas 
Fonte: Cerâmica S/A, 2010. 
 
A planilha Zera Box permite ainda calcular o consumo médio de cada material 
por dia, projetando assim quando o box estará disponível para receber novas 
cargas. Sendo assim, é possível determinar a quantidade exata a ser adquirida de 
cada matéria prima, e também a janela de entrega mais adequada visando eliminar 
a possibilidade de ruptura de estoque, bem como garantir a disponibilidade dos 
boxes na hora do recebimento. 
Para tanto foi elaborada nova planilha em excel para a determinação e 
controle das janelas de entrega24. 
 
24 Intervalo de tempo em que se pretende receber uma determinada matéria-prima. 
 
72
,5
86
,6
96
,2
94
,1 94
,9 95
,8 97
,0 97
,6
95
,8
96
,0 98
,0
95
,8
95
,3 97
,3
95
,9 97
,8
96
,1
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
M
ed
07
M
ed
08
M
ed
09
jan
/0
9 fe
v
m
ar ab
r
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% médio
% acurácia
Meta
 
 
29 
Projetando-se o consumo médio de uma matéria prima para cada box, é 
possível prever com relativa precisão quando o box estará vazio para o recebimento 
de novas cargas. Complementa-se esta informação com a provisão de estoque de 
20 ou 30 dias. 
A quantidade de cargas necessárias para contemplar estes estoques é 
distribuída ao longo do mês de modo que, no último dia do mês, as matérias primas 
tenham 20 ou 30 dias de estoques. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 03: Planilha Excel – Controle de Entregas 
Fonte: Cerâmica S/A, 2010. 
 
No controle de janelas de entrega é possível visualizar a situação do pedido 
como entregue (células em verde), em atraso (células em vermelho) e aguardando 
entrega (células em amarelo). 
Ainda é possível visualizar quantas cargas foram programadas para cada 
janela, como por exemplo: argila floreiro entre 01-05/mar, foram programadas 03 
cargas de 25.000 kg, recebida 01 de 22.570 da Nota Fiscal 1006, saldo de 52.430 kg 
em atraso. 
A inclusão dos dados tanto na planilha Zera Box como no Controle de 
Entregas era realizada diariamente conforme os materiais eram entregues. 
Com uma informação mais precisa e em tempo real, não houve mais 
nenhuma ruptura de estoques garantindo um nível de serviço superior a 95%. 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Este estudo de caso teve como objetivo principal analisar e demonstrar a 
possibilidade de implementação de um controle de estoque capaz de proporcionar 
elevados níveis de acurácia. Para tanto desenvolvemos a planilha de controle de 
estoque Zera Box na empresa Cerâmica S.A, e avaliamos os resultados obtidos com 
a mesma. 
Os modelos e ferramentas de controle de estoques pesquisados neste artigo 
podem apresentar resultados satisfatórios, contudo são ineficazes para os materiais 
apresentados neste estudo de caso. 
Sendo assim, a ferramenta Zera Box permitiu ganhos significativos na 
gestão dos estoques de matérias primas como pode ser visto na tabela 04. 
 
4.1 - Sem Metodologia Eficaz 4.2 - Com Ferramenta Zera Box 
Acuracidade de média 72% Acuracidade média de 96% 
Estoques elevados: 30 ou 90 dias de 
consumo 
Estoques reduzidos: 20 ou 30 dias de 
consumo 
Custos dos estoques elevados Redução dos custos dos estoques de 
aproximadamente 25% 
Impossível de se promover ajustes 
contábeis no estoque por falta de 
precisão de informações 
Os ajustes passam a ser realizados cada vez 
que o usuário informar o “fim box” 
Entregas de cargas aleatórias sem 
programação podendo ocorrer rupturas 
no estoque por falta de matéria prima, ou 
falta de espaço nos boxes para 
descarregamento por excesso de matéria 
prima. 
Entregas de cargas programadas por janelas 
de entrega controladas diariamente, 
impossibilitando a falta ou o excesso de 
matéria prima. 
Estoque empurrado Estoque puxado 
Dificuldade em acompanhar o consumo 
real de cada matéria prima 
Consumo real de cada matéria prima 
conhecido e previsível 
 
Tabela 04: Controle de Estoque Antigo versus Nova Metodologia de Controle de Estoque 
Fonte: Autor, 2010. 
 
Na tabela 4.1 é possível verificar o efeito avalanche desencadeado pela falta 
de acuracidade mencionado por Gasnier (2002). Estes efeitos começam com a falta 
de acuracidade e podem culminar com a perda de equipamentos estratégicos como 
os fornos, pois como os mesmos são intermitentes e precisam de 15 dias para 
serem resfriados. Uma ruptura de estoque total na qual não seja possível se produzir 
 
 
31 
peças para serem queimadas pode levar os mesmos a terem desequilíbrios térmicos 
graves, estes por sua vez podem dar origem a rachaduras e/ou outros problemas 
estruturais no equipamento. 
 Os resultados obtidos demonstram a viabilidade de implementação da 
ferramenta. 
As evidências apresentadas atestam à possibilidade de se obter resultados 
eficazes e ganhos expressivos, desde que se entenda claramente o conceito, e que 
os dados sejam constantemente atualizados e analisados. 
O estoque elevado antes da implementação do projeto não garantia o 
atendimento do nível de serviço, pois segundo o IMAM 1997, o nível de serviço 
exigido, e como ele é medido, precisa ser explícito para cada produto/grupo de 
consumidores servido, o que era difícil de ser definido, pois não se compreendia o 
comportamento do consumo. 
Trabalhando com os níveis de acuracidade mais elevados, o ponto de 
equilíbrio entre os custos de aquisição, manutenção e falta de estoques ficam claros 
e passíveis de serem administrados eficientemente, o que ratifica a análise realizada 
por Ballou (1993). 
Também é importante salientar, que o Caulim Prensado Romer é a única 
matéria prima que ainda é mantida com estoque de 30 dias de consumo. Isto pode 
ser explicado pelo critério ABC de criticidade descrito por Dias (1996), onde o 
mesmo pode ser classificado como “A+”, pois além de ser a matéria prima com 
maior participação na formulação da massa barbotina, no Brasil existe somente um 
fornecedor. 
Outro aspecto relevante nos resultados obtidos foi à mudança no sistema de 
controle do estoque de empurrado para puxado, que segundo SIMCHI-LEVI et al. 
(2005), permite maior agilidade no gerenciamento de recursos com uma redução 
significativa nos custos globais. 
O domínio do tema, bem como o conhecimento profundo de todos os 
processos fabris e operações unitárias, facilitaram o desenvolvimento e 
implementação da ferramenta. O alinhamento entre a teoria e a práticaem torno do 
tema, mencionado por Fleury (2001), possibilita que as pessoas uma vez 
qualificadas agreguem valor econômico e cognitivo à organização, rapidamente. 
O trabalho evidencia também que nem todos os modelos matemáticos 
conhecidos podem ser aplicados ao controle de estoques sem adequações, pois o 
 
 
32 
case apresentado demonstra que para se obter bons resultados é preciso se levar 
em consideração outras variáveis muitas vezes não consideradas nestes modelos. 
Pesquisas futuras sobre o Supply Chain Management no segmento cerâmico, 
certamente permitiram novos ajustes e adequações na ferramenta e, 
consequentemente, melhores resultados. 
 
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